MAKALAH MANAJEMEN PEMASARAN

MENGHADAPI PERSAINGAN

Disusun oleh :
ANDI JAZAI ASERINA AM A012171006
MARDIN SETIAWAN A012171030
MUH. ARDIANSYAH A012171038
ANDI ELLING SATRIFA AP A012171042
AMALIA A012171

MAGISTER MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS HASANUDDIN

2017
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI......................................................................................................................... ii

KATA PENGANTAR ..........................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................................1

A. Latar Belakang ........................................................................................................1

B. Rumusan Masalah ....................................................................................................1

C. Tujuan Penulisan ......................................................................................................2

D. Manfaat Penulisan ....................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN ....................................................................................................3

A. Persaingan Pasar ......................................................................................................3

B. Kekuatan Kompetitif ................................................................................................ 3

C. Mengidentifikasi Pesaing ......................................................................................... 5

D. Menganalisis Pesaing ............................................................................................... 7

E. Strategi Kompetitif bagi Pemimpin Pasar................................................................ 9

F. Strategi Kompetitif Lain ........................................................................................ 12

G. Menyeimbangkan Orientasi Pelanggan dan Pesaing .............................................16

BAB III PENUTUP ..........................................................................................................12

A. Kesimpulan ............................................................................................................17

B. Saran ...................................................................................................................... 18

ii
 Kata Pengantar

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, Kami

panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah

dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini.

Dibuatnya makalah ini adalah sebagai syarat untuk memenuhi mata kuliah yang sedang

kami emban, yaitu manajemen pemasaran dengan topik Menghadapi Persaingan. Dan

harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi para

pembaca, untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun isi makalah agar menjadi

lebih baik.

Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan

baik dari segi susunan kalimat maupun bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka

kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah

ini.

Akhir kata, dengan harapan semoga makalah ini dapat bermanfaat kepada kita semua.

Aamiin....

Makassar, Oktober 2017

Penyusun

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pembangunan merek yang kuat memerlukan pemahaman yang mendalam tentang

pesaing, dan persaingan tumbuh kian keras setiap tahun. Persaingan baru datang dari semua

arah: dari pesaing glabal yang ingin menumbuhkan penjualan di pasar baru, dari pesaing

online yang mencari cara yang efisien biaya untuk memperluas distribusi, dari label pribadi

dan merek toko yang dirancang untuk memberikan alternatif harga murah, dan dari perluasan

merek yang dilakukan merek-merek besar dan kuat yang meningkatkan kekuatan mereka

untuk bergerak ke kategori baru.

Kekuatan dari suatu perusahaan tidak hanya ditentukan dari langkah awal yang dilakukan

oleh perusahaan tetapi lebih pada seberapa baik suatu perusahaan melakukan antisipasi-

antisipasi dari langkah-langkah yang sedang dan akan dilakukan oleh pesaingnya serta

mengantisipasi perpindahan kebutuhan konsumen setiap saat. Salah satu cara yang baik untuk

mulai menghadapi persaingan adalah melalui program pemasaran yang dirancang secara

kreatif dan dilaksanakan dengan baik.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan sebelumnya, maka dapat

dirumuskan permasalahan sebagai berikut : Bagaimana strategis menghadapi persaingan

bisnis saat ini?

1
C. Tujuan Penulisan

Untuk mengetahui strategi-strategi dalam menghadapi persaingan bisnis saat ini.

D. Manfaat Penulisan

Secara teoritis diharapkan menjadi sebuah bahan perbandingan bagi penulisan

selanjutnya dan menjadi ilmu pengetahuan, khususnya yang menyangkut strategi

dalam menghadapi persaingan bisnis.

Secara praktis diharapkan mampu memberikan sumbangan berupa masukan informasi

bagi para pembaca.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Persaingan Pasar

Untuk merencanakan dan mengimplementasikan secara efektif strategi positioning merek

terbaik, perusahaan harus memberikan banyak perhatian kepada pesaing mereka. Pesaing

adalah perusahaan yang menghasilkan atau menjual barang dan jasa yang sama atau mirip

dengan produk yang ditawarkan.

