NAMA : NIKEN YULIAN LARASWATI

NIM : A012201055
MATKUL : STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

CHAPTER 2
THE CONCEPT OF STRATEGY

Introduction
Strategi adalah tanggung jawab utama kepala organisasi, hal tersebut merupakan seni,
dan berkaitan dengan proyeksi dan mengarah kepada gerakan yang lebih besar besar. Tujuan
dari chapter ini adalah untuk memberikan dasar dalam memahami konsep manajemen sumber
daya manusia strategis (SHRM) dengan menggambarkan sifat fundamental dari strategi bisnis,
dan berkaitan dengan peran SHRM seperti yang dijelaskan pada bab berikutnya - yaitu
memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan strategisnya. Strategi sebenarnya adalah
proses yang jauh lebih intuitif, evolusioner, dan reaktif daripada yang diyakini kebanyakan
orang.
Chapter ini dimulai dengan uraian singkat tentang pengembangan konsep strategi dan
kemudian mendefinisikan konsep tersebut secara lebih rinci. Selanjutnya menggambarkan sifat
strategi dalam kaitannya dengan berbagai elemennya. Kemudian diikuti dengan tinjauan proses
perumusan dan implementasi strategi dan bab diakhiri dengan komentar tentang realitas
gagasan strategi.

Development of the Concept of Strategy

Konsep keseluruhan telah ditentukan oleh para pelopor, selanjutnya penulis
mengeksplorasi aspek strategi yang lebih spesifik. Porter (1985) mungkin yang paling
berpengaruh. Dia mengembangkan gagasan keunggulan kompetitif, meskipun istilah ini
diperkenalkan 20 tahun sebelumnya oleh Ansoff (1965: 110), yang mencatat bahwa itu muncul
ketika sebuah perusahaan “berusaha untuk mengidentifikasi properti tertentu dari pasar produk
individu yang akan memberikan posisi kompetitif yang kuat”. Porter juga memperkenalkan
gagasan rantai nilai (value chain). Mintzberg (1978, 1987, 1994) membedakan antara strategi
yang disengaja dan strategi yang muncul, serta menganalisis proses perumusan strategi.
Wernerfelt (1984) dan Barney (1991, 1995) dibangun di atas ide Penrose (1959) untuk
mengembangkan “pandangan berbasis sumber daya” yang sangat berpengaruh. Prahalad dan
Hamel (1990) berpendapat bahwa keunggulan kompetitif akan berlaku jangka panjang ketika
perusahaan membangun 'kompetensi inti' yang lebih unggul dari pesaingnya dan menerapkan
pembelajarannya lebih efektif daripada pesaingnya. Baru-baru ini, Johnson et al (2008)
mempopulerkan inovasi model bisnis sebagai pendekatan strategis untuk mengembangkan
bisnis.

Strategy Defined
Pengertian strategi menurut Thompson dan Strickland (1996: 20) adalah sebagai: 'Pola
tindakan yang dilakukan manajer untuk mencapai tujuan organisasi'. Strategi memiliki dua arti
mendasar. Pertama, melihat ke depan. Ini berkaitan dengan tujuan dan sarana. Strategi
menentukan tujuan jangka panjang tetapi juga mencakup bagaimana tujuan tersebut akan
dicapai (perencanaan strategis). Mereka memandu tindakan yang akan dilakukan untuk
memberikan hasil yang diminta. Seperti yang didefinisikan oleh Quinn (1980: 7): “Strategi
adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan organisasi menjadi satu kesatuan yang
kohesif”. Strategi yang baik adalah yang berhasil, yang, seperti diungkapkan Abell (1993: 1),
memungkinkan organisasi untuk beradaptasi dengan “menguasai masa kini dan mendahului
masa depan”. Kebijakan sumber daya manusia harus diintegrasikan dengan perencanaan bisnis
strategis dan digunakan untuk memperkuat budaya organisasi yang sesuai (atau memperbaiki
yang kurang tepat), bahwa sumber daya manusia itu berharga dan sumber keunggulan
kompetitif, sehingga paling efektif untuk dikembangkan serta dapat menumbuhkan kemauan
pada karyawan untuk bertindak secara fleksibel untuk kepentingan organisasi.
Pengertian strategi yang kedua disampaikan melalui konsep strategic fit. Fokusnya ada
pada organisasi dan dunia di sekitarnya. Untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif,
perusahaan harus menyesuaikan kemampuan dan sumber dayanya dengan peluang yang
tersedia di lingkungan eksternal. Seperti yang disimpulkan Hofer dan Schendel (1986: 4):
“Aspek kritis dari pekerjaan manajemen puncak saat ini melibatkan pencocokan kompetensi
organisasi (sumber daya dan keterampilan internal) dengan peluang dan risiko yang diciptakan
oleh perubahan lingkungan dengan cara yang akan efektif dan efisien selama waktu sumber
daya tersebut akan digunakan”.
The Nature of Strategy
Sifat strategi dapat dijelaskan dalam istilah sejumlah elemen dan dapat dikategorikan
sebagai berikut:

