Chapter 12.en - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Pemasaran global
Bab Pengelolaan:
LANNING DAN ORGANISASI
GARIS BESAR BAB BAB TUJUAN PEMBELAJARAN

Perspektif Global: Inggris Menjual Harta Lainnya Apa yang harus Anda pelajari dari Bab 12:
Manajemen Pemasaran Global LO1 Bagaimana manajemen pemasaran global berbeda

Cara Nestlé: Evolusi Bukan Revolusi dari manajemen pemasaran internasional
Manfaat Pemasaran Global
LO2 Perlunya perencanaan untuk mencapai tujuan perusahaan
Perencanaan untuk Pasar Global
LO3 Faktor-faktor penting untuk setiap strategi
Tujuan dan Sumber Daya Perusahaan pemasaran alternatif
Komitmen Internasional
Proses Perencanaan LO4 Semakin pentingnya aliansi strategis
internasional
Strategi Masuk Pasar Alternatif
Mengekspor
Perjanjian Kontrak
Aliansi Internasional Strategis
Investasi Asing Langsung
Menyelenggarakan Kompetisi Global

Lokus Keputusan
Organisasi Terpusat versus Terdesentralisasi
BAGIAN KEEMPAT
Sudut pandang umum

INGGRIS MENJUAL HARTA LAIN
Tarian kawinnya luar biasa panjang, tapi sekali lagi, kesepakatannya luar daerah selama beberapa dekade. Orang Inggris telah mengisi diri mereka
biasa besar. Kraft pertama kali mengusulkan untuk membeli institusi dengan Susu Susu sejak tahun 1905, Telur Creme sejak tahun 1923, dan
Inggris Cadbury dengan harga hampir $17 miliar pada awal September. Crunchies sejak tahun 1929.
Kemudian ada waktu hingga 9 November untuk mengajukan Kombinasi Kraft–Cadbury juga akan menciptakan raksasa
penawaran resmi atau menyerah. Pacaran itu melepaskan rentetan bergigi busuk, dengan penjualan tahunan $ 50 miliar,
permainan kata-kata yang buruk (misalnya, "Lelucon Cadbury tentang kehadiran yang signifikan di setiap pasar yang layak untuk
tawaran Kraft"). Hal ini juga menimbulkan ketakutan atavistik di seluruh namanya, dan peluang nyata untuk menebus tanah yang
Inggris dari konglomerat Amerika tak berwajah yang menghancurkan hilang di Cina. Kraft memiliki posisi yang kuat di daratan Eropa
sebuah institusi Inggris yang besar dan memaksa warga Inggris untuk dan beroperasi di 150 negara. Cadbury disembah di mana pun
menyerahkan cokelat Susu Susu dan Telur Creme demi Cheez Whiz dan kerajaan Inggris pernah berkuasa (perusahaan menguasai 70
Jell-O. persen pasar cokelat di India, misalnya), dan banyak tempat
Serangkaian penelitian telah menunjukkan bahwa tiga perempat lain selain (terutama, Brasil dan Meksiko). Ini juga memiliki
dari merger dan akuisisi gagal menghasilkan keuntungan bagi sistem distribusi yang tak tertandingi di antara toko-toko kecil
pemegang saham, dan lebih dari setengahnya benar-benar di India dan sebagian Afrika. Orang-orang yang skeptis benar
menghancurkan nilai pemegang saham (misalnya, Quaker dan Snapple, untuk menunjukkan bahwa merger besar-besaran lebih sering
Daimler-Benz dan Chrysler, Time Warner dan AOL). Bahayanya terutama menghancurkan merek daripada memperkuatnya, terutama
terlihat dalam tawaran bermusuhan yang melintasi batas dan ketika merek-merek itu adalah permen yang lembut seperti
melibatkan merek yang sangat dicintai. cokelat batangan dan telur lengket, tetapi sekali lagi,
Kesepakatan Kraft–Cadbury terdengar dirancang untuk kegagalan.
Todd Stitzer, bos Cadbury, berpendapat bahwa perusahaannya adalah Tarian kawin itu akhirnya selesai pada Januari 2010, dengan
perwujudan dari gaya khas "kapitalisme berprinsip" yang diilhami oleh uang tunai dan saham sekitar $19 miliar. Tentu saja, akuisisi
para pendiri Quaker hampir dua abad yang lalu dan telah dijalin ke sebesar itu harus menjalani pemeriksaan oleh pejabat
dalam kainnya sejak itu. Hancurkan tradisi itu dan “Anda berisiko antimonopoli di kedua sisi Atlantik sebelum persetujuan akhir.
menghancurkan apa yang membuat Cadbury menjadi perusahaan yang Di antara mereka yang tidak menghargai pengaturan
hebat.” perkawinan terbaru ini adalah Warren Buffett, yang grup
Perusahaan cokelat sebagai jenis juga memiliki hubungan yang Berkshire Hathawaynya memiliki 9,4 persen saham Kraft.
sangat akrab dengan pelanggan mereka, sebagian karena cokelat Seandainya dia bisa, dia akan memilih menentang mahar $ 19
terlibat dalam begitu banyak ritual masa kanak-kanak, romantis, miliar yang dibayar Kraft terlalu banyak.
dan perayaan, dan sebagian lagi karena orang memperoleh
preferensi cokelat di lutut ibu mereka. Kebanyakan orang Inggris
Sumber: “Pertarungan Makanan,” Sang Ekonom, 7 November 2009, hal. 63; Graeme
lebih suka makan kalajengking daripada batangan Hershey. Wearden, "Warren Buffett Ledakan Pengambilalihan Cadbury dari Kraft,"wali. co.uk,
Raksasa bisnis cokelat semuanya mendominasi masing-masing 20 Januari 2010.
332 Bagian 4 Mengembangkan Strategi Pemasaran Global
Dihadapkan dengan meningkatnya persaingan global untuk memperluas pasar,1 perusahaan

multinasional mengubah strategi pemasaran mereka2 dan mengubah struktur organisasi
mereka. Tujuan mereka adalah untuk meningkatkan daya saing mereka dan untuk memastikan
posisi yang tepat untuk memanfaatkan peluang di pasar global. Keputusan yang komprehensif
harus dibuat mengenai pilihan strategis utama, seperti standarisasi versus adaptasi,
konsentrasi versus dispersi, dan integrasi versus kemandirian.3 Khususnya ketika batas-batas
negara menjadi kurang berarti, kami melihat munculnya jaringan kolaborasi perusahaan
internasional yang lebih besar yang menghasilkan pemikiran baru tentang konsep tradisional
persaingan dan organisasi.4
Sebuah studi baru-baru ini terhadap perusahaan Amerika Utara dan Eropa menunjukkan bahwa hampir 75 persen
perusahaan sedang memperbaiki proses bisnis mereka, bahwa sebagian besar telah memformalkan program
perencanaan strategis, dan bahwa kebutuhan untuk tetap kompetitif dalam biaya dianggap sebagai masalah
eksternal terpenting yang mempengaruhi strategi pemasaran mereka. . Perubahan tidak terbatas pada perusahaan
multinasional raksasa tetapi juga mencakup perusahaan menengah dan kecil.
Faktanya, fleksibilitas perusahaan yang lebih kecil memungkinkannya untuk mencerminkan tuntutan pasar global
dan mendefinisikan kembali programnya lebih cepat daripada perusahaan multinasional yang lebih besar.
Memperoleh perspektif global itu mudah, tetapi pelaksanaannya memerlukan perencanaan, pengorganisasian, dan
kemauan untuk mencoba pendekatan baru—mulai dari terlibat dalam hubungan kolaboratif hingga mendefinisikan
ulang ruang lingkup operasi perusahaan.
Bab ini membahas manajemen pemasaran global, persaingan di pasar global, perencanaan
strategis, dan strategi memasuki pasar alternatif. Ini juga mengidentifikasi elemen-elemen yang
berkontribusi pada organisasi internasional atau global yang efektif.
Manajemen Pemasaran Global Pada 1970-an, argumen segmentasi pasar dibingkai

sebagai "standardisasi versus adaptasi." Pada 1980-an, itu adalah "globalisasi versus lokalisasi," dan
LO1
pada 1990-an, itu adalah "integrasi global versus respons lokal." Pertanyaan mendasar adalah apakah
Bagaimana pemasaran global homogenisasi global selera konsumen memungkinkan standarisasi global bauran pemasaran.
manajemen berbeda Revolusi Internet tahun 1990-an, dengan jangkauan globalnya yang belum pernah terjadi
dari internasional sebelumnya, menambahkan perubahan baru pada perdebatan lama.
pemasaran Bahkan saat ini, beberapa perusahaan menyebut "global" sebagai cara yang harus ditempuh.
pengelolaan Misalnya, para eksekutif di Twix Cookie Bars mencoba kampanye global pertama mereka dengan biro
iklan global baru, Gray Worldwide. Dengan analisis, mungkin kampanye global memang masuk akal
untuk Twix. Tapi lihatlah perusahaan yang bergerak ke arah lain. Jeans Levi's telah memudar secara
global dalam beberapa tahun terakhir. Ford telah memilih untuk menyimpan hanya satu papan nama
yang diakuisisi, Mazda, tetapi juga akan menjual Fiesta di seluruh dunia.5 Dan mungkin perusahaan
paling global, Coca-Cola, menjajakan dua merek di India—Coke dan Thums Up. CEO Coke
menjelaskan, “Coke harus menerima kenyataan yang bertentangan. Di banyak bagian
1Yadong Luo dan Rosalie Tung, “Ekspansi Internasional Perusahaan Pasar Berkembang: Perspektif
Springboard,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 38 (2007), hlm. 481–98; Peter J. Buckley, L. Jeremy Clegg, Adam
R. Cross, Xiin Liu, Hinrich Voss, dan Ping Zheng, “The Determinants of Chinese Outward Foreign Direct
Investment,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 38 (2007), hlm. 499–518; DaphneW.Yiu, ChingMing Lau, dan
Garry D. Bruton, “Perusahaan Internasional oleh Perusahaan Ekonomi Berkembang: Pengaruh Kemampuan
Perusahaan, Jaringan Negara Asal, dan Kewirausahaan Perusahaan,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 38
(2007), hlm. 519–40; Igor Filatotchev, Roger Strange, Jennifer Piesse, dan Yung-Chih Lien, “FDI oleh
Perusahaan dari Ekonomi Industri Baru di Pasar Berkembang: Tata Kelola Perusahaan, Mode Masuk, dan
Lokasi,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 38 (2007), hlm. 556–72.
2Thomas Hutzschenreuter dan Florian Grone, “Perubahan Produk dan Lingkup Geografis Perusahaan
Multinasional sebagai Respons terhadap Persaingan Internasional,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 40, tidak.
7 (2009), hlm. 1149–72; Yaron Timmor, Samuel Rabino, dan Jehiel Zif, “Mempertahankan Posisi Domestik dari
Entri Global,”Jurnal Pemasaran Global 22, tidak. 4 (2009), hlm. 251–66.
3Lewis KS Lim, Frank Acito, dan Alexander Rusetski, “Pengembangan Arketipe Strategi
Pemasaran Internasional,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 37 (2006), hlm. 499–524.
4B. Elango dan Chinmay Pattnaik, “Membangun Kemampuan untuk Operasi Internasional melalui Jaringan:
Sebuah Studi Perusahaan India,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 38 (2007), hlm. 541–55; Victor K.Fung,
William K.Fung, dan Yoram (Jerry) Wind,Bersaing di Dunia yang Datar (Upper Saddle River, NJ: Penerbitan
Sekolah Wharton, 2008).
David Kiley, “Satu Ford untuk Seluruh Dunia yang Luas,” Minggu Bisnis, 15 Juni 2009, hlm. 58–60.
5
em
Persaingan antara pembotolan minuman ringan di India sangat ketat. Di sini Coke dan Pepsi bergabung untuk merusak pemandangan Taj Mahal.
Perhatikan bagaimana warna merah Coke menonjol di antara para pesaingnya dalam gambar. Tentu saja, sekarang Coca-Cola telah membeli Thums Up,
merek lokal terkemuka—ini adalah strategi yang diterapkan perusahaan di seluruh dunia. Tetapi warna merah merupakan keunggulan kompetitif yang
substansial baik di rak-rak toko maupun dalam iklan luar ruang yang umum di India dan negara berkembang lainnya. Kami tidak yakin siapa yang meminjam
slogan “Musim Hujan/Guntur” dari siapa.
dunia, konsumen menjadi lebih pemilih, lebih bijaksana, atau sedikit lebih nasionalis, dan mereka
menghabiskan lebih banyak uang mereka untuk minuman lokal yang rasanya bukan bagian dari
jajaran Coca-Cola.”
Sebagian dari tren kembali ke lokalisasi ini disebabkan oleh efisiensi penyesuaian yang
dimungkinkan oleh Internet dan proses manufaktur yang semakin fleksibel. Memang, contoh yang
baik dari "kustomisasi massal" adalah Dell Computer Corporation, yang tidak memelihara inventaris
dan membuat setiap komputer sesuai pesanan. Juga penting adalah penolakan nyata terhadap logika
globalisme oleh serikat pekerja, pemerhati lingkungan, dan konsumen yang ditunjukkan dengan
sangat baik di Seattle selama pertemuan Organisasi Perdagangan Dunia pada tahun 2000. Meskipun
ada semakin banyak penelitian empiris yang menggambarkan risiko dan kesulitan global
standardisasi,6 hasil sebaliknya juga muncul dalam literatur.7 Akhirnya, yang menonjol di antara
strategi standarisasi perusahaan adalah globalisasi Mattel yang gagal terhadap Barbie pirang.
6Carl Arthur Solberg, “Isu Abadi tentang Adaptasi atau Standardisasi Komunikasi Pemasaran
Internasional: Kontinjensi dan Kinerja Organisasi,” Jurnal Pemasaran Internasional 10, tidak. 3 (2002),
hlm. 1–21; Marios Theodosiou dan Leonidas C. Leonidou, “Standarisasi versus Adaptasi Strategi
Pemasaran Internasional: Penilaian Integratif Penelitian Empiris,”Ulasan Bisnis Internasional 12 (2003),
hlm. 141–71; Joan Enric Ricart, Michael J. Enright, Panjak Ghemawat, Stuart L. Hart, dan Tarun Khanna,
“Perbatasan Baru dalam Strategi Internasional,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 35, tidak. 3 (2004),
hlm. 175–200.
7OliverSchilke, Martin Reimann, dan Jacquelyn S. Thomas, “Kapan Standarisasi Pemasaran Internasional
Penting bagi Kinerja Perusahaan?” Jurnal Pemasaran Internasional 17, tidak. 4 (2009), hlm. 24-46.
334 Bagian 4
Barang-barang dalam koleksi

