BAB VII

MANAJEMEN STRATEGI DAN PENGAWASAN

7.1 Apa itu Manajemen Strategis?

Industri ritel diskon adalah tempat yang baik untuk melihat
tentang apa itu manajemen strategis. Walmart dan Kmart Corporation
(sekarang bagian dari Sears Holdings) telah berjuang untuk itu dominasi
pasar sejak 1962, tahun kedua perusahaan didirikan. Kedua rantai itu
memiliki kesamaan lain: atmosfer toko, nama, pasar yang dilayani, dan
organisasi tujuan. Namun, kinerja Walmart (keuangan dan lainnya)
telah jauh melampaui kinerja Walmart Kmart. Walmart adalah pengecer
terbesar di dunia dan Kmart adalah pengecer terbesar yang pernah ada.
Mengapa ada perbedaan kinerja? Karena berbagai strategi dan
kemampuan bersaing. Walmart unggul dengan menggunakan strategi
manajemen secara efektif sementara Kmart telah berjuang dengan gagal
menggunakan manajemen strategis secara efektif.
Manajemen strategis adalah apa yang manajer lakukan untuk
mengembangkan strategi organisasi. Ianya penting sebab tugas yang
melibatkan semua fungsi manajemen dasar—perencanaan,
pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan. Apa is sebuah
strategi organisasi? Mereka itu merencanakan bagaimana caranya
organisasi akan melakukan apa saja dalam bisnis untuk dilakukan,
bagaimana itu akan bersaing berhasil, dan bagaimana itu akan menarik
dan memuaskan pelanggan untuk mencapaitujuan nya.
Salah satu istilah yang sering digunakan dalam manajemen
strategis adalah model bisnis, yang sederhana bagaimana sebuah
perusahaan akan menghasilkan uang. Ini berfokus pada dua hal: (1)
apakah pelanggan akan menghargai apa yang disediakan perusahaan,
dan (2) apakah perusahaan dapat menghasilkan uang melakukan itu.
Misalnya, Dell memelopori model bisnis baru untuk menjual
komputer kepada konsumen secara langsung online daripada menjual
melalui pengecer komputer suka lain produsen. Apakah pelanggan
"menghargai" itu? Benar! Apakah Dell membuat uang lakukanlah cara
itu? Benar! Sebagai manajer memikirkan strategi, mereka perlu berpikir
tentang ekonomis kelangsungan hidup perusahaan mereka model bisnis.

21
7.2 Mengapa Manajemen Strategis Penting?
Pada musim panas 2002, salah satu acara televisi Inggris yang
disebut American Idol menjadi salah satunya acara terbesar dalam
sejarah televisi Amerika. Sembilan musim kemudian, itu masih yang
paling banyak ditonton tampil di televisi meskipun audiensnya telah
menurun selama empat musim. Namun, pertunjukannya produser
eksekutif mengatakan, "Jika kita pintar tentang itu, tidak ada alasan
mengapa ‘Idol’ tidak akan tetap maju. Lihat saja ‘Price is Right.’ Sudah
aktif selama lebih dari 35 tahun."Para manajer di belakang Idol
tampaknya memahami pentingnya manajemen strategis karena telah
dikembangkan dan dieksploitasi setiap aspek bisnis Idol — acara televisi,
musik, konser, dan yang lainnyaproduk berlisensi terkait. Sekarang,
tantangan mereka adalah untuk menjaga kehadiran waralaba tetap kuat
pasar dengan membuat perubahan strategis.
Mengapa manajemen strategis sangat penting? Ada tiga alasan.
Yang paling signifikan satu yang bisa dibuat sebuah perbedaan dalam
cara baik sebuah organisasi melakukan. Mengapa lakukan beberapa
bisnis berhasil dan yang lain gagal, bahkan ketika dihadapkan pada
kondisi lingkungan yang sama? (Ingat contoh Walmart dan Kmart).
Penelitian telah menemukan secara umum positif hubungan antara
strategis perencanaan dan kinerja. Dengan kata lain, tampaknya itu
organisasi yang menggunakan manajemen strategis memang memiliki
tingkat kinerja yang lebih tinggi. Dan itufakta membuatnya sangat
penting bagi manajer!
Alasan lain yang penting berkaitan dengan fakta bahwa manajer
dalam organisasi semua jenis dan ukuran menghadapi situasi yang terus
berubah. Mereka mengatasi ketidakpastian ini dengan menggunakan
proses manajemen strategis untuk memeriksa yang relevan faktor dan
memutuskan tindakan apa yang harus diambil. Misalnya, sebagai
eksekutif bisnis di seluruh dunia Spektrum industri menghadapi resesi
global, mereka fokus membuat strategi mereka lebih fleksibel. Di Kantor
Depot, misalnya, manajer toko di seluruh perusahaan diceritakan CEO
Steve Odland yang tidak lagi diinginkan konsumen yang kekurangan
uang untuk membeli pena atau printer kertas dalam jumlah besar. Jadi
perusahaan membuat tampilan khusus mempromosikan Sharpie tunggal

