BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Perkembangan zaman yang sangat cepat dan efek globalisasi yang semakin luas
membuat gaya hidup / pandangan tentang berpakaian generasi muda saat ini berubah.
Sebagian besar generasi muda saat ini lebih tertarik pada barang – barang yang ber-merk
terkenal dan kebarat – baratan. Banyak pakaian adat yang telah ditinggalkan dan tidak
dipergunakan untuk keseharian, salah satunya adalah batik.
Batik adalah kerajinan yang memiliki nilai seni tinggi dan telah menjadi bagian dari
budaya Indonesia (khususnya Jawa) sejak dahulu kala. Perempuan-perempuan Jawa pada
masa lampau menjadikan keterampilan mereka dalam membatik sebagai mata
pencaharian, sehingga pada masa lalu pekerjaan membatik adalah pekerjaan eksklusif
perempuan sampai ditemukannya batik cap yang memungkinkan masuknya laki-laki ke
dalam bidang ini.Walaupun sudah banyak yang menggunakan teknik batik cap, tetapi
batik tulis tetap digemari oleh konsumen karena memiliki nilai seni tinggi karena
pengerjaannya yang rumit dan membutuhkan ketelatenan.
Batik Indonesia, sebagai keseluruhan teknik, teknologi, serta pengembangan motif
dan budaya yang terkait, oleh UNESCO ditetapkan sebagai Warisan Kemanusiaan untuk
Budaya Lisan dan Non bendawi (Masterpieces of the Oral and Intangible Heritage of
Humanit). Sebagai salah salah satu warisan budaya yang dimiliki Indonesia, batik telah
menjadi bagian dari industri kreatif di Indonesia. Untuk di daerah Yogyakarta, salah satu
destinasi untuk membeli oleh – oleh atau cinderamata terutama batik adalah Hamzah
Batik Malioboro yang terletak di Jl. Margomulyo No. 9 (Depan Pasar Bringharjo)
Yogyakarta.
Hamzah Batik Malioboro sebenarnya sudah tergolong dapat mengikuti perkembangan
teknologi dan informasi yang semakin berkembang saat ini, dengan adanya kemajuan ini
dapat dimanfaatkan sebagai peluang untuk menggencarkan lagi pemasaranya. Hamzah
Batik Malioboro sebenarnya sudah memilki web yang memiliki katalog di dalamnya,
namun hal ini kurang dimanfaatkan dengan kurang spesifik menunjukkan produk batik

1
 yang ditawarkannya. Dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin tinggi, Hamzah
Batik Malioboro dituntut untuk harus selalu berinovasi dan menemukan penerobosan
baru, hal ini dapat bisa berdampak langsung bagi kelangsungan perusahaannya.
Kendala yang dihadapi Hamzah Batik Malioboro ini dapat diatasi dengan formulasi
strategi. Teknik formulasi strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam tiga kerangka
kerja pembuatan keputusan. Alat kerangka kerja tersebut dapat membantu penyusun
strategi dalam mengindentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
Tahap 1 yaitu terdiri dari Matrik EFE (External Factor Evaluation), Matriks IFE
(Internal Factor Evaluation), dan CPM (Competitive Profile Matrix).Matrik EFE
meliputi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh Hamzah Batik Malioboro. Matrik IFE
meliputi kekuatan dan kelemahan dari Hamzah Batik Malioboro. Dan Matrik CPM
merupakan pesaing terdekat dari Hamzah Batik Malioboro yang beredar di Indonesia.
Tahap 2 yaitu tahap pencocokan, berfokus pada pembuatan strategi alternatif yang
layak dengan menyelaraskan faktor internal dan eksternal kunci. Teknik tahap 2 meliputi
Matriks SWOT (Strenghts-Weakness-Opportunities-Threats), Matriks SPACE (Strategic
Position dan Action Evaluation), Matriks BCG (Boston Consulting Group), Matriks IE
(Internal-External), dan Matriks Grand Strategy.
Tahap 3 yaitu menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis
dari input di Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif
menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. QSPM
menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor
keberhasilan penting internal dan eksternal.
Berdasarkan uraian di atas, maka peneliti tertarik untuk mengajukan penelitian yang
berjudul “ Formulasi Strategi dalam Pengembangan Hamzah Batik Malioboro ”

B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, penulis menentukan masalah-masalah sebagai berikut:
1. Faktor–faktor lingkungan internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi
perkembangan Hamzah Batik Malioboro?
2. Apa saja yang menjadi kekuatan, kelemahan dan peluang, ancaman dari Hamzah
Batik Malioboro?

2
 3. Alternatif strategi apa yang dapat dijalankan oleh Hamzah Batik Malioboro untuk
mengembangkan usahanya?

C. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah di atas, tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi dan menganalisis lingkungan internal dan eksternal yang
mempengaruhi perkembangan Hamzah Batik Malioboro.
2. Mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan, kelemahan dan peluang serta ancaman
yang dimiliki Hamah Batik Malioboro.
3. Merumuskan beberapa alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan
oleh Hamzah Batik Malioboro.