Kualitas manusia akan meningkat akibat adanya persaingan yang sehat. Manusia pesaing

adalah orang-orang yang secara sadar berlatih dan bekerja keras untuk bersaing dan

memenangkan peraingan itu. Persaingan yang tidak terkendai dalam jalan positif akan

menimbulkan perpecahan bahkan peperangan yang menciptakan korban baik jiwa maupun

harta.

Dalam dunia persaingan, tugas utama pengusaha adalah menggaet pelanggan sebanyak

mungkin, baik pelanggan baru maupun lama, dan juga bagaimana cara mematikan laju

perkembangan pesaing. Dengan demikian, dalam menjalankan strategi perusahaan yang

kompetitif, seorang pengusaha diharapkan untuk terus-menerus mengetahui dan memantau

setiap gerak-gerik pesaing.

B. Kekuatan Kompetitif

Michael Porter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik jangka

panjang intrinsik sebuah pasar atau segmen pasar: pesaing industri, pendatang baru potensial,

pengganti, pembeli dan pemasok. Ancaman yang terkandung dalam kekuatan ini adalah

sebagi berikut:

3
1. Ancaman rivalitas segmen yang intens

Sebuah segmen dianggap tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing yang kuat

atau agresif. Segmen dianggap lebih tidak menarik jika segmen itu stabil atau

menurun, jika kapasitas pabrik harus ditambah dalam skala besar, jika hanya tetap

atau penghalang untuk keluar tinggi, atau jika harus menaggung risiko yang besar

untuk tetap berada dalam segmen tersebut. Kondisi ini akan menimbulkan perang

harga, perang iklan, dan peluncuran produk baru yang cukup sering serta akan

membuat segmen menjadi segmen yang mahal untuk bersaing. Pasar telepon seluler

merupakan pasar dengan persaingan ketat akibat rivalitas segmen.

2. Ancaman pendatang baru

Segmen paling menarik adalah segmen yang memiliki penghalang untuk masuk yang

tinggi dan penghalang untuk keluar yang rendah. Hanya sedikit perusahaan baru yang

dapat memasuki industri ini, dan perusahaan yang kinerjanya buruk dapat keluar

dengan mudah. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama tinggi,

potensi laba tinggi, tetapi perusahaan menghadapi risiko lebih besar karena

perusahaan yang berkinerja buruk tetap tinggal dan bertarung di dalamnya. Ketika

penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama rendah, perusahaan mudah

masuk dan keluar dari industri, dan tingkat pengembalian stabil dan rendah.

3. Ancaman produk pengganti

Sebuah segmen tidak tidak menarik apabila ada pengganti aktual atau potensial untuk

produk tersebut. Produk pengganti memaksa perusahaan memberi batasan pada harga

dan laba. Jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat dalam industri produk

pengganti ini, harga dan lama akan turun.

4
 4. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar

Sebuah segmen tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat atau

semakin besar. Daya tawar pembeli tumbuh ketika mereka menjadi lebih

terorganisasi atau terkonsentrasi, ketika produk memiliki bagian yang signifikan dari

biaya pembeli, ketika produk produk tidak didiferensiasikan, ketika biaya peralihan

pembeli rendah, ketika pembeli sensitif terhadap harga karena laba yang rendah, atau

ketika mereka dapat berintegrasi untuk naik kelas. Untuk melindungi diri mereka

sendiri, penjual dapat memilih pembeli yang mempunyai kekuatan paling rendah

untuk bernegosiasi atau beralih pemasok. Pertahanan yang lebih baik adalah dengan

memberikan penawaran unggul yang tidak dapat ditolak pembeli yang kuat.

5. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar

Sebuah segmen menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu

meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang yang dipasok. Pemasok

cenderung kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, ketika hanya ada

sedikit pengganti, ketika produk yang dipasok merupakan masukan penting, ketika

biaya peralihan pemasok tinggi, dan ketika pemasok dapat berintegrasi untuk turun

kelas. Pertahanan terbaik adalah dengan membangun hubungan yang sama-sama

menguntungkan dengan pemasok atau menggunakan berbagai sumber pasokan.

