22-4 Organization Development in Family-Owned Businesses

Bisnis keluarga, seperti Levi Strauss, Cargill, dan Kikkoman (didirikan pada 1630), merupakan
jenis organisasi bisnis yang paling umum dan paling tidak dipahami. Sering dianggap sebagai
operasi "ibu dan pop", lebih dari sepertiga perusahaan Fortune 500 dimiliki atau dikendalikan oleh
keluarga. Selain itu, bisnis keluarga terdiri dari segmen demografis tunggal terbesar (antara 65%
dan 80% dari semua bisnis di seluruh dunia), menghasilkan setengah dari produk domestik AS,
mempekerjakan 50% dari tenaga kerja.

Satu studi baru-baru ini menunjukkan bahwa sepertiga dari perusahaan S&P 500 dikendalikan oleh
keluarga dan mereka mengungguli perusahaan yang dikendalikan publik.

Praktisi OD baru-baru ini mulai menyadari bahwa kemampuan mereka untuk memahami dinamika
hubungan manusia dan keluarga dapat mengatasi banyak kebutuhan dalam konteks ini. Bagian ini
mengeksplorasi definisi dan model sistem bisnis keluarga, menguraikan masalah kritis yang
dihadapi perusahaan keluarga, dan menjelaskan proses perubahan terencana yang khas.

22-4a The Family Business System

Definisi paling umum dari bisnis keluarga adalah organisasi di mana kepemilikan dan / atau
kontrol manajemen berada pada keluarga (atau keluarga). Definisi ini mencakup berbagai macam
bisnis mulai dari yang dikelola oleh pemilik kecil hingga Ford Motor Company di mana keluarga
Ford memiliki saham minoritas, tetapi tetap memiliki kontrol suara melalui sistem pembagian
suara yang kompleks. Beberapa keluarga mempertahankan 100% kepemilikan sambil
menggunakan "manajemen profesional" untuk menjalankan bisnis mereka.

Secara umum, perusahaan keluarga dipahami memiliki beberapa keunggulan kompetitif potensial
yang tidak dimiliki organisasi publik atau swasta-ekuitas (lihat Tabel 22.1). Ini termasuk loyalitas
karyawan yang lebih tinggi (keluarga dan non keluarga), kemampuan untuk cepat masuk dan
keluar dari ceruk pasar karena bentuk organisasi mereka yang fleksibel, orientasi jangka panjang
(versus jangka pendek) dan kemampuan untuk menyimpan informasi tentang bisnis dari
pandangan publik dan pesaing mereka.
Model sistem bisnis keluarga ditunjukkan pada Gambar 22.1 yang mendefinisikan tiga komponen
dasar organisasi bisnis keluarga. Ini membantu untuk memahami perbedaan antara perusahaan
keluarga dan bisnis tradisional, dan bagaimana praktik PO harus dimodifikasi. Sistem bisnis
keluarga terdiri dari tiga subsistem yang berbeda: bisnis, pemilik, dan keluarga dengan berbagai
kekuatan batas. Untuk setiap subsistem, ada pemahaman implisit dan, dalam praktik terbaik,
rencana eksplisit yang menentukan bagaimana tujuan akan dicapai dengan struktur tata kelola yang
mewakili orang-orang dalam sistem itu. Dalam kasus generasi pendiri dari bisnis yang dikelola
pemilik, ketiga sistem ini mungkin sepenuhnya tumpang tindih dengan pasangan yang sudah
menikah yang bekerja di bisnis dan berbagi kepemilikan. Ketika bisnis dan keluarga tumbuh dan
kepemilikan meluas ke generasi berikutnya, sistem ini terus bergerak terpisah memungkinkan
lebih banyak variasi dalam peran dan menciptakan lebih banyak kompleksitas dalam sistem.

22-4b Business, Ownership, and Family Systems

Salah satu keuntungan utama bisnis keluarga adalah meningkatnya potensi untuk kesatuan tujuan
dan tindakan antara pemilik dan manajemen seperti yang dijelaskan dalam contoh Ford di atas.
Kurangnya persatuan dalam bisnis milik publik ini disebut "biaya agensi" dan pertama kali
dijelaskan oleh Adam Smith dalam The Wealth of Nations: "(B) Dengan mengatur uang manajer
orang lain daripada uang mereka sendiri, tidak dapat diharapkan bahwa (para manajer perusahaan
publik) harus mengawasi (kekayaan investor publik) dengan kewaspadaan yang sama cemasnya
dengan yang sering ditemui oleh mitra dalam kemitraan swasta dengan mereka."