22
 pena dan diperkenalkan lima rim paket kertas, setengah dari ukuran
normal kotak besar dari kertas.
Akhirnya, manajemen strategis penting karena organisasi itu
kompleks dan beragam. Setiap bagian perlu bekerja bersama terhadap
mencapai tujuan organisasi; strategis pengelolaan membantu melakukan
ini. Untuk contoh, dengan lebih dari 2,1 juta karyawan di seluruh dunia
kerja dalam berbagai departemen, area fungsional, dan toko, Walmart
Stores, Inc., menggunakan manajemen strategis untuk membantu
mengoordinasikan dan memfokuskan karyawan upaya apa yang penting
sebagaimana ditentukan oleh tujuannya.
Saat ini, baik organisasi bisnis maupun organisasi nirlaba
menggunakan manajemen strategis. Untuk misalnya, A.S. Pos Layanan
(USPS) terkunci dalam kompetitif pertempuran dengan perusahaan
pengiriman paket semalam, perusahaan telekomunikasi 'email dan teks
layanan pesan, dan fasilitas surat pribadi. Pada 2006, 213 miliar surat
dikirim ditangani oleh layanan pos. Pada tahun 2009, jumlah itu turun
menjadi 177 miliar, penurunan sebesar hampir 17 persen. John Potter,
CEO USPS (General Postmaster AS), menggunakan strategi manajemen
untuk menghasilkan respons. Satu rencana aksi yang mungkin, yang
dipertimbangkan banyak kritikus drastis, dihentikan hari Sabtu
pengiriman surat.
Namun, beberapa strategis perubahan adalah dibutuhkan sebagai
wajah USPS kerugian lebih dari $ 238 miliar selanjutnya dasawarsa.
Manajemen strategis akan terus menjadi penting untuk operasinya.
Lihatlah Visi organisasi 2013, yang menguraikan rencana internal untuk
masa depan. Meskipun manajemen strategis tidak-untuk-laba belum
diteliti sebaik di organisasi nirlaba, kami tahu itu penting untuk
organisasi-organisasi ini juga.
7.3 Proses manajemen strategis
Proses manajemen strategis (lihat Gambar 7.1) adalah proses
enam langkah yang meliputi strategi perencanaan, implementasi, dan
evaluasi. Meskipun pertama empat langkah menggambarkan itu
perencanaan yang harus diambil tempat, implementasi dan evaluasi sama
pentingnya! Bahkan itu strategi terbaik bisa gagal jika manajemen tidak
mengimplementasikan atau mengevaluasi mereka dengan benar.