● Konsep dasar keunggulan kompetitif, yang menjelaskan strategi apa yang ingin dicapai
dan bagaimana melakukan strategi tersebut.

● Alat untuk menganalisis faktor yang mempengaruhi pencapaian tujuan strategi - rantai
nilai.

● Pengertian kompetensi inti atau kapabilitas khusus sebagai dasar untuk mencapai
keunggulan kompetitif.

● Penjelasan tentang faktor kunci yang terkait dengan perolehan keunggulan kompetitif
melalui kapabilitas khusus - pandangan berbasis sumber daya.

● Analisis gagasan dan proses strategis seperti manajemen strategis.

● Proses inovasi model bisnis

Competitive Advantage
Konsep competitive advantage atau keunggulan kompetitif dipopulerkan oleh Porter
(1985). Keunggulan kompetitif muncul dari perusahaan yang menciptakan nilai bagi
pelanggannya. Porter menekankan pentingnya diferensiasi, yang terdiri dari menawarkan
produk atau layanan yang unik, dan fokus berkonsentrasi pada pembeli atau pasar produk
tertentu secara lebih efektif daripada fokus kepada pesaing. Dia juga mengembangkan
kerangka kerja tiga dari strategi umum yang dapat digunakan organisasi untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif, yaitu: inovasi, kualitas dan kepemimpinan biaya. Dia mengajukan
(1996: 76) pertanyaan berikut tentang posisi kompetitif:
● Manakah dari produk atau jenis layanan kami yang paling khas?
● Manakah dari produk atau jenis layanan kita yang paling menguntungkan?
● Pelanggan mana yang paling puas?
● Pelanggan, saluran, atau kesempatan pembelian mana yang paling menguntungkan?
● Aktivitas manakah dalam rantai nilai kita yang paling berbeda dan efektif?

Sebuah perbedaan telah dibuat oleh Barney (1991) antara keunggulan kompetitif yang
dinikmati perusahaan saat ini tetapi yang lain akan dapat meniru, dan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan, yang tidak dapat ditiru oleh pesaing.
The Value Chain
Value chain atau Rantai nilai adalah 'pemecahan proses produksi menjadi segmen dan
aktivitas fungsional' (Kay (1993: 19)). Produk melewati semua aktivitas rantai secara
berurutan, dan pada setiap aktivitas produk memperoleh beberapa nilai. Sistem nilai mencakup
rantai nilai pemasok perusahaan, perusahaan itu sendiri, saluran distribusi perusahaan, dan
pembeli perusahaan (dan mungkin meluas ke pembeli produk mereka, dan seterusnya).
Analisis rantai nilai mengidentifikasi aktivitas perusahaan dan kemudian mempelajari
implikasi ekonomi dari aktivitas tersebut. Hal ini mencakup empat langkah, yaitu: (1)
mendefinisikan unit bisnis strategis; (2) mengidentifikasi aktivitas kritis; (3) mendefinisikan
produk; dan (4) menentukan nilai suatu kegiatan. Ini mengarah pada menjawab dua pertanyaan
kunci: (1) aktivitas apa yang harus dilakukan perusahaan dan bagaimana? dan (2) bagaimana
konfigurasi aktivitas perusahaan yang memungkinkannya menambah nilai pada produk dan
bersaing dalam industrinya?
Arti penting dari konsep ini adalah bahwa ia menyediakan alat analisis yang berguna
dalam perencanaan strategis.

