NAMA : NIKEN YULIAN LARASWATI

NIM : A012201055
MATKUL : STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

CHAPTER 3
THE CONCEPT OF STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Introduction
Manajemen sumber daya manusia strategis 'berfokus pada strategi SDM secara
keseluruhan yang diadopsi oleh unit bisnis dan perusahaan' (Boxall et al, 2007: 3). Tujuan dari
bab ini adalah untuk mengembangkan ide dasar dengan memeriksa secara rinci sifat SHRM
dan menganalisis kerangka kerja untuk SHRM.

SHRM Defined
SHRM adalah pendekatan yang dilakukan untuk mengelola orang-orang yang
berhubungan dengan bagaimana tujuan organisasi akan dicapai melalui sumber daya
manusianya melalui strategi, kebijakan, dan praktik SDM yang terintegrasi. Ini didasarkan
pada proposisi berikut:
o sumber daya manusia organisasi memainkan peran strategis dalam keberhasilannya;
o Strategi dan rencana SDM harus diintegrasikan dengan strategi dan rencana bisnis;
o sumber daya manusia adalah sumber utama keunggulan kompetitif;
o orang-orang yang menerapkan strategi bisnis;
o pendekatan sistematis harus diadopsi untuk perencanaan dan penerapan strategi SDM.

The Nature of SHRM

Konsep SHRM sedikit rumit, untuk dapat memahami SHRM perlu dilakukan analisis
terhadap elemen-elemennya, mendefinisikan tujuannya dan mengkaji maknanya.

The element of SHRM

Tiga elemen kunci SHRM telah dijelaskan oleh Mabey et al (1998: 24-25):
1. Proses internal perubahan organisasi disebabkan atau diharuskan oleh proses perubahan
lingkungan eksternal.
2. Di bawah tekanan lingkungan baru ini (persaingan, teknologi, permintaan klien, dan
sebagainya) manajemen harus mengembangkan strategi baru dan tepat untuk
mempertahankan atau memajukan kepentingan perusahaan.
3. Tanggapan strategis ini pada gilirannya membutuhkan tanggapan organisasi. ‘Jika
organisasi ingin mampu mencapai atau menyampaikan strategi baru, maka perlu untuk
merancang dan menerapkan perubahan dalam setiap atau semua aspek struktur dan
sistem sumber daya manusia’.

Aims of SHRM
Organisasi harus mempertimbangkan tanggung jawab mereka kepada masyarakat
secara umum, karena mereka mengambil sumber daya dari masyarakat, mereka harus
memberikan sesuatu kembali kepada masyarakat. Pelaksanaan tanggung jawab sosial
perusahaan atau corporate social responsibility (CSR), yang didefinisikan oleh McWilliams
et al (2006: 1) sebagai 'tindakan yang tampaknya memajukan beberapa kebaikan sosial di
luar kepentingan perusahaan dan apa yang diharuskan oleh hukum', hal ini dapat dianggap
sebagai tindakan di luar ruang lingkup manajemen sumber daya manusia. Tetapi karena
CSR berkaitan erat dengan tindakan etis untuk kepentingan orang, oleh karena itu aspek
perilaku organisasi yang secara sah dapat dimasukkan ke dalam portofolio strategis spesialis
SDM.

The Meaning of Strategic HRM

Disarankan oleh Hendry dan Pettigrew (1986) bahwa HRM strategis memiliki empat arti:
1. Penggunaan perencanaan.
2. Pendekatan yang koheren untuk desain dan manajemen sistem SDM berdasarkan
kebijakan ketenagakerjaan dan strategi tenaga kerja dan sering kali didukung oleh
'filosofi'.
3. Menyesuaikan aktivitas dan kebijakan HRM dengan beberapa strategi bisnis eksplisit.
4. Melihat orang-orang dari organisasi sebagai 'sumber daya strategis' untuk pencapaian
'keunggulan kompetitif'.
Strategic Fit
Schuler (1992: 18) menyatakan bahwa: 'Manajemen sumber daya manusia strategis
sebagian besar tentang integrasi dan adaptasi. Perhatiannya adalah untuk memastikan bahwa:
(1) manajemen sumber daya manusia (SDM) sepenuhnya terintegrasi dengan strategi dan
kebutuhan strategis perusahaan (kesesuaian vertikal); (2) Kebijakan SDM berpadu baik di
seluruh area kebijakan dan lintas hierarki (kesesuaian horizontal); dan (3) praktik SDM
disesuaikan, diterima, dan digunakan oleh manajer lini dan karyawan sebagai bagian dari
pekerjaan sehari-hari mereka'.

