MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Chapter 3 : Human Resource Management Strategy and Performance

Di susun oleh :

1. Aulia Ratna Pramesti Nusanto. F0218014

2. Audrey Larasati Putri F0221038
3. Muhammad Hanif Santoso F0221159
PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Proses Perencanaan Manajemen

Proses perencanaan manajemen dasar terdiri dari lima langkah: menetapkan

tujuan, membuat prakiraan perencanaan dasar, meninjau tindakan alternatif,
mengevaluasi opsi mana yang terbaik, dan kemudian memilih dan
mengimplementasikan rencana. Sebuah rencana menunjukkan arah tindakan
untuk mendapatkan dari tempat berada ke tujuan. Perencanaan selalu “berarah
pada tujuan”. Kebijakan dan prosedur memberikan panduan sehari-hari yang
dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang
konsisten dengan rencana dan tujuan perusahaan. Kebijakan menetapkan
pedoman luas yang menggambarkan bagaimana karyawan harus bertindak.

Apa itu Perencanaan Strategis?

Rencana strategis adalah rencana keseluruhan perusahaan tentang bagaimana ia

akan mencocokkan kekuatan dan kelemahan internalnya dengan peluang dan
ancaman eksternal untuk mempertahankan posisi kompetitif.
Manajemen strategis adalah proses mengidentifikasi dan melaksanakan rencana
strategis organisasi dengan mencocokkan kemampuan perusahaan (kekuatan dan
kelemahan) dengan tuntutan lingkungannya (pesaing, pelanggan, dan pemasok,).

Proses Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis dimulai dengan mendefinisikan bisnis perusahaan

saat ini. Langkah kedua adalah bertanya, “Apakah kita berada di bisnis yang tepat
mengingat kekuatan dan kelemahan kita serta tantangan yang kita hadapi?” Untuk
menjawab ini, manajer “mengaudit” atau mempelajari lingkungan perusahaan serta
kekuatan dan kelemahan internal perusahaan.Bagaimanapun, tujuan manajer adalah
membuat rencana strategis yang masuk akal dalam hal kekuatan, kelemahan, peluang,
dan ancaman perusahaan.Selanjutnya, berdasarkan pada analisis lingkungan, analisis
SWOT, dan PEST, tugas selanjutnya adalah memutuskan apa yang akan menjadi
bisnis baru, dalam hal apa yang akan di jual, di mana akan menjualnya. , dan
bagaimana produk atau layanan berbeda dari produk dan layanan pesaing? Beberapa
manajer mengungkapkan esensi bisnis baru mereka dengan pernyataan visi.
Sedangkan pernyataan visi menggambarkan secara luas apa bisnis yang seharusnya,
pernyataan misi perusahaan merangkum apa tugas utama perusahaan saat ini.
Langkah selanjutnya adalah menerjemahkan arah baru yang diinginkan menjadi
tujuan strategis. Selanjutnya, manajer memilih strategi arah tindakanyang akan
memungkinkan perusahaan mencapai tujuan strategisnya. Langkah 6, eksekusi
strategi, berarti menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Yang berarti benar-benar
mempekerjakan (atau memecat) orang, membangun (atau menutup) pabrik, dan
menambah (atau menghilangkan) produk dan lini produk.Akhirnya, pmanajer
mengevaluasi hasil perencanaan dan pelaksanaannya. Hal-hal tidak selalu berjalan
sesuai rencana. Semua manajer harus secara berkala menilai kemajuan keputusan
strategis mereka.

Jenis Strategi

Dalam praktiknya, manajer terlibat dalam tiga jenis atau tingkat perencanaan
strategis, perencanaan strategis tingkat perusahaan, perencanaan strategis unit bisnis
(atau kompetitif), dan perencanaan strategis fungsional (atau departemen).

Strategi perusahaan

Untuk bisnis apa pun, strategi perusahaan menjawab pertanyaan, “Bisnis apa
yang akan kita geluti?” Secara khusus, strategi tingkat korporat mengidentifikasi
portofolio bisnis yang, secara total, terdiri dari perusahaan dan bagaimana bisnis ini
berhubungan dengan perusahaan yang menawarkan satu produk atau lini produk,
biasanya di satu pasar .
Strategi integrasi vertikal berarti perusahaan berkembang dengan, mungkin,
memproduksi bahan mentahnya sendiri, atau menjual produknya secara langsung.

