MAKALAH

Structure & Organizational Behavior

“Motivating self dan others”

Oleh: Kelompok 4

Inul Fit Surya (A012201062)

Abdul Rahman (A012201066)

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2020

i
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas limpahan rahmat,
izin, serta karunia-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
“Motivationg self and others ” ini dengan lancar. Penulisan makalah ini bertujuan untuk

memenuhi salah satu tugas mata kuliah structure & organizational behavior.
Makalah ini penulis selesaikan dengan membaca beberapa literatur untuk semakin
memperlas pemahaman terkait dengan judul materi yang diangkat. Penulis juga
mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak yang telah memberikan bimbingan, arahan,
dan juga bantuan dalam membantu proses penyelesaian makalah ini agar dapat diselesaikan
dengan lancar. Penulis menyadari bahwa masih terdapat banyak kekurangan dalam makalah
ini, baik dari sisi susunan, perluasan materi, Oleh karena itu, kritik dan saran yang
membangun sangat penulis nantikan demi kesempurnaan makalah ini. Demikian yang dapat
penulis sampaikan. Akhir kata, semoga makalah ini dapat bermanfaat.

Wassalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh

Makassar, 11 Maret 2021

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .......................................................................................................ii

DAFTAR ISI ...................................................................................................................... iii

BAB 1 (PENDAHULUAN)

A. Latar Belakang.........................................................................................................1
B. Rumusan Masalah ...................................................................................................1

BAB II (PEMBAHASAN)

A. Apa itu Motivasi.......................................................................................................3

B. Bagaimana membutuhan teori motivasi...................................................................5
C. Bagaimana teori proses motivasi..............................................................................12
D. Bagaimana Tanggapan tentang system penghargaan ................................................. 20
E. Bagaimana penghargaan dan desain pekerjaan dapat memotivasi karyawan........... 21
F. Bagaimana mengevaluasi penggunaan penghargaan di tempat kerja .....................24

BAB III (PENUTUP)

A. Kesimpulan ..............................................................................................................26

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Motivasi adalah suatu dorongan terhadap diri kita agar kita melakukan sesuatu
hal. Dorongan yang kita dapat itu bisa bersumber dari mana saja, entah itu dari diri
kita sendiri atu pun dari hal atau orang lain. Dorongan yang kita sebut motivasi itu
juga yang menjadi suatu sumber tenaga dalam kita mengerjakan suatu hal agar kita
mencapai suatu tujuan yang kita inginkan. Dalam hal ini kegiatan yang kita lakukan
dapat berbentuk negatif ataupun positif meskipun motivasi kita semua awalnya
“baik”.
Motivasi ada banyak jenisnya antara lain motivasi belajar, motivasi berprestasi,
motivasi agresi, motivasi berafiliasi, dll. Dalam hal ini motivasi berprestasi yang akan
menjadi topik utamanya. Hal itu dikarenakan motivasi inilah yang sangat umum di
masyarakat. Setiap lingkungan kerja kita selalu berhadapan dengan kondisi mental
yang lemah dan pada saat itu kita bisa mendapatkan masukan atau saran yang dapat
membangkitkan semangat kita kembali. Dalam kehidupan ini kita selalu memotivasi
diri kita untuk lebih dari orang lain, tidak hanya di dunia kerja saja kita harus di
motivasi agar menjadi lebih baik tetapi dalam kehidupan sehari-hari.
Motivasi mempunyai peranan yang strategis dalam aktivitas seseorang. Tidak ada
seorang pun yang beraktivitas tanpa motivasi. Tidak ada motivasi berarti tidak ada
kegiatan. Agar peranan motivasi lebih optimal, maka prinsip-prinsip motivasi tidak
hanya untuk diketahui. Banyak istilah yang digunakan untuk menyebut motivasi
(motivation) atau motif, antara lain kebutuhan (need), desakan (urge), keinginan
(wish), dan dorongan (drive). Dalam hal ini akan digunakan istilah motivasi, yang
diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan
individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi
yang ada pada seseorang merupakan kekuatan pendorong yang akan mewujudkan
suatu perilaku guna mencapai tujuan kepuasan dirinya.

B. Rumusan Masalah
Tujuan dari makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Apa itu Motivasi ?

1
2. Bagaimana membutuhan teori motivasi ?
3. Bagaimana teori proses motivasi ?
4. Bagaimana Tanggapan tentang system penghargaan ?
5. Bagaimana penghargaan dan desain pekerjaan dapat memotivasi karyawan ?
6. Bagaimana mengevaluasi penggunaan penghargaan di tempat kerja ?

2
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Definisi Motivasi

Motivasi berasal dari kata movere yang berarti dorongan atau menggerakkan.
Motivasi (motivation) dalam manajemen hanya ditujukan pada sumber daya manusia
umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya
mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil
mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan.
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2005:143). ”Motivasi adalah pemberian daya
penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama,
bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan”.
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2007:93). “Motivasi adalah kondisi yang
menggerakan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifnya”.
Pada dasarnya motivasi itu hanya dua, yaitu untuk meraih kenikmatan atau
menghindari dari rasa sakit atau kesulitan. Uang bisa menjadi motivasi kenikmatan
maupun motivasi menghindari rasa sakit. Jika kita memikirkan uang supaya kita tidak
hidup sengsara, maka disini alasan seseorang mencari uang untuk menghindari rasa sakit.
Sebaliknya ada orang yang mengejar uang karena ingin menikmati hidup, maka uang
sebagai alasan seseorang untuk meraih kenikmatan.
Dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah suatu alasan atau dorongan yang bisa
berupa kata-kata, motivation training, keyakinan dari dalam diri sendiri, pengaturan
mindset, dan atau keadaan yang mendesak untuk dapat melakukan atau menghasilkan
sesuatu, dan untuk memperoleh semangat untuk tetap terus bekerja.
Mengikuti pimpinan profesor Gary Latham dari Sekolah Manajemen Joseph
L.Rotman di Universitas Toronto dan Craig Pinder dari Fakultas Bisnis di Universitas
Victoria, kami mendefinisikan motivasi sebagai faktor internal dan eksternal yang
menuntun individu untuk terlibat dalam perilaku terkait tujuan. Motivasi dapat
memengaruhi intensitas, arah, dan ketekunan yang ditunjukkan seseorang dalam bekerja
menuju suatu tujuan. Intensitas berkaitan dengan seberapa keras seseorang berusaha.
Inilah yang sebagian besar dari kita fokuskan ketika kita berbicara tentang motivasi.
Namun, intensitas tinggi tidak mungkin mempengaruhi kinerja pekerjaan secara positif
kecuali upaya disalurkan dalam arah itu berguna. Akhirnya, usaha membutuhkan
kegigihan. Ini adalah ukuran seberapa lama seseorang dapat mempertahankan usahanya.

3
Individu yang termotivasi bertahan dengan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan
mereka. Banyak orang salah memandang motivasi sebagai sifat pribadi artinya, beberapa
memilikinya dan yang lainnya tidak. Sejalan dengan itu, Douglas McGregor mengajukan
dua pandangan berbeda tentang manusia. Teori X, yang pada dasarnya negatif,
menunjukkan bahwa karyawan tidak menyukai pekerjaan, akan berusaha
menghindarinya, dan harus dipaksa, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk
mencapai tujuan. Teori Y, yang pada dasarnya positif, menunjukkan bahwa karyawan
akan menggunakan pengarahan diri dan pengendalian diri jika mereka berkomitmen pada
tujuan.