C. Mengidentifikasi Pesaing

Untuk mengetahui jumlah dan jenis pesaing serta kekuatan dan kelemahan yang mereka

miliki, perusahaan perlu membuat peta persingan yang lengkap. Peta persaingan ini diginakan

untuk analisa pesaing secara tepat sasaran dan tidak salah arah. Langkah pertama adalah

dengan mengidentifikasi seluruh pesaing yang ada. Identifikasi pesaing meliputi hal-hal

sebagai berikut:

5
1. Jenis produk yang ditawarkan

Kadang-kadang sebuah perusahaan tertentu memiliki produk yang beragam. Tugas

perusahaan adalah mengidentifikasikan secara lengkap dan benar produk apa saja

yang dimiliki oleh pesaing-pesaingnya. Identifikasikan siapa pesaing utama yang

terdekat serta pesaing lainnya yang juga berpotensi mengancam perusahaan kita

sekarang dan di masa yang akan datang.

2. Melihat besarnya pasar yang dikuasai (market share) pesaing

Untuk melihat besarnya pasar yang dikuasai pesaing, dapat dilakukan melalui segmen

pasar yang akan dimasuki. Dalam hal ini perusahaan harus mengestimasi besarnya

pasar dan marker share masing-masing pesaing. Marker share yang harus diketahui

adalah untuk masa sekarang dan di masa yang akan datang, baik yang dikuasai

pesaing maupun secara keseluruhan.

3. Identifikasi peluang dan ancaman

Dengan mengestimasi besarnya market share, akan kelihatan peluang yang ada serta

ancaman yang mungkin timbul sekarang dan di masa yang akan datang. Setiap

peluang harus dimasuki dan diusahakan untuk menciptakan peluang baru yang

sebesar-besarnya. Kemungkinan ancaman atau masalah yang timbul pun harus segera

diantisipasi sehingga tidak menimbulkan masalah.

4. Identifikasi keunggulan dan kelemahan

Identifikasi kelemahan dan keunggulan berarti memetakan atau mencari tahu

keunggulan dan kelemahan yang dimiliki pesaing. Identifikasikan kelemahan dan

keunggulan pesaing dalam berbagai bidang, misalnya dalam hal kelengkapan produk,

mutu, kemasan, harga, distribusi, lokasi, serta promosi.

6
D. Menganalisis Pesaing

Setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya, perusahaan harus menentukan

strategi, tujuan, kekuatan, dan kelemahan mereka.

a. Strategi

Sekelompok perusahaan yang menerapkan strategi yang sama atas pasar sasaran

tertentu dinamakan kelompok strategis. Misalkan perusahaan ingin memasuki

industri alat-alat berat, maka terlebih dahulu ia membuat bagan kelompok strategis

yang didasarkan pada mutu produk dan tingkat integrasi vertical.

b. Tujuan

Setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya dan strategi mereka,

perusahaan harus bertaya: Apa yang dicari masing-masing pesaing di pasar? Apa

yang menggerakkan masing-masing perilaku pesaing? Banyak faktor yang

membentuk tujuan pesaing, termasuk ukuran, sejarah, manajemem saat ini, dan

situasi keuangan. Jika pesaing merupakan divisi dari perusahaan yang lebih besar,

penting untuk mengetahui apakah perusahaan induk menjalankan untuk

pertumbuhan, laba, atau memerahnya.

c. Kekuatan dan kelemahan

Perusahaan harus mengumpulkan informasi tentang semua kekuatan dan kelemahan

pesaing. Perusahaan harus memperhatikan tiga variabel ketika menganalisis pesaing:

1. Pangsa pasar (share of market). Pangsa pasar sasaran pesaing.

2. Pangsa pikiran (share of mind). Persentase pelanggan yang menyebut nama

pesaing dalam merespons pernyataan, Sebutkan nama perusahaan yang pertama

kali terlintas dalam pikiran Anda di industri ini.

7
 3. Pangsa hati (share of heart). Persentase pelanggan yang menyebutkan nama

peaing dalam merespons pernyataan, Sebutkan nama perusahaan dari mana

Anda lebih suka membeli produk.

Memilih pesaing. Setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggan dan

mempelajari pesaingnya secara hati-hati, perusahaan dapat memfokuskan diri pada salah satu

dari kelas pesaing berikut:

1. Pesaing kuat melawan pesaing lemah.

Sebagian besar perusahaan membidik pesaing yang lemah, karena memerlukan

sumber daya yang lebih sedikit untuk setiap titik pangsa yang didapatkan. Tetapi,

perusahaan juga harus bertarung dengan pesaing kuat agar dapat mengejar

perusahaan terbaik. Bahkan pesaing kuat tetap mempunyai beberapa kelemahan.