Strategi Kompetitif

Setelah manajer memutuskan bisnis apa yang akan dijalankan, setiap bisnis
membutuhkan dasar untuk bersaing. Strategi bersaing mengidentifikasi bagaimana
membangun dan memperkuat posisi kompetitif bisnis di pasar. Manajer membangun
strategi kompetitif mereka di sekitar keunggulan kompetitif bisnis mereka.
Keunggulan kompetitif berarti setiap faktor yang memungkinkan perusahaan untuk
membedakan produk atau layanannya dari pesaingnya untuk meningkatkan pangsa
pasar. Manajer biasanya mengadopsi satu atau lebih dari tiga strategi bersaing
standar—kepemimpinan biaya, diferensiasi, atau fokus—untuk mencapai keunggulan
kompetitif.

Strategi Fungsional

Setiap departemen harus beroperasi dalam kerangka strategi kompetitif

bisnisnya. Strategi fungsional mengidentifikasi apa yang harus dilakukan setiap
departemen untuk membantu bisnis mencapai tujuan strategisnya.

Peran Manajer dalam Perencanaan Strategis

Merancang rencana strategis perusahaan secara keseluruhan adalah tanggung

jawab manajemen puncak. Namun, beberapa eksekutif puncak merumuskan rencana
strategis tanpa masukan manajer tingkat bawah. Tidak ada yang tahu lebih banyak
tentang tekanan persaingan perusahaan, tren produk dan industri, dan kemampuan
karyawan selain manajer departemen perusahaan. Dalam praktiknya, merancang
rencana strategis keseluruhan perusahaan melibatkan diskusi yang sering di antara dan
antara manajer tingkat atas dan bawah. Manajer puncak kemudian menggunakan
informasi ini untuk menuntaskan rencana strategis mereka.

C. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Manajer puncak perusahaan memilih strategi perusahaan secara keseluruhan, dan

kemudian memilih strategi kompetitif untuk setiap bisnis perusahaan. Kemudian
manajer departemen dalam masing-masing bisnis ini merumuskan strategi fungsional
untuk departemen mereka. Bagian pemasaran akan memiliki strategi pemasaran.
Departemen produksi akan memiliki strategi produksi. Departemen manajemen
sumber daya manusia (“SDM”) akan memiliki strategi manajemen sumber daya
manusia.

Apa itu Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis?

Setiap kebijakan dan aktivitas manajemen sumber daya manusia perusahaan

harus masuk akal dalam kaitannya dengan tujuan strategis perusahaan.Manajemen
sumber daya manusia strategis berarti merumuskan dan melaksanakan kebijakan dan
praktik sumber daya manusia yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan
yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya.

Variabilitas dalam Waktu Aktivitas

Dalam mengidentifikasi semua waktu paling awal dan terakhir sejauh ini, dan
jalur kritis terkait, kami telah mengadopsi pendekatan CPM dengan asumsi bahwa
semua waktu aktivitas diketahui dan konstanta tetap. Artinya, tidak ada variabilitas
dalam waktu aktivitas. Namun, dalam praktiknya, kemungkinan aktivitas itu waktu
penyelesaian bervariasi tergantung pada berbagai faktor. Misalkan kegiatan A benar-
benar berakhir memakan waktu 3 minggu. Karena A berada di jalur kritis, seluruh
proyek sekarang akan ditunda 1 minggu hingga 16 minggu. Jika kami telah
mengantisipasi penyelesaian proyek ini dalam 15 minggu, kami akan jelas
melewatkan tenggat waktu Hari Bumi kita.

Tiga Perkiraan Waktu di PERT

Di PERT, kami menggunakan distribusi probabilitas berdasarkan tiga

perkiraan waktu untuk setiap aktivitas, sebagai berikut:
Waktu optimis ( a ) = waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan jika semuanya berjalan
sesuai rencana. Dalam memperkirakan nilai ini, seharusnya hanya ada kemungkinan
kecil (katakanlah, 1/100) bahwa waktu aktivitas akan < a .
Waktu pesimis ( b ) = waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan dengan asumsi kondisi
yang sangat tidak menguntungkan. Dalam memperkirakan nilai ini, seharusnya hanya
ada kemungkinan kecil (juga 1/100) bahwa waktu aktivitas akan > b .
Waktu yang paling mungkin ( m ) = perkiraan paling realistis dari waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan.
Saat menggunakan PERT, kita sering berasumsi bahwa perkiraan waktu aktivitas
mengikuti distribusi probabilitas beta. Distribusi kontinu ini sering sesuai untuk
menentukan nilai dan varians yang diharapkan untuk waktu penyelesaian aktivitas.
Probabilitas Penyelesaian Proyek
Analisis jalur kritis membantu kami menentukan bahwa waktu penyelesaian proyek
yang diharapkan dari Milwaukee Paper adalah 15 minggu. Julie Ann Williams tahu,
bagaimanapun, bahwa ada variasi yang signifikan dalam perkiraan waktu untuk
beberapa kegiatan. Variasi dalam aktivitas yang berada di jalur kritis dapat
memengaruhi waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan—mungkin menundanya.
Ini adalah salah satu kejadian yang sangat mengkhawatirkan manajer pabrik.