Sistem bisnis dapat terdiri (tergantung pada tahap perkembangan) manajer keluarga dan non-
keluarga, rencana bisnis strategis, dan struktur tata kelola yang mencakup dewan direksi dan
kadang-kadang direktur non-keluarga atau dewan penasihat. Rencana strategis harus menguraikan
tujuan bisnis, sasaran, strategi, dan desain organisasi. Akhirnya, sistem keluarga dapat terdiri dari
semua anggota keluarga (termasuk mereka yang telah menikah dengan keluarga), rencana usaha
mereka, dan seringkali struktur tata kelola yang sering disebut sebagai Dewan Keluarga. Rencana
usaha keluarga menguraikan filosofi, tujuan, dan tujuan keluarga untuk bisnis serta fungsi keluarga
terkait lainnya, seperti layanan masyarakat, pertemuan keluarga, dan filantropi. Dewan Keluarga
seringkali merupakan badan yang mewakili kelompok anggota keluarga yang relevan (mereka
yang bekerja dalam bisnis dan mereka yang tidak) dan berencana untuk berdiskusi tentang topik-
topik seperti mendidik anggota keluarga tentang kepemilikan yang bertanggung jawab,
mengembangkan kebijakan tentang partisipasi keluarga dalam bisnis, komunikasi dan resolusi
konflik, dan pendidikan keuangan yang diperlukan untuk memahami kinerja bisnis.

22-4c Family Business Developmental Stages

Kebijaksanaan konvensional bisnis keluarga di seluruh dunia sering diringkas sebagai "Kekayaan
tidak melampaui generasi ketiga." Ini dapat ditunjukkan dengan penelitian yang menunjukkan
bahwa kurang dari sepertiga bisnis keluarga mampu membuat transisi kepemilikan menjadi
generasi kedua dan hanya 12% dari semua bisnis keluarga yang bertahan hingga generasi ketiga
kepemilikan. Sementara beberapa orang menunjuk statistik ini sebagai bukti bahaya bisnis
keluarga, statistik ini perlu dipahami dalam konteks bisnis yang lebih luas secara umum.

22-4d A Parallel Planning Process

Ketika sebuah keluarga memiliki aset berharga, seperti bisnis, hubungan mereka dapat menjadi
jauh lebih kompleks. Perencanaan yang disengaja diperlukan untuk melestarikan ikatan alami yang
ada dalam keluarga dan untuk memungkinkan mereka mengembangkan visi bersama untuk usaha
bersama mereka. Carlock dan Ward menggambarkan proses perencanaan paralel di mana "strategi
bisnis yang layak masih merupakan hasilnya, tetapi itu adalah hasil yang dibentuk oleh
keprihatinan keluarga." rencana strategi.
22-4e Values

Di pusat model sistem bisnis keluarga adalah seperangkat nilai-nilai inti yang dipegang oleh
keluarga. Penelitian menunjukkan bahwa anggota keluarga menginternalisasi nilai-nilai keluarga,
seperti timbal balik jangka panjang, kewajiban berbakti, dan kerja keras untuk keluarga seseorang.
Mereka mewakili titik integrasi utama untuk menyelaraskan tiga sub sistem yang tercantum di
atas. Namun, nilai-nilai juga menggambarkan perbedaan antara perusahaan keluarga dan non-
keluarga. Kompleksitas bisnis keluarga adalah fungsi tidak hanya dari saling mempengaruhi antara
sistem keluarga, bisnis, dan pemegang saham, tetapi nilai-nilai yang berbeda (dan sering
bertentangan) yang merupakan inti dari masing-masing sistem. Misalnya, nilai sistem keluarga
dan sistem bisnis ditunjukkan pada Tabel 22.2.

Hubungan keluarga bersifat pribadi, seringkali rumit, dan merupakan hasil dari pengalaman positif
dan negatif seumur hidup. Hubungan ini mempengaruhi keputusan bisnis secara terbuka dan
terselubung, karena setiap anggota keluarga, sebagian, ditentukan oleh hubungan mereka dengan
bisnis. Selain itu, keluarga sering menyusun hubungan bisnis mereka dengan cara yang mengisi
kekosongan dalam hubungan keluarga mereka di luar bisnis. Praktisi OD sering harus
mempertimbangkan masalah-masalah seperti:
• Haruskah putra atau putri berkinerja buruk yang kronis dipertahankan dalam peran bisnis mereka
dan untuk berapa lama?

