TM 6 - Pengukuran Kinerja

www.niatresnawaty.blogspot.
com
Pengukuran Kinerja
NIA TRESNAWATY,SE.,M.Ak.,RFP
www.niatresnawaty.blogspot.com
Sistem pengukuran kinerja

• Tujuan sistem pengukuran kinerja
• Mengimplementasikan strategi
• Manajer harus memilih ukuran yang paling sesuai
dengan strategi perusahaan
• Bisa tentang faktor keberhasilan kritis
• Saat ini dan
• Masa depan
• Sistem pengukuran adalah mekanisma untuk
meningkatkan kemungkinan organisasi akan
mengimplementasikan strategi dengan baik
What counts,
gets measured
What gets What gets

rewarded, Strategi measured,
really counts gets done
What gets done,

get rewarded
Keterbatasan sistem pengendalian

keuangan
• Sasaran perusahaan:
• Optimalisasi return pemegang saham
• Optimalisasi profitabilitas jangka pendek
• Tidak bisa menjamin optimalisasi return optimum bagi pemegang
saham
• Return pemegang saham = NPV E(laba masa depan)
• Perusahaan harus memecah kinerja menjadi tahunan
Bahaya analisis tahunan

1. Mendorong tindakan jangka pendek,
• Mengorbankan kepentingan jangka panjang
• Kualitas buruk demi penjualan yang lebih tinggi
• Pemberian kredit penjualan yang tidak
berpertimbangan, demi pemesanan yang lebih
besar
2. Manajer tidak melakukan tindakan yang
berguna bagi laba jangka panjang.
• Tidak berinvestasi pada R&D karena harus
dibebankan langsung
Bahaya analisis tahunan

3. Laba jangka pendek akan mengganggu
komunikasi antara manajer BU dengan
manajer atas.
• Hanya bersedia mengejar target yang mudah
tercapai.
4. Pengendalian keu yang ketat akan mendorong
manajer untuk memanipulasi data
• Memilih metoda akuntansi yang “meminjam” laba
masa depan
• Mengubah data  akurasi data menurun
Simpulan: ukuran kinerja

• Ukuran keuangan saja tidak bisa memadai
• Harus didampingi dengan ukuran non-keuangan
• Ukuran non-keuangan:
• Dipakai di level yang lebih bawah
• Ukuran keuangan:
• Pada level atas, untuk tujuan pengendalian manajemen
Pertimbangan umum
• Ukuran keuangan dan nonkeu dibutuhkan dalam SPM
• Perbaikan kinerja keuangan harus mempertimbangkan
perbaikan pada ukuran nonkeu
• Peningkatan margin laba vs. penurunan upah
• Peningkatan penjualan melalui peningkatan order vs. komisi
tenaga penjual
Balance Scorecard
• Sasaran ditetapkan dan diukur menggunakan keempat
perspektif:
• Keuangan
• Pelanggan
• Bisnis internal
• Inovasi dan pemelajaran
• Masing-masing mencerminkan satu aspek dari strategi
perusahaan
• Apakah memang bisa “balanced”?
Pertimbangan tambahan
• Sistem pengukuran kinerja
• Harus mempertimbangkan kebutuhan berbagai pemangku
kepentingan
• Menciptakan gabungan ukuran strategis
• Ukuran luaran dan pendorong
• Ukuran keuangan dan nonkeuangan
• Ukuran internal dan eksternal
Ukuran luaran dan pendorong

• Ukuran luaran
• Lagging indicators
• Ukuran pendorong
• Leading indicators
• Menunjukkan perkembangan area-area penting dalam
pengimplementasian strategi
• Bisa mempengaruhi perilaku di orgn.
Ukuran keuangan dan nonkeu

• Ukuran nonkeu bisa mempengaruhi ukuran keuangan
• Kepuasan konsumen  penjualan  profitabilitas
• Tingkat pengembalian barang rusak  penjualan  profitabilitas
• Lama pengiriman  pemesanan kembali  pendapatan 
profitabilitas
Ukuran internal dan eksternal

