UKURAN

KINERJA

Lutfi Rinlestari
Muhammad Rifki Al Habib
Noviana Nisa’ul Rohmah
Nur HafniRahmawati
Muhammad Naufal
Sistem Ukuran Kinerja

Tujuan : Mengimplementasikan strategi

Critical Success Factors : Ukuran-ukuran yang dilihat sebagai faktor penting

keberhasilan masa kini dan masa depan.

Sistem Ukuran Kinerja : Mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa suatu

organisasi akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil
Proses
Pengendalian
Manajemen
 Keterbatasan Sistem
Pengendalian Keuangan
“Tidak cukup jika hanya mengandalkan ukuran kinerja keuangan
saja, karena dapat menjadi disfungsional di kemudian hari”

Dapat mendorong kegiatan jangka pendek yang tidak sesuai dengan

Alasan kepentingan jangka panjang perusahaan
Manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk
jangka panjang guna memperoleh jangka pendek
Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat
mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dan manajemen senior
Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk
memanipulasi data
 Simpulan

Mengandalkan ukuran keuangan saja tidak cukup untuk memastikan bahwa strategi
akan dilaksanakan dengan sukses.

Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis harus menggunakan berbagai
ukuran, baik non keuangan maupun keuangan.
Dan ukuran keuangan dan nonkeuangan sebenarnya diperlukan di semua tingkatan dalam organisasi.
Karena ukuran keuangan mengindikasi hasil keputusan di masa lalu, sedangkan ukuran non keuangan
sebagai indikator penentu kinerja masa depan.
Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument akan memberikan
wawasan tentang bauran dari ukuran keuangan dan non keuangan yang diperlukan
dalam suatu sistem pengendalian manajemen.

“Satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks, tetapi terlalu
banyak ukuran penting akan membuat sistem menjadi terlalu kompleks.”
 Balance Scorecard

Adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Merupakan alat yang membantu focus perusahaan,
memperbaiki komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik atas strategi.

Perspektif pengukuran unit bisnis:

Bisnis Inovasi dan

Keuangan Pelanggan
Internal Pembelajaran
Setiap ukuran balance scorecard = aspek dari strategi perusahaan

Bauran ukuran untuk menciptakan balance scorecard :

1. Secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan
keberhasilan strategi perusahaan
2. Menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan
sebab-akibat, mengindikasi bagaimana ukuran-ukuran non keuangan
mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang
3. Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini
Sistem Penilaian Kinerja:
Pertimbangan Tambahan
 Ukuran Ukuran
Keuangan
Hasil dan dan Non
Pemicu Keuangan

Ukuran
Pengukuran
Internal
Memicu
dan Perubahan
Eksternal
Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran Hasil Ukuran Pemicu

 Mengindikasikan hasil dari  Merupakan leading

suatu strategi indicators
 Merupakan lagging
indicators
Ukuran Keuangan dan Non
Keuangan
Ukuran Keuangan Ukuran Non Keuangan

 Sistem untuk mengukur  Contoh:

kinerja keuangan  Kualitas dan kepuasan
pelanggan
 Inovasi
 Model bisnis yang bersaing
Ukuran Internal dan Eksternal
Ukuran Internal Ukuran Eksernal

 Contoh  Contoh:
 Hasil produksi  Kepuasan pelanggan
Pengukuran Memicu Perubahan
 Aspek terpenting dalam pengukuran kinerja:
Mengukur Hasil dan Pemicu
 Ukuran-ukuran dalam scorecard dikaitkan dengan
target tertentu dalam hubungan sebab-akibat
Faktor Kunci
Keberhasilan
 Variabel Variabel kunci
Kunci yang yang
Berkaitan
Berfokus dengan
pada Proses Bisnis
Pelanggan Internal
Variabel Kunci yang Berfokus
pada Pelanggan
Pemesanan
• Volume Penjualan
Pesanan Tertunda
• Indikasi ketidakseimbangan
antara penjualan dan produksi
• Ketidakpuasan pelanggan
Pangsa Pasar
Pesanan dari Pelanggan Kunci
• Mengindikasikan keberhasiln
strategi pemasaran
Kepuasan Pelanggan
• Diukur melalui survei pelanggan,
pendekatan, dan jumlah surat keluhan
Retensi pelanggan
• Diukur melalui lamanya hubungan
dengan pelanggan
Loyalitas Pelanggan
• Diukur dalam pembelian berulang,
referensi yang diberikan pelanggan,
dan penjualan ke pelanggan
tersebut
Variabel Kunci yang Berkaitan
dengan Proses Bisnis Internal
Utilisasi Kapasitas
• Biaya tetap/sumber daya tetap
Pengiriman Tepat Waktu
Waktu Siklus
• Waktu Pemrosesan + waktu
penyimpanan + waktu
pemindahan + waktu inspeksi
• Sistem just-in-time dengan rasio:

Perputaran Persediaan Lama Proses

Waktu Siklus
Kualitas
• Unit cacat, frekuensi pengiriman
yang terlambat, komponen
produk, dsb
IMPLEMENTASI SISTEM
PENGUKURAN KINERJA
Implementasi sistem pengukuran kinerja
• Mendefinisikan Strategi
1

• Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi

2

• Mengintegrasikan ukuran – ukuran ke dalam sistem manajemen

3

• Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala

4

Masing masing langkah bersifat interatif, memerlukan partisipasi dari

manajemen senior dan seluruh karyawan organisasi.
Implementasi sistem pengukuran kinerja
1. Mendefinisikan Strategi
• Cita-cita organisasi pentng untuk dinyatakan dengan eksplisit
• Perusahaan dalam 1 industri (ex:analog device) scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat
korporasi dan diturunkan ke fungsional dan bawahnya
• Perusahaan multibisnis (ex: general electric) scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit
bisnis.

2. Mendefinisikan Ukuran Strategi

• Organisasi harus fokus pada sedikit ukuran penting atau akan terlalu banyak meteran pada
dashboard manajemen
• Penting pula bahwa masing2 ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan
sebab – akibat

3. Mengintegrasikan Ukuran ke dalam sistem Manajemen

• Scorecard harus diintegrasikan baik dnegan struktur formal maupun informal dari organisasi,
budaya, serta praktik SDM. Misal efektivitas scorecard dikompromikan dengan kompensasi
manajer.

4. Meninjau Ukuran dan hasilnya secara berkala

• Ketika scorecard dijalankan, scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus oleh
manajemen senior. Hal ini penting karena dapat:
a. menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi telah dilaksanakan dnegan
benar dan seberapa berhasil strategi bekerja
b. Menunjukkan manajemen serius mengenai pentingnya ukuran ini
c. Menjaga ukuran sejajar dengan strategi yang selalu berubah
d. memperbaiki pengukuran
Kesulitan dalam implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Korelasi yg Buruk antara Ukuran

Nonkeuangan dengan hasilnya
•Tidak ada jaminan bahwa profitabilitas
masa depan akan emngikuti pencapaian
target di bidang nonkeuangan manapun

Kesulitan dalam menetapkan Trade-Off

Terpaku pada hasil
•Beberapa perusahaan menggabungkan
ukuran keuangan dan non keuangan dalam •Para manajer sering merasakan tekanan
satu laporan dan memberikan bobot pada berkaitan dnegan kinerja keuangan dari
masing2 ukuran. Tapi, kebanyakan perusahaan. Program insentif yg buruk
scorecard tidak memberikan bobot yg dapat mengganggu keselarasan tujuan
eksplist pada masing2 ukuran. Tanpa sehingga menyebabkan manajer lebih
pembobotan semacam itu, sulit peduli terhadap ukuran keuangan
menentukan pertukaran antara ukuran dibandingkan ukuran lainnya.
keuangan dan nonkeuangan.