Pengetahuan kita tentang motivasi memberi tahu kita bahwa tidak satu pun dari teori
ini yang sepenuhnya menjelaskan perilaku karyawan. Yang kita tahu adalah bahwa
motivasi adalah hasil interaksi individu dan situasi. Tentu saja, setiap individu berbeda
dalam dorongan motivasi dasar mereka. Tetapi karyawan yang sama yang cepat bosan
ketika menarik tuas pada mesin bor mungkin dengan antusias menarik tuas mesin slot di
Casino Windsor selama berjam-jam. Anda mungkin membaca thriller sekaligus, namun
sulit berkonsentrasi pada buku teks selama lebih dari 20 menit. Ini belum tentu Anda itu
situasinya. Jadi saat kami menganalisis konsep motivasi, perlu diingat bahwa tingkat
motivasi bervariasi baik antar individu maupun di dalam individu pada waktu yang
berbeda. Apa yang memotivasi orang juga akan bervariasi baik untuk individu maupun
situasinya.

Teori motivasi berbicara tentang motivator intrinsik dan motivator ekstrinsik.

Motivator ekstrinsik berasal dari luar orang tersebut dan memasukkan hal-hal seperti gaji,
bonus, dan penghargaan nyata lainnya. Motivator intrinsik berasal dari keinginan internal
seseorang untuk melakukan sesuatu, dimotivasi oleh hal-hal seperti minat, tantangan, dan
kepuasan pribadi. Individu termotivasi secara intrinsik ketika mereka benar-benar peduli
dengan pekerjaan mereka, mencari cara yang lebih baik untuk melakukannya, dan diberi
energi serta puas dengan melakukannya dengan baik. Imbalan yang didapat individu dari
motivasi intrinsik berasal dari pekerjaan itu sendiri, bukan dari faktor eksternal seperti
kenaikan gaji atau pujian dari atasan.

Apakah individu termotivasi terutama secara intrinsik atau ekstrinsik? Teori X

menunjukkan bahwa orang hampir secara eksklusif didorong oleh motivator ekstrinsik.
Namun, Teori Y menunjukkan bahwa orang lebih termotivasi secara intrinsik. Motivasi

4
 intrinsik dan ekstrinsik mungkin mencerminkan situasi, bukan kepribadian individu.
Misalnya, ibumu meminta kamu untuk mengajaknya ke pertemuan satu jam lagi dan
kemudian mengantarkan saudara kembarmu ke tempat lain. Anda mungkin bersedia
untuk mengantarnya, tanpa memikirkan kompensasi apa pun, karena itu akan membuat
Anda merasa senang melakukan sesuatu untuknya. Itu adalah motivasi intrinsik. Tetapi
jika Anda memiliki hubungan cinta-benci dengan saudara laki-laki Anda, Anda mungkin
bersikeras bahwa dia mentraktir Anda makan siang untuk membantunya. Makan siang
kemudian akan menjadi motivator ekstrinsik sesuatu yang datang dari luar diri Anda dan
memotivasi Anda untuk melakukan tugas tersebut.

Penelitian terbaru menunjukkan bahwa persepsi manajer mengenai apakah karyawan

termotivasi secara intrinsik atau ekstrinsik berbeda-beda menurut budaya. Manajer
Amerika Utara menganggap karyawan lebih termotivasi secara ekstrinsik daripada
intrinsik, dan cenderung memberikan penilaian kinerja yang lebih baik kepada karyawan
yang mereka anggap termotivasi secara intrinsik. Manajer Asia menganggap karyawan
sama-sama dimotivasi oleh faktor intrinsik dan ekstrinsik. Manajer Amerika Latin
menganggap karyawan lebih termotivasi secara intrinsik daripada ekstrinsik, dan
memberikan evaluasi kinerja yang lebih tinggi kepada mereka yang mereka yakini lebih
termotivasi secara intrinsik. Meskipun manajer dari tiga budaya memiliki persepsi
berbeda tentang karyawan mereka, karyawan di ketiga budaya mengatakan bahwa mereka
lebih termotivasi oleh penghargaan intrinsik daripada ekstrinsik. Jika menurut Anda uang
adalah motivator yang kuat, Anda mungkin terkejut membaca sudut pandang yang
berlawanan di bab ini Point / Counterpoint di halaman 142.

B. Membutuhkan Teori Motivasi

Teori utama motivasi terbagi dalam salah satu dari dua kategori: teori kebutuhan dan
teori proses. Butuh teori menggambarkan jenis kebutuhan yang harus dipenuhi untuk
memotivasi individu. Teori proses membantu kami memahami cara sebenarnya di mana
kami dan orang lain dapat termotivasi. Ada berbagai teori kebutuhan, termasuk hierarki
kebutuhan Maslow, teori ERG Alderfer, Teori kebutuhan McClelland, dan Herzberg's
teori motivasi-kebersihan (terkadang disebut teori dua faktor). Kami meninjau secara
singkat ini untuk menggambarkan sifat dasar teori kebutuhan.

5
 Teori Hirarki Kebutuhan Maslow

Mungkin aman untuk mengatakan bahwa teori motivasi yang paling terkenal adalah
hierarki kebutuhan Abraham Maslow Dia berhipotesis bahwa setiap manusia memiliki
hierarki lima kebutuhan:

A. Fisiologis. Termasuk rasa lapar, haus, berteduh, seks, dan kebutuhan jasmani
lainnya.
B. Keamanan. Termasuk keamanan dan perlindungan dari bahaya fisik dan
emosional.
C. Sosial. Termasuk kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan persahabatan.
D. Menghargai. Termasuk faktor harga internal seperti harga diri, otonomi, dan
prestasi; dan faktor harga diri eksternal seperti status, pengakuan, dan
perhatian.
E. Aktualisasi diri. Termasuk pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan
pemenuhan diri. Ini adalah dorongan untuk menjadi apa yang mampu
dilakukan seseorang.

Ketika setiap kebutuhan ini terpenuhi secara substansial, kebutuhan berikutnya

menjadi lebih penting untuk dipenuhi. Dalam Peragaan 4-1, individu tersebut naik ke
tangga hierarki kebutuhan. Dari perspektif motivasi, teori akan mengatakan bahwa
sementara tidak ada kebutuhan yang pernah terpuaskan sepenuhnya, kebutuhan yang
terpuaskan secara substansial tidak lagi memotivasi. Jadi, jika Anda ingin memotivasi
seseorang, menurut Maslow, Anda perlu memahami level hierarki orang tersebut saat
ini dan fokus pada pemenuhan kebutuhan pada atau di atas level tersebut.

Teori kebutuhan Maslow terus diakui secara luas sekitar 60 tahun setelah dia
mengusulkannya, terutama di kalangan manajer yang berpraktik. Signifikansi praktis
teori Maslow diterima secara luas. Teorinya intuitif dan mudah dipahami. Sayangnya,
penelitian umumnya tidak memvalidasi teori tersebut, meskipun penelitian
menunjukkan bahwa orang memiliki kebutuhan dasar yang penting bagi mereka dan
memotivasi mereka untuk bergaul dengan orang lain. Maslow sendiri tidak
memberikan bukti empiris untuk teorinya. Beberapa studi yang meneliti teori
menemukan sedikit dukungan untuk prediksi yang membutuhkan bentuk hirarki yang
dikemukakan oleh Maslow, bahwa kebutuhan yang tidak terpenuhi memotivasi, atau

6
 bahwa kebutuhan yang terpuaskan menggerakkan seseorang untuk mencari kepuasan
pada tingkat kebutuhan yang baru.