Biaya-Waktu Trade-Off dan Proyek Crashing

Saat mengelola proyek, tidak jarang seorang manajer proyek dihadapkan pada salah
satu (atau keduanya) dari situasi berikut: (1) proyek terlambat dari jadwal, dan (2)
waktu penyelesaian proyek yang dijadwalkan telah dimajukan. Dalam situasi apa pun,
beberapa atau semua kegiatan yang tersisa perlu dipercepat (biasanya dengan
menambahkan sumber daya) untuk menyelesaikan proyek pada tanggal jatuh tempo
yang diinginkan. Proses di mana kami mempersingkat durasi proyek dengan cara
yang paling murah disebut crashing proyek.
CPM adalah teknik di mana setiap aktivitas memiliki waktu normal atau standar
yang kami gunakan dalam perhitungan kami. Terkait dengan waktu normal ini adalah
biaya normal aktivitas. Namun, waktu lain dalam manajemen proyek adalah waktu
crash, yang didefinisikan sebagai durasi terpendek yang diperlukan untuk
menyelesaikan suatu aktivitas. Terkait dengan waktu crash ini adalah biaya crash
aktivitas. Biasanya, kita dapat mempersingkat suatu aktivitas dengan menambahkan
sumber daya tambahan (misalnya, peralatan, orang) ke dalamnya. Oleh karena itu,
logis jika biaya crash suatu aktivitas lebih tinggi dari biaya normalnya.
Demikian juga, biaya crashing (atau memperpendek) suatu kegiatan tergantung pada
sifat dari kegiatan tersebut. Manajer biasanya tertarik untuk mempercepat proyek
dengan biaya tambahan paling sedikit. Oleh karena itu, ketika memilih aktivitas mana
yang akan mogok, dan seberapa banyak, kita perlu memastikan hal-hal berikut:
~Jumlah di mana suatu aktivitas dihentikan, pada kenyataannya, diizinkan
~Secara keseluruhan, durasi aktivitas yang dipersingkat akan memungkinkan kami
untuk menyelesaikan proyek pada tanggal jatuh tempo
~Total biaya crash sekecil mungkin
Menghancurkan proyek melibatkan empat langkah:
LANGKAH 1: Hitung biaya kerusakan per minggu (atau periode waktu lainnya)
untuk setiap aktivitas dalam jaringan. Jika biaya crash linier dari waktu ke waktu,
rumus berikut dapat digunakan:
Biaya kerusakan per periode = (Biaya kerusakan – Biaya normal)
 (Waktu normal – Waktu kerusakan)
LANGKAH 2: Menggunakan waktu aktivitas saat ini, temukan jalur kritis dalam
jaringan proyek. Mengidentifikasi kegiatan kritis.
LANGKAH 3: Jika hanya ada satu jalur kritis, maka pilih aktivitas pada jalur kritis ini
yang (a) masih dapat mengalami crash dan (b) memiliki biaya crash terkecil per
periode. Hancurkan aktivitas ini satu periode.
Jika terdapat lebih dari satu jalur kritis, maka pilih satu aktivitas dari setiap jalur
kritis sedemikian rupa sehingga (a) setiap aktivitas yang dipilih masih dapat
mengalami crash dan (b) total biaya crash per periode dari semua aktivitas yang
dipilih adalah yang terkecil. Hancurkan setiap aktivitas dengan satu periode.
Perhatikan bahwa aktivitas yang sama mungkin umum untuk lebih dari satu jalur
kritis.
LANGKAH 4: Perbarui semua waktu aktivitas. Jika tanggal jatuh tempo yang
diinginkan telah tercapai, berhenti. Jika tidak, kembali ke Langkah 2
Di luar itu, audit SDM bervariasi dalam ruang lingkup. Area umum yang diaudit
meliputi:
1. Peran dan jumlah karyawan (termasuk deskripsi pekerjaan, dan karyawan yang
dikategorikan berdasarkan dikecualikan/tidak dikecualikan dan penuh atau paruh
waktu)
2. Kepatuhan terhadap undang-undang terkait ketenagakerjaan federal, negara bagian,
dan lokal
3. Rekrutmen dan seleksi (termasuk penggunaan alat seleksi, pemeriksaan latar
belakang, dan seterusnya)
4. Kompensasi (kebijakan, insentif, prosedur survei, dan sebagainya)
5. Hubungan karyawan (perjanjian serikat pekerja, manajemen kinerja, disiplin)
prosedur, pengakuan karyawan)
6. Tunjangan yang diamanatkan (Jamsostek, asuransi pengangguran, kompensasi
pekerja, dan seterusnya)
7. Tunjangan kelompok (asuransi, cuti, tunjangan fleksibel, dan sebagainya)
8. Penggajian (seperti kepatuhan hukum)
9. Dokumentasi dan pencatatan. Misalnya, apakah file kami menyertakan resume?
dan aplikasi, surat penawaran, deskripsi pekerjaan, evaluasi kinerja, manfaat formulir
pendaftaran, pemberitahuan perubahan penggajian, dan dokumentasi yang terkait
dengan personel tindakan seperti ucapan terima kasih buku pegangan karyawan?
10. Pelatihan dan pengembangan (orientasi karyawan baru, pengembangan, teknis)
dan keselamatan, perencanaan karir, dan sebagainya)
11. Komunikasi karyawan (buku pegangan karyawan, buletin, pengakuan program)
12. Kebijakan dan praktik penghentian dan transisi