Core Competencies and Distinctive Capabilities

Kompetensi inti atau kapabilitas khusus menggambarkan apa yang secara khusus atau
unik mampu dilakukan oleh organisasi. Kompetensi khusus dijelaskan oleh Quinn (1980: 179)
sebagai fitur yang 'membuat organisasi unik dan lebih mampu menjalankan fungsinya daripada
pesaingnya'. Kemampuan khusus dapat muncul di berbagai bidang seperti teknologi, inovasi,
pemasaran, penyampaian kualitas, dan memanfaatkan sumber daya manusia dan keuangan
dengan baik. Konsep kompetensi inti berasal dari Pralahad dan Hamel (1990: 82) yang
menggambarkan kompetensi inti sebagai sumber daya kritis perusahaan yang
'merepresentasikan pembelajaran kolektif dalam organisasi'.
Empat kriteria telah diajukan oleh Barney (1991) untuk memutuskan apakah suatu
sumber daya dapat dianggap sebagai kemampuan atau kompetensi yang berbeda, kriteria
tersebut yaitu: penciptaan nilai bagi pelanggan, kelangkaan dibandingkan dengan persaingan,
tidak dapat ditiru dan tidak dapat disubstitusi.
The Resource-based View
Definisi pandangan strategi berbasis sumber daya adalah bahwa perusahaan merupakan
kumpulan sumber daya khas yang merupakan kunci untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif - kapabilitas strategis perusahaan bergantung pada kemampuan sumber dayanya. Ini
didasarkan pada gagasan Penrose (1959: 24-25), yang menulis bahwa perusahaan adalah
'organisasi administratif dan kumpulan sumber daya produktif' dan melihat sumber daya
sebagai 'kumpulan layanan potensial'. Ini dikembangkan oleh Wernerfelt (1984: 172), yang
menjelaskan bahwa strategi adalah keseimbangan antara eksploitasi sumber daya yang ada dan
pengembangan yang baru.

Strategic Processes
- Manajemen strategis
Menurut Boxall dan Purcell (2003: 44): 'Manajemen strategis paling baik
didefinisikan sebagai suatu proses. Ini adalah proses pembuatan strategi, pembentukan
dan, jika perusahaan bertahan, mereformasi strateginya dari waktu ke waktu. Menurut
Johnson et al (2005: 6): 'Manajemen strategis didefinisikan sebagai proses, memahami
posisi strategis suatu organisasi, membuat pilihan strategis untuk masa depan, dan
mengubah strategi menjadi tindakan'. Rosabeth Moss Kanter (1984: 288) mengungkapkan
bahwa tujuan dari manajemen strategis adalah untuk 'memperoleh tindakan saat ini untuk
masa depan' dan menjadi 'kendaraan tindakan - mengintegrasikan dan melembagakan
mekanisme untuk perubahan'.
Proses manajemen strategis dimodelkan pada gambar dibawah ini. Hal ini
melibatkan analisis lingkungan internal dan eksternal, menjalankan pilihan strategis
(selalu ada pilihan), merumuskan strategi dan tujuan perusahaan dan fungsional,
menerapkan strategi, dan memantau dan mengevaluasi kemajuan dalam mencapai tujuan.
Namun dalam praktiknya, tidak sesederhana dan linier seperti itu.
- Maksud Strategis
Menurut Johnson et al (2005: 13) maksud strategis adalah ekspresi dari 'keadaan
masa depan yang diinginkan dari suatu organisasi'. Maksud strategis dapat berupa
pernyataan visi atau misi yang sangat luas dan / atau dapat secara lebih spesifik
menjelaskan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai dalam jangka panjang.
Urutan maksud strategis telah didefinisikan oleh Miller dan Dess (1996) sebagai
visi yang luas tentang organisasi yang seharusnya.
- Kapabilitas strategis
Kapabilitas strategis mengacu pada kemampuan organisasi untuk mengembangkan
dan menerapkan strategi yang akan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Oleh karena itu, yang terpenting adalah kapasitas untuk memilih visi yang paling tepat,
untuk menentukan niat yang realistis, untuk menyesuaikan sumber daya dengan peluang
dan untuk mempersiapkan serta melaksanakan rencana strategis.
Kapabilitas strategis suatu organisasi bergantung pada kapabilitas strategis para
manajernya. Orang yang menunjukkan kapabilitas strategis tingkat tinggi tahu ke mana
mereka pergi dan tahu bagaimana mereka akan sampai ke sana.
- Tujuan strategis
Sasaran strategis menentukan ingin seperti apa organasi nantinya. Menurut Quinn
(1980: 7) tujuan strategis merupakan 'orang-orang yang mempengaruhi arah dan
kelangsungan hidup organisasi secara keseluruhan'. Mereka dapat dispesifikasikan dalam
bentuk tindakan, dikuantifikasi dalam istilah pertumbuhan, atau diekspresikan dalam
istilah umum sebagai aspirasi.
- Rencana strategis
Rencana strategis adalah ekspresi formal tentang bagaimana suatu organisasi
bermaksud untuk mencapai tujuan strategisnya selama periode waktu tertentu. Boxall dan
Purcell (2003: 34) membuat poin bahwa: ‘Kita tidak boleh membuat kesalahan dengan
menyamakan strategi perusahaan dengan rencana strategis formal ... Lebih baik jika kita
memahami strategi perusahaan sebagai kumpulan pilihan strategis, beberapa di antaranya
mungkin berasal dari latihan perencanaan dan perdebatan set piece dalam manajemen
senior, dan beberapa di antaranya muncul dalam aliran tindakan’. Mintzberg (1987: 73)
menyarankan bahwa:'Apa yang disebut perencanaan strategis harus diakui apa adanya.
Maksudnya, bukan untuk membuat strategi, tetapi untuk memprogram strategi yang telah
dibuat - untuk mengetahui implikasinya secara formal'.
- Keputusan strategis
Seperti yang dijelaskan oleh Johnson et al (2005: 10), keputusan strategis adalah tentang:
● arah jangka panjang organisasi;
● ruang lingkup kegiatan organisasi;
● mendapatkan keuntungan dari pesaing;
● menangani perubahan dalam lingkungan bisnis;
● membangun sumber daya dan kompetensi (kapabilitas);
● nilai dan harapan pemangku kepentingan.
Oleh karena itu, kemungkinan besar akan kompleks, dibuat dalam keadaan tidak
pasti, mempengaruhi keputusan operasional, memerlukan pendekatan terintegrasi dan
melibatkan banyak perubahan.
Business Model Innovation
Inovasi model bisnis adalah pendekatan strategi yang dirumuskan baru-baru ini yang
berfokus pada bagaimana perusahaan menciptakan nilai. Tujuannya adalah untuk mengubah
cara perusahaan memandang operasi bisnis mereka dan memberikan panduan dalam
memetakan strategi masa depan mereka. Inovasi model bisnis berkaitan dengan pengembangan
atau bahkan penciptaan kembali bisnis melalui penelaahan terhadap semua elemen model
bisnisnya untuk mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan daya saing dan
kemakmurannya.