Teori ERG

Clayton Alderfer telah mengerjakan ulang hierarki kebutuhan Maslow untuk

menyelaraskannya lebih dekat dengan penelitian empiris. Hirarki kebutuhannya yang
direvisi dipanggil Teori ERG. Alderfer berpendapat bahwa ada tiga kelompok
kebutuhan inti keberadaan, keterkaitan, dan pertumbuhan oleh karena itu dinamakan:
Teori ERG. Itu adanya kelompok prihatin dengan persyaratan keberadaan material
dasar kita. Mereka termasuk barang-barang yang dianggap Maslow sebagai kebutuhan
fisiologis dan keselamatan. Itu keterkaitan kelompok prihatin dengan keinginan kami
untuk memelihara hubungan interpersonal yang penting. Keinginan sosial dan status
ini membutuhkan interaksi dengan orang lain jika mereka ingin dipuaskan, dan
mereka selaras dengan kebutuhan sosial Maslow dan komponen eksternal dari
kebutuhan harga diri Maslow. Terakhir, file pertumbuhan kelompok prihatin dengan
keinginan intrinsik kita untuk pengembangan pribadi. Kelompok ini mencakup
komponen intrinsik dari kebutuhan harga diri Maslow dan karakteristik yang
termasuk dalam aktualisasi diri.

Selain mengganti tiga kebutuhan untuk lima, bagaimana teori ERG Alderfer
berbeda dari Maslow? Berbeda dengan teori hierarki kebutuhan, teori ERG
menunjukkan bahwa (1) lebih dari satu kebutuhan mungkin bekerja pada saat yang

7
 sama, dan (2) jika pemuasan kebutuhan tingkat yang lebih tinggi ditahan, keinginan
untuk memenuhi kebutuhan tingkat rendah meningkat. Teori ERG lebih konsisten
dengan pengetahuan kita tentang perbedaan individu di antara manusia. Variabel
seperti pendidikan, latar belakang keluarga, dan lingkungan budaya dapat mengubah
kepentingan atau kekuatan pendorong yang dimiliki sekelompok kebutuhan untuk
orang tertentu.

Beberapa penelitian telah mendukung teori ERG, tetapi ada juga bukti bahwa
ini tidak berfungsi di beberapa organisasi. Namun secara keseluruhan, teori ERG
mewakili versi hierarki kebutuhan yang lebih valid.

Teori Kebutuhan McClelland

Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland dan

rekan-rekannya untuk membantu menjelaskan motivasi. Teori ini berfokus pada tiga
kebutuhan: pencapaian, kekuasaan, dan afiliasi. Mereka didefinisikan sebagai
berikut :

 Kebutuhan untuk berprestasi. Dorongan untuk unggul, untuk mencapai dalam

kaitannya dengan seperangkat standar, untuk berjuang untuk sukses.
 Butuh tenaga. Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku sedemikian rupa
sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.
 Kebutuhan afiliasi. Keinginan untuk bersahabat dan dekat dengan hubungan
interpersonal.

Beberapa orang memiliki dorongan kuat untuk sukses. Mereka berjuang untuk
pencapaian pribadi daripada penghargaan atas kesuksesan itu sendiri. Mereka memiliki
keinginan untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih efisien daripada yang
telah dilakukan sebelumnya. Dorongan ini adalah kebutuhan pencapaian ( nAch). Dari
penelitian tentang kebutuhan pencapaian, McClelland menemukan bahwa orang-orang
yang berprestasi tinggi membedakan dirinya dari orang lain melalui keinginan mereka
untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik.

Kebutuhan akan tenaga ( nPow) adalah keinginan untuk memberi pengaruh, menjadi
berpengaruh, dan mengendalikan orang lain. Individu-individu yang memiliki nPow
tinggi menikmati "yang bertanggung jawab," berjuang untuk mempengaruhi orang lain,
lebih suka ditempatkan dalam situasi kompetitif dan berorientasi pada status, dan
8
cenderung lebih peduli dengan prestise dan mendapatkan pengaruh atas orang lain
daripada dengan kinerja yang efektif.

Kebutuhan ketiga yang diisolasi oleh McClelland adalah afiliasi ( nAff). Kebutuhan
ini paling sedikit mendapat perhatian dari para peneliti. Individu dengan motif afiliasi
yang tinggi berjuang untuk persahabatan, lebih memilih situasi kooperatif daripada yang
kompetitif, dan menginginkan hubungan yang melibatkan tingkat saling pengertian yang
tinggi.

Mengandalkan jumlah penelitian yang ekstensif, beberapa prediksi yang cukup

didukung dapat dibuat berdasarkan hubungan antara kebutuhan ini dengan kinerja
pekerjaan. Pertama, individu dengan kebutuhan tinggi untuk mencapai prefer dan akan
dimotivasi oleh situasi pekerjaan dengan tanggung jawab pribadi, umpan balik, dan
tingkat risiko menengah. Kedua, orang dengan kebutuhan berprestasi tinggi tertarik pada
seberapa baik mereka melakukannya secara pribadi dan tidak memengaruhi orang lain
untuk melakukannya dengan baik. Jadi, mereka mungkin bukan manajer yang baik.
Ketiga, manajer terbaik sangat membutuhkan kekuasaan dan rendah dalam kebutuhan
berafiliasi.

Teori Motivasi-Kebersihan

Teori kebersihan motivasi dikemukakan oleh psikolog Frederick Herzberg

9
 Herzberg menyelidiki pertanyaan "Apa yang diinginkan orang dari pekerjaan
mereka?" dalam upaya untuk menentukan apa yang mungkin mengarah pada kesuksesan
atau kegagalan seseorang di tempat kerja. Dia menemukan bahwa faktor intrinsik seperti
pencapaian, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, kemajuan, dan
pertumbuhan tampaknya terkait dengan kepuasan kerja. Herzberg juga menemukan
adanya karakteristik yang menyebabkan ketidakpuasan kerja. Faktor yang menyebabkan
ketidakpuasan adalah faktor ekstrinsik, seperti kebijakan dan administrasi perusahaan,
pengawasan, hubungan interpersonal, dan kondisi kerja. Penelitian Herzberg membuatnya
menyimpulkan bahwa kebalikan dari kepuasan bukanlah ketidakpuasan, seperti yang
diyakini secara tradisional. Menghapus karakteristik yang tidak memuaskan dari suatu
pekerjaan tidak serta merta membuat pekerjaan itu memuaskan. Seperti yang
diilustrasikan dalam Tampilan 4-2, Herzberg mengajukan dua kontinum: kebalikan dari
"Kepuasan" adalah "Tidak Ada Kepuasan", dan kebalikan dari "Ketidakpuasan" adalah
"Tidak Ada Ketidakpuasan".

Herzberg menjelaskan bahwa faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja adalah

motivator yang terpisah dan berbeda dari faktor kebersihan yang menyebabkan
ketidakpuasan kerja. Jadi, manajer yang mencoba menyingkirkan faktor-faktor yang
menciptakan ketidakpuasan kerja dapat menciptakan tempat kerja yang lebih
menyenangkan, tetapi tidak harus lebih termotivasi. Faktor higiene meliputi kebijakan
dan administrasi perusahaan, pengawasan, hubungan interpersonal, kondisi kerja, dan
gaji. Jika faktor-faktor ini memadai, orang tidak akan kecewa; Namun, mereka juga tidak
akan puas. Faktor motivasi meliputi pencapaian, pengakuan, pekerjaan itu sendiri,
tanggung jawab, dan pertumbuhan. Ini adalah karakteristik yang secara intrinsik
bermanfaat atau memotivasi orang.

Teori Herzberg menuai beberapa kritik. Namun, ini telah banyak dibaca dan hanya
sedikit manajer yang tidak memahami rekomendasinya. Selama 40 tahun terakhir,
popularitas pekerjaan yang memungkinkan karyawan memiliki tanggung jawab yang
lebih besar dalam merencanakan dan mengendalikan pekerjaan mereka kemungkinan
besar dapat dikaitkan dengan temuan dan rekomendasi Herzberg.