23
 Gambar 7.1
Strategic ManagementProcess

Langkah 1: Mengidentifikasi Misi Saat Ini Organisasi, Tujuan, dan

Strategi
Setiap organisasi membutuhkan misi — pernyataan tentang tujuannya.
Menentukan misi memaksa manajer untuk mengidentifikasi apa yang
harus dilakukan dalam bisnis. Misalnya, misi Avon adalah “Menjadi
perusahaan yang paling memahami dan memuaskan produk, layanan,
dan pemenuhan kebutuhan wanita di tingkat global. ”Misi Facebook
adalah "sosial utilitas yang menghubungkan Anda dengan orang-orang
di sekitar Anda. "Misi Yayasan Jantung Nasional dari Australia adalah
untuk “mengurangi penderitaan dan kematian dari penyakit Jantung,
Stroke, dan penyakit Pembuluh darah di Australia. "Pernyataan ini
memberikan petunjuk untuk apa organisasi-organisasi ini
menunjukkan tujuan mereka. Apa haruskah pernyataan misi
mencakup? Gambar 7.2 menjelaskan beberapa komponen khas.
Langkah 2: Melakukan Analisis Eksternal
Apa dampak yang mungkin ditimbulkan oleh tren berikut untuk
bisnis?
 Dengan berlalunya undang-undang perawatan kesehatan nasional,
setiap rantai restoran besar sekarang akan diminta untuk mengirim
informasi kalori pada menu mereka dan drive-through tanda-tanda.
 Ponsel sekarang digunakan oleh pelanggan lebih banyak untuk
pengiriman dan pengambilan data daripada untuk panggilan telepon.
 Pangsa lulusan sekolah menengah baru yang terdaftar di perguruan
tinggi mencapai rekor tertinggi pada tahun 2009 dan terus menaik.
Kami menggambarkan lingkungan eksternal di Bab sebelumnya
sebagai kendala penting pada tindakan manajer. Menganalisa
lingkungan itu merupakan langkah kritis dalam strategi pengelolaan
24
proses. Manajer melakukan eksternal analisis jadi mereka tahu,
misalnya apa sebuah kompetisi adalah melakukan apa undang-undang
yang tertunda mungkin mempengaruhi organisasi, atau apa pasokan
tenaga kerja adalah Suka di lokasi di mana ini beroperasi. Di luar
analisis, manajer harus memeriksa ekonomi, demografis,
politik/hukum, sosiokultural, teknologi, dan komponen global untuk
lihat tren dan perubahannya. Setelah mereka menganalisis lingkungan,
manajer perlu menentukan peluang bahwa organisasi dapat
mengeksploitasi dan mengancam yang harus dilawan atau
disangganya. Peluang adalah tren positif di lingkungan eksternal;
ancaman negatif tren.

Gambar 7.2
Components of a Mission Statement
Langkah 3: Melakukan Analisis Internal
Sekarang kita beralih ke analisis internal, yang menyediakan informasi
penting tentang suatu sumber daya dan kemampuan spesifik
organisasi. Sumber daya organisasi adalah miliknya aset — finansial,
fisik, manusia, dan tidak berwujud — yang digunakannya untuk
mengembangkan, memproduksi, dan mengirimkan produk ke
pelanggannya. Mereka adalah "apa" yang dimiliki organisasi. Di sisi lain
Sebaliknya, kemampuannya adalah keterampilan dan kemampuannya
dalam melakukan aktivitas kerja yang diperlukan di dalamnya bisnis—
“bagaimana” ia melakukan tugasnya. Kemampuan utama yang
menciptakan nilai organisasi dikenal sebagai kompetensi intinya.
Sumber daya dan kompetensi inti menentukan senjata kompetitif
organisasi. Setelah menyelesaikan analisis internal, manajer harus
dapat mengidentifikasi organisasi kekuatan dan kelemahan. Setiap