• Seberapa besar konflik yang harus dialami anggota bisnis keluarga (dan bukan keluarga) antara
dua saudara kandung dalam persaingan?

• Ketika bisnis ini menderita, akankah kompensasi anggota keluarga yang jauh lebih tinggi
ditangani?

Singkatnya, model sistem bisnis keluarga menyediakan alat diagnostik yang efektif dan membantu
menjelaskan beberapa alasan mengapa OD di perusahaan keluarga bisa sulit.

22-4f Critical Issues in Family Business

Interaksi keluarga, kepemilikan, dan subsistem bisnis, khususnya pada titik-titik transisi generasi,
dapat menimbulkan masalah. Ketika sistem ini tumpang tindih ketika anggota keluarga berkumpul
sebagai pemilik baik di dalam maupun di luar bisnis, ada potensi masalah antarmuka, potensi
konflik, dan selalu dilema yang harus dihadapi. Transisi, khususnya yang dari generasi pertama ke
generasi kedua dan generasi ketiga hingga ketiga dapat menghadirkan perubahan yang
monumental kepada keluarga dan bisnis yang paling sukses sekalipun. Perubahan dari bisnis yang
dikelola pemilik ke sekelompok kecil pemilik saudara menjadi sekelompok sepupu yang lebih
besar dapat menantang asumsi dasar yang telah menjadi dasar kepercayaan dan persatuan dalam
pengambilan keputusan. Penting untuk mempertimbangkan masing-masing poin perubahan utama
dari perspektif tiga kondisi perubahan:

• Kondisi saat ini atau saat ini — identifikasi elemen-elemen kunci dari organisasi dan keluarga
yang akan terkena dampak perubahan.

• Status transisi — buat keputusan tentang di mana memulai proses perubahan di setiap subsistem
(keluarga, bisnis, kepemilikan) dari kondisi saat ini ke kondisi yang diinginkan.

• Kondisi di masa depan — pernyataan spesifik tentang tujuan proses perubahan dalam cakrawala
menengah satu hingga tiga tahun.

Beberapa pemicu perubahan yang umum terjadi pada bisnis keluarga saat mereka tumbuh dan
berkembang adalah sebagai berikut.

Entering or Leaving the Business as a Family Member

Anggota keluarga sering melaporkan memilih bisnis keluarga sebagai tempat untuk bekerja
dengan komentar seperti "Itu baru saja terjadi" atau "Saya jatuh ke dalamnya." Anggota keluarga
adalah tenaga kerja yang nyaman dan mungkin menjadi satu-satunya pilihan dalam fase awal
pendirian. generasi tetapi bisnis yang berhasil mengintegrasikan anggota keluarga dalam jangka
panjang tidak mendasarkan praktik seleksi hanya pada genetika. Kebijakan memasuki bisnis
keluarga, opsi untuk jalur karier, dan beberapa titik paparan ke perusahaan keluarga adalah
beberapa praktik terbaik.

Conflict and Rivalry in the Business

Konflik dan persaingan sering terjadi di perusahaan keluarga dan seringkali merupakan hasil dari
dilema nilai. Jika sebuah keluarga didasarkan pada hubungan dan sebuah bisnis didasarkan pada
hasil, bagaimana anggota keluarga dievaluasi? Jika kesetaraan dihargai dalam sistem keluarga,
bagaimana Anda memilih penerus bisnis? Kompensasi anggota keluarga, peran dan tanggung
jawab, wewenang, dan peluang adalah beberapa masalah kritis yang memicu konflik di antara
anggota keluarga. Sistem keluarga adalah yang emosional, dan ketika ditempatkan bersama dalam
lingkungan bisnis, anggota keluarga sering kembali ke peran keluarga yang mereka mainkan saat
tumbuh dewasa. Sumber konflik lainnya terletak pada sifat rahasia keluarga.

Ownership Transfer and Estate Planning

Selain membedakan antara peran keluarga dan bisnis, anggota sistem keluarga mungkin memiliki
peran ketiga untuk dimainkan, yaitu peran "pemilik" atau "pemegang saham." Hak dan tanggung
jawab pemilik berbeda dengan keluarga dan bisnis. Hak kepemilikan biasanya termasuk memilih
direktur, membuat peraturan, memberikan suara pada keputusan bisnis utama tertentu, dan
mewujudkan pengembalian investasi yang adil. Tanggung jawab yang khas termasuk membuat
keputusan berdasarkan informasi, membuat dan menjaga perjanjian, menghormati batasan
otoritas, dan mengembangkan kompetensi bisnis untuk memenuhi peran mereka secara memadai
sebagai pemegang saham.