Ukuran tidak diperbarui Terlalu banyak pengukuran

•Ukuran yg tidak diperbarui dapat
menimbulkan kemalasan, terutama ketika
orang mulai merasa nyaman
menggunakannya.
•Tidak ada jawaban yg pasti untuk berapa
banyak ukuran penting yg ideal. Jika
jumlahnya terlalu sedikit, manajer akan
mengabaikan ukuran yg penting untuk
memantau strategi. Jika terlalu banyak,
maka manajer beresiko kehilangan fokus
karena mencoba melakukan banyak hal
pada waktu yang sama.
Praktik – praktik Pengukuran
Hasil studi Lingle dan Schieman memberikan wawasan mengenai yang sebenarnya
diukur perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa yang
dikaitkan dengan kompensasi

HUBUNGAN UKURAN
JENIS UKURAN KUALITAS UKURAN
DENGAN KOMPENSASI

Studi tersebut menunjukkan

Studi tersebut meneukan bahwa ukuran kinerja
bahwa 76% responden Kebanyakan sistem
keuangan merupakan satu-
perusaan memasukkan manajemen mengaitkan
satunya yg dianggap
ukuran keuangan, operasi ukuran keuangan dengan
berkualitas tinggi, terkini dan
serta kepuasan pelanggan kompensasi. Dari studi
dikaitkan dengan
dalam tindauan manajer tersebut, sekita sepertiganye
kompensasi. Hal ini
reguler, dan hanya 33% yang menggunakan ukuran-ukuran
meyakinkan bahwa ukuran
memasukkan ukuran inovasi inovasi dan perubahan untuk
dari kinerja karyawan dan
serta perubahan ukuran memicu keputusan
inovasi serta perubahan
dalam tinjauan manajemen kompensasi.
secara umum dianggap
reguler. buruk.
Pengendalian Interaktif
 Pengendalian interaktif adalah sistem
pengendalian yang dapat menyediakan
informasi untuk dasar memikiran strategi-
strategi baru.

Pengendalian interaktif mempunyai

langkah-langkah : menggunakan sistem
pengendalian manajemen saat ini untuk
menentukan strategi masa depan.

Dalam lingkungan yang cepat berubah dan

dinamis, agar dapat bertahan hidup, maka
perusahaan perlu menciptakan organisasi
pembelajaran, yaitu adalah organisasi untuk
meningkatkan kemampuan karyawan
organisasi mempelajari perubahan
lingkungan yang sedang berjalan.
Organisasi pembelajaran efektif jika para karyawan pada semua level organisasi
secara berkesinambungan melaksanakan langkah-langkah :

Mengidentifikasikan
Mengubah informasi
masalah-masalah dan
Memantau lingkungan lingkungan secara terus
peluang-peluang
terang dan terbuka
lingkungan yang potensial

Mengarahkan eksperimen
model-model bisnis
alternatif agar sukses
beradaptasi dengan
perubahan lingkungan.

Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk menfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.
Faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk
mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategi memandu
penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif
dalam mengembangkan strategi baru.

Strategi ketidakpastian adalah strategi untuk mengahadapi perubahan-

perubahan lingkungan secara mendasar yang secara potensial merusak atau
mengakibatkan keusangan aturan-aturan organisasi saat ini, contoh perubahan
tersebut ; perubahan preferensi konsumen, teknologi, para pesaing, gaya
hidup dan produk substitusi.

Pengendalian interaktif mendorong manajemen waspada terhadap

ketidakpastian strategi, baik ancaman maupun peluang, ancaman dapat seperti ;
hilangnya pangsa pasar dan ketidakpuasan konsumen, dan peluang seperti
pembukaan pasar baru karena aturan pemerintah tertentu telah dihapus.
Karakteristik pengendalian
interaktif
1. Informasi sistem pengendalian manajemen bertitik tolak pada ketidakpastian strategis
yang dihadapi bisnis
2. Manajamen puncak menerima informasi pengendalian manajemen secara serius
3. Para manajer pada semua level organisasi memusatkan perhatiannya pada sistem yang
menghasilkan informasi tersebut
4. Atasan, bawahan, dan kelompok-kelompok bertemu muka untuk menginterpretasikan dan
mendiskusikan implikasi-implikasi informasi untuk inisiatif-inisiatif strategis masa depan
5. Temu muka untuk membahas dan mendiskusikan tantangan yang yang mendasari data,
asumsi-asumsi, dan tindakan yang tepat.

– Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran mendasar dan nonlinear dalam

lingkungan yang potensial menciptakan model bisnis baru.
Thank You