25
 kegiatan yang dilakukan organisasi dengan baik atau sumber daya
unik bahwa itu disebut kekuatan. Kelemahan adalah aktivitas yang
tidak dilakukan organisasi dengan baik atau sumber daya yang
dibutuhkan tetapi tidak memiliki. Gabungan analisis eksternal dan
internal disebut analisis SWOT, yang merupakan analisis kekuatan,
kelemahan, peluang organisasi, dan ancaman. Setelah menyelesaikan
analisis SWOT, manajer siap untuk merumuskan yang sesuai strategi—
itu adalah, strategi itu sendiri (1) mengeksploitasi kekuatan organisasi
dan peluang eksternal, (2) melindungi atau melindungi organisasi dari
ancaman eksternal, atau (3) memperbaiki kelemahan kritis.
Langkah 4: Merumuskan Strategi
Ketika manajer merumuskan strategi, mereka harus
mempertimbangkan realitas eksternal lingkungan dan sumber daya
dan kemampuan yang tersedia untuk merancang strategi itu akan
membantu organisasi mencapai tujuannya. Tiga jenis strategi utama
yang akan digunakan manajer merumuskan termasuk perusahaan,
kompetitif, dan fungsional. Kami akan menjelaskan masing-masing
sebentar lagi.
Langkah 5: Menerapkan Strategi
Setelah strategi dirumuskan, mereka harus diimplementasikan. Tidak
peduli seberapa efektif suatu organisasi telah merencanakan
strateginya, kinerja akan menderita jika strateginya
tidakdiimplementasikan dengan benar.
Langkah 6: Mengevaluasi Hasil
Langkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah
mengevaluasi hasil. Seberapa efektif? strategi yang digunakan untuk
membantu organisasi mencapai tujuannya? Penyesuaian apa yang
diperlukan? Setelah menilai hasil sebelumnya strategi dan menentukan
perubahan itu dibutuhkan, Ursula Burns, Xerox CEO, dibuat strategis
penyesuaian untuk mendapatkan kembali pasar Bagikan dan
tingkatkan laba perusahaannya. Perusahaan memotong pekerjaan,
menjual aset, dan mengatur ulang pengelolaan.
7.4 Strategi perusahaan
Strategi perusahaan adalah strategi yang menentukan bisnis apa
yang diinginkan atau diinginkan perusahaan terjadi didalam perusahaan,
dan apa yang ingin dilakukan dengan bisnis-bisnis itu. Ini didasarkan
26
 pada misi dan tujuan organisasi dan peran yang akan dimainkan oleh
masing-masing unit bisnis organisasi. Kita bisa melihat keduanya aspek-
aspek ini dengan Pepsi Co, misalnya. Misinya: Menjadi konsumen utama
dunia perusahaan produk yang berfokus pada makanan dan minuman
yang nyaman. Dengan mengejar misi itu dengan suatu strategi
perusahaan yang telah memasukkannya ke dalam bisnis yang berbeda
termasuk PepsiCo Americas Beverages (yang termasuk Pepsi, Gatorade,
dan minuman lainnya), PepsiCo Makanan orang Amerika (yang termasuk
Frito-Lay Utara Amerika, Makanan Quaker dari Amerika Utara, dan
Amerika Latin Makanan), dan PepsiCo Internasional (yang termasuk
semua PepsiCo internasional lainnya produk). Di bagian lain perusahaan
strategi adalah ketika manajer puncak memutuskan apa berkaitan
dengan bisnis-bisnis tersebut: mereka tumbuh, mereka sama-sama
simpan, atau mereka memperbaharui.

Gambar 7.2
Types of Organizational Strategies