Satu dilema nilai yang dibuktikan dalam arena pemilik berkaitan dengan “sama vs setara.” Ketika
masalah pemindahan kepemilikan muncul, anggota kelompok pemegang saham sering bergulat
antara mentransfer stok bisnis keluarga ke anggota seluruh keluarga versus hanya anggota keluarga
yang aktif dalam bisnis. Opsi sebelumnya dapat menciptakan tantangan antara pemilik dalam yang
bekerja di bisnis dan pemilik luar yang tidak. Pemilik yang mencari nafkah dari bisnis dan
bertanggung jawab atas keberhasilan bisnis sering merasa bahwa pemilik luar tidak berhak atas
pengembalian investasi mereka karena mereka mewarisi saham mereka.

Selecting a New Leader

Sebagian besar perusahaan keluarga (85% menurut satu survei) memilih penerus yang merupakan
anggota keluarga. Namun, survei 2007-2008 yang dilakukan oleh PriceWaterhouseCoopers
menemukan bahwa 25% dari bisnis keluarga yang disurvei mengharapkan transisi dalam lima
tahun ke depan, tetapi hanya sekitar setengah dari mereka memiliki rencana suksesi. Banyak
keluarga menghindari topik tersebut karena intensitas emosionalnya. Beberapa alasan utama
termasuk pendiri / pemilik yang tidak akan "melepaskan" bisnis, keengganan untuk membahas
kematian generasi saat ini, kurangnya kompetensi pada generasi berikutnya, persaingan antara
saudara kandung untuk posisi kepemimpinan kunci, waktu suksesi, visi bisnis yang tidak selaras
dari generasi saat ini dan penerus, dan tekanan dari berbagai cabang keluarga.

Business Growth and Family Wealth

Seperti disebutkan sebelumnya, sebagian besar bisnis keluarga berjuang untuk transisi dari
generasi ke generasi. Tidak adanya penerus, aset keluarga yang terlalu terkonsentrasi dalam bisnis,
konflik keluarga, pemilik pasif versus aktif, pembangunan kerajaan, kurangnya manajemen
profesional, atau tidak adanya visi bersama dan model bisnis yang berkelanjutan semua dapat
berkontribusi pada kematian bisnis keluarga. Ketika bisnis gagal, ada sedikit peluang bagi
kekayaan keluarga untuk tumbuh.

Untuk menumbuhkan bisnis dan kekayaan keluarga membutuhkan pemikiran yang cermat dan
perencanaan strategis. Perusahaan harus pindah dari bisnis wirausaha ke perusahaan yang dikelola
secara profesional, mengembangkan struktur tata kelola, memformalkan sistem dan proses, dan
merekrut bakat (dari dalam dan luar keluarga).

OD Interventions in Family Business System

Sementara penelitian menunjukkan bahwa penasihat memainkan peran kunci bekerja dengan
bisnis keluarga, kompleksitas adalah norma, hasil dari keterkaitan keluarga, bisnis, dan sistem
pemegang saham. Mengatasi seluruh sistem bisnis keluarga adalah perbedaan utama dari
pekerjaan praktisi bisnis non-keluarga. Perangkat keterampilan yang diperlukan untuk penasihat
bisnis keluarga bersifat komprehensif dan mencakup kompetensi OD (misalnya, ilmu perilaku,
pemikiran sistem, strategi, dan desain organisasi), pengetahuan sistem keluarga (misalnya,
pengembangan siklus hidup, masalah urutan kelahiran, dinamika keluarga), resolusi konflik
keterampilan, dan fasilitasi pertemuan keluarga. Selain itu, konsultan bisnis keluarga harus
memperoleh pengetahuan kerja di bidang perkebunan dan perencanaan keuangan, bentuk hukum
organisasi, strategi keluar, filantropi keluarga, kantor keluarga, analisis keuangan, dan tim
multidisiplin (profesional).