D. Manfaat Penelitian
Dengan adanya penelitian ini, penulis berharap penelitian ini memiliki manfaat, antara
lain:
1. Manfaat bagi Perusahaan
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi sebuah masukan dan bahan
pertimbangan dalam rangka penentuan strategi untuk pengembangan usaha Hamzah
Batik Malioboro.
2. Manfaat bagi peneliti
Sebagai sebuah proses pembelajaran dan penerapan ilmu manajemen strategis yang
telah dipelajari di perkuliahan serta menjadi salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi di Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional ‘Veteran’
Yogyakarta.
3. Manfaat Akademisi
Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai referensi bagi penelitian sejenis ,
dapat menjadi pembanding bagi penelitian selanjutnya dan menjadi sumber informasi
bidang strategi pengembangan usaha.

3
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori
1. Manajemen Strategis
Sebuah bisnis tidak dapat berhasil untuk sukses tanpa strategi yang tepat , efektif,
dan efisien. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan
manajamen puncak dan sumber daya perusahaan yang besar. Strategi dimaksudkan
untuk mencapai tujuan jangka panjang ( Fred David, 2016) . Dimana untuk mencapai
tujuan jangka panjang maka dibutuhkan manajemen Strategi.
Menurut Fred David (2016) , manajemen strategi didefinisikan sebagai seni dan
sains dalam memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi dapat memperoleh tujuanya. Atau mengacu pada
Michael A. Hitt (1997,XV).
Merancang strategi yang baik maka diperlukan tahapan atau proses yang harus
dilalui. Menurut Fred R. David (2016), Manajemen Strategi memiliki 3 tahapan yang
terdiri dari : Formulasi strategi (formulation strategy) , Implementasi Strategi
(Strategy Implementation) , dan Evaluasi Strategi (strategy evaluation).

2. Visi dan Misi

Langkah pertama dalam manajemen strategi adalah membuat pernyataan visi dan
misi. Menurut Fred R David (Manajemen Strategik, 2016) , visi adalah suatu
pandangan jauh ke depan mengenai cita dan citra yang ingin di wujukan suatu
institusi/organisasi pada masa yang akan datang, sehingga dapat menjawab
pertanyaan “kita ingin menjadi apa?”. Visi yang jelas memberikan fondasi dalam
mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Pernyataan misi adalah
deklarasi organisasi dalam hal “alasan keberadaan”, sehingga hal tersebut menjawab
pertanyaan “Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi yang jelas penting untuk secara

4
 efektif menetapkan tujuan dan memformulasikan strategi. Karakteristik dalam
pernyataan misi adalah :
a) Deklarasi sikap dan pandangan yang luas. Cakupanya luas karena dua alasan.
Pertama, pernyataan misi yang baik memungkinkan dihasilkanya dan
dipeertimbangkanya sejumlah tujuan dan strategi tanpa melemahkan kreativitas
manajemen. Kedua, pernyataan misi perlu untuk merekonsiliasi perbedaan secara
efektif di antara, dan juga menarik bagi, berbagai stakeholders organisasi,
individu, dan grup individu yang memiliki kepentingan atau klaim terhadap
perusahaan.
b) Orientasi pelanggan, pernyataan misi yang baik mengidentifikasi manfaat produk
untuk pelangganya.
c) Komponen – komponen pernyataan misi lengkap.

Pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum strategi allternatif dapat
di formulasikan dan di implementasikan. Selama proses pengembangan pertanyaan
visi dan misi, beberapa organisasi menggunakan kelompok diskusi yang
beranggotakan para manajer, untuk mengembangkan dan memodifikasi pernyataan
yang ada.

3. Analisis Lingkungan Ekstenal dan Internal

Strategi bisnis dapat di formulasikan setelah menganalisis lingkungan internal dan
eksternal dari perusahaan. Analisis ini guna untuk mengidentfikasi kekuatan dan
kelemahan serta kesempatan dan ancaman yang ada dalam perusahaan.
Lingkungan Internal berisi tentang faktor – faktor yang berada dalam control
perusahaan seperti pemasaran dan distribusi, sumber daya manusia, manajemen
operasi, keuangan, dan riset & pengembangan perusahaan. Sedangkan lingkungan
eksternal perusaahan adalah yang berada di luar kendali perusahaan dan
mempengaruhi perusahan dalam memilih arah serta tindakan yang akhirnya
mempengaruhi struktur organisasi dan internal process (Pearce & Robinson,2013)

4. Tujuan Perusahaan atau Organisasi

5
 Tujuan (objective) menurut Fred R. David (Manajemen Strategik,2016)
didefinisikan sebagai hasil spesifik yang berusaha dicapai oleh organisasi dalam
mengejar misi dasarnya.

a) Tujuan Jangka Pendek

Tujuan jangka pendek didefinisikan sebagai serangkaian tujuan untuk jangka
waktu kurang dari setahun.
b) Tujuan Jangak Panjang
Tujuan yang memiliki jangka waktu lebih dari satu tahun. Tujuan ini penting
untuk mengsukseskan organisasi karena memberikan arah, membantu evaluasi,
menciptakan sinergi, mengungkapkan prioritas, memfokuskan koordinasi, dan
menyediakan dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektif, pengorganisasian,
pemotivasian, dan pengendalian.