Meringkas Teori Kebutuhan

Semua teori motivasi kebutuhan, termasuk hierarki kebutuhan Maslow, teori ERG
Alderfer, teori kebutuhan McClelland, dan teori kebersihan-motivasi Herzberg (atau teori

10
dua faktor), mengusulkan gagasan serupa: Individu memiliki kebutuhan yang, ketika
tidak puas, akan menghasilkan motivasi. Misalnya, jika Anda memiliki kebutuhan untuk
dipuji, Anda mungkin bekerja lebih keras dalam tugas Anda untuk menerima pengakuan
dari manajer Anda atau rekan kerja lainnya. Demikian pula, jika Anda membutuhkan
uang dan diminta melakukan sesuatu, dengan alasan yang menawarkan uang sebagai
hadiah, Anda akan termotivasi untuk menyelesaikan tugas tersebut untuk mendapatkan
uang. Di mana teori kebutuhan berbeda dalam jenis kebutuhan yang mereka
pertimbangkan, dan apakah mereka mengusulkan hierarki kebutuhan (di mana beberapa
kebutuhan harus dipenuhi sebelum yang lain) atau hanya daftar kebutuhan. Tampilan 4-3
menggambarkan hubungan empat teori kebutuhan satu sama lain. Sementara teori
menggunakan nama yang berbeda untuk kebutuhan, dan juga memiliki jumlah kebutuhan
yang berbeda, kita dapat melihat bahwa teori tersebut agak konsisten dalam jenis
kebutuhan yang ditangani. Tampilan 4-4 di halaman 113 menunjukkan kontribusi dan
dukungan empiris untuk setiap teori.

Membutuhkan Teori di Tempat Kerja

Apa yang bisa kita simpulkan dari teori kebutuhan? Kami dapat dengan aman
mengatakan bahwa individu memiliki kebutuhan dan mereka dapat sangat termotivasi
untuk mencapai kebutuhan tersebut. Jenis kebutuhan, dan kepentingannya, bervariasi
menurut individu, dan mungkin berbeda dari waktu ke waktu untuk individu yang sama
juga. Saat memberi penghargaan kepada individu, seseorang hendaknya
mempertimbangkan kebutuhan khusus mereka. Beberapa karyawan mungkin berjuang
untuk memenuhi kebutuhan, sementara yang lain mencari lebih banyak peluang untuk
mencapai aktualisasi diri. Kebutuhan individu juga berubah seiring waktu, tergantung
pada tahap kehidupan seseorang. Jelas, di tempat kerja akan sulit untuk merancang
struktur penghargaan yang dapat sepenuhnya memperhitungkan kebutuhan khusus setiap
karyawan. Di Burnaby, TELUS yang berbasis di BC, karyawan mendapatkan poin
melalui berbagai aktivitas terkait pekerjaan. Mereka kemudian memilih hadiah dari
katalog

11
C. Teori Proses Motivasi

Sementara teori kebutuhan mengidentifikasi kebutuhan berbeda yang dapat

digunakan untuk memotivasi individu, teori proses fokus pada gambaran yang lebih
luas dari bagaimana seseorang dapat mulai memotivasi orang lain. Teori proses
termasuk teori harapan dan teori penetapan tujuan. Memfokuskan perhatian yang

12
 lebih besar pada teori proses ini dapat membantu Anda memahami cara memotivasi
diri sendiri atau orang lain.

TEORI HARAPAN

Saat ini, salah satu penjelasan motivasi yang paling diterima secara luas adalah
penjelasan Victor Vroom

Teori Harapan

Dari perspektif praktis, teori harapan mengatakan bahwa seorang karyawan

akan termotivasi untuk mengerahkan upaya tingkat tinggi ketika dia percaya akan hal-
hal berikut: •

 Bahwa upaya tersebut akan menghasilkan kinerja yang baik

 Kinerja yang baik itu akan menghasilkan penghargaan organisasi, seperti bonus,
kenaikan gaji, atau promosi
 Bahwa imbalannya akan memuaskan tujuan pribadinya
 Teori, oleh karena itu, berfokus pada tiga hubungan (ekspektasi, perantaraan, dan
valensi) yang diilustrasikan dalam Tampilan 4-5 di halaman 115 dan dijelaskan di
bawah ini. Pameran ini juga memberikan contoh bagaimana Anda dapat menerapkan
teori tersebut.

Hubungan Usaha-Kinerja

Hubungan usaha-kinerja biasa disebut harapan. Ini mengacu pada persepsi

individu tentang seberapa besar kemungkinan bahwa mengerahkan sejumlah upaya
akan menghasilkan kinerja yang baik. Misalnya, karyawan terkadang diminta untuk
melaksanakan tugas yang mereka tidak memiliki keterampilan atau pelatihan yang
sesuai. Jika demikian, motivasi mereka untuk berusaha keras akan berkurang, karena
mereka sudah yakin bahwa mereka tidak akan dapat mencapai apa yang diminta untuk
mereka lakukan. Harapan dapat dinyatakan sebagai probabilitas, dan berkisar dari 0
hingga 1.

Dalam sketsa pembukaan, kami melihat bahwa para pemain BC Lions

bersedia bekerja keras untuk pelatih yang menuntut. Para pemain ini kemungkinan
besar merasa bahwa upaya mereka, seperti menghabiskan waktu ekstra untuk berlatih,

13
 akan menghasilkan kinerja yang baik. Secara umum, ekspektasi karyawan
dipengaruhi oleh hal-hal berikut:

• Harga diri

• Sukses sebelumnya

• Bantuan dari atasan dan bawahan Informasi

• Bahan dan peralatan yang tepat

Pengamatan Pelatih WallyBuono tentang motivasi menyoroti pentingnya

tautan harapan dalam memotivasi individu. Menurut Buono, motivasi “sebenarnya
adalah fungsi dari orang yang Anda pekerjakan. . .Anda harus bisa memberi [staf dan
pemain] pengaturan yang tepat suasana, alat sehingga mereka tidak terhalang untuk
melakukan apa yang harus mereka lakukan.

Hubungan Penghargaan-Kinerja

Hubungan kinerja-penghargaan biasa disebut perantaraan. Ini mengacu pada

persepsi individu tentang apakah tampil di tingkat tertentu akan mengarah pada
pencapaian hasil yang diinginkan. Secara khusus, apakah kinerjanya akan diakui oleh
mereka yang memiliki kekuatan untuk mengalokasikan penghargaan? Perantaraan

14
 berkisar dari - 1 hingga +1. Perantaraan negatif menunjukkan kinerja yang tinggi
mengurangi kemungkinan mendapatkan hasil yang diinginkan. Perantaraan 0
menunjukkan bahwa tidak ada hubungan antara kinerja dan menerima hasil yang
diinginkan. Dalam sebuah studi oleh Angus Reid Group, hanya 44 persen karyawan
yang mengatakan tempat kerja mengenali karyawan yang unggul dalam pekerjaan
mereka. Dengan demikian, salah satu kemungkinan sumber motivasi rendah adalah
keyakinan karyawan bahwa sekeras apa pun dia bekerja, kinerja tidak akan diakui.
Pelatih lini ofensif BC Lions Dan Dorazio bekerja berjam-jam di pekerjaannya karena
dia merasa bahwa usahanya diakui oleh pelatih kepala dan oleh para pemain di tim