The Formulation of Strategy

Mengembangkan strategi adalah bagaimana menciptakan arah dan tujuan serta
memastikan kesesuaian strategis. Secara konseptual ini melibatkan hal-hal berikut:
1. Tentukan misinya.
2. Tetapkan tujuan.
3. Lakukan pemindaian lingkungan internal dan eksternal untuk menilai kekuatan dan
kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal (analisis SWOT).
4. Menganalisis strategi yang ada dan model bisnis untuk menentukan relevansinya dalam
penilaian internal dan eksternal. Analisis juga akan mencakup kemampuan sumber daya
untuk menjawab pertanyaan: 'Apakah kita memiliki sumber daya manusia atau keuangan
yang cukup di masa depan yang memungkinkan untuk kita mencapai tujuan kita?'
5. Definisikan dengan jelas analisis ini dan kemampuan khas organisasi.
6. Definisikan isu-isu strategis utama yang muncul dari analisis sebelumnya.
7. Tentukan strategi korporat dan fungsional untuk mencapai tujuan dan keunggulan
kompetitif, dengan mempertimbangkan isu-isu strategis utama.
8. Mempersiapkan rencana strategis yang terintegrasi untuk menerapkan strategi.
9. Terapkan strategi.
10. Memantau implementasi dan merevisi strategi yang ada atau mengembangkan strategi
baru sesuai kebutuhan.

Model dari proses perumusan strategi ini harus memungkinkan ruang lingkup untuk
iterasi dan umpan balik, serta mengevaluasi apakah sesuai setiap prosesnya dengan perumusan
strategi. Tetapi model tersebut pada dasarnya linier dan deterministik - setiap langkah secara
logis mengikuti langkah sebelumnya dan sepenuhnya dikondisikan oleh urutan peristiwa
sebelumnya.
The Realaity of Strategy
Menurut (Bower, 1982: 631) bahwa 'strategi adalah segala sesuatu yang tidak
didefinisikan atau dipahami dengan baik'. Ini mungkin berjalan terlalu jauh, tetapi pada
kenyataannya, perumusan strategi paling baik digambarkan sebagai 'pemecahan masalah dalam
situasi yang tidak terstruktur' (Digman, 1990: 53) dan strategi akan selalu dibentuk dalam
kondisi ketidaktahuan parsial.
Menindaklanjuti tesis Mintzberg, Digman (1990: 11) berkomentar bahwa pembuat
keputusan yang paling efektif biasanya dilakukan oleh orang-orang yang kreatif dan intuitif
'menggunakan proses yang adaptif dan fleksibel'. Selain itu, karena sebagian besar keputusan
strategis didorong oleh peristiwa daripada diprogram sebelumnya, keputusan tersebut tidak
direncanakan. Dan Boxall dan Purcell (2003: 34) mengemukakan bahwa '... lebih baik jika kita
memahami strategi perusahaan sebagai rangkaian pilihan strategis, beberapa di antaranya
mungkin berasal dari latihan perencanaan dan debat set-piece dalam manajemen senior, dan
beberapa yang mungkin muncul dalam aliran aksi '.