Strategic Flexibility and Fit

Ketegangan antara kesesuaian dan fleksibilitas dapat diselesaikan dengan membuat
perbedaan antara kesesuaian masa kini dan fleksibilitas masa depan, dan dengan
memperkenalkan gagasan bahwa fleksibilitas masa depan adalah proses yang berlangsung dari
waktu ke waktu. Perspektif lain diberikan oleh Mintzberg (1994: 107) yang membedakan
'pemrograman strategis' dari 'pemikiran strategis'. Yang pertama melibatkan penentuan
serangkaian langkah tindakan untuk mencapai tujuan strategis, memformalkan langkah-
langkah tersebut untuk implementasi, dan mengartikulasikan hasil yang diharapkan dari
langkah-langkah tersebut. Yang terakhir ini memerlukan pengambilan informasi dari berbagai
sumber dan mengintegrasikan informasi itu ke dalam visi tentang arah yang harus diambil
bisnis. Wright dan Snell (1998: 768) mengemukakan bahwa: 'Pemrograman strategis
tampaknya cukup konsisten dengan penekanan pada pencapaian kesesuaian strategis,
sedangkan pemikiran strategis konsisten dengan penekanan pada membangun fleksibilitas'.

The Resource-Based View of Strategic HRM

Arti penting dari resource-based view atau pandangan berbasis sumber daya perusahaan
adalah bahwa hal itu menyoroti pentingnya pendekatan manajemen sumber daya manusia
untuk HRM. Ini memberikan pembenaran untuk berinvestasi pada orang-orang melalui sumber
daya, manajemen bakat, dan program pembelajaran dan pengembangan sebagai cara untuk
meningkatkan keunggulan kompetitif dengan penekanan pada membangun fleksibilitas dan
mengembangkan hubungan integratif.
Perspectives on Strategic HRM
Delery dan Doty (1996: 802-03) berpendapat bahwa 'organisasi yang mengadopsi
strategi tertentu memerlukan praktik SDM yang berbeda dari yang diperlukan oleh organisasi
yang mengadopsi strategi berbeda' dan bahwa organisasi dengan 'kesesuaian yang lebih besar
antara strategi SDM mereka dan (bisnis) strategi harus menikmati kinerja yang unggul'. Mereka
mengidentifikasi tiga perspektif HRM:
1. Perspektif universalistik - beberapa praktik SDM lebih baik daripada yang lain dan
semua organisasi harus mengadopsi praktik terbaik ini. Ada hubungan universal antara
praktik 'terbaik' individu dan kinerja perusahaan.
2. Perspektif kontingensi - agar efektif, kebijakan SDM organisasi harus konsisten
dengan aspek lain dari organisasi. Faktor kontingensi utama adalah strategi organisasi.
Ini dapat digambarkan sebagai 'kesesuaian vertikal'.
3. Perspektif konfigurasi - Delery dan Doty (1996: 804) menyatakan bahwa: ‘Agar
efektif, organisasi harus mengembangkan sistem SDM yang mencapai kesesuaian
horizontal dan vertikal. Kecocokan horizontal mengacu pada konsistensi internal dari
kebijakan atau praktik SDM organisasi, dan kesesuaian vertikal mengacu pada
kesesuaian sistem SDM dengan karakteristik organisasi lain seperti strategi perusahaan.
Konfigurasi yang ideal adalah konfigurasi dengan derajat kesesuaian horizontal
tertinggi’.

The Best Practice Approach

Sejumlah daftar 'praktik terbaik' telah dihasilkan, yang paling terkenal dihasilkan oleh
Pfeffer (1994), yaitu:
1. jaminan kerja;
2. perekrutan selektif;
3. tim swakelola;
4. kompensasi tinggi bergantung pada kinerja;
5. pelatihan untuk menyediakan tenaga kerja yang terampil dan termotivasi;
6. pengurangan perbedaan status;
7. berbagi informasi
The Best Fit Approach
Pendekatan yang paling sesuai menekankan bahwa strategi SDM harus bergantung
pada konteks; keadaan organisasi dan tipenya. Paling cocok dapat dianggap dalam hal integrasi
vertikal atau keselarasan antara bisnis organisasi dan strategi SDM. Terdapat pilihan model
yaitu:
1. The life-cycle model (siklus hidup)
2. Best fit and competitive strategies (strategi bersaing)
Tiga strategi yang ditujukan untuk mencapai keunggulan kompetitif telah diidentifikasi
oleh Porter (1985):
1. Inovasi - menjadi produser unik.
2. Kualitas - memberikan barang dan layanan berkualitas tinggi kepada pelanggan.
3. Kepemimpinan biaya - hasil yang direncanakan dari kebijakan yang bertujuan
untuk 'mengelola pengeluaran'.
3. Strategic configuration (konfigurasi strategis)

The Reality of Strategic HRM

Hendry dan Pettigrew (1990) dalam serangkaian publikasi mempresentasikan kasus-
kasus yang menunjukkan pentingnya mempelajari proses yang muncul dari perumusan dan
implementasi strategi. Mereka menunjukkan bahwa ini adalah proses interaktif yang kompleks,
yang sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor sejarah kontekstual. Akibatnya, tidak ada aliran
langsung dari strategi bisnis ke HRM.
Seperti yang dimodelkan pada Gambar di bawah ini, HRM strategis adalah tentang
strategi HR dan aktivitas manajemen strategis profesional HR. Selalu ada pilihan tentang
strategi tersebut dan peran strategis SDM dan pilihan ini didasarkan pada analisis strategis
seperti yang dilakukan dalam tinjauan strategis.