MCD

Ketika sebagian besar perusahaan berjuang pada 2008, McDonald meningkatkan pendapatannya
dari $ 22,7 miliar pada 2007 menjadi $ 23,5 miliar pada 2008. Berkantor pusat di Oak Brook, laba
bersih Illinois McDonald hampir dua kali lipat selama waktu itu dari $ 2,4 miliar menjadi $ 4,3
miliar — cukup mengesankan. Majalah Fortune pada tahun 2009 menilai McDonald's sebagai
"Perusahaan Paling Dikagumi ke 16" dalam hal manajemen dan kinerja mereka.
McDonald menambah 650 outlet baru pada tahun 2009 ketika banyak restoran berjuang untuk
membuka pintu. Harga rendah McDonald dan item menu yang diperluas telah menarik jutaan
pelanggan baru dari tempat duduk dan restoran independen. Jim Skinner, CEO McDonald's,
mengatakan, "Kami melakukannya dengan sangat baik karena strategi kami telah direncanakan
dengan sangat baik." McDonald's melayani sekitar 60 juta pelanggan setiap hari pada tahun 2009,
2 juta lebih banyak dari pada tahun 2008. Hampir 80 persen McDonald's dijalankan oleh
pewaralaba (atau afiliasi).
McDonald pada 2009 menghabiskan $ 2,1 miliar untuk merombak banyak dari 32.000 restorannya
dan membangun yang baru dengan kecepatan lebih cepat daripada beberapa tahun terakhir. Ini
sangat kontras dengan sebagian besar rantai restoran yang berjuang untuk bertahan hidup,
memberhentikan karyawan, menutup restoran, dan mengurangi rencana ekspansi. Restoran
McDonald's ada di 120 negara. Pergi keluar untuk makan adalah salah satu kegiatan pertama yang
dilakukan pelanggan di masa-masa sulit. Dolar AS yang naik adalah faktor eksternal lain yang
merugikan McDonald's. Kelemahan internal McDonald's adalah bahwa perusahaan itu sekarang
menawarkan minuman kopi kelas atas seperti latte dan cappuccino di lebih dari 7.000 lokasi sama
seperti konsumen yang sadar anggaran mengurangi kemewahan seperti itu. Sekitar setengah dari
31.000 lokasi McDonald berada di luar Amerika Serikat.
Tetapi tim manajemen puncak McDonald mengatakan semua yang dilakukan perusahaan adalah
untuk jangka panjang. McDonald selama beberapa tahun menyebut rencana strategis mereka
sebagai "Rencana untuk Menang." Strategi ini adalah untuk meningkatkan penjualan di lokasi
yang ada dengan memperbaiki menu, memperbarui ruang makan, memperpanjang jam, dan
menambahkan makanan ringan. Perusahaan telah menghindari pemotongan harga yang dalam
pada item menunya. McDonald hanya satu dari tiga perusahaan besar AS yang melihat kenaikan
harga sahamnya pada tahun 2008. Dua perusahaan lainnya adalah Wal-Mart dan Family Dollar
Stores.
Strategi lain yang sedang dilakukan oleh McDonald's termasuk mengganti mobil bertenaga bensin
dengan mobil hemat energi, menurunkan tingkat iklan, menghentikan pembangunan outlet baru di
sudut-sudut jalan di mana pengembangan terdekat menunjukkan tanda-tanda kelemahan,
meningkatkan bisnis kopi perusahaan, dan meningkatkan drive-through Jendela untuk
meningkatkan penjualan dan efisiensi.
McDonald menerima hampir dua pertiga dari pendapatannya dari luar Amerika Serikat.
Perusahaan memiliki 14.000 outlet A.S. dan 18.000 outlet di luar Amerika Serikat. McDonald
memberi makan 58 juta pelanggan setiap hari. Perusahaan ini mengoperasikan Hamburger
University di pinggiran kota Chicago. McDonald's melaporkan bahwa laba kuartal pertama 2009
naik 4 persen dan penjualan toko yang sama naik 4,3 persen di seluruh dunia. Penjualan toko yang
sama di kuartal kedua 2009 naik 4,8 persen.
SELESAI KASUS
konsumen saat ini hanya membeli apa yang mereka butuhkan daripada apa yang mereka inginkan.
Masyarakat di seluruh dunia menghadapi kondisi ekonomi yang paling mengancam dalam hampir
satu abad. Sisipan kotak pada setiap bab menunjukkan manajemen strategis yang sangat baik di
bawah masa ekonomi yang sulit.