SDM PEMBENTUK TREN: MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL

Data seperti biaya penggajian bulanan menarik tetapi relatif tidak berguna sampai
dikonversi ke informasi. Informasi adalah data yang disajikan dalam bentuk yang
berguna untuk membuat keputusan. Misalnya, mengetahui biaya per sewa Anda itu
menarik. Namun, menyajikan data biaya per sewa yang menunjukkan apakah biaya
sedang naik atau turun memberikan informasi dapat Anda gunakan untuk membuat
keputusan. Analisis data berarti menggunakan analisis statistik dan matematis untuk
menemukan hubungan dan membuat prediksi.

Analisis Bakat

Alat analisis data seperti ini memungkinkan pemberi kerja untuk menganalisis
bersama data karyawan (seperti demografi karyawan, pelatihan, dan peringkat kinerja)
dari tradisional sumber seperti catatan karyawan, serta data dari sumber baru (seperti
perusahaan situs media sosial internal, pelacakan GPS, dan aktivitas email).

TREN PEMBENTUKAN SDM: ILMU PENGELOLAAN TALENTA

Data analytics memudahkan pengambilan keputusan berdasarkan terukur dan objektif

tinjauan situasi. Manajer memiliki nama untuk ini. Sumber daya manusia berbasis
bukti pengelolaan berarti menggunakan data, fakta, analitik, ketelitian ilmiah, evaluasi
kritis, dan penelitian/studi kasus yang dievaluasi secara kritis untuk mendukung
manajemen sumber daya manusia proposal, keputusan, praktik, dan kesimpulan. Anda
mungkin merasakan bahwa menjadi berbasis bukti mirip dengan menjadi ilmiah, dan
jika jadi, Anda benar.

Sistem Kerja Berkinerja Tinggi

Salah satu alasan untuk mengukur, membandingkan, dan menganalisis praktik SDM
secara ilmiah adalah untuk mempromosikan praktik kerja berkinerja tinggi. Sistem
kerja berkinerja tinggi (HPWS) adalah seperangkat kebijakan dan praktik manajemen
sumber daya manusia yang bersama-sama menghasilkan kinerja karyawan yang
unggul.

Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer: Karyawan Keterlibatan dan

Kinerja

Keterlibatan karyawan mengacu pada keterlibatan secara psikologis, terhubung

dengan, dan berkomitmen untuk menyelesaikan pekerjaan seseorang. Karyawan yang
terlibat “mengalami pengalaman yang tinggi” tingkat konektivitas dengan tugas
pekerjaan mereka, "dan bekerja keras untuk menyelesaikan tujuan terkait tugas.
Keterlibatan karyawan penting karena mendorong kinerja dan produktivitas.

Masalah Keterlibatan Karyawan

Masalahnya yang menyangkut karyawan tergantung pada penelitian, hanya sekitar

21–30% karyawan secara nasional yang terlibat. Gallup membedakan antara
karyawan yang terlibat “yang bekerja dengan penuh semangat dan merasakan
hubungan yang mendalam dengan perusahaan mereka”, karyawan yang tidak terlibat
yang pada dasarnya “diperiksa”, dan karyawan yang tidak terlibat secara aktif. Yang
terakhir "melakukan ketidakbahagiaan mereka" dengan merusak apa yang dicapai
rekan kerja mereka yang terlibat. Gallup menemukan bahwa sekitar 30% karyawan
terlibat, 50% tidak terlibat, dan 20% tidak terlibat secara aktif.
Apa yang Dapat Dilakukan Manajer untuk Meningkatkan Keterlibatan
Karyawan?