5. Strategi dalam Tindakan

Terdapat beberapa macam alternatif strategi yang dapat digunakan dalam
formulasi strategi, yaitu :
a) Integrasi ke depan, adalah strategi untuk memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan control atas distributor atau peritel.
b) Integrasi ke belakang, adalah strategi dengan mencari kepemilikan atau
meningkatkan control atas pemasok perusahaan.
c) Integrasi Horizontal , adalah strategi dengan mencari kepemilikan atau
meningkatkan control atas pesaing.
d) Penetrasi pasar, strategi dimana perusahaan mencari pembagian pasar yang
meningkatkan untuk produk atau jasa saat ini lewat usaha pemasaran yang lebih.
e) Pengembangan pasar dengan cara mengenalkan produk atau jasa baru ke area
geografis.
f) Diversifikasi terkait atau menambahkan produk atau jasa yang baru, namun tetap
terkait.

6
g) Diversifikasi tidak terkait, kebalikan dari diversifikasi terkait, disini perusahaan
menambahkan produk atau jasa baru, namun tidak terkait.
h) Pengurangan biaya dan aset untuk mengembalikan penurunan penjualan dan laba.
i) Pelepasan dengan menjual divisi atau bagian organisasi.
j) Likuidasi , yaitu menjual aset perusahaan, atas nilai nyata mereka.

Setelah dilakukan analisis lingkungan internal dan eksternal maka perusahaan

dapat dilakukan formulasi strategi yang sesuai dengan keadaan perusahaan. Formulasi
strategi menjadi bahasan utama dalam penelitian ini. Formulasi strategi (Fred R.
David, 2016) adalah mencakup pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi
kesempatan dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, menciptakan tujuan jangka panjang, memulai strategi alternative, dan
memilih strategi khusus untuk dicapai. Terdapat tiga tahapan dalam
memformulasikan strategi, yang digambarkan dalam figur 2.1.

Figur 2.1. Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks External Matriks Internal
Competitive Profile
Factor Evaluation Factor Evaluation
(EFE) Matrix (CPM) (IFE)

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN

Matriks Boston Matriks Internal Matriks Grand
Matriks SWOT Matriks SPACE
Consulting Group Eksternal (IE) Strategy
(BCG)

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Quantitive Strategy Planning Matrix (QSPM)

Sumber : Fred R David (Manajemen Strategik, 2015)

Tahap awal dalam formulasi strategi adalah input. Perusahaan menganalisis faktor
– faktor eksternal dan internal kunci. Dalam tahap ini dibuat Matriks External Factor
Evaluation (EFE), Competitive Profil Matrix (CPM) , dan Matriks Internal Factor
Evaluation (IFE).

7
 Tahap kedua, adalah pencocokan , yang dibuat organisasi antara sumber daya
internal, kemampuan, dan kesempatan serta risiko yang diciptakan oleh faktor
eksternalnya. Dalam pencocokan, terdapat 5 teknik yang dapat digunakan dalam
berbagai urutan : Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan
Matriks Grand Strategy. Teknik ini bergantung pada informasi yang diturunkan dari
tahap input untuk mencocokan kesempatan dan ancaman eksternal dengan kekuatan
dan kelemahan internal. Dalam tahap ini didapatkan alternatif strategi yang sesuai
dengan faktor eksternal dan internal yang utama.

Tahap ketiga, tahap keputusan, berfungsi untuk mengevaluasi alternatif yang

diidentifikasi dalam tahap pencocokan dan menambahkan ke dalam daftar opsi
alternative yang layak. Hanya ada satu teknik analitis untuk menentukan daya tarik
relatif dari tindakan alternatif yang layak, yaitu dengan Quantitive Strategic Planning
Matrix ( QSPM ). Teknik ini secara objektif mengindikasikan strategi alternative
yang terbaik.