Perusahaan pertama yang ditampilkan untuk kinerja yang sangat baik dalam resesi global adalah
McDonald's Corporation, juga ditampilkan sebagai Kasus Kohesi dalam edisi ke-13 ini. McDonald
juga ditampilkan sebagai Cohesion Case karena merupakan perusahaan global terkenal yang
mengalami perubahan strategis dan dikelola dengan baik. Dengan bekerja melalui Assurance of
Learning Exercises terkait-McDonald pada akhir setiap bab, Anda akan siap untuk
mengembangkan rencana strategis yang efektif untuk perusahaan mana pun yang ditugaskan untuk
Anda semester ini. Latihan akhir bab menerapkan alat dan konsep bab.
WHAT IS STRATEGIC MANAGEMENT?
Pernah ada dua presiden perusahaan yang bersaing di industri yang sama. Kedua presiden ini
memutuskan untuk melakukan perjalanan berkemah untuk membahas kemungkinan merger.
Mereka mendaki jauh ke dalam hutan. Tiba-tiba, mereka menemukan beruang grizzly yang
bangkit dengan kaki belakangnya dan menggeram. Seketika, presiden pertama melepas ranselnya
dan mengeluarkan sepasang sepatu joging. Presiden kedua berkata, "Hei, kamu tidak bisa berlari
lebih cepat dari beruang itu." Presiden pertama menjawab, "Mungkin aku tidak bisa berlari lebih
cepat dari beruang itu, tapi aku pasti bisa berlari lebih cepat darimu!" Cerita ini menangkap
gagasan manajemen strategis, yang adalah untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan
kompetitif.
DEFINING STRATEGIC MANAGEMENT
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk merumuskan, menerapkan,
dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi untuk
mencapai tujuannya. Seperti definisi ini menyiratkan, manajemen strategis berfokus pada
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasi, penelitian dan
pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi. Istilah manajemen
strategis dalam teks ini digunakan secara sinonim dengan istilah perencanaan strategis. Istilah yang
terakhir lebih sering digunakan dalam dunia bisnis, sedangkan yang pertama sering digunakan
dalam dunia akademis. Terkadang istilah manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada
perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi, dengan perencanaan strategis hanya mengacu
pada perumusan strategi. Tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan
menciptakan peluang baru dan berbeda untuk hari esok; perencanaan jangka panjang, sebaliknya,
mencoba mengoptimalkan tren hari ini untuk besok.
Istilah perencanaan strategis berasal pada 1950-an dan sangat populer antara pertengahan 1960-an
dan pertengahan 1970-an. Selama tahun-tahun ini, perencanaan strategis secara luas diyakini
sebagai jawaban untuk semua masalah. Pada saat itu, banyak perusahaan Amerika "terobsesi"
dengan perencanaan strategis. Setelah "booming" itu, bagaimanapun, perencanaan strategis
disingkirkan selama 1980-an karena berbagai model perencanaan tidak menghasilkan
pengembalian yang lebih tinggi. Namun, tahun 1990-an membawa kebangkitan perencanaan
strategis, dan proses ini dipraktikkan secara luas dewasa ini di dunia bisnis.
Rencana strategis, pada dasarnya, adalah rencana permainan perusahaan. Sama seperti tim sepak
bola membutuhkan rencana permainan yang baik untuk memiliki peluang untuk sukses,
perusahaan harus memiliki rencana strategis yang baik untuk bersaing dengan sukses. Marjin laba
di antara perusahaan-perusahaan di sebagian besar industri telah sangat berkurang oleh resesi
ekonomi global sehingga hanya ada sedikit ruang untuk kesalahan dalam rencana strategis
keseluruhan. Sebuah rencana strategis dihasilkan dari pilihan manajerial yang sulit di antara
banyak alternatif yang baik, dan itu menandakan komitmen terhadap pasar, kebijakan, prosedur,
dan operasi tertentu sebagai pengganti tindakan lain, tindakan yang “kurang diinginkan”.
Istilah manajemen strategis digunakan di banyak perguruan tinggi dan universitas sebagai subtitle
untuk kursus batu penjuru dalam administrasi bisnis. Kursus ini mengintegrasikan materi dari
semua kursus bisnis. Strategic Management Club Online di www.strategyclub.com menawarkan
banyak manfaat untuk kebijakan bisnis dan mahasiswa manajemen strategis. Profesor Hansen di
Stetson University menyediakan slide show manajemen strategis untuk seluruh teks ini
(www.stetson.edu/~rhansen/strategy).