Manajer meningkatkan keterlibatan karyawan dengan mengambil langkah-langkah

konkret untuk melakukannya. Langkah yang dapat diambil manajer untuk mendorong
keterlibatan termasuk memastikan karyawan (1) memahami bagaimana departemen
mereka berkontribusi pada kesuksesan perusahaan, (2) melihat bagaimana upaya
pewaris berkontribusi untuk mencapai tujuan perusahaan, (3) mendapatkan rasa
pencapaian dari bekerja di perusahaan, dan (4) sangat terlibat seperti ketika bekerja
dalam tim yang mengelola sendiri.

STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA BARU

Gary Tomlinson, Kia UK baru diangkat sebagai kepala SDM, percaya bahwa
keterlibatan karyawan Kia UK yang rendah mungkin baik penyebab maupun akibat
dari kinerja unit yang buruk. Bahkan, survei karyawan Kia UK telah mengidentifikasi
banyak masalah personel termasuk kemungkinan moral dan komunikasi yang buruk.
Dia tahu Kia UK membutuhkan strategi SDM baru untuk alamat ini. Dia juga tahu
bahwa strategi ini harus mendukung perusahaan induk strategi mendasarkan
“pertumbuhan masa depan pada peningkatan kompetensi kami sebagai pembuat
global di semua bidang termasuk produksi, penjualan, pemasaran, branding, serta
sebelum dan sesudah pelayanan."

BAGAIMANA MELAKSANAKAN STRATEGI KETERLIBATAN

KARYAWAN

Sebenarnya menjalankan Kia UK strategi SDM keterlibatan karyawan melibatkan

enam langkah (dan ini memberikan peta jalan untuk usaha semacam itu). Pertama,
Kia UK menetapkan tujuan program yang terukur. Ini tujuan termasuk meningkatkan
setidaknya 10% skor umpan balik survei untuk manajer lini perilaku dalam hal
komunikasi, kualitas umpan balik penilaian yang mereka berikan bawahan langsung
mereka, pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan, dan rasa hormat di antara manajer
dan karyawan. Tujuan lainnya termasuk mengurangi pergantian karyawan pekerjaan
biaya (misalnya, biaya rekrutmen) setidaknya 10% per tahun. Kedua, Kia UK
mengadakan program pengembangan kepemimpinan secara ekstensif. Ketiga, Kia UK
melembagakan program pengenalan karyawan baru. Ini termasuk, misalnya,
memberikan “Penghargaan Luar Biasa” kepada karyawan terpilih setiap tiga bulan,
dan “Kia terima kasih” kartu untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik.80
Keempat, Kia UK meningkatkan komunikasi internal. Misalnya, itu melembagakan
briefing karyawan triwulanan dan penggunaan penilaian kinerja yang lebih luas, dan
meluncurkan intranet perusahaan baru yang disebut Kia Vision (ini memberikan
informasi bisnis utama dan komunike berguna lainnya untuk semua karyawan).
Berdasarkan umpan balik karyawan, Kia UK juga memutuskan, sebagai bagian dari
peningkatan komunikasi, untuk melembagakan forum karyawan. Ini terdiri dari satu
perwakilan dari setiap departemen; forum pada dasarnya memberdayakan dan
melibatkan karyawan dengan memungkinkan mereka untuk mengekspresikan
pendapat, saran, dan kekhawatiran tentang pekerjaan mereka. Kelima, Kia
melembagakan program pengembangan pegawai baru. Ini melibatkan penggunaan
proses penilaian perusahaan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan karyawan.
Kia kemudian menciptakan rencana pelatihan untuk setiap karyawan. Itu
mendasarkan rencana ini pada kebutuhan Kia dan pada aspirasi karir karyawan yang
dinyatakan. Keenam, Kia UK melakukan sejumlah perubahan pada kompensasi dan
kebijakan lainnya. Misalnya, itu menghilangkan bonus dan mengganti persentase
tingkat tetap berdasarkan kenaikan gaji. Itu juga menulis ulang seluruh buku
pegangan karyawan dan semua kebijakan SDM dan prosedur “untuk memastikan
mereka selaras dengan budaya [baru Kia UK] nilai-nilai.”