6. Prosedur dan Metode dalam Formulasi Strategi Bisnis ( Fred R David,2016)

a) Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) menurut David dan David (2017)
merupakan strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan
persaingan yang di hadapi oleh perusahaan. Matriks EFE dapat dikembangkan
dalam lima langkah:
1) Buatlah daftar factor-faktor eksternal kunci sebagaimana diidentifikasi dalam
proses audit internal. Terdiri dari 20 faktor, meliputi kesempatan dan ancaman
yang mempengaruhi perusahaan dan industri. Buatlah daftar kesempatan
dahulu dan kemudian ancaman. Buatlah sepesifik mungkin, menggunakan
persentase, rasio dan angka komparatif kapanpun dimungkinkan.
2) Berilah bobot untuk setiap faktor, dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting)
hingga 1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan kepentingan relative
bahwa faktor itu sukses di industri perusahaan, Kesempatan biasanya
menerima bobot yang lebih tinggi dari ancaman, namun ancaman dapat

8
 memperoleh bobot yang lebih tinggi jika sangat parah. Bobot yang sesuai
dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan tidak
sukses atau dengan mendiskusikan faktor itu dan memperoleh konsensus
kelompok. Jumlah dari semua bobot terhadap faktor harus sama dengan 1,0.
3) Berilah peringkat antara 1 hingga 4 bagi setiap faktor eksternal kuni untuk
mengindikasikan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespons
terhadap faktor itu, di mana 4 = responsnya superior, 3 = responsnya diatas
rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, 1 = responsnya buruk. Peringkat
didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat oleh karenanya
berbasis perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 berbasiskan industry.
Penting untuk dicatat bahwa baik ancaman maupun kesempatan dapat diberi
peringkat 1,2,3 atau 4.
4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang.
5) Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variable untuk menentukan skor total
tertimbang bagi organisasi itu.

b) Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Dalam matriks IFE organisasi akan menganalisa dua variabel yaitu strength
(kekuatan), apa saja yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan weakness
(kelemahan) yang ada dalam internal itu sendiri. Matriks IFE dapat
dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut.
1) Buatlah daftar faktor-faktor eksternal kunci sebagaimana diidentifikasi dalam
proses audit internal. Terdiri dari 20 faktor, meliputi kesempatan dan ancaman
yang mempengaruhi perusahaan dan industri. Buatlah daftar kesempatan
dahulu dan kemudian ancaman. Buatlah sepesifik mungkin, menggunakan
persentase, rasio dan angka komparatif kapanpun dimungkinkan.
2) Berilah bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semuanya
penting). Bobot diberikan untuk faktor yang mengindikasikan kepentingan
relative faktor agar berhasil di industrinya. Tanpa memperhatikan apakah
faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan, faktor-faktor yang dianggap

9
 memiliki efek terbesar pada kinerja organisasi sebaiknya diberikan bobot
tertinggi. Jumlah dari semua bobot terhadap faktor harus sama dengan 1,0.
3) Berilah peringkat antara 1 hingga 4 bagi setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah faktor itu mempresentasikan kelemahan utama (peringkat = 1),
kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), dan kekuatan
utama (peringkay = 4). Catatlah bahwa kekuatan harus menerima peringkat 3
atau 4 dan kelemahan harus menerima peringkat 1 dan 2. Peringkat tersebut
berbasiskan perusahaan, sementara bobot dalam langkah 2 berbasis industry.
4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang.
5) Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variable untuk menentukan skor total
tertimbang bagi organisasi itu.

c) CPM (Competitive Profile Matrix)

Competitive Profile Matrix (CPM) menurut David dan David (2017)
mengidentifikasikan pesaing utama organisasi atau perusahaan serta kekuatan dan
kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari organisasi.
Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang sama
akan tetapi faktor penentu keberhasilan dalam CPM adalah menyangkut isu
internal dan eksternal. Pesaing Hamzah Batik Malioboro dalam pasar batik yaitu
Batik Winotosastro, Batik Yudhistira, Batik Rumah, dan Rianty Batik

d) Matriks SWOT (Strenghts-Weakness-Opportunities-Threats)

Menurut David dan David (2017) matrik SWOT adalah sebuah alat
pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat
jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan
peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman).
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang
mereka pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan
untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika

10
sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang
untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di
hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha
menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar
muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya
memanfaatkan peluang tersebut.
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu
organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam
lingkungan eksternal.
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelamahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang
menghadapi berbagai ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar
dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang
semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger,
penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.
Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis,
analisis tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak
menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus
dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat
diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya
mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang
statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi
mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan
penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga,
analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada
satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat
interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak
ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.

11
e) Matriks SPACE (Strategic Position dan Action Evaluation)
Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan
apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai
untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua
dimensi internal dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan
kekuatan industri. Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari
posisi strategi keseluruhan suatu organisasi.
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-
masing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor
yang sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut
dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh,
pengembalian atas investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas
biasanya dipandang sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah
organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan
dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak
mungkin informasi faktual.

f) Matriks BCG (Boston Consulting Group)

Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda,
strategi yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks
BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk
membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio
bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam
organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position)
didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh
perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.