7.5 Jenis Strategi Perusahaan

Tiga jenis utama strategi perusahaan adalah pertumbuhan,
stabilitas, dan pembaruan. Mari lihat setiap jenis.
1. Pertumbuhan. Meskipun Walmart adalah pengecer terbesar di dunia, ia
terus tumbuh secara internasional dan di Amerika Serikat. Sebuah
strategi pertumbuhan adalah ketika suatu organisasi berkembang
jumlah pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan, baik melalui
bisnisnya saat ini atau melalui bisnis baru. Karena strategi
pertumbuhannya, sebuah organisasi dapat meningkat pendapatan,
jumlah karyawan, atau pangsa pasar. Organisasi tumbuh dengan
menggunakan konsentrasi, vertikal integrasi, integrasi horisontal, atau
diversifikasi. Sebuah organisasi yang tumbuh menggunakan
konsentrasi berfokus pada lini bisnis utama dan meningkatkan jumlah
27
 produk yang ditawarkan atau pasar yang dilayani dalam bisnis utama
ini. Contohnya, Beckman Coulter, Inc., Fullerton, Berbasis di california
organisasi dengan pendapatan tahunan lebih $ 3,2 miliar, telah
menggunakan konsentrasi untuk menjadi salah satu dunia terbesar
diagnosa medis dan perusahaan peralatan penelitian. Contoh lain
sebuah perusahaan menggunakan konsentrasi Perusahaan Bose dari
Framingham, Massachusetts, yang berfokus pada pengembangan
inovatif audio produk dan telah menjadi salah satu produsen
terkemuka dunia pembicara untuk rumah hiburan, otomotif, dan
pasar audio pro dengan penjualan lebih dari $ 2 miliar.
2. STABILITAS. Ketika resesi global berlanjut dan penjualan permen dan
cokelat A.S. melambat, Cadbury Schweppes—dengan hampir setengah
dari perusahaan penjualan datang dari cokelat—menjaga segala
sesuatu sebagaimana adanya. Strategi stabilitas adalah perusahaan
strategi di mana organisasi terus melakukan apa yang sedang
dilakukan. Contoh dari strategi ini termasuk terus melayani klien yang
sama dengan menawarkan produk yang sama atau layanan,
mempertahankan pangsa pasar, dan mempertahankan operasi bisnis
organisasi saat ini. Organisasi tidak tumbuh, tetapi tidak jatuh
dibelakang, bahkan keduanya.
3. Pembaruan. Pada 2009, Symantec kehilangan $ 6,7 miliar. Sprint-
Nextel kehilangan $ 2,4 miliar, dan banyak lainnya jasa keuangan dan
perusahaan terkait real estat menghadapi masalah keuangan yang
serius dengan kerugian yang besar. Ketika sebuah organisasi dalam
kesulitan, sesuatu harus dilakukan. Manajer perlu mengembangkan
strategi, yang disebut strategi pembaruan, yang mengatasi penurunan
kinerja. Kedua tipe utama dari strategi pembaruan adalah strategi
penghematan dan turnaround. Penghematan strategi adalah strategi
pembaruan jangka pendek yang digunakan untuk masalah kinerja
kecil. Strategi ini membantu organisasi menstabilkan operasi,
merevitalisasi sumber daya dan kemampuan organisasi, dan bersiaplah
untuk bersaing sekali lagi. Kapan sebuah organisasi masalah lebih
serius, lebih aksi drastis—perubahan haluan strategi—adalah
dibutuhkan. Manajer melakukan dua hal untuk keduanya pembaruan
strategi: memangkas biaya dan merestrukturisasi organisasi operasi.