Imbalan – Hubungan Tujuan Pribadi

Hubungan ganjaran-tujuan pribadi biasa disebut valensi. Ini mengacu pada

sejauh mana penghargaan organisasi memenuhi tujuan atau kebutuhan pribadi
individu dan daya tarik penghargaan potensial tersebut bagi individu tersebut.
Sayangnya, banyak manajer yang terbatas dalam hadiah yang dapat mereka
distribusikan, yang membuatnya sulit untuk mempersonalisasi penghargaan. Selain
itu, beberapa manajer salah berasumsi bahwa semua karyawan menginginkan hal
yang sama. Mereka mengabaikan efek motivasi dari membedakan penghargaan.
Dalam kedua kasus tersebut, motivasi karyawan mungkin lebih rendah karena
kebutuhan spesifik yang dimiliki karyawan tidak terpenuhi melalui struktur
penghargaan. Valensi berkisar dari - 1 (hadiah yang sangat tidak diinginkan) hingga
+1 (hadiah yang sangat diinginkan). Radical Entertainment yang berbasis di
Vancouver, pencipta hiburan digital seperti Hulk yang luar biasa dan Kemarahan
Jalan Simpsons, memastikannya memenuhi kebutuhan karyawannya, karena tidak
ingin kehilangan mereka ke Amerika Serikat. 26 Perusahaan mempekerjakan

15
 seorang "guru menyenangkan yang radikal" yang tugasnya membuat tempat
kerja begitu menyenangkan sehingga tidak ada yang mau meninggalkannya.
Perusahaan menyediakan makanan gratis sepanjang hari, termasuk makan siang
dengan katering beberapa kali seminggu, dan ada kabin kayu di tempat, dilengkapi
dengan layar besar, DVD, dan peralatan game, di mana karyawan dapat meluangkan
waktu untuk mengisi ulang selama kerja mereka yang lama. hari kerja. Radical
Entertainment menawarkan manfaat ini untuk memenuhi kebutuhan karyawan muda,
yang menemukan motivasi lebih besar dengan menjadi bagian dari tempat kerja yang
keren daripada memiliki program pensiun yang lebih besar.

Teori Harapan di Tempat Kerja

Apakah teori harapan berhasil? Meskipun ada kritiknya, 27 sebagian besar

bukti penelitian mendukung teori tersebut. Penelitian dalam pengaturan lintas budaya
juga menunjukkan dukungan untuk teori harapan. 29 Tampilan 4-6 menunjukkan
bagaimana manajer dapat meningkatkan motivasi karyawan, menggunakan wawasan
dari teori harapan. Manajer dapat mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan
ekspektasi, perantaraan, dan valensi. Untuk lebih memahami bagaimana teori harapan
dapat diterapkan di tempat kerja, lihat bab ini Insiden Kasus — Proposal Pengurangan
Upah pada CD-ROM yang menyertai buku teks ini untuk contoh tentang apa yang
terjadi ketika hadiah yang diharapkan ditarik.

TEORI PENETAPAN TUJUAN

16
 Anda telah mendengar ungkapan beberapa kali: “Lakukan yang terbaik.
Hanya itu yang bisa ditanyakan semua orang. ” Tapi apa artinya "lakukan yang
terbaik"? Apakah kita pernah tahu jika kita telah mencapai tujuan yang tidak jelas itu?
Mungkinkah Anda berprestasi lebih baik di kelas bahasa Inggris sekolah menengah
Anda jika orang tua Anda berkata, "Anda harus berjuang untuk 75 persen atau lebih
tinggi pada semua pekerjaan Anda dalam bahasa Inggris" daripada "lakukan yang
terbaik"? Penelitian tentang penetapan tujuan oleh Edwin Locke dan rekannya
Profesor Gary Latham di Universitas Toronto menunjukkan bahwa niat untuk bekerja
menuju tujuan adalah sumber utama motivasi kerja. Sebuah tujuan adalah “apa yang
ingin dicapai seseorang; itu adalah objek atau tujuan dari suatu tindakan. " Sasaran
memberi tahu karyawan apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak upaya yang
perlu dikeluarkan.

Bagaimana Penetapan Sasaran Memotivasi?

Menurut Locke, penetapan tujuan memotivasi dalam empat cara (lihat Peraga
4-7 di halaman 117): 33

 Tujuan mengarahkan perhatian.

Sasaran menunjukkan di mana individu hendaknya mengarahkan upaya
mereka ketika mereka memilih di antara hal-hal untuk dilakukan. Misalnya,
mengetahui bahwa tugas penting akan selesai dalam beberapa hari, penetapan tujuan
dapat mendorong Anda untuk mengatakan tidak saat teman mengundang Anda
menonton film malam ini.
 Tujuan mengatur upaya.
Sasaran menyarankan seberapa banyak upaya yang harus dilakukan seseorang
dalam tugas yang diberikan. Misalnya, jika mendapatkan nilai tinggi dalam akuntansi
lebih penting bagi Anda daripada mendapatkan nilai tinggi dalam perilaku organisasi
(OB), Anda mungkin akan berusaha lebih keras untuk mempelajari akuntansi.

17
  Tujuan meningkatkan ketekunan.
Ketekunan mewakili upaya yang dihabiskan untuk tugas dari waktu ke waktu.
Ketika orang mengingat tujuan, mereka akan bekerja keras untuk itu, bahkan saat
menghadapi rintangan.
 Tujuan mendorong pengembangan strategi dan rencana aksi.
Setelah tujuan ditetapkan, individu dapat mengembangkan rencana untuk
mencapai tujuan tersebut. Misalnya, tujuan untuk menjadi lebih bugar dapat
mencakup rencana bergabung dengan gym, berolahraga dengan teman, dan mengubah
kebiasaan makan.

Agar sasaran menjadi efektif, sasaran tersebut harus “CERDAS”. SMART

adalah singkatan dari :

 S pecific: Individu tahu persis apa yang ingin dicapai.

 M mudah diukur: Sasaran yang diusulkan dapat dilacak dan ditinjau.
 SEBUAH ttainable: Sasaran, meskipun sulit, masuk akal dan dapat dicapai.
 R berorientasi pada hasil: Tujuan harus mendukung visi organisasi.
 T terikat waktu: Tujuan harus dicapai dalam waktu yang ditentukan.

Karyawan dapat merespons cukup positif terhadap penetapan tujuan yang sering,
sebagai OB di Tempat Kerja acara.. •

OB DI TEMPAT KERJA

Karyawan Mengadakan Rapat untuk Mencapai Tujuan Akankah karyawan

mengawasi diri mereka sendiri untuk mencapai tujuan? Raj Narayanaswamy,
CEO Calgary-berbasis Replicon, yang mengembangkan perangkat lunak manajemen
18
 waktu, berpikir demikian. 34 Dia menawarkan karyawannya kesepakatan pada kuartal
terakhir tahun 1998. Karyawannya ingin dia menutup kantor selama liburan Natal.
Dia ingin memastikan semua kirimannya keluar tepat waktu. “Raih tujuan ini sebelum
itu, dan kami akan memikirkannya,” katanya kepada mereka. Untuk mencapai tujuan
ini, karyawan mengembangkan rencana, dan menjadwalkan rapat 10 menit setiap hari
untuk memastikan semuanya tetap berjalan sesuai rencana. Mereka akhirnya
melampaui tujuan mereka, dan mendapatkan hari-hari liburan yang mereka inginkan.
Narayanaswamy telah mendorong karyawannya untuk menetapkan tujuan departemen
dan pribadi untuk meningkatkan pendapatan dan menyelesaikan masalah setiap
kuartal sejak saat itu. Dia memberi mereka penghargaan dengan perjalanan dan acara
ketika tujuan tercapai. Para karyawan terus mengadakan rapat harian untuk menilai
seberapa baik tujuan tersebut tercapai, dan menurut Narayanaswamy, "faktor ngeri"
memotivasi individu. “Sulit bagi seseorang untuk menghadiri pertemuan harian dan
berkata setiap hari, 'Saya tidak menyelesaikannya,'” dia menunjukkan. Karena
karyawan menetapkan tujuan, mereka juga cenderung bekerja keras untuk
mencapainya. Dari Konsep hingga Keterampilan di halaman 148–149 memberikan
gagasan lebih lanjut tentang bagaimana terlibat secara efektif dalam penetapan tujuan.