Disney Princess dipajang di acara
Licensing International di Javits
Convention Center New York.
Akan menarik untuk melihat
respons kompetitif Barbie (Mattel)
terhadap luasnya garis etnis
Disney.
Kami dengan tepat memperkirakan dalam edisi sebelumnya dari buku ini bahwa pendekatan yang lebih baik
adalah pendekatan Disney, dengan rangkaian "Putri Disney" yang lebih beragam secara budaya termasuk
Mulan (Cina) dan Jasmine (Arab). Meskipun Bratz dan Putri Disney memenangkan pertempuran "tentara
mainan" baru ini, pertanyaannya masih belum sepenuhnya terselesaikan. Terkait, Mattel baru-baru ini
memenangkan gugatan terhadap MGA, pembuat Bratz, karena mencuri desainnya. Tetapi pengadilan federal
di California mengizinkan Bratz dijual selama proses banding.8
Memang, perdebatan tentang standardisasi versus adaptasi itu sendiri merupakan
contoh bagus dari etnosentrisme manajer dan akademisi Amerika. Artinya, dari perspektif
Eropa atau bahkan Jepang, pasar menurut definisi internasional, dan persyaratan khusus
dari pasar Amerika yang besar harus dipertimbangkan sejak awal. Hanya di Amerika
persyaratan pasar internasional dapat menjadi renungan.
Selain itu, karena ledakan informasi memungkinkan pemasar untuk mengelompokkan pasar dengan
lebih halus, hanya manajer manufaktur dan/atau keuangan di perusahaan yang memperdebatkan
standarisasi demi skala ekonomi. Dari perspektif pemasaran, kustomisasi selalu yang terbaik.9 Ukuran
segmen pasar yang ideal, jika kepuasan pelanggan adalah tujuannya, adalahsatu. Menurut seorang ahli,
”Perusahaan yang proaktif dan berwawasan ke depan memiliki kemampuan dan kemauan . . . untuk
menyelesaikan kedua tugas [standardisasi dan lokalisasi] secara bersamaan.”10
Kami percaya hal-hal sebenarnya lebih sederhana dari itu. Karena pasar global terus melakukan
homogenisasi dan diversifikasi secara bersamaan, perusahaan terbaik akan menghindari jebakan
fokus padanegara sebagai variabel segmentasi utama. Variabel segmentasi lainnya seringkali lebih
penting—misalnya, iklim, kelompok bahasa, kebiasaan media, usia,11 atau pendapatan, seperti yang
dicontohkan dalam diskusi kami tentang keragaman di China di Bab 11. Pembuat Twix tampaknya
berpikir bahwa kebiasaan media (yaitu, pemirsa MTV) menggantikan negara, menurut pendekatan
segmentasi terbaru mereka. Setidaknya satu CEO industri setuju
8Ann Zimmerman, "Pembuat Boneka Bratz Memenangkan Penangguhan Hukum," Jurnal Wall Street, 11 Desember
2009, hal. B10.
9Peggy A. Cloninger dan Ziad Swaidan, “Standarisasi, Kustomisasi dan Pendapatan dari Pasar
Asing,” Jurnal Pemasaran Global 20 (2007), hlm. 57–70.
10Masaaki Kotabe, “Tren Riset Kontemporer dalam Pemasaran Internasional: Tahun 1960-an,” Bab 17
inBuku Pegangan Oxford Bisnis Internasional, 2dan edisi, Alan Rugman (ed.) (Oxford: Oxford University
Press, 2008). Juga konsisten adalah temuan Shouming Zou dan S. Tamer Cavusgil, “The GMS: A Broad
Conceptualization of Global Marketing Strategy and Its Effect on Firm Performance,”Jurnal Pemasaran
66, tidak. 4 (Oktober 2002), hlm. 40–57.
Dannie Kjeldgaard dan Soren Askegaard, “Glokalisasi Budaya Pemuda: Segmen Pemuda Global
11
sebagai Struktur Perbedaan Umum,” Jurnal Riset Konsumen 33 (2006), hlm. 21–27.
Bab 12 Manajemen Pemasaran Global: Perencanaan dan Organisasi 335
mengenai segmentasi berbasis media: “Dengan terpecahnya media menjadi komunitas kepentingan
yang semakin kecil, akan menjadi semakin penting untuk menjangkau audiens tersebut di mana pun
[negara mana pun] mereka berada. Saat ini, perusahaan media semakin banyak mengirimkan konten
mereka melalui berbagai platform: siaran—baik TV dan radio—dan kabel, online dan cetak, video layar
lebar, dan media digital portabel terbaru termasuk 3-D. Dan pengiklan menggunakan berbagai
platform yang sama untuk menjangkau audiens yang mereka inginkan.” Terakhir, mungkin beberapa
merek Italia terkenal adalah contoh terbaik: sepatu Salvatore Ferragamo, barang kulit Gucci, dan
mobil Ferrari dijual ke segmen berpenghasilan tertinggi secara global. Memang, untuk ketiga
perusahaan, penjualan AS mereka lebih besar dari penjualan Italia mereka.
Di abad ke-21, standardisasi versus adaptasi bukanlah pertanyaan yang tepat untuk diajukan.12
Sebaliknya, pertanyaan penting yang dihadapi pemasar internasional adalah cara yang paling efisien
untuk mensegmentasi pasar.13 Negara telah menjadi variabel segmentasi yang paling jelas, terutama
untuk orang Amerika. Tetapi karena sistem komunikasi yang lebih baik terus membubarkan batas-
batas negara, dimensi lain dari pasar global semakin menonjol.
Cara Nestle: Nestlé tentu tidak terganggu oleh perdebatan tentang standardisasi versus adaptasi. Nestlé
Evolusi Tidak telah mendunia hampir sejak awal tahun 1866 sebagai pembuat susu formula bayi. Pada tahun
1920, perusahaan telah memproduksi di Brasil, Australia, dan Amerika Serikat dan mengekspor
Revolusi
ke Hong Kong. Saat ini, ia menjual lebih dari 8.500 produk yang diproduksi di 489 pabrik di 193
negara. Nestlé adalah pemasar susu formula, susu bubuk, kopi instan, cokelat, sup, dan air
mineral terbesar di dunia. Ini menempati urutan kedua dalam es krim, dan dalam sereal, itu
mengikat Ralston Purina dan hanya mengikuti Kellogg Company. Produknya dijual di
supermarket kelas atas di Beverly Hills, California, dan di gubuk-gubuk di Nigeria, tempat para
wanita menjual kubus kaldu Nestlé bersama tomat dan bawang yang ditanam sendiri.
Meskipun perusahaan tidak memiliki agen penjualan di Korea Utara,
“Cara Nestlé” adalah mendominasi pasarnya. Strategi keseluruhannya dapat diringkas dalam empat poin:
(1) berpikir dan merencanakan jangka panjang, (2) desentralisasi, (3) berpegang pada apa yang Anda ketahui,
dan (4) beradaptasi dengan selera lokal. Untuk melihat bagaimana Nestlé beroperasi, lihat pendekatannya ke
Polandia, salah satu pasar terbesar di bekas blok Soviet. Para eksekutif perusahaan sejak awal memutuskan
bahwa akan memakan waktu terlalu lama untuk membangun pabrik dan menciptakan kesadaran merek.
Sebaliknya, perusahaan mengejar akuisisi dan mengikuti strategi "evolusi bukan revolusi." Itu membeli
Goplana, pembuat cokelat terlaris kedua di Polandia (menawarkan untuk perusahaan No. 1 tetapi kalah) dan
dengan hati-hati menyesuaikan produk akhir melalui perubahan kecil setiap dua bulan selama periode dua
tahun sampai diukur sesuai dengan standar Nestlé dan merupakan merek Nestlé yang terkenal. Upaya-upaya
ini, bersama dengan pemasaran habis-habisan, menempatkan perusahaan dalam jarak mencolok dari
pemimpin pasar, Wedel. Nestlé juga membeli operasi susu dan, seperti yang terjadi di Meksiko, India, dan di
tempat lain, mengirim teknisi ke lapangan untuk membantu petani Polandia meningkatkan kualitas dan
kuantitas susu yang dibeli melalui pakan yang lebih baik dan sanitasi yang lebih baik.
Upaya Nestlé di Timur Tengah jauh lebih panjang. Area tersebut saat ini hanya mewakili
sekitar 2 persen dari penjualan perusahaan di seluruh dunia, dan pasarnya, secara individual,
relatif kecil. Selain itu, konflik regional menghalangi sebagian besar perdagangan antar negara.
Meski demikian, Nestlé mengantisipasi permusuhan itu suatu saat akan mereda, dan ketika itu
terjadi, perusahaan akan siap menjual ke seluruh wilayah. Nestlé telah mendirikan jaringan
pabrik di lima negara yang suatu hari nanti dapat memasok seluruh wilayah dengan produk
yang berbeda. Perusahaan membuat es krim di Dubai dan sup serta sereal di Arab Saudi. Pabrik
Mesir membuat yogurt dan kaldu, sedangkan Turki memproduksi cokelat. Dan sebuah pabrik di
Suriah membuat saus tomat, makanan energi cokelat malt, mi instan, dan lainnya
Aviv Shoham, Maja Makovec Brencic, Vesna Virant, dan Ayalla Ruvio, “Standarisasi Internasional
12
Manajemen Saluran dan Hasil Perilaku dan Kinerjanya,” Jurnal Pemasaran Internasional,
16, tidak. 2 (2008), hlm. 120–51.
13Amanda J. Broderick, Gordon E. Greenley, dan Rene Dentiste Mueller, "Kerangka Evaluasi
Homogenitas Perilaku: Evaluasi Multi-Level Keterlibatan Konsumen dalam Segmentasi Internasional,"
Jurnal Studi Bisnis Internasional 38 (2007), hlm. 746–63.
produk. Jika hambatan antar negara berkurang, Nestlé akan memiliki jaringan pabrik yang
siap menyediakan lini lengkap ke pasar di semua negara. Sementara itu, pabrik
memproduksi dan menjual sebagian besar di negara tempat mereka berada.
Bagi banyak perusahaan, strategi jangka panjang seperti itu tidak akan menguntungkan, tetapi ini
berhasil bagi Nestlé karena perusahaan bergantung pada bahan-bahan lokal dan memasarkan produk yang
mampu dibeli oleh konsumen. Tomat dan gandum yang digunakan di pabrik Suriah, misalnya, adalah produk
pertanian lokal utama. Bahkan jika pembatasan perdagangan Suriah tetap ada, ada 14 juta orang yang
membeli kecap, mie, dan produk lain yang diproduksi perusahaan di sana. Di kelima negara tersebut, nama
Nestlé dan merek dagang burung di sarang muncul di setiap produk.
Nestlé menyebut dirinya sebagai "satu-satunya perusahaan yang benar-benar berdedikasi untuk menyediakan
rangkaian lengkap produk makanan untuk memenuhi kebutuhan dan selera orang-orang dari seluruh dunia, setiap
jam dalam sehari, sepanjang hidup mereka."
Manfaat Global Beberapa perusahaan memiliki operasi global yang benar-benar seimbang di pasar regional utama. Namun,
Pemasaran ketika segmen pasar internasional yang besar dapat diidentifikasi, skala ekonomi dalam produksi dan
pemasaran dapat menjadi keunggulan kompetitif yang penting bagi perusahaan multinasional.14
Sebagai contoh, Perusahaan Manufaktur Black & Decker—pembuat perkakas tangan listrik, peralatan, dan
produk konsumen lainnya—merealisasikan penghematan biaya produksi yang signifikan ketika mengadopsi
strategi pan-Eropa. Itu mampu mengurangi tidak hanya jumlah ukuran motor untuk pasar Eropa dari 260
menjadi 8 tetapi juga 15 model yang berbeda menjadi 8. Demikian pula, Ford memperkirakan bahwa dengan
menyatukan pengembangan produk, pembelian, dan aktivitas pasokan di beberapa negara, dapat
menghemat lebih banyak. dari $3 miliar per tahun. Akhirnya, sementara perusahaan Jepang pada awalnya
mendominasi bisnis telepon seluler di pasar dalam negeri mereka, para pesaing internasional kini
menghadapi tantangan yang semakin besar melalui teknologi yang lebih baik yang dikembangkan melalui
penetrasi global yang lebih besar.
Transfer pengalaman dan pengetahuan lintas negara melalui peningkatan koordinasi
dan integrasi kegiatan pemasaran juga disebut sebagai manfaat dari operasi global.15
Keragaman global dalam bakat pemasaran mengarah pada pendekatan baru di seluruh pasar.16 Unilever berhasil
memperkenalkan dua merek global yang awalnya dikembangkan oleh dua anak perusahaan. Anak perusahaannya di
Afrika Selatan mengembangkan semprotan tubuh Impulse, dan cabang Eropa mengembangkan deterjen yang
membersihkan secara efektif dalam air sadah Eropa. Mitra usaha patungan Aluminium Company of America (Alcoa) di
Jepang memproduksi lembaran aluminium yang sangat sempurna sehingga
Pekerja AS, ketika ditunjukkan sampel, menuduh perusahaan memilih sampel secara manual.
Pekerja lini dikirim ke pabrik Jepang untuk mempelajari tekniknya, yang kemudian dipindahkan
ke operasi AS. Karena manfaat dari transfer pengetahuan seperti itu, Alcoa telah mengubah
praktik pengiriman manajer ke luar negeri untuk “mengawasi berbagai hal” menjadi mengirim
pekerja lini dan manajer ke lokasi asing untuk mencari teknik dan proses baru.
Pemasaran secara global juga memastikan bahwa pemasar memiliki akses ke pelanggan terberat.
Misalnya, dalam banyak kategori produk dan layanan, konsumen Jepang adalah yang paling sulit
untuk disenangi; pelanggan yang menuntut adalah alasan mengapa produk dan layanan berkualitas
tinggi sering kali berasal dari negara itu. Bersaing untuk pelanggan Jepang memberi perusahaan
tempat pengujian terbaik untuk produk dan layanan berkualitas tinggi.
14Natalia Vila dan Ines Kuster, “Sukses dan Internasionalisasi: Analisis Sektor Tekstil,” Jurnal Pemasaran
Global 21, tidak. 2 (2008), hlm. 109–26; Amar Gande, Christopher Schenzler, dan Lemma W. Senbet,
“Efek Penilaian Diversifikasi Global,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 40, tidak. 9 (2009), hlm. 1515–32.
15NigelDriffield, James H. Love, dan Stefan Menghinello, “Perusahaan Multinasional sebagai Sumber Arus
Pengetahuan Internasional: Bukti Langsung dari Italia,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 41, tidak. 2 (2010),
hlm. 350–59.
16Janet Y. Murray dan Mike CH Chao, “Kerangka Kerja Lintas Tim tentang Akuisisi Pengetahuan
Internasional tentang Kemampuan Pengembangan Produk Baru dan Kinerja Pasar Produk Baru,”
Jurnal Pemasaran Internasional 13 (2005), hlm. 54–78; John Cantwell, "Lokasi dan Perusahaan
Multinasional,"Jurnal Studi Bisnis Internasional 40, tidak. 1 (2009), hlm. 35–41; Peter J. Buckley dan
Niron Hashai, “Formalizing Internationalization in the Eclectic Paradigm,”Jurnal Studi Bisnis
Internasional 40, tidak. 1 (2009), hlm. 58–70.
MENYELESAIKAN PERBATASAN 12.1 Bawa Pulang Swedia
Lima puluh tahun yang lalu di hutan Swedia selatan, sebuah mendistribusikan, dan menjual produk IKEA, yang
revolusi kecil terjadi yang sejak itu mengubah konsep ritel dan hanya tersedia di toko perusahaan. Barang-barang
menciptakan pasar massal dalam kategori yang sebelumnya tersebut dibeli dari lebih dari 2.400 pemasok di 65
tidak ada. Katalisator perubahan itu adalah dan adalah IKEA, negara dan dikirim melalui 14 pusat distribusi. Target
pengecer dan distributor furnitur Swedia yang secara virtual untuk mendapatkan 30 persen kayu di China dan Rusia
menemukan ide furnitur bungkus makanan swalayan. IKEA belum tercapai, tetapi upaya terus berlanjut.
menjual furnitur dan perabot rumah tangga dengan harga Harga rendah dibangun ke dalam garis perusahaan. Bahkan
terjangkau dan dirancang secara inovatif untuk pasar global. harga katalog dijamin tidak akan naik selama satu tahun. Dorongan
untuk menghasilkan produk yang terjangkau secara tidak sengaja
Nama tersebut didaftarkan di Agunnaryd, Swedia, pada tahun menempatkan IKEA di garis depan gerakan lingkungan beberapa
1943 oleh Ingvar Kamprad—IK atas nama perusahaan. Dia dekade lalu. Selain menurunkan biaya, minimalisasi bahan dan
memasuki pasar furnitur pada tahun 1950, dan katalog pertama pengepakan mengatasi masalah sumber daya alam.
diterbitkan pada tahun 1951. Toko pertama baru dibuka pada tahun Environmentalisme tetap menjadi isu operasional integral di IKEA.
1958 di Almhult. Itu menjadi sangat populer sehingga setahun Bahkan katalog perusahaan sepenuhnya dapat didaur ulang dan
kemudian toko harus menambahkan restoran untuk orang-orang diproduksi secara digital, bukan dalam bentuk film.
yang melakukan perjalanan jauh untuk sampai ke sana.
Pada hari toko IKEA pertama di Rusia dibuka pada tahun
IKEA memasuki Amerika Serikat pada tahun 1985. Meskipun IKEA 2000, antrian untuk masuk adalah satu jam. Lalu lintas jalan
bersifat global, sebagian besar aksi berlangsung di Eropa, dengan sekitar raya dicadangkan bermil-mil. Lebih dari 40.000 orang
85 persen dari penjualan perusahaan sebesar $7 miliar. Hampir berdesakan di tempat itu, memunguti bagian-bagian gudang
seperempatnya berasal dari toko-toko di Jerman. Tingkat ini yang bersih. Toko masih menarik lebih dari 100.000 pelanggan
dibandingkan dengan hanya sekitar $ 1 miliar di negara-negara NAFTA. per minggu. IKEA memiliki rencana besar untuk Rusia. Pejabat
perusahaan menempatkan rak sederhana IKEA, dapur, kamar
Salah satu alasan pertumbuhan yang relatif lambat di mandi, dan kamar tidur di jutaan apartemen Rusia yang belum
Amerika Serikat adalah bahwa tokonya diwaralabakan oleh direnovasi sejak zaman Soviet. Dan sekarang IKEA telah
Inter IKEA Systems yang berbasis di Belanda, yang dengan membuka lima toko baru di kota-kota terbesar di China.
cermat meneliti calon pewaralaba—individu atau perusahaan
—untuk mendapatkan dukungan keuangan yang kuat dan
Sumber: Colin McMahon, “Orang Rusia Berbondong-bondong ke IKEA saat Toko
catatan yang terbukti dalam ritel. Grup IKEA, yang berbasis di Melawan Moskow,” Chicago Tribun, 17 Mei 2000; “IKEA akan Berbaris ke Kota Tingkat
Denmark, adalah grup perusahaan swasta yang dimiliki oleh Kedua China [Berikutnya],”SinoCast China Business Daily News, 6 Agustus 2007, hal.
1; “IKEA Berjuang untuk Sumber Kayu Berkelanjutan,”Layanan Data Lingkungan, Juli
yayasan amal di Belanda; mengoperasikan lebih dari 100 toko.
2009, hal. 22.
Grup juga mengembangkan, membeli,
Keragaman pasar yang dilayani membawa serta keuntungan finansial tambahan.17 Menyebarkan
portofolio pasar yang dilayani membawa stabilitas pendapatan dan operasi yang penting bagi banyak
perusahaan global.18 Perusahaan dengan operasi pemasaran global menderita lebih sedikit selama
penurunan pasar Asia pada akhir 1990-an daripada perusahaan yang berspesialisasi dalam bidang tersebut.
Perusahaan yang memasarkan secara global juga dapat mengambil keuntungan dari perubahan keadaan
keuangan dengan cara lain. Misalnya, saat tarif pajak dan tarif naik dan turun di seluruh dunia, sebagian
besar perusahaan global dapat memanfaatkan kompleksitas terkait untuk keuntungan mereka.
17N. Capar dan M. Kotabe telah mencatat bahwa untuk perusahaan jasa, hubungan antara diversifikasi
internasional dan kinerja perusahaan dapat bersifat lengkung (yaitu, tidak cukup dan terlalu banyak
adalah buruk); lihat “Hubungan antara Diversifikasi Internasional dan Kinerja di Perusahaan Jasa,”
Jurnal Studi Bisnis Internasional 34, tidak. 4 (2003), hlm. 345–55; Protiti Dastidar, “Diversifikasi dan
Kinerja Perusahaan Internasional: Apakah Pemilihan Mandiri Itu Penting?”Jurnal Studi Bisnis
Lee Li, Gongming Qian, dan Zhengming Qian, “Diversifikasi Produk, Multinasionalitas, dan
18
Keterlibatan Negara: Apa Kombinasi yang Optimal?” Jurnal Pemasaran Global 20 (2007), hlm. 5–25;
Tess Stynes dan Paul Ziobro, “Penjualan McDonald Meningkat Meski AS Lemah,”Jurnal Wall Street, 9
Februari 2010, daring.
MENYELESAIKAN PERBATASAN 12.2 Toko Apple untuk Mitra di Seluruh Dunia
Apple telah bergerak cepat sejak pengenalan iPhone, Namun Jepang bisa menjadi pasar yang sulit untuk
membuat kesepakatan distribusi dengan operator AS dan dipecahkan bagi Apple. Lebih dari 10 pembuat ponsel dalam
Eropa. Sekarang Steve Jobs berbelok ke timur, membuat negeri bekerja sama dengan tiga operator besar untuk
rencana untuk memasuki Jepang, salah satu pasar ponsel mengembangkan ponsel yang disesuaikan dengan selera
terbesar dan tercanggih di dunia. konsumen Jepang. Di masa lalu, pembuat telepon seluler asing
Orang yang mengetahui situasi tersebut mengatakan Jobs baru-baru tidak bersedia melakukan sejauh itu dan umumnya hanya
ini bertemu dengan presiden NTT DoCoMo Inc., Masao Nakamura, untuk sedikit berhasil dalam menjual telepon mereka, terutama ketika
membahas kesepakatan untuk menawarkan iPhone di Jepang melalui telepon tersebut tidak mengandung fitur-fitur penting Jepang,
operator seluler yang dominan di negara itu. Informan ini mengatakan seperti teknologi Internet seluler milik operator atau perangkat
Apple juga telah berbicara dengan operator No. 3, Softbank Corp., dan lunak email yang biasa dimiliki konsumen Jepang.
bahwa para eksekutif dari kedua perusahaan telah melakukan beberapa iPhone telah sukses sejauh ini di negara-negara di
perjalanan ke kantor pusat Apple di Cupertino, California. Bagi Apple, mana ia telah diluncurkan. Apple menjual total
menemukan mitra nirkabel segera di Jepang merupakan langkah penting 1,4 juta iPhone pada akhir September 2007. Dan meskipun
dalam tujuan perusahaan yang sering dinyatakan untuk memperoleh 1 penjualan produk tidak cukup memenuhi beberapa perkiraan
persen pangsa bisnis telepon seluler global dengan mengirimkan sekitar Wall Street yang paling bullish, iPhone telah menjadi salah satu
10 juta iPhone antara peluncuran produk pada akhir Juni 2007 dan akhir. ponsel pintar terlaris di Amerika Serikat, di mana hanya dijual
tahun 2008. melalui AT&T Inc., operator terbesar di negara ini berdasarkan
pelanggan.
Ekonomi terbesar kedua di dunia, setelah Amerika Serikat, Pada akhirnya, Apple telah bermitra dengan Softbank di
adalah pasar yang menarik karena tidak hanya memiliki basis Jepang dan China Unicom dan mengharapkan momentum
penggemar iPod yang kuat, tetapi juga hampir untuk terus berlanjut di masa depan.
Rata-rata 100 juta pengguna ponsel membeli ponsel
baru setiap dua tahun. Konsumen Jepang juga terbiasa Sumber: John Markoff, "Komputer Pribadi untuk Dibawa di Saku," New
York Times, 8 Januari 2007, hlm. C1, C3; Yukari Iwatani dan Nick
merogoh kocek ratusan dolar untuk ponsel mahal Wingfield, “Apple Bertemu dengan DoCoMo, Softbank Meluncurkan
dengan kemampuan canggih, seperti televisi digital, iPhone di Jepang,”Jurnal Wall Street (daring), 18 Desember 2007; Philip
kamera, dan musik. Michaels, "Apple: Resesi Apa?"dunia mac, Januari 2010, hal. 16.
Perencanaan untuk Pasar Global Perencanaan adalah cara sistematis untuk berhubungan dengan masa depan. Ini adalah upaya
untuk mengelola pengaruh faktor eksternal yang tidak dapat dikendalikan pada kekuatan, kelemahan,
tujuan, dan sasaran perusahaan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Lebih jauh lagi, ini adalah komitmen
sumber daya ke pasar negara untuk mencapai tujuan tertentu. Dengan kata lain, perencanaan adalah
pekerjaan membuat hal-hal terjadi yang mungkin tidak terjadi sebaliknya.
Perencanaan memungkinkan pertumbuhan yang cepat dari fungsi internasional, pasar yang berubah,
persaingan yang meningkat, dan tantangan yang bergejolak dari pasar nasional yang berbeda. Rencana
tersebut harus memadukan parameter perubahan lingkungan negara eksternal dengan tujuan dan
kemampuan perusahaan untuk mengembangkan program pemasaran yang baik dan dapat diterapkan.19
Rencana strategis mengikat sumber daya perusahaan ke produk dan pasar untuk meningkatkan daya saing
dan keuntungan.
Perencanaan berkaitan dengan perumusan tujuan dan metode untuk mencapainya, sehingga merupakan
proses dan filosofi. Secara struktural, perencanaan dapat dilihat sebagai perusahaan, strategis, atau taktis.
Internasionalperencanaan perusahaan dasarnya jangka panjang, menggabungkan tujuan umum untuk
perusahaan secara keseluruhan. Perencanaan strategis dilakukan pada tingkat manajemen tertinggi dan
berurusan dengan produk, modal, penelitian, dan tujuan jangka panjang dan pendek perusahaan.
Perencanaan taktis, atau perencanaan pasar, berkaitan dengan tindakan spesifik dan alokasi sumber daya
yang digunakan untuk mengimplementasikan tujuan perencanaan strategis
19Wade M. Danis, Dan S. Chiaburu, dan Majorie A. Lyles, “Dampak dari Intensitas Jaringan Manajerial
dan Strategi Berbasis Pasar pada Pertumbuhan Perusahaan selama Pergolakan Kelembagaan: Studi
Usaha Kecil dan Menengah dalam Ekonomi Transisi,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 41, tidak. 2
(2010), hlm. 287–307.
di pasar tertentu. Rencana taktis dibuat di tingkat lokal dan menjawab pertanyaan pemasaran
dan periklanan.
Keuntungan utama bagi perusahaan multinasional (MNC) yang terlibat dalam perencanaan adalah
disiplin yang diterapkan oleh proses. Seorang pemasar internasional yang telah melalui proses
perencanaan memiliki kerangka kerja untuk menganalisis masalah dan peluang pemasaran dan dasar
untuk mengoordinasikan informasi dari pasar negara yang berbeda. Proses perencanaan mungkin
sama pentingnya dengan rencana itu sendiri, karena memaksa pengambil keputusan untuk
memeriksa semua faktor yang mempengaruhi keberhasilan program pemasaran dan melibatkan
mereka yang akan bertanggung jawab untuk pelaksanaannya. Kunci lain untuk perencanaan yang
sukses adalah mengevaluasi tujuan perusahaan, termasuk komitmen manajemen dan orientasi
filosofis terhadap bisnis internasional. Akhirnya, proses perencanaan adalah media utama
pembelajaran organisasi.
Tujuan Perusahaan Mendefinisikan tujuan memperjelas orientasi divisi domestik dan internasional, memungkinkan kebijakan
dan Sumber Daya yang konsisten. Kurangnya tujuan yang terdefinisi dengan baik telah menemukan perusahaan bergegas ke
pasar luar negeri yang menjanjikan hanya untuk menemukan kegiatan yang bertentangan dengan atau
mengurangi tujuan utama perusahaan.
Peluang pasar asing tidak selalu paralel dengan tujuan perusahaan; mungkin perlu untuk mengubah
tujuan, mengubah skala rencana internasional, atau mengabaikannya. Satu pasar mungkin menawarkan
keuntungan langsung tetapi memiliki prospek jangka panjang yang buruk, sementara yang lain mungkin
menawarkan sebaliknya. Hanya ketika tujuan perusahaan jelas, perbedaan seperti itu dapat didamaikan
secara efektif.
Internasional Pendekatan perencanaan yang diambil oleh sebuah perusahaan internasional mempengaruhi tingkat
Komitmen internasionalisasi dimana manajemen secara filosofis berkomitmen. Komitmen tersebut
mempengaruhi strategi dan keputusan internasional spesifik perusahaan. Setelah tujuan perusahaan
diidentifikasi, manajemen perlu menentukan apakah ia siap untuk membuat tingkat komitmen yang
diperlukan untuk operasi internasional yang sukses—komitmen dalam bentuk dolar yang akan
diinvestasikan, personel untuk mengelola organisasi internasional, dan tekad untuk bertahan di pasar.
cukup lama untuk merealisasikan pengembalian investasi ini.20
Perusahaan yang tidak pasti akan prospeknya kemungkinan besar akan memasuki pasar dengan takut-takut,
menggunakan metode pemasaran, saluran, atau bentuk organisasi yang tidak efisien, sehingga menetapkan
panggung untuk kegagalan usaha yang mungkin berhasil dengan komitmen dan dukungan penuh oleh perusahaan
induk. Setiap rencana pemasaran jangka panjang harus didukung sepenuhnya oleh manajemen senior dan memiliki
sasaran waktu yang realistis yang ditetapkan untuk pertumbuhan penjualan. Kadang-kadang, masuk pasar biasa
berhasil, tetapi lebih sering daripada tidak, kesuksesan pasar membutuhkan komitmen jangka panjang.21
Akhirnya, serangkaian studi baru menunjukkan preferensi regional yang kuat untuk perusahaan
multinasional saat mereka memperluas operasinya.22 Bagian dari preferensi ini adalah karena
tantangan yang terkait dengan jarak budaya23 dan berpisah dengan jarak fisik,24 khususnya
20Orly Levy, Schon Beechler, Sully Taylor, dan Nakiey A. Boyacigiler, “Apa yang Kita Bicarakan Saat Kita Bicara
tentang 'Global Mindset': Managerial Cognition in Multinational Corporations,” Jurnal Studi Bisnis
Internasional 38 (2007), hlm. 231–58.
21Thomas Hutzschenreuter, Torben Pedersen, dan Henk W. Voldberda, "The Role of Path Dependency and
Managerial Intentionality: A Perspective on International Business Research," Jurnal Studi Bisnis Internasional
38 (2007), hlm. 1055–68.
Luis Felipe Lages, Sandy D. Jap, dan David A. Griffith, “Peran Kinerja Masa Lalu dalam Usaha Ekspor:
22
Pendekatan Reaktif Jangka Pendek,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 39 (2008), hlm. 304–25.
John H. Dunning, Masataka Fujita, dan Nevena Yakova, “Some Macro-Data on the Regionalization/
23
Globalization Debate: A Comment on the Rugman/Verbeke Analysis,” Jurnal Studi Bisnis Internasional
38 (2007), hlm. 177–99; Ricardo G. Flores dan Ruth V. Aguilera, “Globalisasi dan Pilihan Lokasi: Analisis
Perusahaan Multinasional AS pada 1980 dan 2000,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 38 (2007), hlm.
1187–210; Simon Collinson dan Alan M. Rugman, “Sifat Regional Bisnis Multinasional Jepang,”Jurnal
Studi Bisnis Internasional 39 (2008), hlm. 215–30.
Jody Evans, Felix T. Mavondo, dan Kerrie Bridson, "Jarak Psikis: Anteseden, Implikasi Strategi
24
Ritel, dan Hasil Kinerja," Jurnal Pemasaran Internasional 16, tidak. 2 (2008), hlm. 32–63.
yang terkait dengan kesulitan melakukan bisnis lintas zona waktu.25 Seperti yang kami sebutkan sebelumnya,
sebagian besar negara dan perusahaan paling sering berdagang dengan tetangga mereka. Lainnya melaporkan
bahwa perusahaan juga mendapatkan keunggulan kompetitif dari operasi pengelompokan di wilayah tertentu.26
Namun bagi sebagian orang yang tidak setuju,27 peneliti mempertanyakan keberadaan strategi global,
mempertahankan bahwa hanya sembilan orang Amerika Harta benda 500 perusahaan pantas mendapatkan istilah
"global" sehubungan dengan cakupan operasional mereka di planet ini.28 Kita dapat setuju bahwa pilihan-pilihan
strategis saat ini mendukung fokus regional, tetapi kecenderungannya adalah menuju globalisasi perjanjian
perdagangan, perdagangan, dan strategi perusahaan yang terus meningkat, seperti yang telah kami sebutkan di bab
sebelumnya. Persaingan dan kemudahan komunikasi global yang baru memaksa para manajer di seluruh dunia
untuk membuat komitmen yang lebih besar terhadap pemasaran global.
Proses Perencanaan Apakah sebuah perusahaan memasarkan di beberapa negara atau memasuki pasar luar negeri untuk
pertama kalinya, perencanaan sangat penting untuk kesuksesan. Pemasar asing pertama kali harus
LO2 memutuskan produk apa yang akan dikembangkan, di pasar mana, dan dengan tingkat komitmen sumber
Perlunya perencanaan untuk daya apa. Untuk perusahaan yang sudah berkomitmen, keputusan kunci melibatkan pengalokasian usaha
mencapai tujuan perusahaan dan sumber daya di antara negara dan produk, memutuskan segmen pasar baru untuk dikembangkan atau
segmen pasar lama untuk ditarik, dan menentukan produk mana yang akan dikembangkan atau dijatuhkan.
Pedoman dan prosedur sistematis diperlukan untuk mengevaluasi peluang dan risiko internasional dan
untuk mengembangkan rencana strategis guna memanfaatkan peluang tersebut.29 Proses yang diilustrasikan
dalam Tampilan 12.1 menawarkan panduan sistematis untuk perencanaan perusahaan multinasional yang
beroperasi di beberapa negara.
Fase 1: Analisis dan Penyaringan Awal—Perusahaan Pencocokan