28
 Namun, turn around strategi, langkah-langkah ini lebih luas daripada
dalam strategi penghematan.
7.6 Bagaimana Strategi Perusahaan yang Dikelola?
Ketika strategi perusahaan organisasi meliputi sejumlah bisnis,
manajer dapat mengelola koleksi ini, atau portofolio, dari bisnis
menggunakan alat yang disebut portofolio matriks perusahaan. Matriks
ini menyediakan sebuah kerangka kerja untuk pengertian yang beragam
bisnis dan membantu manajer membangun prioritas untuk
mengalokasikan sumber daya. Matriks portofolio pertama — the Matriks
BCG—dikembangkan oleh Boston Consulting Group dan
memperkenalkan gagasan itu berbagai bisnis organisasi dapat dievaluasi
dan diplot menggunakan matriks 2 x 2 untuk mengidentifikasi mana yang
menawarkan potensi tinggi dan yang menguras sumber daya organisasi.
Sumbu horizontal mewakili pangsa pasar (rendah atau tinggi) dan
sumbu vertikal menunjukkan pertumbuhan pasar yang diantisipasi
(rendah atau tinggi). Unit bisnis dievaluasimenggunakan analisis SWOT
dan ditempatkan di salah satu dari empat kategori. Tinggi rendah
Diantisipasi Tingkat pertumbuhan Bintang Tunai Sapi Saham Apa
implikasi strategis dari matriks BCG? Anjing-anjing harus dijual atau
dilikuidasi karena mereka memiliki pangsa pasar yang rendah di pasar
dengan potensi pertumbuhan yang rendah. Manajer harus "memerah"
sapi sebanyak yang mereka bisa, membatasi investasi baru di dalamnya,
dan menggunakannya sejumlah besar uang tunai yang dihasilkan untuk
berinvestasi dalam bintang-bintang dan tanda tanya dengan kuat potensi
untuk meningkatkan pangsa pasar. Investasi besar dalam bintang akan
membantu memanfaatkan pertumbuhan pasar dan membantu
mempertahankan pangsa pasar yang tinggi. Bintang-bintang, tentu saja,
pada akhirnya akan berkembang menjadi sapi perah saat pasar mereka
matang dan pertumbuhan penjualan melambat. Keputusan tersulit untuk
manajer terkait dengan tanda tanya. Setelah analisis yang cermat,
beberapa akan dijual dan yang lain secara strategis dipupuk menjadi
bintang.
7.7 Strategi Kompetitif
strategi kompetitif adalah strategi untuk bagaimana suatu
organisasi akan bersaing dalam bisnisnya. Untuk organisasi kecil hanya
dalam satu lini bisnis atau organisasi besar yang belum terdiversifikasi
29
 menjadi berbeda produk atau pasar, strategi kompetitif itu menjelaskan
caranya bersaing utamanya atau di pasar utama. Untuk organisasi dalam
banyak bisnis, setiap bisnis akan memiliki itu sendiri kompetitif strategi
itu mendefinisikan itu kompetitif keuntungan, produk atau jasa itu akan
menawarkan, pelanggan yang diinginkan untuk mencapai, dan
sejenisnya. Untuk contoh, Perancis perusahaan LVMH-Moët Hennessy
Louis Vuitton SA berbeda strategi kompetitif untuk bisnis itu, yang
termasuk mode Donna Karan, Louis Vuitton barang kulit, parfum
Guerlain, menandai Heuer memperhatikan, Dom Perignon sampanye,
dan kemewahan produk lainnya. Kapan sebuah organisasi dalam
beberapa perbedaan bisnis, bisnis tunggal yang independen dan bahwa
memiliki mereka sendiri strateg kompetitif dirujuk sebagai strategis unit
bisnis (SBU).
7.8 Pengawasan
Pengawasan adalah proses pemantauan, membandingkan, dan
memperbaiki pekerjaan kinerja. Semua manajer harus mengendalikan
bahkan jika unit mereka berkinerja sesuai rencana karena mereka tidak
dapat benar-benar mengetahuinya kecuali mereka telah mengevaluasi
kegiatan apa yang telah dilakukan dan membandingkan kinerja aktual
terhadap standar yang diinginkan.
Kontrol yang efektifmemastikan bahwa kegiatan diselesaikan
dengan cara yang mengarah pada pencapaian tujuan. Apakah kontrol
efektif, maka, ditentukan oleh seberapa baik mereka membantu karyawan
dan manajer mencapai tujuan mereka.
7.9 Mengapa Pengawasan penting?
Perencanaan dapat dilakukan, struktur organisasi dibuat untuk
memfasilitasi pencapaian tujuan secara efisien, dan karyawan dimotivasi
melalui kepemimpinan yang efektif. Tetapi tidak ada jaminan bahwa
kegiatan berjalan sesuai rencana dan bahwa tujuan yang dicapai oleh
para karyawan dan manajer, pada kenyataannya, tercapai.
Karena itu, kontrol itu penting, karena itu satu-satunya cara
manajer mengetahui apakah itu tujuan organisasi dipenuhi dan jika
tidak, alasannya. Nilai kontrol fungsi dapat dilihat dalam tiga bidang
spesifik: perencanaan, pemberdayaan karyawan, dan perlindungan
tempat kerja. Dalam Bab sebelumnya telah menjelaskan tujuan, yang
memberikan arahan khusus untuk karyawan dan manajer, sebagai dasar
30
perencanaan. Namun, hanya menyatakan tujuan atau karyawan
menerima tujuan tidak menjamin bahwa tindakan yang diperlukan untuk
mencapai tujuan tersebut miliki telah diambil. Seperti kata pepatah lama,
“Rencana yang terbaik sering kali serba salah.” Manajer yang efektif
mengikuti untuk memastikan apa para karyawan yang seharusnya
lakukan, pada kenyataannya, sedang dilakukan dan tujuan sedang
dicapai.
Sebagai akhir langkah dalam proses manajemen, pengendalian
menyediakan tautan kritis kembali ke perencanaan. (Lihat gamabr 7.3.)
Jika manajer tidak kontrol, mereka memiliki tidak mungkin mengetahui
apakah tujuan dan rencana mereka adalah tercapai dan apa tindakan
masa depan yang harus diambil.
Alasan kedua mengendalikan itu penting adalah karena
pemberdayaan karyawan. Banyak manajer enggan memberdayakan
karyawan mereka karena mereka takut akan sesuatu akan salah yang
mana mereka akan bertanggung jawab. Tetapi sistem kontrol yang efektif
dapat memberikan informasi dan umpan balik tentang kinerja karyawan
dan meminimalkan peluang masalah potensial.