Teori penetapan tujuan konsisten dengan teori harapan. Sasaran dapat

dianggap sebagai hubungan upaya-kinerja — dengan kata lain, sasaran menentukan
apa yang harus dilakukan. Umpan balik dapat dianggap sebagai hubungan
penghargaan-kinerja, di mana upaya individu diakui. Akhirnya, implikasi dari
penetapan tujuan adalah bahwa pencapaian tujuan akan menghasilkan kepuasan
intrinsik (dan tentu saja mungkin terkait dengan penghargaan eksternal).

Faktor Kontingensi dalam Penetapan Sasaran

Adakah kontinjensi dalam teori penetapan tujuan, atau dapatkah kita

menganggapnya sebagai kebenaran universal bahwa tujuan yang sulit dan spesifik
akan selalu mengarah pada kinerja yang lebih tinggi? Umpan balik adalah salah satu
faktor terpenting yang mempengaruhi hubungan antara tujuan dan kinerja. Penelitian
terbaru menunjukkan bahwa ketika individu menerima umpan balik negatif, mereka

19
menurunkan tujuan mereka, dan ketika mereka menerima umpan balik positif, mereka
meningkatkan tujuan mereka. Efikasi diri dapat menjelaskan bagaimana umpan balik
mempengaruhi perilaku tujuan.

Efikasi Diri mengacu pada keyakinan individu bahwa dia mampu melakukan
tugas. Semakin tinggi efikasi diri Anda, semakin percaya diri Anda pada kemampuan
Anda untuk berhasil dalam suatu tugas. Jadi, dalam situasi sulit, kami menemukan
bahwa orang dengan efikasi diri yang rendah lebih cenderung mengurangi upaya
mereka atau menyerah sama sekali, sementara mereka yang memiliki efikasi diri
tinggi akan berusaha lebih keras untuk menguasai tantangan. Selain itu, individu yang
memiliki self-efficacy yang tinggi tampaknya merespons umpan balik negatif dengan
upaya dan motivasi yang meningkat, sedangkan mereka yang memiliki self-efficacy
yang rendah cenderung mengurangi upaya mereka ketika diberi umpan balik negatif.
Selain umpan balik, empat faktor lain telah ditemukan untuk mempengaruhi
hubungan tujuan-kinerja. Ini adalah komitmen tujuan, self-efficacy yang memadai,
karakteristik tugas, dan budaya nasional. Teori penetapan tujuan mengandaikan
bahwa seseorang berkomitmen pada tujuan; artinya, dia bertekad untuk tidak
menurunkan atau meninggalkan tujuan. Hal ini paling mungkin terjadi ketika tujuan
dipublikasikan, ketika individu memiliki lokus kontrol internal, dan ketika tujuan
ditetapkan sendiri daripada ditetapkan.

Penelitian menunjukkan bahwa penetapan tujuan individu tidak bekerja sama

dengan baik pada semua tugas. Bukti menunjukkan bahwa tujuan tampaknya
memiliki efek yang lebih besar pada kinerja ketika tugas lebih sederhana daripada
kompleks, dipelajari dengan baik daripada baru, dan independen daripada saling
bergantung. Pada tugas yang saling bergantung, tujuan kelompok lebih disukai.
Akhirnya, teori penetapan tujuan terikat budaya. Ini diadaptasi dengan baik ke negara-
negara seperti Kanada dan Amerika Serikat karena komponen utamanya selaras
dengan budaya Amerika Utara. Mengikuti langkah-langkah GLOBE dari Bab 3,
diasumsikan bahwa karyawan akan cukup mandiri (skor tidak terlalu tinggi pada jarak
kekuasaan), bahwa manajer dan karyawan akan mencari tujuan yang menantang
(rendah dalam penghindaran ketidakpastian), dan bahwa kinerja dianggap penting
oleh keduanya. (orientasi kinerja tinggi). Jadi jangan berharap penetapan tujuan akan
selalu mengarah pada kinerja karyawan yang lebih tinggi di negara-negara seperti
Portugal atau Chili, di mana terdapat kondisi yang berlawanan.

20
 Kesimpulan keseluruhan kami adalah bahwa niat sebagaimana diartikulasikan
dalam kerangka tujuan yang keras dan spesifik adalah kekuatan pendorong yang
kuat. Dalam kondisi yang tepat, mereka dapat menghasilkan kinerja yang lebih tinggi.

D. Kesetaraan dan Keadilan

Teori motivasi adalah tentang penghargaan. Teori menunjukkan bahwa individu
memiliki kebutuhan, dan akan mengerahkan upaya untuk memenuhi kebutuhan
tersebut. Teori kebutuhan secara khusus mengidentifikasi kebutuhan tersebut. Teori
penetapan tujuan dan harapan menggambarkan proses dimana individu bertindak dan
kemudian menerima penghargaan yang diinginkan (intrinsik atau ekstrinsik) untuk
perilaku yang dimiliki.

Tiga teori proses tambahan meminta kita untuk mempertimbangkan bagaimana

individu menanggapi penghargaan. Teori ekuitas menyarankan bahwa individu
mengevaluasi dan menafsirkan penghargaan. Proses yang adil untuk melangkah lebih
jauh, menunjukkan bahwa karyawan sensitif terhadap berbagai masalah keadilan di
tempat kerja yang melampaui sistem penghargaan tetapi juga memengaruhi motivasi
karyawan. Teori evaluasi kognitif meneliti bagaimana individu menanggapi
pengenalan penghargaan ekstrinsik untuk aktivitas yang memuaskan secara intristik.

“Teori ekuitas Merupakan Individu membandingkan input dan hasil pekerjaan mereka
dengan orang lain dan kemudian merespon untuk menghilangkannya ketidakadilan”.

Teori ekuitas menyarankan agar karyawan membandingkan input pekerjaan mereka (yaitu,
usaha, pengalaman, pendidikan, kompetensi, kreativitas) dan hasil (yaitu, tingkat gaji,
kenaikan gaji, pengakuan, tugas yang menantang, kondisi kerja) dengan orang lain.

Berdasarkan Teori Ekuitas Bahwa ada enam hal yang dilakukan ketika diperlakukan tidak
secara adil :

1. Ubah masukan mereka (misalnya, Casey Printers bisa saja memutuskan untuk
mengerahkan sedikit tenaga untuk bermain quarterback).
2. Ubah hasil mereka (misalnya, Printers bisa saja mencoba menegosiasikan kembali
kontraknya untuk mendapatkan gaji yang lebih tinggi).