2. Pesaing dekat melawan pesaing jauh.

Sebagian besar perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling mirip dengan

mereka. Tetapi perusahaan juga harus mengidentifiksi pesaing jauh.

3. Pesaing baik melawan pesaing buruk.

Semua industri memiliki pesaing baik dan buruk. Pesaing baik bermain sesuai

aturan industri, mereka menetapkan harga yang sesuai dengan biaya, dan mereka

menyukai industri yang sehat. Pesaing buruk berusaha membeli pangsa dan tidak

menghasilkannya, mereka mengambil banyak risiko, mereka berinvestasi dalam

kapasitas berlebih, dan mereka merusak keseimbangan industri. Perusahaan

mungkin mendapati bahwa mereka harus menyerang pesaing buruknya untuk

mengurangi atau mengakhiri praktik disfungsional mereka.

Memilih pelanggan. Sebagai bagian analisis persaingan, perusahaan harus

mengevaluasi basis pelanggannya dan memikirkan pelanggan mana yang rela mereka lepas

dan mana yang ingin dipertahankan. Salah satu cara untuk membagi basis pelanggan adalah

8
berdasarkan apakah pelanggan itu berharga atau rentan (mampu melihat bagaimana mereka

mendapatkan manfaat dari suatu rencana), ataukah pelanggan itu tidak berharga atau tidak

rentan (menganggap rencana itu tidak bermanfaat atau tidak diperlukan)

E. Strategi Kompetitif bagi Pemimpin Pasar

a. Memperluas total pasar

Ketika total pasar bertambah besar, perusahaan yang dominan biasanya mendapatkan

paling bayak. Secara umum, pemimpin pasar harus mencari pelanggan baru atau lebih

banyak penggunaan dari pelanggan lama.

- Pelanggan baru.

Semua kelas produk mempunyai potensi untuk menarik pembeli yang tidak

menyadari keberadaan produk atau yang menolaknya karena harga atau tidak

adanya fitur tertentu.

- Lebih banyak penggunaan.

Pemasar dapat berusaha meningkatkan jumlah, tingkat atau frekuensi konsumsi.

Jumlah konsumsi kadang-kadang dapat ditingkatkan melaui kemasan atau

rancangan ulang produk. Ukuran kemasan lebih besar terbukti dapat meningkatkan

jumlah produk yang digunakan konsumen pada satu saat tertentu.

Peningkatan frekuensi konsumsi, di pihak lain juga memerlukan salah satu dari

identifikasi peluang tambahan untuk menggunakan merek dengan cara dasar yang

sama atau identifikasi cara yang benar-benar baru dan berbeda untuk menggunakan

merek.

9
b. Mempertahankan pangsa pasar

Dalam mempertahankan pangsa pasar, ada enam jenis strategis pertahanan;

1. Pertahanan posisi

Pertahanan posisi berarti menduduki ruang pasar yang paling diinginkan dalam

pikiran konsumen, membuat merek hampir tidak dapat dihancurkan.

2. Pertahanan sisi

Meskipun pertahanan posisi sangat penting, pemimpin pasar juga harus

membangun pos-pos luar untuk melindungi garis depan yang lemah atau yang

dapat bertindak sebagai basis invasi untuk melakukan serangan balik.

3. Pertahanan preemtif

Perusahaan dapat meluncurkan pertahanan preemtif dalam beberapa cara.

Perusahaan dapat melaksanakan perang gerilya di seluruh pasar, menghantam satu

pesaing di sini, pesaing lain di sana, dan membuat semuanya kehilangan

keseimbangan, atau perusahaan dapat mencoba meraih kelipatan pasar yang

fantastis.

4. Pertahanan serangan balik

Ketika diserang, sebagian besar pemimpin pasar merespons dengan serangan

balasan. Dalam serangan balik, pemimpin dapat menghadang penyerang secara

frontal atau menghantam produk pendampingnya atau meluncurkan gerakan

menekan. Serangan balasan yang efektif adalah menyerang wilayah utama

penyerang sehingga penyerang akan menarik diri dan bertahan.