dan Kebutuhan Negara. Apakah sebuah perusahaan baru dalam pemasaran internasional atau sangat
terlibat, evaluasi pasar potensial adalah langkah pertama dalam proses perencanaan. Langkah pertama yang
kritis dalam proses perencanaan internasional adalah memutuskan di pasar negara mana yang ada untuk
melakukan investasi pasar. Kekuatan dan kelemahan perusahaan, produk, filosofi, mode operasi,30 dan tujuan
harus disesuaikan dengan faktor penghambat dan potensi pasar suatu negara.31 Pada bagian pertama dari
proses perencanaan, negara-negara dianalisis dan disaring untuk menghilangkan negara-negara yang tidak
menawarkan potensi yang cukup untuk pertimbangan lebih lanjut. Pasar negara berkembang menimbulkan
masalah khusus karena banyak yang memiliki infrastruktur pemasaran yang tidak memadai, saluran
distribusi yang kurang berkembang, dan tingkat pendapatan dan distribusi bervariasi antar negara.
Lazlo Tihanyi, David A. Griffith, dan Craig J. Russell, "Pengaruh Jarak Budaya pada Pilihan Mode
25
Masuk, Diversifikasi Internasional, dan Kinerja MNE: Analisis Meta," Jurnal Studi Bisnis
Internasional 36 (2005), hlm. 270–83; Thomas Hutzschenreuter dan Johannes C. Voll, “Efek
Kinerja dari 'Penambahan Jarak Budaya' di Jalur Ekspansi Internasional: pp. 53-70. Kasus
Perusahaan Multinasional Jerman,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 39 (2008), hlm. 53–70.
Joseph Johnson dan Gerard J. Tellis, “Pendorong Sukses untuk Memasuki Pasar ke China dan India,” Jurnal
26
Pemasaran 72, tidak. 3 (2008), hlm 1–13; Jennifer D. Chandler dan John L. Graham, “Budaya Berorientasi
Hubungan, Korupsi, dan Kesuksesan Pemasaran Internasional,”Jurnal Etika Bisnis 92, tidak. 2 (2010), hlm.
251–67.
27Elizabeth Maitland, Elizabeth L. Rose, dan Stephen Nicholas, “How Firms Grow: Clustering as a
Dynamic Model of Internationalization,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 36 (2005), hlm. 435–51;
Gongming Qian, Lee Li, Ji Li, dan Zhengming Qian, “Diversifikasi Regional dan Kinerja
Perusahaan,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 39 (2008), hlm. 197–214; Stephanie A. Fernhaber,
Brett Anitra Gilbert, dan Patricia P. McDougall, "Kewirausahaan Internasional dan Lokasi
Geografis: Pemeriksaan Empiris Internasionalisasi Usaha Baru,"Jurnal Studi Bisnis Internasional
39 (2008), hlm. 267–90.
28Thomas Osegowitsch dan Andre Sammartino, “Menilai Kembali Regionalisasi (Rumah-),” Jurnal Studi
Bisnis Internasional 39 (2008), hlm. 184–96.