STAGES OF STRATEGIC MANAGEMENT
Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi, dan
evaluasi strategi. Perumusan strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi
peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal,
menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu
untuk dikejar. Masalah perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis apa yang akan dimasuki,
bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah akan
memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan
menggabungkan atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari permusuhan
pengambilalihan.
Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tidak terbatas, ahli strategi harus
memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan perusahaan. Keputusan
perumusan strategi mengikat suatu organisasi untuk produk, pasar, sumber daya, dan teknologi
spesifik selama perluasan periode waktu. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka
panjang. Baik atau buruk, keputusan strategis memiliki konsekuensi multifungsi yang besar dan
efek abadi pada organisasi. Manajer puncak memiliki perspektif terbaik untuk memahami
sepenuhnya konsekuensi keputusan perumusan strategi; mereka memiliki wewenang untuk
melakukan sumber daya yang diperlukan untuk implementasi.
Implementasi strategi membutuhkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun
kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang
dirumuskan dapat dijalankan. Implementasi strategi mencakup pengembangan budaya yang
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan kembali upaya
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan
menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.
Implementasi strategi sering disebut "tahap tindakan" manajemen strategis. Menerapkan strategi
berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi yang dirumuskan ke dalam
tindakan. Seringkali dianggap sebagai tahap paling sulit dalam manajemen strategis, implementasi
strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Implementasi strategi yang
sukses bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan
seni daripada sains. Strategi yang dirumuskan tetapi tidak diterapkan tidak memiliki tujuan yang
bermanfaat.
Keterampilan interpersonal sangat penting untuk keberhasilan implementasi strategi. Kegiatan
implementasi strategi mempengaruhi semua karyawan dan manajer dalam suatu organisasi. Setiap
divisi dan departemen harus memutuskan jawaban atas pertanyaan, seperti "Apa yang harus kita
lakukan untuk menerapkan bagian kita dari strategi organisasi?" Dan "Bagaimana kita bisa
menyelesaikan pekerjaan dengan baik?" Tantangan implementasi adalah untuk merangsang
manajer dan karyawan di seluruh organisasi untuk bekerja dengan kebanggaan dan antusiasme
untuk mencapai tujuan yang dinyatakan.
Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer sangat perlu tahu
kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik; evaluasi strategi adalah cara utama untuk
mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor
eksternal dan internal terus berubah. Tiga kegiatan evaluasi strategi yang mendasar adalah (1)
meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini, (2)
mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena
kesuksesan hari ini bukan jaminan kesuksesan besok! Sukses selalu menciptakan masalah baru
dan berbeda; organisasi yang berpuas diri mengalami kematian.
Perumusan strategi, implementasi, dan kegiatan evaluasi terjadi pada tiga tingkatan hirarki dalam
organisasi besar: unit bisnis korporasi, divisi atau strategis, dan fungsional. Dengan membina
komunikasi dan interaksi antara manajer dan karyawan lintas level hierarkis, manajemen strategis
membantu fungsi perusahaan sebagai tim kompetitif. Sebagian besar bisnis kecil dan beberapa
bisnis besar tidak memiliki divisi atau unit bisnis strategis; mereka hanya memiliki level korporat
dan fungsional. Namun demikian, manajer dan karyawan di dua tingkat ini harus secara aktif
terlibat dalam kegiatan manajemen strategis.
Peter Drucker mengatakan bahwa tugas utama manajemen strategis adalah memikirkan
keseluruhan misi bisnis:
. . . yaitu, ketika mengajukan pertanyaan, "Apa bisnis kita?" Ini mengarah pada penetapan tujuan,
pengembangan strategi, dan pembuatan keputusan hari ini untuk hasil besok. Ini jelas harus
dilakukan oleh bagian dari organisasi yang dapat melihat seluruh bisnis; yang dapat
menyeimbangkan tujuan dan kebutuhan hari ini dengan kebutuhan masa depan; dan yang dapat
mengalokasikan sumber daya laki-laki dan uang untuk hasil-hasil utama.
INTEGRATING INTUITION AND ANALYSIS
Edward Deming pernah berkata, "Dalam Tuhan kita percaya. Semua yang lain membawa data.