5. Pertahanan mobile

Dalam pertahan mobile, pemimpin membentangkan daerah kekuasaannya ke

wilayah-wilayah baru yang dapat bertindak sebagai pusat pertahanan dan serangan

masa depan melaui perluasan pasar dan diversifikasi pasar.

10
 6. Pertahanan kontraksi

Kadang-kadang perusahaan besar harus menyadari bahwa mereka tidak dapat lagi

mempertahankan semua wilayah mereka. Dengan demikian tindakan terbaiknya

tampaknya adalah kontraksi terencana(penarikan diri strategis): memberikan

wilayah lemah dan mengalihkan sumber daya ke wilayah yang lebih kuat.

c. Memperluas pangsa pasar

Di banyak pasar, satu titik pangsa bernilai puluhan juta dolar. Tidak heran bila

persaingan menjadi sangat kuat di begitu banyak pasar. Meskipun demikian,

mendapatkan peningkatan pangsa pasar di pasar yang telah dilayani tidak secara otomatis

menghasilkan laba yang lebih tinggi, terutama untuk perusahaan jasa dengan tenaga kerja

intensif yang mungkin tidak mengalami banyak skala ekonomi. Sebagian besar pasar

bergantung pada strategi perusahaan.

Karena biaya membeli pangsa pasar yang lebih tinggi bisa jauh melebihi nilai

pendapatannya, perusahaan harus mempertimbangkan empat faktor sebelum mengejar

peningkatan pangsa:

1. Kemungkinan memprovokasi tindakan antitrust

Pesaing yang cemburu sering meneriakkan monopoli jika sebuah perusahaan

dominan melakukan penetrasi lebih jauh. Peningkatan risiko ini akan

menghilangkan daya tarik mendorong perolehan pangsa pasar terlalu jauh.

2. Biaya ekonomi

Dalam ilustrasi, pangsa pasar optimal perusahaan adalah 50%. Biaya peningkatan

pangsa pasar selanjutnya dapat melebihi nilainya. Pelanggan yang menolak

mungkin tidak menyukai perusahaan, sertia kepada pemasok saingan, mempunyai

kebutuhan khusus, atau lebih suka berhubungan dengan pemasok yang lebih kecil.

11
 3. Melakukan kegiatan pemasaran yang salah

Biasanya perusahaan berhasil mendapatkan pangsa dengan mengalahkan pesaing

dalam tiga bidang: kegiatan produk baru, kualitas produk relative, dan

pengeluaran pemasaran. Di pihak lain, perusahaan yang berusaha meningkatkan

pangsa pasar dengan menurunkan harga lebih jauh dibandingkan pesaing

umumnya tidak mencapai perolehan signifikan, karena cukup banyak pesaing

yang juga melakukan penurunan harga dan pesaing lain menawarkan nilai lain

sehingga pembeli tidak beralih.

4. Pengaruh penigkatan pangsa pasar terhadap kualitas aktual dan kualitas anggapan

Terlalu banyak pelanggan dapat membatasi sumber daya perusahaan, melukai

penghantaran nilai produk dan pelayanan produk. Konsumen juga dapat

berkesimpulan bahwa lebih besar tidak berarti lebih baik dan mengasumsikan

bahwa pertumbuhan akan menimbulkan penurunan kualitas.

F. Strategi Kompetitif Lain

a. Strategi penantang pasar

Banyak penantang pasar yang bisa mapan atau bahkan melewati pemimpin pasar.

Strategi serangan kompetitif yang tersedia bagi penantang pasar:

- Penantang dapat menyerang pemimpin pasar.

Ini adalah strategi berisiko tinggi tetapi berpotensi mendapatkan imbalan yang

tinggi pula dan masuk akal jika pemimpin tidak melayani pasar dengan baik.

Strategi ini sering kali mempunyai keunggulan tambahan untuk menjauhkan

perusahaan dari penantang lain.

12
- Penantang dapat menyerang perusahaan yang seukuran dengannya di mana

perusahaan itu tidak melakukan pekerjaannya dan tidak mempunyai cukup dana.

Perusahaan-perusahaan ini mempunyai produk yang menua, mengenakan harga

yang berlebihan, atau tidak memuaskan pelanggan dengan cara lain.

- Penantang dapat menyerang perusahaan lokal dan regional yang kecil.