29Alan M. Rugman dan Alain Verbeke, “Theory and Practice of Regional Strategy: A Response to
Osegowitsch and Sammartino,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 39 (2008), hlm. 326–32.
30Gabriel RG Benito, Bent Petersen, dan Lawrence S. Welch, "Menuju Konseptualisasi Mode Operasi
Asing yang Lebih Realistis," Jurnal Studi Bisnis Internasional 40, tidak. 9 (2009), hlm. 1455–70.
31Namrata Malhotra dan CR (Bob) Corredoira, “Sebuah Model Organisasi untuk Memahami
Proses Internasionalisasi,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 41, tidak. 2 (2010), hlm. 330–49.
Pameran 12.1
Proses Perencanaan Internasional
Informasi yang diperoleh dari setiap fase, riset pasar, dan evaluasi kinerja program
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Analisis dan penyaringan awal: Mencocokkan Mendefinisikan segmen pasar dan Mengembangkan Implementasi dan
kebutuhan perusahaan/negara mengadaptasi bauran pemasaran rencana pemasaran kontrol
demikian
Faktor lingkungan, Mencocokkan persyaratan campuran Rencana pemasaran Penerapan,

karakter perusahaan, menentukan dan memilih perkembangan evaluasi,
dan kriteria penyaringan segmen pasar dan kendalikan
karakter perusahaan Produk • Analisis situasi • Tujuan

• Filsafat • Adaptasi
• Tujuan • Nama merk • Tujuan dan sasaran • Standar
• Sumber daya • Fitur
• Gaya manajemen • Kemasan • Strategi dan taktik • Tetapkan tanggung jawab
• Organisasi • Melayani
• Keterbatasan keuangan • Garansi • Memilih mode entri • Mengukur kinerja
• Keterampilan manajemen dan • Gaya
pemasaran • Standar • Koreksi untuk kesalahan
• Produk • Anggaran
• Lainnya Harga
• Kredit • Program aksi
Batasan negara asal • Diskon
• Politik
• Hukum Promosi
• Ekonomi • Periklanan
• Lainnya • Penjualan pribadi
• Media
Batasan negara tuan rumah • Pesan
• Ekonomi • Promosi penjualan
• Politik/hukum
• Kompetitif Distribusi
• Tingkat teknologi • Logistik
• Budaya • Saluran
• Struktur distribusi
• Geografi
• Kompetisi
Langkah selanjutnya adalah menetapkan kriteria penyaringan terhadap negara mana yang
dapat dievaluasi. Kriteria ini dipastikan dengan analisis tujuan perusahaan, sumber daya, dan
kemampuan serta keterbatasan perusahaan lainnya. Penting untuk menentukan alasan
memasuki pasar luar negeri dan pengembalian yang diharapkan dari investasi semacam itu.
Komitmen perusahaan terhadap bisnis internasional dan tujuannya untuk go international
adalah penting dalam menetapkan kriteria evaluasi. Potensi pasar minimum, laba minimum,
laba atas investasi, tingkat persaingan yang dapat diterima, standar stabilitas politik,
persyaratan hukum yang dapat diterima, dan tindakan lain yang sesuai untuk produk
perusahaan adalah contoh kriteria evaluasi yang akan ditetapkan.32
Setelah kriteria evaluasi ditetapkan, analisis lengkap lingkungan di mana perusahaan
berencana untuk beroperasi dibuat. Lingkungan terdiri dari elemen tak terkendali yang dibahas
sebelumnya dan mencakup kendala negara asal dan negara tuan rumah, tujuan pemasaran,
dan batasan atau kekuatan perusahaan lainnya yang ada pada awal setiap periode
perencanaan. Meskipun pemahaman tentang lingkungan yang tidak dapat dikendalikan adalah
penting dalam perencanaan pasar domestik, tugasnya lebih kompleks dalam pemasaran luar
negeri, karena setiap negara yang dipertimbangkan menghadirkan serangkaian kendala
lingkungan yang tidak dikenal kepada pemasar asing. Tahap dalam proses perencanaan ini,
lebih dari segalanya, membedakan perencanaan pemasaran internasional dari domestik.
Kevin Zheng Zhou, James R. Brown, Chekitan S. Dev, dan Sanjeev Agarwal, “Pengaruh Orientasi
32
Pelanggan dan Pesaing terhadap Kinerja di Pasar Global: Analisis Kontingensi,” Jurnal Studi
Hasil Tahap 1 memberi pemasar informasi dasar yang diperlukan untuk mengevaluasi potensi pasar
negara yang diusulkan, mengidentifikasi masalah yang akan menghilangkan negara dari pertimbangan lebih
lanjut, mengidentifikasi elemen lingkungan yang memerlukan analisis lebih lanjut, menentukan bagian mana
dari bauran pemasaran yang dapat distandarisasi dan bagian mana dan bagaimana bauran pemasaran harus
disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan pasar lokal, dan mengembangkan serta menerapkan rencana aksi
pemasaran.
Informasi yang dihasilkan di Fase 1 membantu perusahaan menghindari jenis
kesalahan yang dialami Radio Shack Corporation, pedagang peralatan elektronik
konsumen terkemuka di Amerika Serikat, ketika pertama kali go internasional. Upaya
awal Radio Shack dalam pemasaran internasional di Eropa Barat menghasilkan
serangkaian kesalahan mahal yang sebenarnya dapat dihindari jika ia menganalisis
dengan tepat unsur-unsur tak terkendali dari negara-negara yang menjadi sasaran.
Perusahaan mengadakan promosi Natal pertama dalam mengantisipasi 25
Desember di Belanda, tidak menyadari bahwa Belanda merayakan Hari St. Nicholas
dan memberikan hadiah pada 6 Desember. Selanjutnya, masalah hukum di berbagai
negara mengganggu beberapa rencana. Pengadilan Jerman segera menghentikan
promosi senter gratis di toko-toko Jerman karena hadiah melanggar undang-undang
penjualan Jerman. Di Belgia,
Dengan selesainya analisis di Fase 1, pengambil keputusan menghadapi tugas yang lebih
spesifik untuk memilih pasar dan segmen target negara, mengidentifikasi masalah dan peluang
di pasar ini, dan memulai proses pembuatan program pemasaran.
Fase 2: Mendefinisikan Target Pasar dan Menyesuaikan Pemasaran

Campur Sesuai. Pemeriksaan yang lebih rinci dari komponen bauran pemasaran adalah tujuan
Tahap 2. Setelah pasar sasaran dipilih, bauran pemasaran harus dievaluasi berdasarkan data yang
dihasilkan pada Tahap 1. Keputusan yang salah pada saat ini menyebabkan produk tidak sesuai untuk
pasar yang dituju atau kesalahan mahal dalam penetapan harga, periklanan, dan promosi. Tujuan
utama dari Fase 2 adalah untuk memutuskan bauran pemasaran yang disesuaikan dengan batasan
budaya yang dipaksakan oleh elemen lingkungan yang tidak dapat dikendalikan yang secara efektif
mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.33
Proses yang digunakan oleh Perusahaan Nestlé adalah contoh dari jenis analisis yang dilakukan
pada Fase 2. Setiap manajer produk memiliki buku fakta negara yang mencakup banyak informasi
yang disarankan di Fase 1. Buku fakta negara menganalisis secara rinci berbagai budaya Pertanyaan-
pertanyaan Terkait. Di Jerman, manajer produk kopi harus memberikan jawaban atas sejumlah
pertanyaan. Bagaimana kopi Jerman peringkat dalam hierarki produk konsumen? Apakah Jerman
merupakan pasar konsumsi per kapita yang tinggi atau rendah? (Fakta-fakta ini saja bisa menjadi
konsekuensi yang sangat besar. Di Swedia konsumsi kopi per kapita tahunan adalah 12,6 kilogram, di
Amerika Serikat 4,4, dan di Jepang hanya 3,6.)34 Bagaimana kopi digunakan—dalam bentuk biji, bubuk,
atau bubuk? Jika digiling, bagaimana cara menyeduhnya? Kopi mana yang lebih disukai—Santos Brasil
dicampur dengan kopi Kolombia, atau robusta dari Pantai Gading? Apakah itu dipanggang? Apakah
orang lebih suka kopi dark roast atau kopi pirang? (Warna kopi instan Nestlé harus semirip mungkin
dengan warna kopi yang dikonsumsi di negara tersebut.)
Sebagai hasil dari jawaban atas pertanyaan ini dan pertanyaan lainnya, Nestlé memproduksi 200 jenis
kopi instan, dari espresso dark robust yang disukai di negara-negara Latin hingga blend yang lebih ringan
yang populer di Amerika Serikat. Hampir $50 juta setahun dihabiskan di empat laboratorium penelitian di
seluruh dunia untuk bereksperimen dengan nuansa baru dalam warna, aroma, dan rasa. Apakah orang
Jerman minum kopi setelah makan siang atau saat sarapan? Apakah mereka mengambilnya hitam atau
dengan krim atau susu? Apakah mereka minum kopi di malam hari? Apakah mereka mempermanisnya? (Di
Prancis, jawabannya jelas: Di pagi hari, kopi dengan susu; pada siang hari, kopi hitam—yaitu, dua kopi yang
sama sekali berbeda.) Pada usia berapa orang mulai minum kopi? Apakah itu minuman tradisional, seperti di
Prancis; apakah itu suatu bentuk pemberontakan di kalangan anak muda, seperti di Inggris, di mana minum
kopi telah diambil sebagai pembangkangan dari orang tua yang minum teh; atau itu hadiah, seperti dalam
33Thomas L. Powers dan Jeffrey J. Loyka, “Adaptasi Elemen Bauran Pemasaran di Pasar Internasional,”
Jurnal Pemasaran Global 23, tidak. 1 (2010), hlm. 65–79.

Organisasi Kopi internasional, http://www.ico.org, 2008.
34
al M organisasi
Seperti yang mereka katakan, saat satu pintu tertutup, pintu lain terbuka—bahkan terkadang dua pintu! Mengingat semua teh di Cina, sungguh menakjubkan
bahwa selama hampir delapan tahun Anda bisa membeli moka frappuccino di Kota Terlarang di Beijing. Atap kuning melambangkan tanah Kekaisaran, tetapi
kami tidak berpikir bahwa Kaisar memiliki jenis kopi dalam pikiran ketika ia membangun tempat itu pada tahun 1400-an. Cina bergabung dengan WTO sekitar
enam abad kemudian membuka pasar dengan cara baru bagi para pemilik waralaba dari seluruh dunia. Namun, tidak seperti 240 gerai Starbucks lainnya di
China, gerai Starbucks yang satu ini memicu protes keras dari media lokal dan akhirnya ditutup pada musim panas 2007. Sementara itu, sekitar satu bulan
setelah gerai Kota Terlarang dilarang di China, gerai pertama perusahaan tersebut di Rusia dibuka di Moskow. Pada suatu sore yang dingin di Moskow, Orang
Rusia dan turis asing dapat memilih antara menikmati cappuccino di Starbucks atau McDonald's McCafe. Keduanya hanya beberapa blok dari satu sama lain di
jalan perbelanjaan tradisional paling terkenal di Moskow, Arbat. Perusahaan-perusahaan Amerika cukup pintar kali ini untuk tidak mencoba mencari di
Lapangan Merah.
Jepang? Ada ledakan kopi di Jepang yang minum teh, di mana Nescafé dianggap sebagai barang
hadiah mewah; alih-alih cokelat dan bunga, Nescafé dikemas dalam wadah mewah untuk makan
malam dan pesta ulang tahun. Dengan kedalaman informasi tersebut, manajer produk dapat
mengevaluasi bauran pemasaran dari segi informasi dalam buku fakta negara.
Fase 2 juga memungkinkan pemasar untuk menentukan kemungkinan penerapan taktik
pemasaran di seluruh pasar nasional. Pencarian segmen serupa di seluruh negara sering kali dapat
mengarah pada peluang skala ekonomi dalam program pemasaran. Kesempatan ini terjadi pada
Nestlé ketika penelitian mengungkapkan bahwa peminum kopi muda di Inggris dan Jepang memiliki
motivasi yang sama. Akibatnya, Nestlé sekarang pada prinsipnya menggunakan pesan yang sama di
kedua pasar.
Sering kali, hasil analisis pada Tahap 2 menunjukkan bahwa bauran pemasaran akan memerlukan adaptasi drastis
sehingga keputusan untuk tidak memasuki pasar tertentu dibuat. Misalnya, suatu produk mungkin harus dikurangi
dalam ukuran fisik agar sesuai dengan kebutuhan pasar, tetapi biaya produksi tambahan dengan ukuran yang lebih
kecil mungkin terlalu tinggi untuk membenarkan masuknya pasar. Juga, harga yang dibutuhkan untuk menjadi
menguntungkan mungkin terlalu tinggi untuk sebagian besar pasar mampu membelinya. Jika tidak ada cara untuk
mengurangi harga, potensi penjualan pada harga yang lebih tinggi mungkin terlalu rendah untuk dibenarkan masuk.
Jawaban atas tiga pertanyaan utama dihasilkan dalam Fase 2:
1. Apakah ada segmen pasar yang dapat diidentifikasi yang memungkinkan taktik bauran pemasaran umum di
seluruh negara?
2. Adaptasi budaya/lingkungan mana yang diperlukan untuk keberhasilan penerimaan

bauran pemasaran?
3. Akankah biaya adaptasi memungkinkan masuknya pasar yang menguntungkan?
Berdasarkan hasil di Fase 2, penyaringan kedua negara dapat dilakukan, dengan beberapa
negara tidak dipertimbangkan lebih lanjut. Tahap selanjutnya dalam proses perencanaan
adalah pengembangan rencana pemasaran.
Tahap 3: Mengembangkan Rencana Pemasaran. Pada tahap perencanaan ini

proses, rencana pemasaran dikembangkan untuk target pasar-apakah itu satu negara atau satu set
pasar global. Rencana pemasaran dimulai dengan analisis situasi dan berujung pada pemilihan mode
masuk dan program tindakan spesifik untuk pasar. Rencana spesifik menetapkan apa yang harus
dilakukan, oleh siapa, bagaimana melakukannya, dan kapan. Termasuk adalah anggaran dan
ekspektasi penjualan dan laba. Sama seperti di Tahap 2, keputusan untuk tidak memasuki pasar
tertentu dapat dibuat jika ditentukan bahwa tujuan dan sasaran pemasaran perusahaan tidak dapat
dipenuhi.
Tahap 4: Implementasi dan Pengendalian. Meskipun kami menyajikan model sebagai

serangkaian fase berurutan, proses perencanaan adalah serangkaian variabel yang berinteraksi dinamis dan
berkelanjutan dengan informasi yang terus-menerus dibangun di antara fase-fase. Fase-fase tersebut menguraikan
jalur penting yang harus diikuti untuk perencanaan yang efektif dan sistematis.
Keputusan "pergi" di Fase 3 memicu implementasi rencana spesifik dan antisipasi
pemasaran yang sukses. Namun, proses perencanaan tidak berakhir pada titik ini. Semua
rencana pemasaran memerlukan koordinasi dan kontrol selama periode implementasi.35
Banyak bisnis tidak mengontrol rencana pemasaran selengkap mungkin, meskipun
pemantauan terus menerus36 dan kontrol dapat meningkatkan keberhasilan mereka. Sistem
evaluasi dan kontrol memerlukan tindakan objektif-kinerja, yaitu membawa rencana kembali ke
jalurnya jika standar kinerja gagal. Sistem seperti itu juga mengasumsikan metrik kinerja yang
masuk akal dapat diakses. Orientasi global memfasilitasi tugas manajemen yang sulit tetapi
sangat penting dalam mengoordinasikan dan mengendalikan kompleksitas pemasaran
internasional.
Memanfaatkan proses dan sistem perencanaan mendorong pengambil keputusan untuk
mempertimbangkan semua variabel yang mempengaruhi keberhasilan rencana perusahaan. Lebih jauh lagi,
ini memberikan dasar untuk melihat semua pasar negara dan hubungan timbal baliknya sebagai unit global
yang terintegrasi. Dengan mengikuti panduan yang disajikan di Bagian Enam dari teks ini, “Buku Catatan
Negara—Panduan untuk Mengembangkan Rencana Pemasaran”, pemasar internasional dapat menjalankan
proses perencanaan strategis.
Dengan informasi yang dikembangkan dalam proses perencanaan dan pasar negara yang dipilih,
keputusan mengenai mode masuk dapat dibuat. Pilihan mode masuk adalah salah satu keputusan yang lebih
penting bagi perusahaan karena pilihan akan menentukan operasi perusahaan dan mempengaruhi semua
keputusan masa depan di pasar itu.
Strategi Masuk Pasar Alternatif Sebuah perusahaan memiliki empat mode pasar luar negeri yang berbeda:
entri dari mana untuk memilih: mengekspor, perjanjian kontrak, aliansi strategis, dan investasi asing
langsung. Mode entri yang berbeda dapat diklasifikasikan lebih lanjut berdasarkan persyaratan ekuitas atau
nonekuitas dari setiap mode. Jumlah ekuitas yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menggunakan mode
yang berbeda mempengaruhi risiko, pengembalian, dan kontrol yang akan dimiliki di setiap mode. Misalnya,
ekspor tidak langsung tidak memerlukan investasi ekuitas dan dengan demikian memiliki risiko rendah,
tingkat pengembalian rendah, dan sedikit kontrol, sedangkan investasi asing langsung membutuhkan ekuitas
paling banyak dari empat mode dan menciptakan risiko terbesar sambil menawarkan kontrol dan potensi
terbesar. pengembalian tertinggi.
Perusahaan paling sering memulai dengan keterlibatan ekspor sederhana. Ketika pendapatan penjualan
tumbuh, perusahaan sering melanjutkan ke bawah melalui serangkaian langkah yang tercantum dalam
Tampilan 12.2.37 Perusahaan kecil yang sukses seringkali sangat mahir dalam mengeksploitasi jaringan
hubungan pribadi dan komersial untuk mengurangi risiko keuangan dari awal masuk. Juga, pengalaman38
35Luis Filipe Lages, Carmen Lages, dan Cristiana Raquel Lages, “Membawa Metrik Kinerja Ekspor ke
dalam Laporan Tahunan: Skala APEV dan Kartu Skor PERFEX,” Jurnal Pemasaran Internasional13
(2005), hlm. 79-104; David Smith, “Klasifikasi Lintas Budaya dari Kinerja Ekspor Layanan Menggunakan
Jaringan Syaraf Tiruan: Jepang, Jerman, Amerika Serikat,”Jurnal Pemasaran Global 20 (2006), hlm. 5–20;
Rosane K. Gertner, David Gertner, dan Dennis Guthery, “Implikasi Pengukuran Kinerja Ekspor untuk
Signifikansi Penentu Kinerja Ekspor: Sebuah Investigasi Empiris Perusahaan Brasil,”Jurnal Pemasaran
Global 20 (2006), hlm. 21–38; Adamantios Diamantopoulos dan Nikolaos Kakkos, “Penilaian Manajerial
Kinerja Ekspor: Kerangka Konseptual dan Ilustrasi Empiris,”Jurnal Pemasaran Internasional 15 (2007),
hlm. 1-31.
36Christian Homburg, Joseph P. Cannon, Harley Krohmer, dan Ingo Kiedaisch, “Tata Kelola Hubungan
Bisnis Internasional: Studi Lintas Budaya tentang Metode Tata Kelola Alternatif,” Jurnal Pemasaran
Harry G. Barkema dan Rian Drogendijk, “Internasionalisasi dalam Langkah Kecil, Bertambah atau
37
Besar?”Jurnal Studi Bisnis Internasional 39 (2008), hlm. 1132–48.