Entering and Contracting

Entri khusus dan masalah kontrak yang terlibat dalam bisnis keluarga termasuk kebutuhan untuk
menciptakan lingkungan emosional yang aman dengan cepat, untuk mengajukan pertanyaan
sensitif terkait dengan sistem keluarga di awal pertunangan, untuk mendapatkan izin untuk
melakukan kontrak ulang ketika masalah muncul, untuk mendapatkan izin untuk bekerja dengan
anggota keluarga lainnya, dan memperjelas persyaratan kolaborasi. Tidak seperti perusahaan non-
keluarga, "klien" dalam bisnis keluarga adalah keseluruhan sistem bisnis keluarga.

Diagnosing the Organization

Mendiagnosis organisasi yang dijalankan keluarga memerlukan tugas dan keterampilan khusus
yang diperlukan untuk memahami sistem keluarga di samping sistem bisnis. ‘Menyajikan’
masalah dan masalah yang tampaknya terkait dengan bisnis seringkali membutuhkan penyelidikan
dan pembatalan yang cermat untuk mendapatkan gambaran yang akurat tentang “apa itu.”
Membangun kepercayaan, dimulai pada tahap entri, berlanjut pada tahap diagnosis dengan
menyatukan keluarga untuk suatu pertemuan orientasi. Pertemuan ini, sering kali pertama kali
keluarga berkumpul di sekitar masalah bisnis, membantu mereka untuk memahami bahwa mereka
tidak sendirian dalam dilema yang mereka hadapi, memberi waktu untuk membangun kepercayaan
dalam keluarga dan antara anggota keluarga dan praktisi OD, dan membangun keterampilan
komunikasi.

Feedback and Planning

Memberikan umpan balik kepada anggota bisnis keluarga seringkali mencakup sesi satu hari atau
dua hari di luar kantor untuk meninjau "panduan diskusi" (sebagai lawan dari dokumen yang
lengkap) yang merangkum masalah-masalah utama, prioritas, dan rekomendasi. Sesi ini harus
menjadi yang kedua kalinya kelompok berkumpul dan dapat dilihat sebagai kesempatan untuk
memfasilitasi praktik komunikasi yang baik, pengambilan keputusan kelompok, dan penyelesaian
konflik. Semakin praktisi dapat membantu mereka dalam sistem membangun kompetensi di
bidang-bidang ini, semakin kuat dan berkelanjutan sistem bisnis keluarga. Di antara masalah khas
yang ditemukan dalam hasil diagnostik dan panduan diskusi adalah kurangnya kejelasan peran;
kurangnya visi bersama untuk keluarga, pemegang saham, dan bisnis; kelangkaan komunikasi;
konflik antara anggota keluarga; dan defisiensi sistem, proses, dan struktur. Tujuan pertemuan
adalah agar keluarga mengidentifikasi dan menyetujui masalah-masalah utama, prioritas, dan
langkah-langkah selanjutnya. Intervensi ini adalah tempat yang baik untuk mulai "memberi nama"
dilema nilai tertentu yang melekat dalam sistem tertentu. Tabel 22.3 mengidentifikasi intervensi
yang paling umum dalam sistem bisnis keluarga saat ini.
Implementing and Evaluating Change

Ada berbagai tingkat keterlibatan konsultan dalam implementasi. Penting untuk memahami di
mana keterlibatan akan mendukung keberhasilan intervensi, di mana anggota organisasi dapat
"dilatih," dan di mana anggota dapat mengambil tanggung jawab utama untuk implementasi.
Keterlibatan yang tinggi hampir selalu diperlukan pada tahap pertama implementasi, di mana
kegiatan biasanya mencakup penetapan tujuan dan tonggak, menciptakan visi bersama,
menetapkan batas-batas untuk peran keluarga dan bisnis, dan memfasilitasi komunikasi yang
produktif. Juga pada tahap awal, praktisi OD dapat mengomunikasikan pentingnya menetapkan
dan mempertahankan jadwal implementasi dan bertemu secara teratur untuk menyelesaikan
banyak masalah antarmuka bisnis keluarga yang muncul. Setelah fase implementasi berjalan
dengan baik, retret enam bulan atau tahunan dapat membantu menilai proses perubahan dan
efektivitas, terhubung kembali dengan keluarga, dan membuat rencana seputar keluarga baru,
bisnis, dan / atau transisi kepemilikan. Transisi berkelanjutan yang terjadi dalam bisnis keluarga
memberikan peluang unik bagi praktisi OD untuk menjadi penasihat jangka panjang yang
tepercaya.