Beberapa bank besar tumbuh menjadi ukurannya saat ini dengan memangsa bank

regional yang lebih kecil, atau ikan kecil.

Berdasarkan lawan dan tujuan yang jelas, kita dapat membedakan lima strategi

serangan:

1. Serangan frontal

Dalam serangan frontal murni, penyerang menyamai produk, iklan, harga, dan

distribusi lawannya. Prinsip kekuatan menyatakan bahwa pihak yang memiliki

sumber daya lebih besar akan menang.

2. Serangan flank/sisi

Titik lemah lawan merupakan sasaran alami. Serangan sisi (sayap) dapat

diarahkan pada dua dimensi strategi: geografis dan segmen. Dalam serangan

geografis, bidang titik penantang merupakan bidang di mana lawan tidak

mempunyai kinerja yang baik.

3. Serangan pengitaran (encirclement).

Manuver mengitari merupakan usaha untuk menangkap satu bagian luas wilayaj

lawan melalui serangan kilat. Ini berarti meluncurkan serangan besar dalam

beberapa garis depan. Mengitari dapat diterapkan ketika penantang memiliki

sumber daya unggul dan yakin bahwa pengitaran yang cepay akan menghancurkan

moral lawan.

13
 4. Serangan melewati (bypass).

Strategi serangan yang paling tidak langsung adalah melewati seluruh lawan dan

menyerang pasar yang lebih mudah untuk memperluas basis sumber daya

perusahaan. Strategi ini menawarkan tiga lini pendekatan: melakukan diversifikasi

terhadap produk-produk yang tidak berhubungan, melakukan diversifikasi ke

dalam pasar geografis baru, dan melompat ke teknologi baru untuk menggantikan

produk lama.

5. Perang gerilya.

Perang gerilya terdiri dari pelaksanaan serangan kecil dan tidak teratur untuk

mempermalukan dan merusak moral lawan dan pada akhirnya mendapatkan

pijakan permanen.

Penantang harus melangkah melampaui lima strategi luas ini dan mengembangkan

strategi yang lebih spesifik. Semua aspek program pemasaran dapat bertindak sebagai

basis serangan, seperti produk berharga murah atau produk diskon, produk dan jasa

baru atau yang diperbarui, ragam penawaran yang lebih luas, dan strategi distribusi

inovatif.

b. Strategi pengikut pasar

Pengikut pasar harus tahu bagaimana mempertahankan pelanggan lama dan

memenangkan pangsa pelanggan baru yang cukup. Setiap pengikut berusaha

membawa kelebihan berbeda kepada pasar sasarannya: lokasi, layanan, pembiayaan,

karena pengikut sering menjadi sasaran utama serangan penantang, pengikut harus

mempertahankan biaya manufakturnya tetap rendah dan kualitas produk dan jasanya

tetap tinggi.

14
 Pengikut juga harus memasuki pasar baru ketika pasar itu terbuka. Pengikut harus

mendefinisikan pola pertumbuhan, tetapi pola itu tidak mengundang pembalasan

pesaing. Kita membedakan empat strategi umum:

1. Pemalsu

Pemalsu meniru produk dan kemasan pemimpin dan menjualnya di pasar gelap

atau melalui penyalur yang tidak memiliki reputasi.

2. Pengklon

Pengklon mengemulasi produk, nama, dan kemasan pemimpin, dengan sedikit

variasi.

3. Peniru

Peniru meniru beberapa hal dari pemimpin tetapi mempertahankan diferensiasi

berdasarkan kemasan, iklan, harga, atau lokasi. Pemimpin tidak keberatan atas

peniru sejauh peniru tidak menyerang pemimpin secara agresif.

4. Pengadopsi

Pengadopsi mengambil produk pemimpin dan mengadaptasinya atau

memperbaikinya. Pengadopsi dapat memilih untuk menjual di pasar yang

berbeda, tetapi sering kali pengadopsi tumbuh menjadi penantang masa depan,

seperti yang dilakukan banyak perusahaan jepang setelah memperbaiki produk

yang dikembangkan di tempat lain.

c. Strategi penceruk pasar (market nicher)

Pilihan lain selain menjadi pengikut di pasar yag besar adalah menjadi pemimpin di

pasar kecil atau ceruk. Penceruk mempunyai tiga tugas: menciptakan ceruk,

memperluas ceruk, dan melindungi ceruk. Menceruk menanggung risiko utama yaitu:

ceruk pasar dapat mengeringkan atau diserang. Perusahaan oleh karenanya terhalang

15
 oleh sumber daya yang sangat terspesialisasi yang mungkin saja tidak mempunyai

penggunaan alternatif bernilai tinggi.