21
 3. Sesuaikan persepsi diri (misalnya, Printers mungkin berpikir, “Saya baru berada di
Liga Sepak bola Kanada selama dua tahun. Mungkin saya tidak memiliki pengalaman
yang sama dengan yang lain “).
4. Sesuaikan persepsi orang lain (misalnya, Printers mungkin berpikir, "Anthony Cavillo
dari Alouettes telah menjadi quarterback lebih lama, dan mungkin dia berhak
mendapatkan bayaran yang lebih besar").
5. Pilih referensi yang berbeda (misalnya, Printers dapat mempertimbangkan apa yang
diterima oleh quarterback lain yang telah berada di liga hanya selama dua tahun).
6. Tinggalkan lapangan ( misalnya, Printers dapat berharap bahwa dia akan dijemput
oleh tim lain di akhir musim, yang sebenarnya terjadi ketika dia memutuskan untuk
meninggalkan BCLions untuk Kansas City Chiefs pada tahun 2006).
Teori ekuitas memberikan gambaran bahwa orang yang berkinerja lebih baik
harus mengamati bahwa mereka diberi ganjaran lebih baik daripada mereka yang
tidak berkinerja baik. Jadi, orang yang berkinerja buruk juga harus mengamati bahwa
mereka menerima penghargaan yang lebih rendah daripada mereka yang berkinerja di
tingkat yang lebih tinggi. Membayar secara setara berarti bahwa setiap orang dibayar
sama, terlepas dari kinerjanya.
Secara Historis pada teori ekuitas bahwa ada tiga yang difokuskan yaitu :
1. Keadilan distributif, atau keadilan yang dirasakan dari jumlah dan alokasi
penghargaan di antara individu.
2. Keadilan prosedural, Keadilan yang dirasakan dari proses digunakan untuk
menentukan distribusi hadiah. (Ini termasuk memiliki suara dalam pengambilan
keputusan dan menemukan akurasi dalam pengambilan keputusan.)
3. Keadilan interaksional Kualitas dari perlakuan interpersonal yang diterima dari
seorang manajer.
E. Penghargaan dan Desain Pekerjaan Para Karyawan
Beberapa peneliti menyarankan pengenalan ganjaran ekstrinsik, seperti gaji,
untuk upaya kerja itu sebelumnya memberi penghargaan secara intrinsik (yaitu, yang
memuaskan secara pribadi) akan cenderung menurunkan tingkat motivasi seseorang
secara keseluruhan. Proposal ini yang kemudian dipanggil teori evaluasi kognitif
Telah diteliti secara ekstensif, dan sejumlah besar penelitian telah mendukung. Teori
evaluasi kognitif merupakan menawarkan imbalan ekstrinsik (misalnya, membayar)
Karena upaya kerja yang sebelumnya bermanfaat secara intrinsik akan cenderung
menurunkan tingkat motivasi seseorang secara keseluruhan.
22
 Secara historis, ahli teori motivasi umumnya berasumsi bahwa motivator intrinsik
tidak bergantung pada motivator ekstrinsik. Artinya, rangsangan yang satu tidak akan
mempengaruhi yang lain. Tetapi teori evaluasi kognitif menyarankan sebaliknya. Ia
berpendapat bahwa ketika penghargaan ekstrinsik digunakan oleh organisasi sebagai
hadiah untuk kinerja yang unggul, penghargaan intrinsik, yang berasal dari individu
yang melakukan apa yang mereka suka, berkurang. Profesor Kenneth Thomas dari
Naval Postgraduate School di Monterey, California, telah mengembangkan model
motivasi intrinsik yang diambil dari model karakteristik pekerjaan dan teori evaluasi
kognitif, dia mengidentifikasi empat penghargaan utama yang meningkatkan
motivasi intrinsik individu :

1. Rasa pilihan. Kesempatan untuk memilih apa yang akan dilakukan, dan melakukan
cara berpikir terbaiknya. Individu dapat menggunakan penilaiannya sendiri untuk
melaksanakan tugas.
2. Rasa kompetensi. Perasaan pencapaian karena melakukan pekerjaan dengan baik.
Orang lebih cenderung merasakan pencapaian saat mereka melakukan tugas yang
menantang.
3. Rasa kebermaknaan. Kesempatan untuk mengejar tugas yang bermanfaat. Individu
merasa nyaman dengan apa yang mereka lakukan, dan percaya bahwa apa yang
mereka lakukan itu penting.
4. Rasa kemajuan. Perasaan pencapaian bahwa seseorang membuat kemajuan dalam
suatu tugas, dan bahwa itu sedang bergerak maju. Individu merasa bahwa mereka
menghabiskan waktu dengan bijak dalam melakukan pekerjaannya.
Thomas juga mengidentifikasi empat rangkaian perilaku yang dapat digunakan
manajer untuk menciptakan penghargaan intrinsik bagi karyawan mereka:

1. Memimpin untuk pilihan, Memberdayakan karyawan dan mendelegasikan tugas

2. Memimpin kompetensi, Mendukung dan melatih karyawan
3. Memimpin untuk kebermaknaan, Menginspirasi karyawan dan mencontohkan
perilaku yang diinginkan
4. Memimpin untuk kemajuan, Memantau dan memberi penghargaan kepada karyawan.

Mendesain Pekerjaan yang Memotivasi

karakteristik pekerjaan model (JCM) Model yang mengidentifikasi lima dimensi
pekerjaan inti dan hubungannya dengan pribadi dan hasil kerja.
23
 Menurut JCM, pekerjaan apa pun dapat dijelaskan dalam lima dimensi
pekerjaan inti:
1. Variasi keterampilan, Sejauh mana pekerjaan tersebut membutuhkan berbagai
aktivitas yang berbeda sehingga karyawan dapat menggunakan sejumlah keterampilan
dan bakat yang berbeda.
2. Identitas tugas, Sejauh mana pekerjaan tersebut membutuhkan penyelesaian dari
keseluruhan pekerjaan yang dapat diidentifikasi.
3. Signifikansi tugas. Sejauh mana pekerjaan tersebut berdampak besar pada kehidupan
atau pekerjaan orang lain.
4. Otonomi, Sejauh mana pekerjaan memberikan kebebasan substansial, kemandirian,
dan kebijaksanaan kepada individu dalam menjadwalkan pekerjaan dan menentukan
prosedur yang akan digunakan dalam melaksanakannya.
5. Umpan balik, Sejauh mana melaksanakan kegiatan kerja yang dibutuhkan oleh hasil
pekerjaan dalam individu memperoleh informasi langsung dan jelas tentang
efektivitas kinerjanya.

menghubungkan lima dimensi pekerjaan inti ke tiga keadaan psikologis kritis :

1. Kebermaknaan yang dialami. Model tersebut memprediksi bahwa jika tugas seorang
karyawan bermakna, karyawan tersebut akan memandang pekerjaan itu penting,
berharga, dan berharga. (Perhatikan bagaimana dalam Peraga 4-13 variasi
keterampilan, identitas tugas, dan signifikansi tugas digabungkan untuk menciptakan
pekerjaan yang bermakna.)
2. Tanggung jawab yang berpengalaman untuk hasil. Karyawan merasakan tanggung
jawab pribadi atas hasil ketika pekerjaan mereka memberi mereka otonomi yang lebih
besar.
3. Pengetahuan tentang hasil aktual. Umpan balik membantu karyawan mengetahui
apakah mereka berkinerja efektif. Umpan balik dapat datang dari manajer, klien,
rekan kerja, atau sifat tugas itu sendiri.