38Susan Freeman, Ron Edwards, dan Bill Schroder, "Bagaimana Perusahaan Global Lahir Kecil Menggunakan
Jaringan dan Aliansi untuk Mengatasi Kendala terhadap Internasionalisasi yang Cepat," Jurnal Pemasaran
Internasional 14 (2006), hlm. 33–63; Nicole E. Coveillo, “Dinamika Jaringan Usaha Baru Internasional,”Jurnal
Pameran 12.2
Strategi Masuk Pasar Internet
Alternatif
Eksportir
Mengekspor
Pengimpor
Distributor
Kontrol yang lebih besar

Penjualan langsung
dan risiko yang lebih besar
Perjanjian kontrak Lisensi dan waralaba
Aliansi strategis Aliansi strategis
Usaha patungan dan konsorsium
Kepemilikan Investasi asing langsung
di sejumlah besar pasar luar negeri dapat meningkatkan jumlah strategi masuk yang
digunakan. Faktanya, sebuah perusahaan di beberapa pasar negara dapat menggunakan
berbagai mode masuk karena setiap pasar negara memiliki serangkaian kondisi yang berbeda.
39 Misalnya, JLG Industries di Pennsylvania membuat platform kerja udara self-propelled
(pemetik ceri) dan menjualnya ke seluruh dunia. Perusahaan itu sebenarnya diproduksi di
Skotlandia dan Australia mulai tahun 1970-an, tetapi terpaksa menutup pabrik pada 1990-an.
Namun, penjualan internasional perusahaan telah berkembang lagi. Pertumbuhan bisnis Eropa
memungkinkan penyederhanaan saluran distribusi melalui penghapusan perantara; dealer
telah dibeli di Jerman, Norwegia, Swedia, dan Inggris. JLG mendirikan usaha patungan dealer di
Thailand dan Brasil, dan penjualannya cepat meskipun ada masalah volatilitas di negara-negara
tersebut. Perusahaan juga telah mendirikan bisnis penjualan dan layanan dari awal di
Skotlandia, Italia, dan Afrika Selatan.
Mengekspor Ekspor menyumbang sekitar 10 persen dari kegiatan ekonomi global.40 Ekspor dapat dilakukan secara
langsung maupun tidak langsung. Denganekspor langsung, perusahaan menjual ke pelanggan di negara lain.
LO3 Metode ini adalah pendekatan yang paling umum digunakan oleh perusahaan yang mengambil langkah
Faktor-faktor penting internasional pertama mereka karena risiko kerugian finansial dapat diminimalkan. Sebaliknya,ekspor tidak
untuk setiap strategi langsung biasanya berarti bahwa perusahaan menjual ke pembeli (importir atau distributor) di negara asal,
pemasaran alternatif yang pada gilirannya mengekspor produk. Pelanggan termasuk pengecer besar seperti Walmart atau Sears,
rumah pemasok grosir, perusahaan perdagangan, dan lainnya yang membeli untuk memasok pelanggan di
luar negeri.
Motif awal untuk mengekspor sering kali adalah untuk mendapatkan krim dari pasar atau mendapatkan
bisnis untuk menyerap overhead. Penelitian merekomendasikan agar lebih fokus41 dan pendekatan berbasis
pembelajaran42 ke beberapa pasar internasional akan bekerja paling baik untuk eksportir baru. Keterlibatan
awal mungkin juga bersifat oportunistik dan datang dalam bentuk pertanyaan dari pelanggan asing
Taewon Suh, Mueun Bae, dan Sumit K. Kundu, “Persepsi Biaya dan Daya Tarik Perusahaan Kecil di
39
Pasar Internasional,” Jurnal Pemasaran Global 21 (2007), hlm. 5–18; Anna Nadolska dan Harry G.
Barkema, “Belajar untuk Menginternasionalkan: Kecepatan dan Keberhasilan Akuisisi Asing,”Jurnal
40Nicholas C. Williamson, Nir Kshetri, Tim Heijwegen, dan Andreea Fortuna Schiopu, “An Exploratory
Study of the Functional Forms of Export Market Identification Variables,” Jurnal Pemasaran
41 Lance Eliot Brouthers, George Nakos, John Hadarcou, dan Keith D. Brouthers, “Faktor Kunci untuk Kinerja Ekspor
yang Sukses untuk Perusahaan Kecil,” Jurnal Pemasaran Internasional 17, tidak. 3 (2009), hlm. 21–38.
Joseph Johnson, Eden Yin, dan Hueiting Tsai, “Kegigihan dan Pembelajaran: Faktor Sukses Perusahaan
42
Taiwan di Pasar Internasional,” Jurnal Pemasaran Internasional 17, tidak. 3 (2009), hlm. 39–54.
atau inisiatif dari importir di pasar luar negeri. Motif ini terjadi pada Pilsner Urquell, bir Ceko yang
dihormati, yang selama bertahun-tahun telah dijual di Amerika Serikat melalui Guinness Bass Import
Corporation (GBIC). Namun, perusahaan Ceko memutuskan hubungannya dengan importir karena
tidak mendapatkan perhatian dari bir impor lainnya dalam portofolio GBIC. Perusahaan itu
membentuk tenaga penjualannya sendiri sebanyak dua lusin untuk menangani lima wilayah
metropolitan utama di Amerika Serikat. Harga diturunkan dan rencana media global dikembangkan
dengan biro iklan Inggris. Perusahaan juga dapat mengimpor merek lain dari induk Ceko.
Mengekspor juga merupakan pendekatan umum untuk perusahaan internasional yang matang
dengan kemampuan pemasaran dan relasional yang kuat.43 Beberapa perusahaan terbesar Amerika
terlibat dalam ekspor sebagai metode masuk pasar utama mereka. Memang, Boeing adalah contoh
terbaik, sebagai eksportir terbesar Amerika. Mekanisme ekspor dan berbagai perantara yang tersedia
untuk memfasilitasi proses ekspor dibahas secara rinci dalam Bab 15.
Internet. Internet menjadi semakin penting sebagai metode masuk pasar asing. Awalnya,
pemasaran Internet berfokus pada penjualan domestik. Namun, sejumlah besar perusahaan
yang mengejutkan mulai menerima pesanan dari pelanggan di negara lain, menghasilkan
konsep pemasaran Internet internasional (IIM). PicturePhone Direct, pengecer pesanan
peralatan konferensi video desktop, memasang katalognya di Internet dengan harapan
berkonsentrasi di Amerika Serikat bagian timur laut. Yang mengejutkan perusahaan, staf
penjualan PicturePhone menerima pesanan dari Israel, Portugal, dan Jerman.
Perusahaan lain memiliki pengalaman serupa dan secara aktif merancang katalog Internet yang
menargetkan negara-negara tertentu dengan situs Web multibahasa. Dell Computer Corporation
telah memperluas strateginya untuk menjual komputer melalui Internet ke situs asing juga. Dell mulai
menjual komputer melalui Internet ke Malaysia, Australia, Hong Kong, Selandia Baru, Singapura,
Taiwan, dan negara-negara Asia lainnya melalui "toko virtual" di Internet. Modus penjualan yang sama
telah diluncurkan di Eropa.
Amazon.com melompat ke game IIM dengan kedua kaki. Perusahaan itu
mempekerjakan seorang eksekutif puncak Apple Computer untuk mengelola bisnis
internasionalnya yang berkembang pesat. Hanya 15 bulan setelah mendirikan situs e-
tailing buku dan CD di Jerman dan Inggris, situs web Amazon baru di luar negeri melonjak
menjadi tempat komersial yang paling banyak diperdagangkan di kedua pasar. Di antara
perusahaan dengan bisnis e-tailing yang paling menguntungkan adalah mantan
perusahaan katalog seperti Lands' End dan LL Bean. Menariknya, kesuksesan Lands' End
di pasar luar negeri dinodai oleh masalah tak terduga di Jerman. Hukum Jerman melarang
“gimmick iklan”—dan itulah yang disebut regulator di sana sebagai “jaminan seumur
hidup tanpa syarat” dari Lands' End. Memang, firma itu membawa perselisihan itu sampai
ke Mahkamah Agung Jerman dan kalah. Lebih-lebih lagi,
Sebagaimana dibahas dalam Bab 2, dampak penuh Internet pada pemasaran internasional
masih belum ditentukan. Namun, IIM tidak boleh diabaikan sebagai strategi masuk pasar
alternatif oleh perusahaan kecil atau besar. Ditambah dengan cakupan internasional
perusahaan kartu kredit seperti MasterCard dan Visa dan layanan pengiriman internasional
seperti UPS dan Federal Express, pengiriman ke luar negeri relatif mudah.
Penjualan langsung. Khususnya untuk produk industri berteknologi tinggi dan tiket besar, tenaga
penjualan langsung mungkin diperlukan di negara asing. Persyaratan ini dapat berarti mendirikan
kantor dengan manajer dan staf lokal dan/atau ekspatriat, tentu saja tergantung pada ukuran pasar
dan potensi pendapatan penjualan. Manajemen penjualan internasional adalah salah satu topik yang
dibahas secara rinci dalam Bab 17.
Kontraktual Perjanjian kontrak adalah asosiasi jangka panjang dan tidak adil antara perusahaan dan perusahaan
Perjanjian lain di pasar luar negeri. Perjanjian kontrak umumnya melibatkan transfer teknologi, proses, merek
dagang, dan/atau keterampilan manusia. Singkatnya, mereka berfungsi sebagai sarana transfer
pengetahuan daripada ekuitas.
Chris Styles, Paul G. Patterson, dan Farid Ahmed, “Model Kinerja Ekspor Relasional,” Jurnal
43
Studi Bisnis Internasional 39, tidak. 5 (2008), hlm. 880–900.