12
 Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus
kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan
alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks
BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:

1) Tanda Tanya (Question Mark)

Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah,
tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya
kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini
disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan
memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
2) Bintang (Star)
Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka
panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi
dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang
tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan
memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar
namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena
harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan
mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan
orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan
joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
3) Sapi Perah (Cash Cow)
Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang
tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut
sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka
seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain.
Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus

13
 dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin.
Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi
yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah
menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
4) Anjing (Dog)
Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang
rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak
tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi
internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau
dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing,
retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan
karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan
aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.

Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang
paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan
mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini
memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan
berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing
menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah,
dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang
searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan
dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar.
Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan
pasar. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis
sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam metode ini,
diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain,
padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain
untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan
apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga
matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain
yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat

14
 bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada
pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara
keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat
perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.

g) Matriks Internal Eksternal

Matriks Internal-Eksternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu
organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG
dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi
dalam sebuah diagram sistematis. Akan tetapi terdapat perbedaan penting antara
matriks BCG dan Matriks IE. Pertama, sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE
membutuhkan lebih banyak informasi dari pada matriks BCG. Selain itu,
implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Oleh karena alasan ini, para
penyusun strategi di berbagai perusahaan multidivisional seringkali
mengembangkan baik Matriks BCG maupun Matriks IE dalam merumuskan
strategi alternatif.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada
sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh
dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat
perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0–1,99
menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0– 2,99 dianggap sedang, dan
skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot
EFE total 1,0–1,99 dipandang rendah, skor 2,0–2,99 dianggap sedang, dan skor
3,0–4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi
strategis yang berbeda- beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk
dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun.
Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi
horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua,
divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui
strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk

15
 adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.
Ketiga,ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX
adalah panen atau divestasi.

h) Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang
populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan
di salah satu dari empat kuadran strategis. Untuk divisi-divisi suatu perusahaan
dapat dilakukan yang serupa. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi
evaluative, posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat
dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk
dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran
matrik tersebut.
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar
memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut,
konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk
(pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai.
Perusahaan-perusahaan yang berada di Kuadran II perlu secara serius
mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industry mereka
tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu
mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan
bagaimana perusahaan mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini
tidak efektif serta bagaimana perusahaan memperbaiki daya saingnya. Untuk ini
dapat digunakan strategi intensif (sebagai kebalikan strategi integratif atau
diversifikasi) sebagai pilihan utama untuk dipertimbangkan. Namun jika
perusahaan kurang memiliki keunggulan kompetitif, integrasi horizontal menjadi
alternatif lain yang bagus. Sebaga pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat
dipertimbangkan.
Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya
lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus

16
 segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh
atau kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif harus
dilakukan pertama kali. Strategi alternatif lainnya adalah dengan mengalihkan
sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi).
Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat
namun berada dalam industry yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-
perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke
bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan: karakteristik
perusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi
serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan seringkali dapat
menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.
i) QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix)
Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
menggunakan analisis dari input di Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis
Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di
antara strategi-strategi alternatif.
Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang
dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal.
Daya tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan
menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal
dan eksternal. Berapapun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam
QSPM, dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut,
tapi hanya strategi-strategi didalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu
terhadap yang lain.
Langkah-langkah pelaksanaan QSPM meliputi:
1) Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan
internal utama di kolom kiri QSPM.
2) Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama.
3) Cermatilah matriks-matirks tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi
berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan diterapkan oleh
organisasi.

17
 4) Tentukanlah skor daya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang
mengindikasikan daya tarik berbagai strategi alternatif dari setiap strategi di
rangkaian alternative tertentu.
5) Hitunglah skor daya tarik total
6) Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total

B. Telaah Penelitian Terdahulu

Digunakan dua artikel penelitian terdahulu untuk menjadi acuan penelitian saat ini
disajikan pada tabel dibawah ini :