”Proses manajemen strategis dapat digambarkan sebagai pendekatan yang objektif, logis,
sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Ini mencoba untuk mengatur
informasi kualitatif dan kuantitatif dengan cara yang memungkinkan keputusan yang efektif dapat
dibuat dalam kondisi ketidakpastian. Namun manajemen strategis bukanlah ilmu murni yang
cocok untuk pendekatan yang bagus, rapi, satu-dua-tiga.
Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan masa lalu, kebanyakan orang mengakui bahwa
intuisi sangat penting untuk membuat keputusan strategis yang baik. Intuisi sangat berguna untuk
membuat keputusan dalam situasi yang sangat tidak pasti atau sedikit preseden. Ini juga membantu
ketika ada variabel yang sangat saling terkait atau ketika perlu untuk memilih dari beberapa
alternatif yang masuk akal. Beberapa manajer dan pemilik bisnis mengaku memiliki kemampuan
luar biasa untuk menggunakan intuisi sendirian dalam menyusun strategi brilian. Sebagai contoh,
Will Durant, yang mengorganisasikan GM, digambarkan oleh Alfred Sloan sebagai “seorang pria
yang akan melanjutkan tindakan yang dibimbing semata-mata, sejauh yang saya tahu, dengan
sedikit kecemerlangan intuisi. Dia tidak pernah merasa berkewajiban untuk membuat perburuan
fakta demi fakta. Namun kadang-kadang, ia sangat benar dalam penilaiannya. "3 Albert Einstein
mengakui pentingnya intuisi ketika dia berkata," Saya percaya pada intuisi dan inspirasi. Kadang-
kadang saya merasa yakin bahwa saya benar tanpa tahu alasannya. Imajinasi lebih penting
daripada pengetahuan, karena pengetahuan terbatas, sedangkan imajinasi mencakup seluruh dunia.
Meskipun beberapa organisasi saat ini dapat bertahan dan makmur karena mereka memiliki para
genius intuitif yang mengelola mereka, sebagian besar tidak begitu beruntung. Sebagian besar
organisasi dapat mengambil manfaat dari manajemen strategis, yang didasarkan pada integrasi
intuisi dan analisis dalam pengambilan keputusan. Memilih pendekatan intuitif atau analitik untuk
pengambilan keputusan bukanlah suatu – atau proposisi. Manajer di semua tingkatan dalam suatu
organisasi menyuntikkan intuisi dan penilaian mereka ke dalam analisis manajemen strategis.
Berpikir analitis dan berpikir intuitif saling melengkapi.
Beroperasi dari mode mewith-the-fakta saya sudah membuat-pikiran-saya-tidak repot-repot
bukanlah manajemen dengan intuisi; itu adalah manajemen karena ketidaktahuan.5 Drucker
berkata, “Saya percaya pada intuisi hanya jika Anda mendisiplinkannya. Seniman ‘Hunch’, yang
membuat diagnosis tetapi tidak memeriksanya dengan fakta, adalah mereka yang ada dalam dunia
kedokteran yang membunuh orang, dan dalam manajemen membunuh bisnis. ”6 Seperti yang
dicatat Henderson:
Tingkat perubahan yang semakin cepat saat ini menghasilkan dunia bisnis di mana kebiasaan
manajerial dalam organisasi semakin tidak memadai. Pengalaman sendiri adalah panduan yang
memadai ketika perubahan bisa dilakukan dalam peningkatan kecil. Tetapi filosofi manajemen
berbasis intuitif dan pengalaman sangat tidak memadai ketika keputusan strategis dan memiliki
konsekuensi besar, yang tidak dapat diubah.
Dalam arti tertentu, proses manajemen-strategis adalah upaya baik untuk menduplikasi apa yang
terjadi dalam pikiran orang yang cerdas dan intuitif yang mengetahui bisnis dan
menggabungkannya dengan analisis.
ADAPTING TO CHANGE
Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi harus terus memantau
peristiwa dan tren internal dan eksternal sehingga perubahan tepat waktu dapat dibuat sesuai
kebutuhan. Tingkat dan besarnya perubahan yang mempengaruhi organisasi meningkat secara
dramatis sebagaimana dibuktikan bagaimana resesi ekonomi global mengejutkan banyak
perusahaan. Perusahaan, seperti organisme, harus "mahir beradaptasi" atau mereka tidak akan
bertahan.