Perizinan. Cara untuk membangun pijakan di pasar luar negeri tanpa pengeluaran
modal yang besar adalah lisensi. Hak paten, hak merek dagang, dan hak untuk
menggunakan proses teknologi diberikan dalam lisensi asing. Ini adalah strategi
favorit bagi perusahaan kecil dan menengah, meskipun tidak terbatas pada
perusahaan semacam itu. Contoh umum industri yang menggunakan pengaturan
lisensi di pasar luar negeri adalah program televisi dan obat-obatan. Tidak banyak
yang membatasi operasi asing mereka hanya pada perizinan; umumnya dipandang
sebagai suplemen untuk ekspor atau manufaktur, bukan satu-satunya cara masuk ke
pasar luar negeri. Keuntungan dari lisensi paling jelas ketika modal langka,
pembatasan impor melarang cara masuk lainnya, suatu negara sensitif terhadap
kepemilikan asing, atau paten dan merek dagang harus dilindungi dari pembatalan
karena tidak digunakan. Resiko perijinan adalah salah memilih partner,
Meskipun lisensi mungkin merupakan cara yang paling tidak menguntungkan untuk
memasuki pasar, risiko dan kesulitannya lebih kecil dibandingkan dengan investasi
langsung. Ini adalah cara yang sah untuk memanfaatkan kekayaan intelektual di pasar
luar negeri, dan perjanjian semacam itu juga dapat menguntungkan ekonomi negara-
negara target. Lisensi mengambil beberapa bentuk. Lisensi dapat diberikan untuk proses
produksi, penggunaan nama dagang, atau distribusi produk impor. Lisensi dapat
dikontrol secara ketat atau otonom, dan mereka mengizinkan ekspansi tanpa modal besar
atau komitmen personel jika pemegang lisensi memiliki kemampuan yang diperlukan.
Tidak semua pengalaman dengan perizinan berhasil karena beban mencari, mengawasi,
dan menginspirasi pemegang lisensi.44
Waralaba. Waralaba adalah bentuk lisensi yang berkembang pesat di mana pewaralaba
menyediakan paket standar produk, sistem, dan layanan manajemen, dan pewaralaba
memberikan pengetahuan pasar, modal, dan keterlibatan pribadi dalam manajemen.
Kombinasi keterampilan memungkinkan fleksibilitas dalam menghadapi kondisi pasar lokal dan
memberikan perusahaan induk dengan tingkat kontrol yang wajar. Pewaralaba dapat
menindaklanjuti pemasaran produk hingga titik penjualan akhir. Ini adalah bentuk penting dari
integrasi pasar vertikal. Secara potensial, sistem waralaba memberikan perpaduan yang efektif
antara sentralisasi keterampilan dan desentralisasi operasional; itu telah menjadi bentuk
pemasaran internasional yang semakin penting. Dalam beberapa kasus, waralaba memiliki efek
mendalam pada bisnis tradisional. Di Inggris, misalnya, penjualan waralaba tahunan makanan
cepat saji diperkirakan hampir $ 2 miliar, yang menyumbang 30 persen dari semua makanan
yang dimakan di luar rumah. Faktor kunci yang mempengaruhi keberhasilan pendekatan
waralaba adalah biaya pemantauan (berdasarkan jarak fisik dan budaya), pengalaman
internasional kepala sekolah, dan ekuitas merek di pasar baru.
dan
Bis
Mungkin mereka dapat membantu Anda menemukan rumah dengan pemandangan Laut Hitam di kantor Century 21 di Istanbul, Turki. Kami tahu mereka akan dengan
senang hati menjual sepotong ayam kepada Anda dari tempat Kolonel di Eilat, Israel, tepat di seberang Laut Merah dari Aqaba, Yordania.
MENYELESAIKAN PERBATASAN 12.3 Pria yang Akan Menjadi Raja Pizza
Dalam lebih dari satu hal, gerai pizza menjamur di seluruh bukan berarti Pizza Hut tidak mengindahkan versi India yang
India. Penantian pecinta pizza di tempat-tempat seperti Surat, direndam bumbu. Selain Oriental, restoran ini juga
Kochi, dan Bhubaneshwar akhirnya berakhir. Domino's, menyajikan pizza paneer tikka pedas. Milk shake juga ada di
spesialis pengiriman ke rumah, sekarang memiliki 180 toko di menu. Baru-baru ini sebuah perusahaan susu India telah
seluruh negeri, dan Pizza Hut, bagian dari Yum! Brands, telah mendapatkan pangsa pasar di kedua pizza dan es krim. Hal-
meningkatkan jumlah restorannya menjadi 163. Pizza Corner hal menjadi menarik di sana dengan cepat. Dan, terlepas dari
yang berbasis di Chennai, yang telah memantapkan dirinya di ramalan Kipling bahwa kedua aliran itu tidak akan pernah
selatan, kini dengan berani menjelajah ke utara—telah bertemu, Indianisasi pizza benar-benar ada di sini.
membuka tiga gerai di Delhi dan berencana untuk menambah
jumlahnya menjadi delapan.
Sumber: Smita Tripathi, “Pizza Ayam Mentega di Ludhiana,” Standar Bisnis,
Sementara Domino's mencoba menyajikan pizza untuk 17 Juni 2000, hal. 2; Rahul Chandawarkar, “Mahasiswa Mencampur Uang
setiap kelompok etnis, Pizza Hut mencoba mengekspos dengan Bahan Pelajaran,”Waktu India, 22 Juni 2000; Thomas L.Friedman,
orang India ke sepupu pizza Cina. Itu datang dengan Dunia itu datar (New York: Farrar, Straus, dan Giroux, 2005); “Dominos
Pizza India Rencanakan 500 Toko di Negara,”Wawasan Bisnis India, 14
"Oriental," yang memiliki saus Cina panas, daun bawang, Februari 2008, hal. 20; Julie Jargon dan Arlene Chang, “Merek Yum Bertaruh
dan biji wijen sebagai toppingnya. Ini dikembangkan pada Anak Muda India untuk Pertumbuhan,”Jurnal Wall Street, 12
berdasarkan kesukaan India untuk makanan Cina. Ini Desember 2009, hal. B1.
Sebelum tahun 1970, waralaba internasional bukanlah kegiatan utama. Sebuah survei oleh Asosiasi
Waralaba Internasional mengungkapkan bahwa hanya 14 persen dari perusahaan anggotanya yang memiliki
waralaba di luar Amerika Serikat, dan sebagian besar berada di Kanada. Sekarang ratusan ribu waralaba
perusahaan AS berlokasi di negara-negara di seluruh dunia. Waralaba termasuk minuman ringan, motel
(termasuk "organisasi" keanggotaan seperti Best Western International), ritel, makanan cepat saji, persewaan
mobil, layanan otomotif, layanan rekreasi, dan berbagai layanan bisnis dari toko cetak hingga toko tanda.
Kanada adalah pasar yang dominan bagi para pewaralaba AS, dengan Jepang dan Inggris di posisi kedua dan
ketiga. Lingkar Asia Pasifik telah mengalami pertumbuhan yang cepat karena perusahaan-perusahaan
melihat ke Asia untuk ekspansi di masa depan.
Meskipun kemunduran sementara selama penurunan ekonomi global tepat setelah pergantian
milenium, waralaba masih diharapkan menjadi strategi masuk pasar yang tumbuh paling cepat.
Waralaba sering kali menjadi salah satu jenis bisnis ritel asing pertama yang dibuka di ekonomi pasar
berkembang di Eropa Timur, bekas republik Rusia, dan Cina. McDonald's ada di Moskow (toko
pertamanya menampung 700 orang di dalamnya dan memiliki 27 mesin kasir), dan KFC ada di Cina
(toko KFC Beijing memiliki volume penjualan tertinggi dari toko KFC mana pun di dunia). Faktor yang
sama yang mendorong pertumbuhan waralaba di ekonomi domestik AS telah menyebabkan
pertumbuhannya di pasar luar negeri. Waralaba adalah bentuk organisasi perusahaan yang menarik
bagi perusahaan yang ingin berkembang pesat dengan investasi modal yang rendah. Sistem waralaba
menggabungkan pengetahuan pewaralaba dengan pengetahuan lokal dan jiwa kewirausahaan
penerima waralaba. Hukum dan peraturan asing ramah terhadap waralaba karena cenderung
mendorong kepemilikan, operasi, dan pekerjaan lokal.
Lil'Orbit,45 sebuah perusahaan berbasis di Minneapolis yang menjual peralatan dan bahan pembuatan
donat kepada pengusaha, adalah contoh bagaimana sebuah perusahaan kecil dapat menggunakan lisensi
dan waralaba untuk memasuki pasar luar negeri. Lil'Orbits menjual pembuat donat yang menghasilkan donat
1,5 inci sementara pelanggan menunggu. Pembeli tipikal di Amerika Serikat membeli peralatan dan
campuran langsung dari perusahaan tanpa royalti atau biaya waralaba. Pembeli memiliki toko atau kios kecil
dan menjual donat per lusin untuk dibawa pulang atau sendiri-sendiri bersama dengan minuman.
Sukses di Amerika Serikat, Lil'Orbits memasang iklan di Berita Komersial AS,
sebuah majalah yang menampilkan produk dan jasa di luar negeri, yang menarik
Ikechi Ekeledo dan K. Sivakumar, “Dampak E-Commerce pada Strategi Mode Masuk Perusahaan Jasa:
45
Kerangka Konseptual dan Proposisi Penelitian,” Jurnal Pemasaran Internasional 12, tidak. 4 (2004),
hlm. 46–70.
400 pertanyaan. Senang dengan tanggapan tersebut, perusahaan mendirikan operasi waralaba
internasional berdasarkan royalti dan biaya waralaba. Sekarang jaringan distributor waralaba
internasional memasarkan mesin dan bahan-bahan ke vendor potensial. Distributor membayar
Lil'Orbits biaya waralaba dan membeli mesin dan bahan langsung dari Lil'Orbits atau dari salah
satu vendor berlisensi di seluruh dunia, dari mana Lil'Orbits menerima royalti. Strategi masuk
ini memungkinkan perusahaan untuk memasuki pasar luar negeri dengan investasi modal
minimum di luar negara asal. Perusahaan ini memiliki lebih dari 20.000 dealer waralaba di 85
negara. Sekitar 60 persen bisnis perusahaan adalah internasional.
Meskipun waralaba memungkinkan perusahaan untuk berkembang dengan cepat dengan
modal minimum, ada biaya yang terkait dengan melayani pewaralaba. Misalnya, untuk
mengakomodasi selera yang berbeda di seluruh dunia, Lil'Orbits harus mengembangkan
campuran yang lebih mirip kue dan kurang manis daripada yang digunakan di Amerika Serikat.
Perbedaan budaya lainnya harus dipenuhi juga. Misalnya, pelanggan di Prancis dan Belgia tidak
dapat mengucapkan nama dagang Lil'Orbits, jadi Orbie digunakan sebagai gantinya. Topping
juga harus disesuaikan untuk mengakomodasi selera yang berbeda. Gula kayu manis adalah
topping yang paling banyak diterima, tetapi di Cina, kayu manis dianggap sebagai obat, jadi
hanya gula yang digunakan. Di wilayah Mediterania, orang Yunani menyukai madu, dan saus
cokelat populer di Spanyol. Gula bubuk lebih populer daripada gula pasir di Prancis,
Strategis A aliansi internasional strategis (SIA) adalah hubungan bisnis yang didirikan oleh dua atau lebih perusahaan
Internasional untuk bekerja sama karena saling membutuhkan dan untuk berbagi risiko dalam mencapai tujuan bersama.
Aliansi strategis semakin penting selama beberapa dekade terakhir sebagai strategi kompetitif dalam
Aliansi
manajemen pemasaran global. Aliansi internasional strategis dicari sebagai cara untuk menopang kelemahan
LO4 dan meningkatkan kekuatan kompetitif—yaitu, saling melengkapi adalah kuncinya.46 Perusahaan masuk ke
SIA karena beberapa alasan: peluang untuk ekspansi cepat ke pasar baru, akses ke teknologi baru,47 produksi
meningkat
dan inovasi yang lebih efisien, biaya pemasaran yang lebih rendah, langkah kompetitif yang strategis, dan
kepentingan dari
akses ke sumber produk dan modal tambahan. Akhirnya, bukti menunjukkan bahwa SIA sering memberikan48
aliansi strategis
kontribusi yang baik untuk keuntungan.49
internasional
Mungkin SIA yang paling terlihat sekarang adalah di industri penerbangan. American Airlines,
Cathay Pacific, British Airways, Japan Airlines, Finnair, Mexicana, Malev, Iberia, LAN, Royal Jordanian,
dan Quantas adalah mitra dalam Oneworld Alliance, yang mengintegrasikan jadwal dan program
jarak tempuh. Bersaing dengan Oneworld adalah Star Alliance (dipimpin oleh United, Continental, dan
Lufthansa) dan SkyTeam (dipimpin oleh Air France, Delta, dan KLM). Aliansi internasional strategis
semacam ini menyiratkan bahwa ada tujuan bersama; bahwa kelemahan satu pasangan diimbangi
oleh kekuatan yang lain; bahwa mencapai tujuan saja akan terlalu mahal, memakan terlalu banyak
waktu, atau terlalu berisiko; dan bahwa bersama-sama kekuatan mereka masing-masing
memungkinkan apa yang sebaliknya tidak mungkin dicapai. Misalnya, selama gejolak baru-baru ini di
industri penerbangan global, Star Alliance mulai bergerak ke arah pembelian pesawat, sebuah inovasi
strategis baru. Hubungan tampak sangat kuat di saat-saat sulit—Japan Airlines sangat condong ke
arah American Airlines (keduanya anggota Oneworld) daripada Delta "orang luar" dalam pembicaraan
merger/akuisisi/investasi saat ini.50
Eric Fang dan Shaoming Zou, “Anteseden dan Konsekuensi dari Kemampuan Dinamis Pemasaran dalam
46
Usaha Patungan Internasional,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 39, tidak. 1 (2008), hlm. 1-27.
47 http://www.lilorbits.com, 2005.
48John Hagedoorn, Danielle Cloodt, dan Hans van Kraneburg, “Hak Kekayaan Intelektual dan Tata
Kelola Kemitraan Litbang Internasional,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 36 (2005), hlm. 175–86;
Marjorie A. Lyles dan Jane E. Salk, "Akuisisi Pengetahuan dari Orang Tua Asing dalam Usaha Patungan
Internasional: Pemeriksaan Empiris Konteks Hongaria,"Jurnal Studi Bisnis Internasional 38 (2007), hlm.
3–18; Masaaki Kotabe, Denise Dunlap-Hinkler, Ronaldo Parente, dan Harsh A. Mishra, “Penentuan
Transfer Pengetahuan Lintas Nasional dan Pengaruhnya Terhadap Inovasi,”Jurnal Studi Bisnis
Janet Y. Murray, Masaaki Kotabe, dan Joe Nan Zhou, “Sumber dan Kinerja Pasar Berbasis Aliansi
49
Strategis: Bukti dari Perusahaan Asing yang Beroperasi di Tiongkok,” Jurnal Studi Bisnis Internasional
36, tidak. 2 (2005), hlm. 187–208.
Mariko Sanchanta dan Mike Esterl, “JAL Tetap di Aliansi AMR, Delta Out,” Jurnal Wall Street, 7
50
Februari 2010, daring.

350 strategi makan
SIA dengan berbagai tujuan melibatkan C-Itoh (Jepang), on Foods

(Amerika Serikat), dan Provemex (Meksiko). Ini adalah aliansi
yang memproses yakitori ala Jepang (potongan ayam rinated
dan panggang di atas tongkat bambu) untuk ekspor apan dan
negara-negara Asia lainnya. Setiap perusahaan memiliki tujuan
memberikan kontribusi untuk aliansi. Tujuan C-Itoh adalah
untuk mendapatkan pasokan yakitori yang lebih murah; karena
sangat padat karya, produksi di Jepang menjadi semakin mahal
dan tidak kompetitif. Kontribusi C-Itoh adalah melalui sistem
distribusi dan pasarnya di seluruh Jepang Asia. Sasaran Tyson
adalah pasar baru untuk daging ayam gelapnya, produk
sampingan dari permintaan sebagian besar daging putih di
pasar AS. Tyson mengekspor sebagian kelebihan daging gelapnya ke
Asia dan tahu bahwa C-Itoh ingin memperluas pemasoknya
Dalam aliansi strategis SkyTeam, basis. Tetapi Tyson menghadapi biaya tenaga kerja yang sama tinggi dengan C-Itoh. Provemex, mata rantai yang
Northwest Airlines yang berbasis di membuat semuanya berhasil, memiliki tujuan ekspansi di luar memelihara dan menyembelih ayam menjadi produk
AS dan KLM Belanda berbagi bernilai tambah lebih tinggi untuk pasar internasional. Kontribusi Provemex adalah menyediakan tenaga kerja
beberapa aspek operasi mereka, dengan biaya yang sangat kompetitif.
termasuk tiket dan Melalui aliansi, mereka semua diuntungkan. Provemex memperoleh pengetahuan untuk mengolah daging gelap
reservasi, katering, kargo, dan slot yang digunakan dalam yakitori dan mampu mengintegrasikan operasinya secara vertikal dan mengamankan pijakan
bandara. Ketika industri di pasar ekspor yang menguntungkan. Tyson memperoleh lebih banyak dari penjualan kaki ayam surplus dari
penerbangan global terus sebelumnya dan memperoleh peningkatan pangsa pasar Asia. C-Itoh memiliki pasokan yakitori dengan harga
berkonsolidasi, kemitraan yang bersaing yang stabil karena jaringan distribusi dan pemasarannya yang luas. Dengan demikian, tiga perusahaan
lebih strategis sedang dibentuk dan dengan kekuatan individu menciptakan aliansi yang sukses di mana masing-masing berkontribusi dan masing-masing
menghilang. Memang, Delta Airlines diuntungkan.
kini telah mengakuisisi Northwest, Banyak perusahaan juga memasuki SIA untuk berada dalam posisi strategis agar dapat bersaing
dan segera, jet Delta akan berbagi dan mendapatkan keuntungan dari pertumbuhan yang diharapkan di pasar tunggal Eropa. Sebagai
landasan dengan KLM di Bandara contoh, ketika General Mills menginginkan pangsa pasar sereal sarapan yang berkembang pesat di
Schiphol di Amsterdam. Eropa, ia bergabung dengan Nestlé untuk menciptakan Cereal Partners Worldwide. Pasar sereal Eropa
diproyeksikan bernilai ratusan juta dolar karena orang Eropa yang sadar kesehatan mengubah pola
makan sarapan mereka dari telur dan bacon menjadi sereal kering. Pesaing utama General Mills di AS,
Kellogg, telah berada di Eropa sejak 1920 dan menguasai sekitar setengah pasar.
Untuk General Mills untuk memasuki pasar dari awal akan sangat mahal. Meskipun bisnis
sereal menggunakan komoditas murah sebagai bahan bakunya, tetapi padat modal dan
pemasaran; volume penjualan harus tinggi sebelum laba mulai berkembang. Baru-baru ini
Kellogg memperoleh keuntungan yang signifikan di Eropa. Untuk General Mills untuk mencapai
tujuannya sendiri akan membutuhkan basis manufaktur dan tenaga penjualan yang besar.
Lebih jauh lagi, cengkeraman Kellogg di supermarket akan sulit untuk dilanggar dengan mudah
oleh yang tidak dikenal. Solusinya adalah joint venture dengan Nestlé. Nestlé memiliki semua
yang tidak dimiliki General Mills—nama merek terkenal, jaringan pabrik, dan sistem distribusi
yang kuat—kecuali satu hal yang dapat disediakan General Mills: merek sereal yang kuat.
Kesepakatan itu saling menguntungkan. General Mills memberikan pengetahuan dalam teknologi sereal,
termasuk beberapa peralatan manufaktur miliknya, merek yang sudah terbukti, dan kemampuannya untuk
menawarkan produk ini kepada konsumen. Nestlé mencantumkan namanya di kemasan, akses ke pengecer,
dan kapasitas produksi yang dapat diubah untuk membuat sereal General Mills. Pada waktunya, Cereal
Partners Worldwide bermaksud untuk memperluas upaya pemasarannya di luar Eropa. Di Asia, Afrika, dan
Amerika Latin, Cereal Partners Worldwide akan memiliki keunggulan penting dalam persaingan karena Nestlé
adalah produsen makanan yang dominan.
Karena aliansi strategis internasional semakin penting, lebih banyak penekanan diberikan pada
pendekatan sistematis untuk membentuknya. Sebagian besar ahli di lapangan setuju bahwa langkah-langkah
yang diuraikan dalam Tampilan 12.3 akan mengarah pada aliansi strategis yang sukses dan berkinerja tinggi.
Secara khusus, kami mencatat kesepakatan luas mengenai pentingnya membangun kepercayaan dalam
hubungan interpersonal dan institusional sebagai prasyarat kesuksesan.51 Tentu saja,
Robert E. Spekman, Lynn A. Isabella, dengan Thomas C. MacAvoy, Kompetensi Aliansi (New York: Wiley,
51
2000).
Pameran 12.3
Membangun Aliansi Strategis
Hubungan Utama Tindakan Khas, Interaksi, Hubungan Kunci

Aktivitas Aktivitas Keahlian
Penanggalan Eksekutif senior yang memanfaatkan jaringan pribadi radar yang bagus; hubungan baik
Ingin tahu bagaimana menanggapi pertanyaan Ingin tahu kesadaran diri
bagaimana mencari kemungkinan Melihat kenyataan
Pencitraan dalam kemungkinan Menciptakan keintiman
Menciptakan visi bersama dari kebersamaan
Melibatkan manajer senior tepercaya
Memulai Membawa eksekutif kunci ke dalam tindakan Membangun kepercayaan
Menciptakan kepercayaan melalui waktu tatap