• Kepuasan pelanggan sama penting dengan
manufacturing yields
• Ratio of the number of usable devices after the completion of a
production process to the number of devices at the beginning of
the process.
• Yield also refers to how much salable product can be produced.
• Keefektifan inspeksi internal  kepuasan konsumen
Pengukuran mendorong perubahan

• Sistem pengukuran kinerja
• Organisasi bertindak menurut strategi
• Keselarasan sasaran karena menghubungkan
• Sasaran keuangan dan strategis dengan
• Sasaran di level yang lebih rendah
• Scorecard:
• Menautkan hubungan sebab-akibat antar ukuran
• Memahami bagaimana ukuran nonkeu (kualitas produk)
mempengaruhi ukuran keuangan (pendapatan)
Perspektif Ukuran
Inovasi dan Keahlian

pemelajaran pemanufakturan
First-pass yields
Bisnis internal
Order cycle time
Survey
Pelanggan kepuasan
pelanggan
Pertumbuhan
Keuangan
penjualan
Customer-focuses key variables

• Booking
• Mendahului pendapatan
• Indikator yang lebih baik dibandingkan pendapatan
• Majalah & komunikasi pasca-bayar: perpanjangan masa
langganan
• Penerbangan & transportasi lain
• Bioskop?

• Backorders:
• Produksi dan penjualan tidak seimbang
• Indikasi manajemen sediaan yang tidak baik
• Pangsa pasar
• Pengawasan harus di tingkat serendah mungkin
• Pemain baru bisa masuk tanpa diketahui
• Order dari akun utama
• Indikasi keberhasilan strategi pemasaran

• Kepuasan pelanggan
• Survey pelanggan
• Mystery shopper
• Keluhan pelanggan
• Customer retention
• Lama hubungan dengan pelanggan
• Kesetiaan pelanggan
• Repeat purchase
• Customer referral
• % pembelian pelanggan dari kebutuhan total konsumen
terhadap barang yang sama
Key variables related to internal biz

processes
• Utilisasi kapasitas
• Awas terhadap kapasitas menganggur pada aset dengan kos tetap
yang tinggi
• % jam profesional yang ditagih ke klien
• Tingkat hunian kamar hotel
• On time delivery
• Inventory turnover

processes
• Kualitas
• Jumlah unit yang rusak yang terkirim
• Jumlah dan % keterlambatan pengiriman
• % yields, first-pass yields
• Scrap
• % rework
• Kerusakan mesin
• % produksi dan pengiriman terlambat
• Klaim jaminan
• Biaya perbaikan di lapangan
• Pengembalian produk

processes
• Cycle time = processing time + storage time + movement
time + inspection time
• Proc time: yang menambah nilai pada produk
• ST, MT, & IT: tidak menambah nilai pada produk
• CT makin rendah  kos menurun
• JIT bisa dilihat: PT/CT
Mengimplementasikan sistem
pengukuran kinerja
• Tentukan strategi
• Tentukan ukuran strategi
• Integrasikan ukuran dengan sistem manajemen
• Review ukuran dan hasil acap kali
Tentukan strategi
• Sasaran harus ditetapkan
• Target sudah digarap
• Untuk perusahaan produk tunggal:
• Dibuat di level korporat  ke level fungsional
• Untuk perusahaan multi produk
• Dibuat di level unit bisnis
• Dept fungsional harus punya scorecard sendiri 
diselaraskan dengan unit bisnis
• Scorecard korp untuk mendapatkan sinergi antar unit
bisnis
Tentukan ukuran strategi

• Fokus pada beberapa ukuran saja sudah memadai
• Setiap ukuran sebaiknya saling berhubungan sebab-
akibat
Integrasikan ukuran dengan sistem

manajemen
• Scorecard harus diintegrasikan dengan
• Struktur formal dan informal
• Budaya
• Praktik SDM
• Kepuasan konsumen vs. kompensasi CEO atau
• Kinerja keuangan vs. kompensasi CEO
Review ukuran dan hasil acap kali