No Keterangan Penelitian Terdahulu 1 Penelitian Terdahulu 2 Penelitian Sekarang

1 Judul Strategy Formulation For Developing Business Strategy and Perumusan Strategi
Batik Tulis. Competiveness of SMEs dalam Pengembangan
(A Case Study on Industry Of Hamzah Batik Malioboro
Batik Bojonegoro, Indonesia)
2 Peneliti Indah Eko Suryani*)1, Lukytawati Taufiq Hidayat ¹), Nor Amali ²), & R. Dwikiandhika Ryan P
Anggraeni**), and Ujang Suryadi***) Retna Ngesti Sedyati ³)
3 Obyek yang Batik Tulis Rolla Junior Jember. Batik Jumput Riski Bojonegoro. Hamzah Batik Malioboro
diteliti
4 Populasi Responden Batik Tulis Rolla Junior Responden Batik Jumput Riski Responden Hamzah Batik
Jember. Bojonegoro. Malioboro Yogyakarta.
5 Tahun 2015 2017 2018
6 Fenomena Koordinasi antara Usaha Kecil dan Adanya perkembangan era digital Semakin canggihnya
Menengah(UKM), otoritas lokal, dan dan informasi serta adanya teknologi digital dan arus
instansi terkaitbelum terintegrasi sehingga kerjasama internasional dalam informasi yang cepat
kegiatan promosiBatik Jember dari perdagangan telah menyebabkan menuntut semua pelaku
daerahbelumdimaksimalkan. banyak perusahaan asing dan usaha baik perusahaan
berbagai produk impor memasuki besar maupun UMKM
pasar domestik. untuk dapat menguasainya
7 Variabel Lingkungan internal, Lingkungan Lingkungan internal, Lingkungan Lingkungan internal,
penelitian eksternal, Strategi bersaing perusahaan eksternal, Strategi pengembangan Lingkungan eksternal,
perusahaan Strategi bersaing
perusahaan
8 Alat analisis Analisis Formulasi strategi Analisis Formulasi strategi Analisis Formulasi
(IFE,EFE,SWOT) (IFE,EFE,IE,QSPM) strategi (IFE, EFE,
SWOT, CPM)
9 Objek Batik Tulis Rolla Junior di Jember Ukm Batik Jumput “Riski” Hamzah Batik Malioboro
Di Kabupaten Bojonegoro di Yogyakarta
10 Hasil 1) peningkatan permodalan melalui Beberapa alternatif strategi dapat Belum ada hasil
penelitian program Kredit Usaha Rakyat (KUR), 2) diimplementasikan oleh

18
 ekspansi ke luar daerah Jember, 3) UKM Batik Jumput “Riski” untuk
membuat situs web/blog untuk mencapai keunggulan kompetitif
mempromosikan dan transaksi jual beli dalam menghadapi para pesaing
produk, 4) peningkatankuantitas antara lain; strategi
keikutesertaan dalam acara pameran / pengembangan pasar, strategi
EXPO baik di tingkat regional maupun pengembangan produk, dan
nasiona, 5) melakukan penelitian untuk strategi integrasi horizontal.
mengatasai kendala pewarnaan yang Namun demikian,s trategi
membutuhkan sinar matahari, 6) pengembangan pasar merupakan
melakukan kegiatan kerja sama dengan strategi terbaik untuk
pemasok bahan baku (integrasi ke diimplementasikan oleh UKM
belakan, dan 7) mencari alternatif daerah Batik Jumput “Riski” karena
pemasok bahan baku khususnya yang memiliki nilai STAS tertinggi yaitu
lebih dekat dengan kabupaten Jember. sebesar 5,01 pada matriks QSPM.
Tabel 2.1. Perbandingan Penelitian Terdahulu dengan Penelitian Saat ini

C. Kerangka Pemikiran
Kerangka berfikir adalah kerangka yang berguna untuk memudahkan dalam menunjukan
arah berfikir pada tiap tahap penelitian.Kerangka berifkir dalam penelitian ini ditunjukan
dalam figur 2.1.

Figur 2.1 Kerangka Berifikir

Hamzah Batik Malioboro

Internal Environmental External Environmental

(strenght and weakness) (opportunity and threat)

Analysis on Internal
and External Factors
1. IFE Matrix
2. EFE Matrix
3. CPM

Identification and
Strategy Evaluation
1. SWOT Matrix
2. IE Matrix 19
3. QSPM
 Business Strategy

Competitiveness
Hamzah Batik
Malioboro

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Rancangan Penelitian
Dalam penelitian ini, penulis akan menganalisis mengenai “Formulasi Strategi dalam
pengembangan Hamzah Batik Malioboro
Metode penelitian yang akan digunakan adalah metode survey. Penelitian survey
adalah penelitian yang dilakukan dengan menggunakan angket sebagai alat penelitian
yang dilakukan pada populasi besar maupun kecil, tetapi data yang dipelajari adalah data
dari sampel yang diambil dari populasi tersebut, sehingga ditemukan kejadian relatif,
distribusi, dan hubungan antar variabel, sosiologis maupun psikologis (Sugiyono:2013).
Tujuan menggunakan penelitian survey adalah untuk memberikan gambaran secara
mendetail tentang latar belakang, sifat-sifat, serta karakter-karakter yang khas dari kasus
yang dialami oleh Hamzah Batik Malioboro. Adapun teknik pengumpulan data yang
dapat digunakan dalam penelitian survey adalah dengan melakukan wawancara
terstruktur, wawancara tidak terstruktur, kuesioner, observasi terstruktur dan observasi
tidak terstruktur (Sugiyono:2013). Alat analisis yag digunakan dalam penelitian ini
adalah IFE, EFE, CPM, IE, SWOT, dan QSPM.

B. Objek Penelitian
Pada penelitian ini objek yang diteliti merupakan salah satu perusahaan batik di
Indonesia. Perusahaan tersebut adalah Hamzah Batik Malioboro yang terletak di Jl.