G. Menyeimbangkan Orientasi Pelanggan dan Pesaing

a. Perusahaan yang berpusat pada pesaing

Perusahaan yang berpusat pada pesaing menetapkan jalurnya sebagai berikut: situasi

yang dipelajari, dan reaksi. Jenis perencanaan ini mempunyai beberapa kelebihan dan

kekurangan. Pada sisi positif, perusahaan mengembangkan orientasi petarung.

Perusahaan melatih pemasarnya agar selalu waspada, mengamati kelemahan

pesaingnya dan posisinya sendiri. Di sisi negatf, perusahaan terlalu relatif. Alih-alih

menformulasikan dan melaksanakan strategi berorientasi pelanggan yang konsisten,

perusahaan menentukan gerakannya berdasarkan gerakan pesaing. Perusahaan tidak

bergerak menuju tujuannya sendiri. Perusahaan tidak tahu di mana ia akan berakhir,

karena terlalu banyak tergantung pada apa yang dilakukan pesaing.

b. Perusahaan yang berpusat pada pelanggan

Perusahaan yang berpusat pada pelanggan lebih memfokuskan diri pada

pengembangan pelanggan dalam memformulasikan strateginya. Perusahaan yang

berpusat pada pelanggan berada dalam posisi yang lebih baik untuk mengidentifikasi

peluang baru dan menetapkan suatu arah yang menjanjikan pengiriman laba jangka

panjang. Dengan mengamati kebutuhan pelanggan, perusahaan dapat memutuskan

kelompok pelanggan dan kebutuhan baru mana yang paling penting untuk dilayani,

berdasarkan sumber daya dan tujuannya.

16
 BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Untuk menyiapkan strategi pemasaran yang efektif, sebuah perusahaan harus

mempelajari pesaing dan juga pelanggan actual dan potensial. Pemasar harus

mengidentifikasi strategi, tujuan, kekuatan, dan kelemahan strategi.

Pesaing terdekat perusahaan adalah mereka yang berusaha memuaskan pelanggan dan

kebutuhan yang sama dan memberikan penawaran yang serupa. Perusahaan juga harus

memberikan perhatian kepada pasien laten, yang mungkin menawarkan cara baru atau cara

lain untuk memenuhi kebutuhan yang sama. Perusahaan harus mengenali pesaing dengan

menggunakan analisis berbasis industry dan pasar sekaligus.

Pemimpin pasar mempunyai pangsa pasar terbesar di pasar produk yang relevan. Agar

tetap dominan, pemimpin mencari cara untuk memperluas total permintaan pasar, berusaha

melindungi pangsa pasarnya saat ini, dan mungkin berusaha meningkatkan pangsa pasarnya.

Penantang pasar menyerang pemimpin pasar dan pesaing lain dengan penawaran yang

agresif untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih banyak. Penantang dapat memilih dari

lima jenis serangan umum, penantang juga harus mememilih strategi serangan yang spesifik.

Pengikut pasar adalah perusahaan nomor dua yang bersedia mempertahankan pangsa

pasarnya dan tidak mengguncang perahu. Pengikut dapat memainkan peran pemalsu,

pengklon, peniru, atau pengadopsi.

Penceruk pasar melayani segmen pasar kecil yang tidak dilayani oleh perusahaan yang

lebih besar. Kunci pencerukan adalah spesialisasi. Penceruk mengembangkan penawaran

17
untuk benar-benar memenuhi kebutuhan kelompok pelanggan tertentu, mengenakan harga

mahal dalam prosesnya.

Sama pentingnya dengan orientasi persaingan dalam pasar global saat ini, perusahaan

tidak boleh memberikan penekanan pada pesaing. Mereka harus menjaga keseimbangan

antara pengamatan konsumen dan pengamatan pesaing.

B. SARAN

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini, masih banyak terdapat

kekurangan. Sehingga diperlukan kritik dan saran yang membangun.

18