• Menurut ukuran luaran?
• Menurut ukuran pendorong/penggerak?
• Bagaimana perubahan strategi perusahaan setelah
review terakhir?
• Bagaimana perubahan ukuran scorecard?
Kesukaran pengimplementasian
• Tidak ada korelasi antara ukuran nonkeu dan
hasil keu
• Fiksasi pada hasil keuangan
• Manajemen tetap lebih tertekan pada angka-angka
akuntansi
• Manajer dikompensasi berdasarkan kinerja keuangan
• Ukuran-ukuran tidak mutakhirkan
• Strategi baru butuh ukuran baru
• Setidaknya butuh strategi yang lebih cocok
Kesukaran pengimplementasian
• Terlalu banyak ukuran
• Manajer bisa kehilangan fokus
• Sukar untuk menentukan tukar-pilih (tradeoff)
• Ukuran keu dan non-keu dalam satu laporan?
• Bobot diberikan pada setiap ukuran
Praktik pengukuran
• Jenis ukuran
• 76%: kue, ops, dan kepuasan konsumen
• 36%: inovasi dan perubahan
• Kualitas ukuran
• Ukuran keu masih berbobot tertinggi
• Balanced?
• Hubungan ukuran dengan kompensasi
• Ukuran keu lebih kuat berhubungan
Kontrol interaktif
Strategic
Strategi yang terpilih
uncertainties
SPM hari ini
Use of a subset
Faktor
of mgt ctrl info
keberhasilan kritis
interactively
Strategi besok
Rancang dan
New strategy
operasikan SPM
• Perusahaan harus bisa belajar dari perubahan

lingkungan dan mengambil manfaat dari
perubahan itu
• Semua pihak terlibat aktif: mengidentifikasi masalah
dan kesempatan, saling tukar info, bereksperimen
dengan model bisnis yang lain
• Critical success factor
• Diturunkan dari strategi
• Strategic uncertainties
• Basis untuk pencarian strategi baru
• Apa yang telah berubah? Mengapa? Apa model bisnis
baru yang bisa dikembangkan?
Karakteristik kontrol interaktif

• Fokus pada ketidakpastian strategis yang
dihadapi oleh perusahaan
• Info tersebut harus ditanggapi secara serius oleh
eksekutif senior
• Manajer di semua level harus memfokuskan
perhatian pada info yang dihasilkan oleh sistem
• Atasan dan bawahan membahas implikasi info
tsb untuk inisiatif strategis masa depan
• Ada debat dan diskusi atas data, asumsi, dan
tindakan yang diperlukan
Diskontinuitas teknologi
• Pertumbuhan internet dan e-commerce
• Konvergensi teknologi
• Multimedia
• Kimia dan teknologi digital
• Hardware dan software
• Pengecilan ukuran produk
• Peralihan dari barang fisik ke layanan
Diskontinuitas karena globalisasi

• Liberalisasi, deregulasi, privatisasi
• ASEAN
• Pesaing dari pasar berkembang
• BRIC countries

TM 6 - Pengukuran Kinerja

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

TM 6 - Pengukuran Kinerja

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

www.niatresnawaty.blogspot.

Sistem pengukuran kinerja

What gets What gets

What gets done,

Keterbatasan sistem pengendalian

Bahaya analisis tahunan

Bahaya analisis tahunan

Simpulan: ukuran kinerja

Ukuran luaran dan pendorong

Ukuran keuangan dan nonkeu

Ukuran internal dan eksternal

Pengukuran mendorong perubahan

Inovasi dan Keahlian

Customer-focuses key variables

Customer-focuses key variables

Customer-focuses key variables

Key variables related to internal biz

Key variables related to internal biz

Key variables related to internal biz

Tentukan ukuran strategi

Integrasikan ukuran dengan sistem

Review ukuran dan hasil acap kali

• Perusahaan harus bisa belajar dari perubahan

Karakteristik kontrol interaktif

Diskontinuitas karena globalisasi

Anda mungkin juga menyukai