Implementation of Strategy
Menurut Thompson dan Strickland (1996: 20) 'Implementasi memerlukan pengubahan
rencana strategis menjadi tindakan dan kemudian menjadi hasil'. Memimpikan strategi cukup
mudah; membuatnya bekerja itu sulit. Rosabeth Moss Kanter (1984: 305) mencatat bahwa:
'Banyak perusahaan, bahkan yang sangat canggih, jauh lebih baik dalam menghasilkan rencana
yang mengesankan di atas kertas daripada mendapatkan "kepemilikan" dari rencana, sehingga
mereka benar-benar memandu keputusan operasional'. Ditekankan oleh Linda Gratton (2000:
30) bahwa 'tidak ada strategi yang hebat, hanya eksekusi yang hebat'.
Tujuan dari implementasi adalah untuk membuat strategi menjadi kenyataan dengan
membangun kapasitas organisasi untuk mempraktekkan maksud yang telah dikerjakan dalam
tahap perencanaan. Strategi harus berorientasi pada implementasi. Terlalu sering ada jarak
katakan / lakukan antara strategi yang dirancang dan strategi yang diterapkan. Bahkan di mana
ada 'rancangan besar' dan banyak retorika, kenyataannya berbeda - kaitannya sulit
dipertahankan, manajer lini acuh tak acuh atau tidak mampu memainkan peran mereka, dan
karyawan curiga atau bermusuhan dengan inisiatif yang baru dikaitkan. Masalah disebabkan
oleh manajemen proyek yang buruk, perhatian yang tidak memadai untuk mengelola
perubahan, dan kegagalan untuk memastikan adanya proses pendukung.
The Reality of Strategy
Pandangan klasik dari proses strategi seperti yang dijelaskan oleh Rosemary Harrison
(2009: 331) bertumpu pada dua asumsi:
● bahwa pembuat keputusan memiliki tujuan yang sama dan didorong oleh logika ekonomi
bersama ketika membuat keputusan strategis: semua berusaha untuk memaksimalkan
keuntungan ekonomi dan meminimalkan biaya untuk bisnis;
● bahwa pembuat keputusan secara sistematis 'mengumpulkan dan menyortir informasi
tentang solusi alternatif, membandingkan setiap solusi dengan kriteria yang direncanakan
untuk menilai tingkat kesesuaian, mengatur solusi dalam urutan preferensi, dan membuat
pilihan pengoptimalan yang kemudian mereka secara sistematis menyusun rencana untuk
diterapkan'(Miller et al, 1999: 44).

Quinn (1980: 33) menegaskan bahwa 'strategi tidak hanya berurusan dengan yang tidak
dapat diprediksi tetapi juga dengan yang tidak dapat diketahui'. Shaun Tyson (1997: 280)
menunjukkan bahwa, secara realistis, strategi:
● selalu muncul dan fleksibel - akan selalu ada, tidak pernah ada pada saat ini;
● tidak hanya diwujudkan oleh pernyataan formal tetapi juga muncul melalui tindakan dan
reaksi;
● adalah deskripsi tindakan berorientasi masa depan yang selalu mengarah pada perubahan;
● dikondisikan oleh proses manajemen itu sendiri.

Tetapi sementara ini masih terdapat banyak keterbatasan perencanaan strategis formal,
manajemen strategis masih memiliki peran penting untuk dimainkan. Pendekatan sistematis
masih digunakan sebagai sarana untuk menyediakan kerangka kerja analitis untuk pengambilan
keputusan strategis dan sebagai titik acuan untuk memantau implementasi strategi. Mintzberg
mungkin telah menyatakan keraguan tentang perencanaan strategis tetapi dia tidak
meminimalkan pentingnya strategi.