Antarmuka muka Memfasilitasi penciptaan pribadi Bermitra
hubungan di berbagai tingkatan
Bepergian ke fasilitas mitra dan terlibat dalam
percakapan teknis Memadukan waktu
sosial dan bisnis Menunjukkan bahwa
berkomitmen manajer sepenuhnya Komitmen
berkomitmen untuk aliansi dan satu sama lain
Mengelola konflik yang melekat dalam membuat sulit
pilihan
Menerima kenyataan aliansi dan
hubungan
Mencari setelan Mengandalkan hubungan yang matang dan mapan Pertumbuhan dengan lain
Memfasilitasi interaksi dan hubungan dengan
penerus masa depan
Sumber: Diadaptasi dari Robert E. Spekman, Lynn A. Isabella, dengan Thomas C. MacAvoy, Kompetensi Aliansi (New York: Wiley, 2000), hal. 81. Direproduksi dengan izin dari
John Wiley & Sons, Inc.
dalam bisnis internasional tidak ada jaminan; antarmuka antara sistem etika dan hukum yang
berbeda sering membuat masalah menjadi lebih sulit.52 Dan aktivitas kunci dalam semua langkah yang
digariskan dalam pameran ini adalah negosiasi internasional, pokok bahasan Bab 19.53
Joint Venture Internasional. Usaha patungan internasional (IJVs) sebagai sarana masuk pasar
luar negeri telah meningkat tajam selama 30 tahun terakhir. Selain berfungsi sebagai sarana untuk
mengurangi risiko politik dan ekonomi dengan jumlah kontribusi mitra untuk usaha, IJV menyediakan
cara untuk memasuki pasar yang menimbulkan hambatan hukum dan budaya yang kurang berisiko
daripada akuisisi perusahaan yang ada.
A bekerja sama berbeda dari jenis aliansi strategis atau hubungan kolaboratif lainnya di mana
usaha patungan adalah kemitraan dari dua atau lebih perusahaan yang berpartisipasi yang telah
bergabung untuk membuat badan hukum yang terpisah. Usaha patungan berbeda dari kepemilikan
minoritas oleh MNC di perusahaan lokal.
Empat karakteristik mendefinisikan usaha patungan: (1) JV didirikan, terpisah, badan
hukum; (2) mereka mengakui niat para mitra untuk ikut serta dalam pengelolaan JV;
52Alaka N. Rao, Jone L. Pearce, dan Katherine Xin, “Pemerintah, Pertukaran Timbal Balik dan
Kepercayaan di antara Rekan Bisnis,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 36 (2005), hlm. 104–18; David A.
Griffith, Matthew B. Myers, dan Michael G. Harvey, "Sebuah Investigasi Pengaruh Budaya Nasional
pada Hubungan dan Sumber Daya Pengetahuan dalam Hubungan Antarorganisasi antara Jepang dan
Amerika Serikat,"Jurnal Pemasaran Internasional 14 (2006), hlm 1-36; Srilata Zaheer dan Akbar Zaheer,
“Percayalah Lintas Batas,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 37 (2006), hlm. 21–29.
Kam-hon Lee, Gong-ming Qian, Julie H. Yu, dan Ying Ho, “Trading Favours for Marketing Advantage:
53
Bukti dari Hong Kong, Cina, dan Amerika Serikat,” Jurnal Pemasaran Internasional 13 (2005), hlm. 1–
35.
(3) mereka adalah kemitraan antara badan hukum yang berbadan hukum, seperti perusahaan,
organisasi yang disewa, atau pemerintah, dan bukan antara individu; dan (4) posisi ekuitas dipegang
oleh masing-masing mitra.
Namun, IJV bisa sulit untuk dikelola. Pilihan mitra dan kualitas hubungan antara eksekutif merupakan
faktor penting yang mengarah pada kesuksesan. Beberapa faktor lain berkontribusi terhadap keberhasilan
atau kegagalan mereka juga: bagaimana kontrol dibagi,54 hubungan dengan orang tua,55 lingkungan
kelembagaan (hukum),56 kemampuan pemasaran,57 pengalaman,58 dan sejauh mana pengetahuan dibagikan
di seluruh mitra.59 Terlepas dari kerumitan ini, hampir semua perusahaan yang aktif dalam perdagangan
dunia berpartisipasi dalam setidaknya satu usaha patungan internasional di suatu tempat; banyak
perusahaan memiliki lusinan usaha patungan. Sebuah studi Conference Board baru-baru ini menunjukkan
bahwa 40 persen dariHarta benda 500 perusahaan terlibat dalam satu atau lebih IJV. Khususnya di pasar
telekomunikasi dan Internet, usaha patungan semakin disukai.
Di sekitar Lingkar Asia Pasifik, di mana perusahaan AS menghadapi hambatan hukum dan budaya yang
tidak dikenal, usaha patungan lebih disukai daripada membeli bisnis yang sudah ada. Mitra lokal seringkali
dapat memimpin jalan melalui labirin hukum dan memberikan bantuan kepada pihak luar dalam memahami
nuansa budaya. JV dapat menarik bagi pemasar internasional ketika memungkinkan perusahaan untuk
memanfaatkan keterampilan khusus dari mitra lokal, ketika memungkinkan pemasar untuk mendapatkan
akses ke sistem distribusi lokal mitra, ketika sebuah perusahaan berusaha memasuki pasar di mana
sepenuhnya dimiliki kegiatan dilarang, ketika menyediakan akses ke pasar yang dilindungi oleh tarif atau
kuota, dan ketika perusahaan tidak memiliki modal atau kemampuan personel untuk memperluas kegiatan
internasionalnya.
Di Cina, negara yang dianggap salah satu yang paling menantang di Asia,60 lebih dari
50.000 usaha patungan telah didirikan dalam 30 tahun sejak pemerintah mulai mengizinkan IJV di
sana. Di antara banyak alasan mengapa IJV begitu populer adalah karena mereka menawarkan cara
untuk mengatasi tarif China yang tinggi, memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan
harga yang kompetitif atas impor. Manufaktur lokal dengan mitra Cina daripada mengimpor
mencapai penghematan tambahan sebagai akibat dari tenaga kerja Cina murah. Banyak merek Barat
diproduksi dan dipasarkan di China dengan harga yang tidak mungkin jika produk diimpor.
Konsorsium. Konsorsium mirip dengan usaha patungan dan dapat diklasifikasikan seperti itu
kecuali untuk dua karakteristik unik: (1) Mereka biasanya melibatkan sejumlah besar peserta
dan (2) mereka sering beroperasi di negara atau pasar di mana tidak ada pesertanya.
54Chris Styles dan Lis Hersch, “Pembentukan Hubungan dalam Usaha Patungan Internasional: Wawasan dari
Usaha Patungan Internasional Australia-Malaysia,” Jurnal Pemasaran Internasional 13 (2005), hlm. 105–34.
Jeffrey Q. Bardon, H. Kevin Steensma, dan Marjorie A. Lyles, “Pengaruh Struktur Kontrol Orang Tua
55
pada Konflik Orang Tua di IJV Vietnam: Pendekatan Kontinjensi Berbasis Keadilan Organisasi,” Jurnal
Studi Bisnis Internasional 36, tidak. 2 (2005), hlm. 156–74.
56Barden, Steensma, dan Lyles, “Pengaruh Struktur Kontrol Orang Tua Terhadap Konflik Orang Tua”; Yaping
Gong, Oded Shenkar, Yadong Luo, dan Mee-Kau Nyaw, “Sumber Daya Manusia dan Kinerja Usaha Patungan
Internasional: Perspektif Sistem,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 36 (2005), hlm. 505–18; Rene Belderbos dan
Jianglei Zou, “Tentang Pertumbuhan Afiliasi Asing: Jaringan Pabrik Multinasional, Usaha Patungan, dan
Fleksibilitas,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 38 (2007), hlm. 1095-112.
Eric (Er) Fang dan Shaoming Zou, “Anteseden dan Konsekuensi dari Kemampuan Dinamis Pemasaran dalam
57
Usaha Patungan Internasional,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 40, tidak. 5 (2009), hlm. 742–61.
Sengun Yeniyurt, Janell D. Townsend, S. Tamer Cavusgil, dan Pervez Ghauri, “Efek Mimetik dan
58
Pengalaman dalam Formasi Aliansi Pemasaran Internasional dari Perusahaan Farmasi AS: Analisis
Sejarah Peristiwa,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 40, tidak. 2 (2009), hlm. 301–20.
59Yadong Luo, “Karakteristik Transaksional, Lingkungan Kelembagaan, dan Kontrak Usaha Bersama,”
Jurnal Studi Bisnis Internasional 36, tidak. 2 (2005), hlm. 209–30; Changhui Zhou dan Jing Li, “Inovasi
Produk dalam Usaha Patungan Internasional Berbasis Pasar Berkembang: Perspektif Ekologi
Organisasi,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 39, tidak. 7 (2008), hlm. 1114–32; Jean-Paul Roy dan
Christine Oliver, “Pemilihan Mitra Usaha Patungan Internasional: Peran Lingkungan Hukum Negara
Tuan Rumah,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 40, tidak. 5 (2009), hlm. 779–802.
Timothy J. Wilkinson, Andrew R. Thomas, dan Jon M. Hawes, “Mengelola Hubungan dengan Mitra Usaha
60
Patungan Tiongkok,” Jurnal Pemasaran Global 22, tidak. 2 (2009), hlm. 109–20.
saat ini aktif. Konsorsium dikembangkan untuk mengumpulkan sumber daya keuangan dan manajerial dan untuk
mengurangi risiko. Seringkali, proyek konstruksi besar dibangun di bawah pengaturan konsorsium di mana
kontraktor besar dengan spesialisasi berbeda membentuk perusahaan terpisah yang khusus untuk bernegosiasi dan
menghasilkan satu pekerjaan. Satu firma biasanya bertindak sebagai firma utama, atau korporasi yang baru dibentuk
dapat berdiri sendiri secara independen dari pencetusnya.
Tanpa ragu, konsorsium internasional yang paling menonjol adalah Airbus, pesaing Boeing Eropa
di pasar pesawat komersial global. Airbus Industrie awalnya dibentuk ketika empat perusahaan
kedirgantaraan besar Eropa setuju untuk bekerja sama membangun pesawat komersial. Pada tahun
2000, keempatnya setuju untuk mengubah konsorsium menjadi perusahaan global untuk mencapai
efisiensi operasi yang memungkinkannya bersaing lebih baik dengan Boeing. Sementara itu, Boeing
bekerja sama dengan konsorsiumnya sendiri untuk mengembangkan pesawat baru 787 Dreamliner.61
Sematech, kandidat lain untuk konsorsium paling terkemuka, pada awalnya merupakan operasi
eksklusif Amerika. Sematech adalah konsorsium R&D yang dibentuk di Austin, Texas, selama tahun
1980-an untuk mendapatkan kembali kepemimpinan Amerika dalam pengembangan dan penjualan
semikonduktor dari Jepang. Anggota termasuk perusahaan seperti IBM, Intel, Texas Instruments,
Motorola, dan Hewlett-Packard. Namun, pada pergantian milenium bahkan Sematech go
international. Beberapa perusahaan pendiri Amerika pergi dan digantikan oleh perusahaan dari
Taiwan, Korea, Jerman, dan Belanda (masih tidak ada dari Jepang). Perusahaan juga memperluas
portofolio investasinya sendiri untuk memasukkan lebih banyak variasi perusahaan internasional.
Semua aliansi strategis internasional rentan terhadap masalah koordinasi. Sebagai contoh,
beberapa analis menyalahkan luasnya internasional konsorsium Boeing 787 Dreamliner atas
penundaan mahal dalam pembuatan jet baru. Selanjutnya, keadaan dan/atau mitra dapat berubah
dengan cara yang membuat perjanjian tidak dapat dipertahankan, dan seringkali hubungan korporat
semacam itu berumur pendek. Ford dan Nissan meluncurkan minivan usaha patungan pada tahun
1992 yang disebut Mercury Villager/Nissan Quest. Mobil itu sedikit berhasil di pasar AS, tetapi pada
tahun 2002 perusahaan patungan itu berhenti memproduksi mobil—itu dua tahun lebih awal dari
yang diminta oleh kontrak awal. Sekarang Nissan dikendalikan oleh pembuat mobil Prancis Renault,
mulai memproduksi minivan sendiri pada tahun 2003 untuk dijual di Amerika Serikat. Ketika General
Motors membentuk usaha patungan dengan Daewoo, tujuannya adalah untuk mencapai posisi yang
signifikan di pasar mobil Asia. Sebaliknya, Daewoo menggunakan aliansi tersebut untuk
meningkatkan teknologi mobilnya sendiri, dan pada saat kemitraan itu dihentikan, GM telah
menciptakan pesaing global baru untuk dirinya sendiri.
Nestlé telah terlibat dalam perselisihan pembubaran yang sangat buruk dengan Dabur
India. Perusahaan Swiss memiliki 60 persen dan perusahaan India 40 persen dari perusahaan
biskuit joint venture, Excelcia Foods. Setelah berbulan-bulan kesengsaraan, Dabur mengajukan
petisi kepada pemerintah India yang menuduh Nestlé terlibat dalam penindasan terhadap
pemegang saham minoritas dan salah mengelola perusahaan JV. Secara khusus, Dabur
menuduh bahwa Nestlé dengan sengaja membuat Excelcia bangkrut sehingga Nestlé dapat
keluar dari “kewajiban non-persaingan dan mengejar pasar biskuit India dengan menggunakan
merek lain.” Nestlé membalas bahwa masalahnya lebih berkaitan dengan ketidakmampuan
para mitra untuk menyepakati rencana bisnis yang dapat diterima bersama. Perselisihan itu
akhirnya diselesaikan di luar pengadilan dengan Nestlé membeli 40 persen saham Dabur,
Asing Langsung Cara keempat untuk pengembangan dan masuk pasar luar negeri adalah penanaman modal asing langsung, yaitu,
Investasi investasi di luar negeri. Perusahaan dapat berinvestasi secara lokal untuk memanfaatkan tenaga kerja berbiaya
rendah, untuk menghindari pajak impor yang tinggi, untuk mengurangi biaya transportasi yang tinggi ke pasar, untuk
mendapatkan akses ke bahan mentah dan teknologi, atau sebagai sarana untuk masuk ke pasar.62
61Yan Zhang, Haiyang Li, Michael A. Hitt, dan Geng Cui, “Intensitas R&D dan Kinerja Usaha Patungan
Internasional di Pasar Berkembang: Efek Moderasi Fokus Pasar dan Struktur Kepemilikan,”Jurnal Studi
Sunil Venaik, David F. Midgley, dan Timothy M. Devinney, “Jalur Ganda Menuju Kinerja: Dampak Tekanan
62
Global pada Perilaku dan Kinerja Anak Perusahaan MNC,” Jurnal Studi Bisnis Internasional36 (2005), hlm. 655–
75; Tony S. Frost dan Changhui Zhou, "Latihan Bersama Litbang dan Integrasi Pengetahuan 'Terbalik' di
Perusahaan Multinasional,"Jurnal Studi Bisnis Internasional 36 (2005), hlm. 676–87.
Perusahaan dapat berinvestasi atau membeli perusahaan lokal atau membangun fasilitas operasi
baru. Perusahaan lokal menikmati manfaat penting selain dari investasi itu sendiri, seperti transfer
teknologi yang substansial63 dan kemampuan untuk mengekspor ke basis pelanggan yang lebih
beragam.64 Seperti mode masuk pasar lainnya, beberapa faktor telah ditemukan untuk mempengaruhi
struktur dan kinerja investasi langsung: (1) waktu—penggerak pertama memiliki keuntungan tetapi
lebih berisiko; (2) meningkatnya kompleksitas dan kontinjensi kontrak;
(3) struktur biaya transaksi; (4) alih teknologi dan pengetahuan;65 (5) derajat diferensiasi produk;
(6) pengalaman sebelumnya dan keragaman budaya dari perusahaan yang diakuisisi;66
dan (7) hambatan iklan dan reputasi. Campuran pertimbangan dan risiko ini membuat keputusan yang
semakin sulit tentang investasi asing semacam itu. Tetapi sebagai pembatasan hukum yang tidak
menyenangkan67 terus melonggarkan dengan WTO dan perjanjian internasional lainnya, semakin banyak
perusahaan besar yang memilih untuk memasuki pasar melalui investasi langsung.
Tumbuhnya kawasan perdagangan bebas yang bebas tarif di antara anggota tetapi memiliki tarif yang
sama bagi nonanggota menciptakan peluang yang dapat dimanfaatkan dengan investasi langsung. Mirip
dengan pesaing Jepangnya, Samsung Korea telah menginvestasikan sekitar $500 juta untuk membangun
pabrik tabung televisi di Tijuana, Meksiko, untuk memberi makan industri televisi NAFTA yang sudah besar
yang berpusat di sana. Kyocera Corporation, sebuah perusahaan teknologi tinggi Jepang, membeli bisnis
telepon konsumen nirkabel Qualcomm sebagai sarana untuk masuk dengan cepat ke pasar Amerika. Yahoo!
membayar $ 1 miliar untuk 40 persen saham di pesaing Cina Alibaba. Terakhir, Nestlé membangun pabrik
susu baru di Thailand untuk melayani Kawasan Perdagangan Bebas ASEAN.
Ciri khas perusahaan global saat ini adalah berdirinya operasi manufaktur di seluruh dunia.68
Tren ini akan meningkat karena hambatan perdagangan bebas dihilangkan dan perusahaan
dapat menempatkan manufaktur di mana pun yang paling hemat biaya. Pemilihan mode entri
dan mitra adalah keputusan penting, karena sifat operasi perusahaan di pasar negara
dipengaruhi oleh dan tergantung pada pilihan yang dibuat. Mode entri mempengaruhi
keputusan masa depan karena setiap mode memerlukan tingkat komitmen sumber daya yang
menyertainya, dan mengubah dari satu mode entri ke mode entri lainnya tanpa banyak
kehilangan waktu dan uang adalah sulit.
Donna L. Paul dan Rossitza B. Wooster, “Investasi Strategis oleh Perusahaan AS dalam Ekonomi
63
Transisi,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 39 (2008), hlm. 249–66.

Jasjit Singh, “Asimetri Limpahan Pengetahuan antara MNC dan Perusahaan Negara Tuan Rumah,” Jurnal
64

65Hongxin Zhao, Yadong Luo, dan Taewon Suh, “Penentu Biaya Transaksi dan Pilihan Mode Entri Berbasis
Kepemilikan: Tinjauan Meta-Analitik,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 35, tidak. 6 (2004), hlm. 524–44; Henrik
Bresman, Julian Birkinshaw, dan Robert Nobel, “Transfer Pengetahuan dalam Akuisisi Internasional,”Jurnal
Studi Bisnis Internasional 41, tidak. 1 (2010), hlm. 5–20; Julian Birkinshaw, Henrik Bressman, dan Robert
Nobel, “Transfer Pengetahuan dalam Akuisisi Internasional: Sebuah Retrospektif,”Jurnal Studi Bisnis
66Lilach Nachum dan Cliff Wymbs, “Diferensiasi Produk, Ekonomi Eksternal, dan Pilihan Lokasi MNE:
M&A Global Cities,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 36 (2005), hlm. 415–34; Rajesh Chakrabarti, Swasti
Gupta-Mukherjee, dan Narayanan Jayaraman, “Mars-Venus Marriages: Culture and Cross-Border
M&A,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 40, tidak. 2 (2009), hlm. 216–36; Jonas F. Puck, Dirk Holtbrugge,
dan Alexander T. Mohr, “Melampaui Pilihan Mode Masuk: Menjelaskan Konversi Usaha Patungan
menjadi Anak Perusahaan yang Dimiliki Sepenuhnya di Republik Rakyat Tiongkok,”Jurnal Studi Bisnis
Internasional 40, tidak. 3 (2009), hlm. 388–404; Mary Yoko Brannen dan Mark F. Peterson,
“Menggabungkan tanpa Mengasingkan: Intervensi yang Mempromosikan Integrasi Organisasi Lintas
Budaya dan Keterbatasannya,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 40, tidak. 3 (2009), hlm. 468–89; Taco H.
Reus dan Bruce T. Lamont, “Pedang Bermata Dua Jarak Budaya dalam Akuisisi Internasional,”Jurnal
Studi Bisnis Internasional 40, tidak. 8 (2009), hlm. 128–36; Bulent Aybar dan Aysun Ficici, “Akuisisi
Lintas Batas dan Nilai Perusahaan: Analisis Perusahaan Multinasional Pasar Berkembang,”Jurnal Studi
Bisnis Internasional 40, tidak. 8 (2009), hlm. 1317–38; Udo Zander dan Lena Zander, “Membuka Kotak
Abu-abu: Komunitas Sosial, Pengetahuan, dan Budaya dalam Akuisisi,”Jurnal Studi Bisnis Internasional
41, tidak. 1 (2010), hlm. 27–37.
Desislava Dikova, Padma Roa Sahib, dan Arjen van Witteloostuijn, “Pengabaian dan Penyelesaian
67
Akuisisi Lintas Batas: Pengaruh Perbedaan Kelembagaan dan Pembelajaran Organisasi di Industri
Layanan Bisnis Internasional, 1981-2001,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 41, tidak. 2 (2010), hlm.
223–45.
Jason Dean dan Jonathan Cheng, “Temui Jack Ma, Yang Akan Memandu Yahoo di China,” Jurnal Wall Street,
68
12 Agustus 2005, hlm. B1, B3.