F. Jenis Kesalahan Sebagai Imbalan Sistem

Saat menerapkan teori motivasi di tempat kerja, manajer harus menyadari jenis
sinyal yang dikirim penghargaan, bagaimana penghargaan dilihat dalam budaya yang
berbeda, dan apakah penghargaan itu penting.
24
 Penelitian menunjukkan bahwa ada tiga hambatan utama pada kesalahan sebagai
imbalan system :
1. Individu tidak dapat keluar dari cara berpikir lama tentang praktik penghargaan dan
pengakuan. Pendekatan ini ditunjukkan ketika manajemen menekankan perilaku yang
dapat diukur, dengan mengesampingkan perilaku yang tidak dapat diukur; ketika
manajemen enggan mengubah sistem kinerja yang ada dan ketika karyawan memiliki
mentalitas hak (yaitu, mereka tidak mendukung perubahan system penghargaan
karena mereka merasa nyaman dengan perilaku saat ini yang diberi penghargaan).
2. Organisasi sering tidak melihat gambaran besar dari sistem kinerja mereka. Dengan
demikian, penghargaan dialokasikan di tingkat subunit, sehingga unit sering bersaing
satu sama lain.
3. Baik manajemen maupun pemegang saham sering kali berfokus pada hasil jangka
pendek. Mereka tidak menghargai karyawan untuk perencanaan jangka panjang.

meringkas esensi dari apa yang kita ketahui tentang memotivasi karyawan dalam
organisasi:
1. Kenali perbedaan individu. Karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda dan tidak
boleh diperlakukan sama. Manajer harus meluangkan waktu yang diperlukan
untuk memahami apa yang penting bagi setiap karyawan dan kemudian
menyelaraskan tujuan, tingkat keterlibatan, dan penghargaan dengan kebutuhan
individu.
2. Gunakan tujuan dan umpan balik. Karyawan harus memiliki tujuan yang keras
dan spesifik, serta umpan balik tentang seberapa baik mereka mengejar tujuan
tersebut.
3. Izinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam keputusan yang memengaruhi
mereka. Karyawan dapat berkontribusi pada sejumlah keputusan yang
memengaruhi mereka: menetapkan tujuan kerja, memilih paket tunjangan mereka
sendiri, menyelesaikan masalah produktivitas dan kualitas, dan sejenisnya. Hal
tersebut dapat meningkatkan produktivitas karyawan, komitmen terhadap tujuan
kerja, motivasi, dan kepuasan kerja.
4. Saat memberikan reward, pastikan bahwa reward tersebut jelas terkait dengan
performa yang diinginkan. Penting bagi karyawan untuk memahami hubungan
yang jelas antara penghargaan dan jenis kinerja yang diharapkan. Seberapa dekat
penghargaan itu sebenarnya berkorelasi dengan kriteria kinerja kurang penting

25
 daripada persepsi dari hubungan ini. Jika individu merasa bahwa ada sedikit
hubungan antara kinerja yang diinginkan dan penghargaan yang mereka terima,
hasilnya adalah kinerja yang rendah, penurunan kepuasan kerja, dan peningkatan
turnover dan ketidakhadiran.
5. Periksa sistem untuk ekuitas. Karyawan harus dapat melihat penghargaan yang
sesuai dengan masukan yang mereka bawa ke pekerjaan. Pada tingkat yang
sederhana, ini berarti bahwa pengalaman, keterampilan, kemampuan, usaha, dan
masukan lain yang jelas harus menjelaskan perbedaan dalam kinerja dan,
karenanya, gaji, penugasan kerja, dan penghargaan lain yang jelas.

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Apakah motivasi itu?

Motivasi adalah proses yang memperhitungkan intensitas, arah, dan ketekunan

usaha seseorang untuk mencapai tujuan. Intensitas berkaitan dengan seberapa keras
seseorang berusaha. Ini adalah elemen yang sebagian besar dari kita fokuskan ketika
kita berbicara tentang motivasi. Namun, intensitas tinggi tidak mungkin menghasilkan
kinerja pekerjaan yang baik kecuali upaya tersebut disalurkan secara bermanfaat arah.
Akhirnya, usaha membutuhkan kegigihan.

Bagaimana kebutuhan memotivasi orang?

26
 Semua teori motivasi kebutuhan, termasuk hierarki kebutuhan Maslow, teori
ERG Alderfer, teori kebutuhan McClelland, dan teori kebersihan-motivasi Herzberg
(kadang-kadang disebut teori teori dua faktor) mengusulkan gagasan serupa: Individu
memiliki kebutuhan yang akan menghasilkan motivasi. Teori kebutuhan
menunjukkan bahwa motivasi akan tinggi sejauh penghargaan yang diterima individu
untuk kinerja tinggi memenuhi kebutuhan dominan mereka.

Apakah ada cara lain untuk memotivasi orang?

Teori proses berfokus pada gambaran yang lebih luas tentang bagaimana
seseorang dapat mulai memotivasi individu lain. Teori proses termasuk teori harapan
dan teori penetapan tujuan. Teori harapan mengatakan bahwa seorang karyawan akan
termotivasi untuk mengerahkan upaya tingkat tinggi ketika dia percaya (1) bahwa
upaya tersebut akan menghasilkan kinerja yang baik; (2) bahwa kinerja yang baik
akan menghasilkan penghargaan organisasi, seperti bonus, kenaikan gaji, atau
promosi; dan (3) bahwa imbalan tersebut akan memuaskan tujuan pribadinya.

Teori penetapan tujuan menunjukkan bahwa niat untuk bekerja menuju tujuan
adalah sumber utama motivasi kerja. Artinya, sasaran memberi tahu karyawan apa
yang perlu dilakukan dan berapa banyak upaya yang perlu dikeluarkan. Tujuan
khusus meningkatkan kinerja; tujuan yang sulit, ketika diterima, menghasilkan kinerja
yang lebih tinggi daripada tujuan yang mudah; dan umpan balik mengarah pada
kinerja yang lebih tinggi daripada non umpan balik.

Apakah keadilan dan keadilan itu penting?

Individu mencari keadilan dalam sistem penghargaan. Penghargaan harus

dianggap oleh karyawan terkait dengan masukan yang mereka bawa ke pekerjaan.
Pada tingkat yang sederhana, ini berarti bahwa pengalaman, keterampilan,
kemampuan, usaha, dan masukan lain yang jelas harus menjelaskan perbedaan dalam
kinerja dan, karenanya, gaji, penugasan kerja, dan penghargaan lain yang jelas.

Bagaimana penghargaan dan desain pekerjaan dapat memotivasi karyawan?

Ketika organisasi ingin memberi penghargaan kepada individu untuk kinerja

tinggi tertentu, mereka sering beralih ke program pengakuan karyawan. Mengakui
kinerja superior seorang karyawan seringkali membutuhkan biaya yang sedikit atau

27
 tidak sama sekali. Ketika organisasi ingin meningkatkan produktivitas, mereka sering
menggunakan program pembayaran variabel. Dengan program ini, sebagian gaji
karyawan didasarkan pada ukuran kinerja individu dan / atau organisasi.

Manajer dapat memperkaya pekerjaan dengan mengikuti model karakteristik

pekerjaan. Model tersebut memberi tahu kita bahwa pekerjaan yang menawarkan
variasi keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik
cenderung lebih memotivasi karyawan.

Jenis kesalahan apa yang dibuat dalam sistem penghargaan?

Individu responsif terhadap sinyal yang dikirim oleh organisasi, dan jika
mereka menentukan bahwa beberapa aktivitas tidak dihargai, mereka mungkin tidak
terlibat di dalamnya, bahkan ketika perusahaan mengharapkan karyawan untuk
melakukannya. Imbalan harus dikaitkan dengan jenis kinerja yang diharapkan.
Imbalan juga terikat budaya. Individu menanggapi ganjaran secara umum, dan
ganjaran khusus, berbeda-beda, bergantung pada budaya mana mereka berasal.
Terakhir, penghargaan tidak selalu diperlukan. Dalam konteks yang tepat, individu
sering kali memotivasi diri mereka sendiri secara intrinsik dan dapat mencapai tingkat
kinerja yang cukup tinggi dengan melakukannya. Kita juga tahu bahwa pemberian
reward atas hal-hal yang sebelumnya dilakukan untuk motivasi intrinsik akan
menurunkan motivasi.

28