20
 Margomulyo No. 9 (Depan Pasar Bringharjo) Yogyakarta. Hamzah Batik Malioboro
merupakan dunia batik dan cinderamata representasi dari Kraton Yogyakarta untuk
meningkatkan pariwisata di kota Jogja maupun Nasional.

C. Jenis Data dan Metode Pengumpulan

1) Jenis Data
Data yang akan digunakan di dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer didapatkan dari hasil wawancara internal dengan pemilik
Hamzah Batik Malioboro, para manajer Hamzah Batik Malioboro, serta pihak-pihak
yang berkaitan dengan Hamzah Batik Malioboro. Sedangkan, data sekunder
didapatkan dari data-data perusahaan dan artikel-artikel yang berkaitan dengan
Hamzah Batik Malioboro.

2) Metode pengumpulan data

Berdasarkan jenis data yang digunakan, yaitu data primer. Metode pengumpulan
data yang digunakan adalah observasi wawancara secara langsung ke para manajer
Hamzah Batik Malioboro. Wawancara dilakukan untuk mengetahui faktor kunci
internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) Hamzah
Batik Malioboro.

D. Responden
Penentuan responden menggunakan metode purposive sampling. Purposive sampling
adalah teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu (Sugiyono, 2015).
Pengertian lain dari purposive sampling adalah pengambilan sampel yang berdasarkan
atas suatu pertimbangan tertentu seperti sifat-sifat populasi atau ciri-ciri yang sudah
diketahui sebelumnya (Notoadmodja, 2010).
Menurut Suharsimi Arikunto, “Responden adalah orang-orang yang merespon atau
menjawab pertanyaan penelitian baik peranyaan tertulis maupun lisan”, (2003:10).
Responden pada penelitian ini adalah Pemilik (Owner) Hamzah Batik Malioboro dan
para manajer dari Hamzah Batik Malioboro. Pihak internal Hamzah Batik Malioboro

21
 adalah responden yang berkompeten serta memahami kondisi internal maupun eksternal
perusahaan.

E. Teknik Analisis Data

Metode pengolahan data pada penelitian ini menggunakan teknik analisis statistik
deskriptif dan alaisis formulasi strategi. Menurut Sugiyoo (2015), statistik deksriptif
addalah statistik yang digunakan untuk menganalisis data dengan cara mendeskripsikan
atau menggambarkan data yang telah terlekumpul sebagaimana adanya tanpa
bermaksudmembuat kesimpulan yang berlaku secara umum atau generalisasi. Dalam
penelitian ini, analisis deskriptif melalui metode kasus dilakukan untuk mendeskripsikan
perusahaan yang meliputi gambaran umum sejarah, perkembangan perusahaan, visi, misi,
tujuan, dan struktur organisasi perusahaan
Menurut David dan David (2016) menjelaskan bahwa proses manajemen strategis
terdiri dari tiga tahapan yaitu, memformulasikan strategi, mengimplementasikan strategi
dan mengevaluasi strategi. Tahap memformulasikan strategi antara lain menetapkan visi
dan misi, mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi dari sudut
pandang eksternal, menetapkan kelemahan dan keunggulan yang dimiliki organisasi dari
sudut pandang internal, menyusun rencana jangka panjang, membuat strategi-strategi
alternatif dan memilih strategi tertentu yang akan dicapai.
Tahap mengimplementasikan strategi memerlukan suatu keputusan dari pihak yang
berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat
kebijakan, memotivasi pegawai, dan mengalokasikan sumber daya yang dimiliki
sehingga strategi yang sudah diformulasikan dapat dilaksanakan. Pada tahap ini
dilakukan pengembangan strategi pendukung budaya, merencanakan struktur organisasi
yang efektif, mengatur ulang usaha pemasaran yang dilakukan, mempersiapkan budget,
mengembangkan dan utilisasi sistem informasi serta menghubungkan kompensasi
karyawan terhadap kinerja organisasi. Mengimplementasikan strategi sering disebut
sebagai “action stage” dari manajemen strategis. Pengimplementasian strategi memiliki
maksud memobilisasi para pegawai dan manajer menterjemahkan strategi yang sudah
diformulasikan menjadi aksi.