Kebangkrutan dan default perusahaan lebih dari dua kali lipat pada tahun 2009 dari tahun 2008
yang sudah buruk. Semua industri sangat terpukul, terutama ritel, bahan kimia, otomotif, dan
keuangan. Ketika pemberi pinjaman memperketat pembatasan pada peminjam, ribuan perusahaan
tidak dapat menghindari kebangkrutan. Bahkan ekonomi Cina, Jepang, dan Korea Selatan terhenti
karena permintaan barang-barang mereka dari Amerika Serikat dan Eropa mengering.
Pertumbuhan tahunan China melambat dari 13 persen pada 2007 menjadi 9 persen pada 2008 dan
kemudian 5 persen pada 2009. Indeks kepercayaan konsumen jatuh di seluruh dunia seperti halnya
harga perumahan.
Sembilan dari 10 saham di S&P 1500 kehilangan nilai pada 2008. Indeks komposit Nasdaq turun
40,5 persen pada 2008, tahun terburuk yang pernah ada. Saham S&P 500 kehilangan 38,5 persen
dari nilainya pada 2008, tahun terburuk sejak 1937. Dow Jones Industrial Average kehilangan 33,8
persen nilainya pada 2008, kerugian terburuk sejak 1931 karena pemegang saham kehilangan
kekayaan 6,8 triliun dolar. Hanya tiga saham S&P 500 yang naik di 2008: Family Dollar naik 38
persen, menjadikannya pemain terbaik di S&P 500; Toko Wal-Mart naik 18 persen; dan McDonald
naik hampir 6 persen. Penurunan terbesar pada Dow pada 2008 adalah GM, yang sahamnya jatuh
87 persen. Citigroup kehilangan 77 persen dari nilai sahamnya di tahun 2008. Bahkan General
Electric kehilangan 56 persen dari nilainya. Fannie Mae dan Freddie Mac masing-masing turun 98
persen seperti halnya Fleetwood Enterprises, yang membuat kendaraan rekreasi. Dan kerugian
juga luas di seluruh dunia. Misalnya, Indeks Eropa / Pasifik Vanguard, yang terdiri dari
perusahaan-perusahaan saham berdasarkan benua-benua itu, turun 43 persen pada 2008.
Untuk bertahan, semua organisasi harus secara cerdas mengidentifikasi dan beradaptasi dengan
perubahan. Proses manajemen strategis ditujukan untuk memungkinkan organisasi beradaptasi
secara efektif terhadap perubahan dalam jangka panjang. Seperti yang dicatat oleh Waterman:
Dalam lingkungan bisnis saat ini, lebih dari pada era sebelumnya, satu-satunya yang konstan
adalah perubahan. Organisasi yang berhasil secara efektif mengelola perubahan, secara terus-
menerus mengadaptasi birokrasi, strategi, sistem, produk, dan budaya mereka untuk bertahan dari
guncangan dan menjadi makmur dari kekuatan yang menghancurkan persaingan.
E-commerce dan globalisasi adalah perubahan eksternal yang mengubah bisnis dan masyarakat
saat ini. Pada peta politik, batas-batas antar negara mungkin jelas, tetapi pada peta kompetitif yang
menunjukkan aliran nyata aktivitas keuangan dan industri, batas-batas tersebut sebagian besar
telah menghilang. Aliran informasi yang cepat telah menggerogoti batas-batas nasional sehingga
orang-orang di seluruh dunia siap melihat sendiri bagaimana orang lain hidup dan bekerja. Kita
telah menjadi dunia tanpa batas dengan warga global, pesaing global, pelanggan global, pemasok
global, dan distributor global! Perusahaan A.S. ditantang oleh perusahaan pesaing besar di banyak
industri. Mengatakan perusahaan AS ditantang di industri otomotif adalah pernyataan yang
meremehkan. Tetapi situasi ini benar di banyak industri.
Kebutuhan untuk beradaptasi dengan perubahan membawa organisasi ke pertanyaan strategis-
manajemen kunci, seperti "Bisnis seperti apa kita seharusnya?" "Apakah kita berada di bidang
yang tepat?" "Haruskah kita membentuk kembali bisnis kita?" "Apa yang baru pesaing memasuki
industri kita? "" Strategi apa yang harus kita kejar? "" Bagaimana pelanggan kita berubah? ""
Apakah teknologi baru sedang dikembangkan yang bisa membuat kita keluar dari bisnis? "