Gambar 7.3
Planning-Controlling Link
Alasan terakhir yang dikontrol manajer adalah untuk melindungi
organisasi dan asetnya. Lingkungan hari ini membawa ancaman yang
meningkat dari bencana alam, skandal keuangan, kekerasan di tempat
kerja, gangguan rantai pasokan, pelanggaran keamanan, dan bahkan
kemungkinan serangan teroris. Manajer harus melindungi aset organisasi

31
 dalam acara tersebut jika sesuatu harus terjadi. Kontrol yang luas dan
rencana cadangan akan membantu memastikan minimal gangguan kerja.
7.10Proses Pengawasan
Ketika Maggine Fuentes bergabung dengan Core Systems di
Painesville, Ohio, sebagai manajer SDM, dia tahu bahwa prioritas
utamanya adalah mengurangi cedera karyawan. Jumlah cidera itu
"melalui atap; di atas rata-rata industri. ”Frekuensi tinggi dan tingkat
keparahan cedera perusahaan tingkat tidak hanya mempengaruhi moral
karyawan tetapi juga mengakibatkan hari kerja yang hilang dan
mempengaruhi Intinya. Maggine mengandalkan proses kontrol untuk
membalikkan situasi ini.
Proses kontrol adalah proses tiga langkah untuk mengukur kinerja
aktual, mengupas kinerja aktual terhadap standar, dan mengambil
tindakan manajerial untuk memperbaiki penyimpangan atau untuk
mengatasi standar yang tidak memadai. (Lihat gambar 7.4.) proses
kontrol mengasumsikan bahwa kinerja standar sudah ada, dan mereka
sudah melakukan. Tujuan spesifik dibuat selama proses perencanaan.

Gambar 7.4
The Control Process
Langkah 1. Mengukur Kinerja Aktual
Untuk menentukan apa sebenarnya kinerja itu, seorang manajer harus
terlebih dahulu mendapatkan informasi tentang itu. Jadi, langkah
pertama dalam kendali adalah mengukur. Empat pendekatan yang
digunakan oleh manajer untuk mengukur dan melaporkan aktual kinerja
adalah pengamatan pribadi, laporan statistik, laporan lisan, dan laporan
tertulis. Gambar 7.5 merangkum kelebihan dan kekurangan dari setiap

32
pendekatan. Sebagian besar manajer gunakan kombinasi dari pendekatan
ini. Apa yang diukur mungkin lebih penting untuk proses kontrol dari
pada bagaimana hal itu diukur. Mengapa? Karena memilih kriteria yang
salah dapat membuat serius masalah. Selain itu, apa yang diukur
seringkali menentukan apa yang akan dilakukan karyawan. Apa kriteria
kontrol yang mungkin digunakan manajer? Beberapa kriteria kontrol
dapat digunakan untuk situasi manajemen apa pun. Contohnya, semua
manajer berurusan dengan orang, jadi kriteria seperti kepuasan atau
pergantian karyawan dan tingkat absensi dapat diukur. Menjaga biaya
sesuai anggaran juga cukup umum ukuran kontrol. Kriteria kontrol lain
harus dikenali berbeda kegiatan bahwa manajer mengawasi. Misalnya,
seorang manajer di pengiriman pizza lokasi mungkin menggunakan
langkah-langkah seperti jumlah pizza yang dikirim per hari, rata-rata
pengiriman waktu, atau jumlah kupon ditebus. Sebuah manajer dalam
agen pemerintahan mungkin menggunakan aplikasi yang diketik per
hari, permintaan klien selesai per jam, atau rata-rata waktu untuk
memproses dokumen. Sebagian besar aktivitas kerja dapat dinyatakan
dalam istilah yang dapat diukur. Namun, manajer harus menggunakan
tindakan subjektif ketika mereka tidak bisa. Meskipun langkah-langkah
tersebut mungkin memiliki keterbatasan, mereka lebih baik daripada
memiliki tidak ada standar sama sekali dan tidak melakukan
pengendalian.

Gambar 7.5
Sources of Information for Measuring Performance

33
Langkah 2. Membandingkan Kinerja Aktual
Melawan Standar Langkah membandingkan menentukan variasi antara
kinerja aktual dan standar. Meskipun beberapa variasi dalam kinerja
dapat diharapkan dalam semua kegiatan, sangat penting untuk
menentukan yang bisa diterima jarak variasi (lihat gambar 7.6).
Penyimpangan di luar ini Kisaran membutuhkan perhatian. Mari kita
bekerja melalui contoh. Chris Tanner adalah manajer penjualan untuk
Green Earth Gardening Supply, distributor dari tanaman dan benih
khusus di Pasifik Barat Laut. Chris menyiapkan laporan selama yang
pertama minggu setiap bulan yang menggambarkan penjualan untuk
bulan sebelumnya, diklasifikasikan berdasarkan lini produk.