Menyelenggarakan Kompetisi Global Rencana pemasaran internasional harus mengoptimalkan

sumber daya yang berkomitmen untuk tujuan perusahaan. Rencana organisasi mencakup jenis
pengaturan organisasi dan proses manajemen yang akan digunakan serta ruang lingkup dan lokasi
tanggung jawab. Karena organisasi perlu mencerminkan berbagai karakteristik khusus perusahaan—
seperti ukuran, tingkat keputusan kebijakan, panjang rantai komando, dukungan staf, sumber alam,
personel, dan sumber daya vendor,69 tingkat kontrol, perbedaan budaya dalam gaya pengambilan
keputusan,70 sentralisasi, dan jenis atau tingkat keterlibatan pemasaran, sulit untuk merancang
struktur organisasi standar.71 Banyak rencana multinasional ambisius yang kurang berhasil karena
garis wewenang yang membingungkan, komunikasi yang buruk, dan kurangnya kerjasama antara
kantor pusat dan organisasi anak perusahaan.72
Sebuah struktur organisasi tunggal yang secara efektif mengintegrasikan kegiatan pemasaran domestik
dan internasional belum dirancang.73 Perusahaan menghadapi kebutuhan untuk memaksimalkan potensi
internasional dari produk dan layanan mereka tanpa mengurangi upaya pemasaran domestik mereka.
Perusahaan biasanya disusun berdasarkan salah satu dari tiga alternatif: (1) divisi produk global yang
bertanggung jawab atas penjualan produk di seluruh dunia; (2) divisi geografis yang bertanggung jawab atas
semua produk dan fungsi dalam wilayah geografis tertentu; atau (3) organisasi matriks yang terdiri dari salah
satu pengaturan ini dengan penjualan dan pemasaran terpusat yang dijalankan oleh staf fungsional terpusat,
atau kombinasi operasi area dan manajemen produk global.
Perusahaan yang mengadopsi struktur divisi produk global umumnya mengalami pertumbuhan yang
cepat dan memiliki lini produk yang luas dan beragam. General Electric adalah contoh yang baik, setelah
mereorganisasi operasi globalnya menjadi enam divisi produk—infrastruktur, industri, layanan keuangan
komersial, NBC Universal, perawatan kesehatan, dan keuangan konsumen.74 Struktur geografis bekerja
paling baik ketika hubungan dekat dengan pemerintah nasional dan lokal penting.
Bentuk matriks—yang paling luas dari tiga struktur organisasi—sangat populer di kalangan
perusahaan karena mereka melakukan reorganisasi untuk persaingan global. Struktur matriks
memungkinkan manajemen untuk menanggapi konflik yang muncul di antara aktivitas fungsional,
produk, dan geografi. Ini dirancang untuk mendorong berbagi pengalaman, sumber daya, keahlian,
teknologi, dan informasi di antara unit bisnis global. Pada intinya adalah pengambilan keputusan yang
lebih baik, di mana berbagai sudut pandang yang mempengaruhi aktivitas fungsional, produk, dan
geografi diperiksa dan dibagikan. Organisasi matriks juga dapat mengakomodasi pelanggan yang
memiliki operasi global dan persyaratan global dengan lebih baik.
Sebuah perusahaan dapat diatur oleh lini produk tetapi memiliki subdivisi geografis di bawah
kategori produk. Keduanya dapat dilengkapi dengan dukungan staf fungsional. Tampilan 12.4
menunjukkan kombinasi seperti itu. Modifikasi pengaturan dasar ini digunakan oleh sebagian besar
perusahaan besar yang melakukan bisnis internasional.
Turbulensi pasar global membutuhkan struktur organisasi yang fleksibel sekalipun. Empat puluh
tiga perusahaan besar AS yang diteliti menunjukkan bahwa mereka merencanakan total 137
69Zuohao Chun Zhang dan Flora F. Gu, “Koordinasi Intra dan Antar Perusahaan Produsen Ekspor: Analisis
Klaster Eksportir Pribumi Tiongkok,” Jurnal Pemasaran Internasional 16, tidak. 3 (2008), hlm. 108–35.
70Shichun Xu, S. Tamer Cavusgil, dan J. Chris White, “Dampak Kesesuaian Strategis antara
Strategi, Struktur, dan Proses pada Kinerja Perusahaan Multinasional: Penilaian Multi-Metode,”
Jurnal Pemasaran Internasional 14 (2006), hlm. 1-31.
71GeraldAlbaum, Joel Herche, JulieYu, Felicitas Evangelista, Brian Murphy, dan Patrick Poon, “Perbedaan dalam
Gaya Pengambilan Keputusan Manajer Pemasaran di Wilayah Asia-Pasifik: Implikasi untuk Aliansi Strategis,”
Jurnal Pemasaran Global 21 (2007), hlm. 63–72; Alain Verbke dan Thomas P. Kenworthy, “Tata Kelola
Multidivisi vs. Metanasional dari Perusahaan Multinasional,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 39, tidak. 6
(2008), hlm. 940–56; Beibei Dong, Shaoming Zou, dan Charles R. Taylor, "Faktor-Faktor yang Mempengaruhi
Kontrol Perusahaan Multinasional atas Operasi Mereka di Pasar Asing: Sebuah Investigasi Empiris,"Jurnal
Pemasaran Internasional 16, tidak. 1 (2008), hlm. 98–119.
72Ingmar Bjorkman, Carl F. Fey, dan Hyeon Jeong Park, “Teori Kelembagaan dan Praktik SDM Anak
Perusahaan MNC: Bukti dari Studi Tiga Negara,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 38 (2007), hlm. 430–46.
Claude Obadia dan Irena Vida, “Oportunisme Endogen dalam Anak Perusahaan Asing Usaha Kecil
73
dan Menengah: Klasifikasi dan Proposisi Penelitian,” Jurnal Pemasaran Internasional 14 (2006), hlm.
57–86.
Kelly Hewett dan William O. Bearden, “Ketergantungan, Kepercayaan, dan Perilaku Relasional pada Bagian
74
Operasi Pemasaran Anak Perusahaan Asing: Implikasi untuk Mengelola Operasi Pemasaran Global,”Jurnal
Pemasaran 65, tidak. 4 (Oktober 2001), hlm. 51–66.
Pameran 12.4
Skema Organisasi Pemasaran Rencana Menggabungkan Produk, Geografis, dan Pendekatan Fungsional
Presiden perusahaan
Wakil Presiden Pemasaran
Direktur: Direktur:
Mobil penumpang Truk
pemasaran pemasaran
Riset Riset
Pengelola Pengelola Pengelola Pengelola Pengelola Pengelola

Amerika Utara Eropa Afrika Amerika Utara orang Amerika Selatan Afrika
Distribusi Distribusi Distribusi Distribusi Distribusi Distribusi
Adv. Penjualan Adv. Penjualan Adv. Penjualan Adv. Penjualan Adv. Penjualan Adv. Penjualan
perubahan organisasi untuk operasi internasional mereka selama periode lima tahun. Termasuk di
dalamnya adalah perubahan seperti pemusatan pengambilan keputusan internasional, penciptaan
divisi global, pembentukan pusat keunggulan, dan pembentukan unit bisnis internasional. Bausch &
Lomb, salah satu perusahaan dalam studi tersebut, mengubah struktur organisasi internasionalnya
dengan meruntuhkan divisi internasionalnya menjadi sistem tiga wilayah di seluruh dunia dan
membentuk komite manajemen bisnis untuk mengawasi strategi pemasaran dan manufaktur global
untuk empat lini produk utama. Tujuan Bausch & Lomb adalah untuk mengoordinasikan kegiatan
pusat dengan lebih baik tanpa kehilangan kontak di tingkat lokal.
Sejauh ada kecenderungan, tampaknya ada dua faktor yang dicari, terlepas dari struktur
organisasinya: satu lokus untuk arah dan kendali dan penciptaan organisasi garis sederhana
yang didasarkan pada jaringan perusahaan lokal yang lebih terdesentralisasi.
Lokus Keputusan Pertimbangan di mana keputusan akan dibuat, oleh siapa, dan dengan metode mana merupakan
elemen utama dari strategi organisasi. Kebijakan manajemen harus eksplisit tentang keputusan mana
yang harus dibuat di kantor pusat perusahaan, yang mana di kantor pusat internasional, yang mana di
tingkat regional, dan yang mana di tingkat nasional atau bahkan lokal. Sebagian besar perusahaan
juga membatasi jumlah uang yang akan dibelanjakan di setiap level. Tingkat keputusan untuk
penentuan kebijakan, strategi, dan keputusan taktis harus ditetapkan. Keputusan taktis biasanya
harus dibuat pada tingkat serendah mungkin, tanpa duplikasi negara demi negara. Pedoman ini
mengharuskan manajer kantor pusat Amerika untuk memercayai keahlian manajer lokal mereka.
Terpusat versus Jumlah pola organisasi yang tak terbatas untuk kegiatan kantor pusat perusahaan multinasional ada, tetapi
Terdesentralisasi paling sesuai dengan salah satu dari tiga kategori: terpusat,75 regionalisasi,76 atau organisasi yang
terdesentralisasi. Fakta bahwa semua sistem yang digunakan menunjukkan bahwa masing-masing memiliki
Organisasi
kelebihan dan kekurangan tertentu. Keuntungan utama dari sentralisasi adalah ketersediaan
75Rajdeep Grewal, Murali Chandrashekaran, dan Robert F. Dwyer, “Menavigasi Lingkungan Lokal dengan
Strategi Global: Model Kontingensi Kinerja Anak Perusahaan Multinasional,” Ilmu Pemasaran 27, tidak. 5
(2008), hlm. 886–902.
Jean-Luc Arregle, Paul W. Beamish, dan Louis Hebert, "Dimensi Regional Lokalisasi Anak
76
Perusahaan Asing MNE," Jurnal Studi Bisnis Internasional 40, tidak. 1 (2009), hlm. 86–107.
ahli di satu lokasi, kemampuan untuk melakukan kontrol tingkat tinggi baik pada tahap
perencanaan maupun pelaksanaan, dan pemusatan semua catatan dan informasi.
Beberapa perusahaan melakukan desentralisasi ekstrim dengan memilih manajer lokal yang kompeten dan
memberi mereka tanggung jawab penuh untuk operasi nasional atau regional. Para eksekutif ini berhubungan
langsung sehari-hari dengan pasar tetapi tidak memiliki pandangan perusahaan yang luas, yang dapat berarti
hilangnya sebagian kendali bagi perusahaan induk.
Dalam banyak kasus, apakah struktur organisasi formal perusahaan terpusat atau
terdesentralisasi, organisasi informal mencerminkan beberapa aspek dari semua sistem organisasi.
Refleksi ini terutama benar relatif terhadap lokus pengambilan keputusan. Studi menunjukkan bahwa
meskipun keputusan produk mungkin sangat terpusat, anak perusahaan mungkin memiliki
Ringkasan
Memperluas pasar di seluruh dunia telah meningkatkan persaingan untuk semua bahwa setiap peluang untuk menyempurnakan praktik bisnis internasional harus
tingkat pemasaran internasional. Untuk tetap mengikuti persaingan dan diperiksa dengan mempertimbangkan tujuan perusahaan. Hubungan kolaboratif,
mempertahankan posisi yang layak untuk pasar yang semakin kompetitif, perspektif aliansi internasional yang strategis, perencanaan strategis, dan strategi masuk
global diperlukan. Persaingan global juga membutuhkan produk berkualitas yang pasar alternatif merupakan jalan penting untuk pemasaran global yang harus
dirancang untuk memenuhi kebutuhan yang selalu berubah diimplementasikan dalam perencanaan dan pengorganisasian.
Istilah Utama
Perencanaan perusahaan Ekspor langsung Waralaba Bekerja sama

Perencanaan strategis Ekspor tidak langsung Strategis internasional
Perencanaan taktis Lisensi aliansi (SIA)
Pertanyaan
1. Tentukan istilah kunci yang tercantum di atas. sudut pandang, mereka hanyalah metode alternatif untuk
2. Menentukan perencanaan strategis. Bagaimana perencanaan strategis untuk

memanfaatkan peluang pasar luar negeri.” Membahas.
pemasaran internasional berbeda dari untuk pemasaran domestik? 9. Bagaimana masuk ke pasar luar negeri yang maju berbeda dari masuk ke
3. Diskusikan manfaat MNC menerima konsep pasar global. pasar yang relatif belum dimanfaatkan?
Jelaskan tiga poin yang mendefinisikan pendekatan global 10. Mengapa perusahaan mengubah organisasi mereka ketika mereka beralih dari
untuk pemasaran internasional. perusahaan internasional menjadi perusahaan global?
4. Diskusikan pengaruh siklus hidup produk yang lebih pendek pada proses 11. Merumuskan aturan umum untuk memutuskan di mana keputusan
perencanaan perusahaan. bisnis internasional harus dibuat.
5. Apa pentingnya hubungan kolaboratif terhadap 12. Jelaskan popularitas usaha patungan.
persaingan? 13. Bandingkan implikasi organisasi dari usaha patungan versus
6. Dalam Fase 1 dan 2 dari proses perencanaan internasional, negara-negara perizinan.
dapat dikeluarkan dari pertimbangan lebih lanjut sebagai pasar potensial.
14. Kunjungi situs Web General Motors dan Ford, keduanya produsen mobil
Diskusikan beberapa kondisi yang mungkin ada di suatu negara yang akan
di Amerika Serikat. Cari situs mereka dan bandingkan keterlibatan
mengarahkan pemasar untuk mengecualikan suatu negara dalam setiap fase.
internasional mereka. Bagaimana Anda mengklasifikasikan masing-
masing—sebagai eksportir, internasional, atau global?
7. Asumsikan bahwa Anda adalah direktur pemasaran internasional untuk 15. Dengan menggunakan sumber di Pertanyaan 14, buat daftar mode entri yang berbeda
sebuah perusahaan yang memproduksi lemari es. Pilih satu negara di yang digunakan setiap perusahaan.
Amerika Latin dan satu di Eropa dan kembangkan kriteria penyaringan
16. Kunjungi situs web Nestlé Corporation (www.nestle.com/) dan
untuk digunakan dalam mengevaluasi kedua negara. Buat asumsi
situs web Unilever (www.unilever.com/). Bandingkan strategi
tambahan yang diperlukan tentang perusahaan Anda.
mereka menuju pasar internasional. Dalam hal apa (selain
8. “Dikotomi yang biasanya ditarik antara pemasaran ekspor dan kategori produk) mereka berbeda dalam pemasaran
pemasaran luar negeri sebagian bersifat fiktif; dari pemasaran internasional mereka?

Chapter 12.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter 12.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

GARIS BESAR BAB BAB TUJUAN PEMBELAJARAN

Manajemen Pemasaran Global LO1 Bagaimana manajemen pemasaran global berbeda

Menyelenggarakan Kompetisi Global

Sudut pandang umum

Dihadapkan dengan meningkatnya persaingan global untuk memperluas pasar,1 perusahaan

Manajemen Pemasaran Global Pada 1970-an, argumen segmentasi pasar dibingkai

Barang-barang dalam koleksi

MENYELESAIKAN PERBATASAN 12.1 Bawa Pulang Swedia

MENYELESAIKAN PERBATASAN 12.2 Toko Apple untuk Mitra di Seluruh Dunia

Fase 1: Analisis dan Penyaringan Awal—Perusahaan Pencocokan

Bisnis Internasional 39 (2008), hlm. 184–96.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Faktor lingkungan, Mencocokkan persyaratan campuran Rencana pemasaran Penerapan,

karakter perusahaan Produk • Analisis situasi • Tujuan

Fase 2: Mendefinisikan Target Pasar dan Menyesuaikan Pemasaran

Jurnal Pemasaran Global 23, tidak. 1 (2010), hlm. 65–79.

Jawaban atas tiga pertanyaan utama dihasilkan dalam Fase 2:

2. Adaptasi budaya/lingkungan mana yang diperlukan untuk keberhasilan penerimaan

Tahap 3: Mengembangkan Rencana Pemasaran. Pada tahap perencanaan ini

Tahap 4: Implementasi dan Pengendalian. Meskipun kami menyajikan model sebagai

Besar?”Jurnal Studi Bisnis Internasional 39 (2008), hlm. 1132–48.

Kontrol yang lebih besar

Perjanjian kontrak Lisensi dan waralaba

Aliansi strategis Aliansi strategis

Usaha patungan dan konsorsium

Kepemilikan Investasi asing langsung

Studi Bisnis Internasional 39, tidak. 5 (2008), hlm. 880–900.

MENYELESAIKAN PERBATASAN 12.3 Pria yang Akan Menjadi Raja Pizza

Februari 2010, daring.

SIA dengan berbagai tujuan melibatkan C-Itoh (Jepang), on Foods

Hubungan Utama Tindakan Khas, Interaksi, Hubungan Kunci

Menciptakan kepercayaan melalui waktu tatap

Transisi,”Jurnal Studi Bisnis Internasional 39 (2008), hlm. 249–66.

Studi Bisnis Internasional 38 (2007), hlm. 764–86.

12 Agustus 2005, hlm. B1, B3.

Menyelenggarakan Kompetisi Global Rencana pemasaran internasional harus mengoptimalkan

Wakil Presiden Pemasaran

Pengelola Pengelola Pengelola Pengelola Pengelola Pengelola

Perencanaan perusahaan Ekspor langsung Waralaba Bekerja sama

2. Menentukan perencanaan strategis. Bagaimana perencanaan strategis untuk

Anda mungkin juga menyukai