Gambar 7.6
Acceptable Range of Variation
Langkah 3. Mengambil Tindakan Manajerial
Manajer dapat memilih di antara tiga kemungkinan tindakan: jangan
melakukan apa pun, koreksi kinerja yang sebenarnya, atau merevisi
standar. Karena "tidak melakukan apa-apa" cukup jelas, ayo Lihat di dua
lainnya.
KINERJA AKTUAL YANG BENAR. Pelatih olahraga memahami pentingnya
mengoreksi kinerja aktual. Selama pertandingan, mereka sering
memperbaiki tindakan pemain. Tapi jika masalah berulang atau
mencakup lebih dari satu pemain, mereka akan mencurahkan waktu
selama latihan sebelum pertandingan berikutnya untuk mengoreksi
tindakan. Itulah manajernya perlu dilakukan juga. Bergantung pada apa

34
 masalahnya, manajer dapat mengambil tindakan korektif yang berbeda.
Misalnya, jika pekerjaan yang tidak memuaskan adalah alasan untuk
variasi kinerja, manajer dapat memperbaikinya dengan hal-hal seperti
program pelatihan, tindakan disipliner, perubahan kompensasi praktik,
dan sebagainya. Satu keputusan yang harus diambil seorang manajer
apakah untuk mengambil tindakan korektif langsung, yang memperbaiki
masalah sekaligus untuk mendapatkan kinerja kembali di jalur, atau
menggunakan tindakan korektif dasar, yang melihat bagaimana dan
mengapa kinerja menyimpang sebelum mengoreksi sumber
penyimpangan. Bukan hal yang aneh bagi manajer untuk merasionalisasi
bahwa mereka tidak memiliki saatnya mencari sumber masalah (korektif
dasar tindakan) dan terusuntuk selamanya "memadamkan api" dengan
korektif langsung tindakan. Efektif manajer menganalisa penyimpangan
dan jika manfaatnya benarkan, ambil waktu untuk menentukan dan
memperbaiki itu penyebab varians.
REVISE STANDAR. Mungkin saja variansnya adalah hasil dari yang tidak
realistis standar — tujuan terlalu rendah atau terlalu tinggi. Dalam
situasi itu, standar membutuhkan korektif tindakan, bukan kinerja. Jika
kinerja secara konsisten melebihi tujuan, maka seorang manajer harus
melihat apakah tujuannya terlalu mudah dan perlu dinaikkan. Di
samping itu, manajer harus berhati-hati dalam merevisi standar ke
bawah. Itu wajar untuk menyalahkan tujuan ketika seorang karyawan
atau tim gagal. Misalnya, siswa yang mendapat skor rendah sebuah tes
sering menyerang standar cutoff grade sebagai terlalu tinggi. Daripada
menerima kenyataan itu kinerja mereka tidak memadai, mereka akan
berpendapat bahwa standar itu tidak masuk akal. Demikian juga, tenaga
penjualan yang tidak memenuhi kuota bulanan mereka sering ingin
menyalahkan apa yang mereka lakukan berpikir adalah kuota yang tidak
realistis. Intinya adalah bahwa ketika kinerja tidak normal, jangan segera
salahkan tujuan atau standar. Jika Anda yakin standarnya realistis, adil,
dan dapat dicapai, beri tahu karyawan bahwa Anda mengharapkan
pekerjaan di masa depan meningkat, dan kemudian ambil diperlukan
tindakan korektif untuk membantu mewujudkannya.
7.11Keputusan Manajerial dalam Mengontrol
Gambar 7.7 merangkum keputusan yang diambil manajer dalam
mengendalikan. Standarnya adalah tujuan yang dikembangkan selama
35
proses perencanaan. Tujuan-tujuan ini memberikan dasar untuk proses
kontrol, yang melibatkan pengukuran kinerja aktual dan
membandingkannya terhadap standar. Bergantung pada hasil, keputusan
manajer adalah tidak melakukan apa-apa, benar penampilan, atau
merevisi standar.

Gambar 7.7
Managerial Decisions in the Control Process

36