22
 Tahap mengevaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Para
manajer sangat perlu untuk mengetahui ketika ada strategi yang sudah diformulasikan
tidak berjalan dengan baik. Evaluasi strategi memiliki tiga aktifitas yang fundamental,
yaitu mereview faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat
ini, mengukur performa dan mengambil langkah korektif.
1) Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal merupakan strategi untuk merangkum dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan yang di hadapi oleh perusahaan. EFE
Matrix dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yakni :
a) Membuat daftar faktor-faktor internal sejumlah 10-20 faktor yang
mengindikasikan kekuatan maupun kelemahan organisasi secara spesifik
(persentase, rasio, atau angka-angka perbandingan)
b) Memberi bobot pada setiap faktor berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua
penting). Bobot menandakan signifikansi relatif faktor tertentu bagi keberhasilan
industri perusahaan. Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar
terhadap kinerja organisasional diberi bobot tertinggi, terlepas apakah faktor
utama tersebut berupa kelemahan atau kekuatan internal. Jumlah seluruh bobot
harus sama dengan 1,0.
c) Memberi peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengidikasikan
faktor tersebut sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat
3), (sangat kuat (peringkat 4). Kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2,
sedangkan kekuatan mendapat peringkat 3 atau 4. Sehingga peringkat berbasis
perusahaan, sedangkan bobot berbasis industri.
d) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot bagi masing-masing variabel.
e) Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot
total organisasi.

Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Skor Tertimbang

Peluang

23
1.
2.
3.
4.
5.
Ancaman
1.
2.
3.
4.
5.
Total
2) Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Dalam matriks IFE organisasi akan menganalisa dua variabel yaitu strength
(kekuatan), apa saja yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan weakness (kelemahan)
yang ada dalam internal itu sendiri. IFE Matrix dapat dikembangkan dalam 5 langkah,
yakni :
a) Membuat daftar faktor-faktor internal sejumlah 10-20 faktor yang
mengindikasikan kekuatan maupun kelemahan organisasi secara spesifik
(persentase, rasio, atau angka-angka perbandingan)
b) Memberi bobot pada setiap faktor berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua
penting). Bobot menandakan signifikansi relatif faktor tertentu bagi keberhasilan
industri perusahaan. Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar
terhadap kinerja organisasional diberi bobot tertinggi, terlepas apakah faktor
utama tersebut berupa kelemahan atau kekuatan internal. Jumlah seluruh bobot
harus sama dengan 1,0.
c) Memberi peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengidikasikan
faktor tersebut sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat
3), (sangat kuat (peringkat 4). Kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2,
sedangkan kekuatan mendapat peringkat 3 atau 4. Sehingga peringkat berbasis
perusahaan, sedangkan bobot berbasis industri.
d) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot bagi masing-masing variabel.

24
 e) Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot
total organisasi.

Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Skor Tertimbang

Peluang
1.
2.
3.
4.
5.
Ancaman
1.
2.
3.
4.
5.
Total

3) CPM (Competitive Profile Matrix)

Competitive profile matrix yaitu mengidentifikasikan pesaing utama organisasi
atau perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan
posisi strategis dari organisasi. Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFE
memiliki arti yang sama akan tetapi faktor penentu keberhasilan dalam CPM adalah
menyangkut isu internal dan eksternal.

4) Matriks SWOT (Strenghts-Weakness-Opportunities-Threats)

25
 Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang),
strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT
(kelemahan ancaman).

Kekuatan Kelemahan
1. 1.
2. 2
3. 3
4. 4
5. 5

Kesempatan Strategi SO Strategi WO

1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5

Ancaman Strategi ST Strategi WS

1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5

5) Matriks SPACE (Strategic Position dan Action Evaluation)

26
 Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu
organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal
dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri. Keempat
faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi keseluruhan suatu
organisasi.
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-
masing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang
sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan
ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas
investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang
sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks
SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang
sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.
Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus
ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh,
pengembalian atas investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas
biasanya dipandang sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah
organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan
organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin
informasi faktual.
Matriks SPACE

27
Agresif:
1. Intregasi ke belakang, intregasi kedepan, integrasi horisontal
2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan pasar
4. Pengembangan produk
5. Deverifikasi terkait atau tak terkait
Konservatif:
1. Penetrasi pasar
2. Pengembangan pasar
3. Pengembangan produk
4. Diverifikasi terkait
Kompetitif:
1. Integrasi kebelakang, integrasi kedepan, integrasi horisontal
2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan pasar

28
4. Pengembangan produk
Defensif:
1. Penciutan
2. Divestasi
3. Likuidasi
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah
sebagai berikut:
a. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
b. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 paling
baik untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling
buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan CA, buatlah
perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah dengan industri lain.
c. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda
berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah
variabel daalam dimensi yang bersangkutan.
d. petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam
Matriks SPACE.
e. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu
X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada
sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
f. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi
organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
Contoh Matrik SPACE

Kekuatan Finansial Peringkat

1
2
3
4
5

29
 Kekuatan Industri
1
2
3
4
5
Stabilitas lingkungan
1
2
3
4
5
Keunggulan kompetitif
1
2
3
4
5

6) Matriks BCG (Boston Consulting Group)

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya
dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri
dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa
pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar
(atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.
Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Matriks BCG
adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber
daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan .Matriks BCG merupakan empat
kelompok bisnis, yaitu:
a. Tanda Tanya (Question Mark)
Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah,
tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan

30
 kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda
tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini
dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau
pengembangan produk) atau menjualnya.
b. Bintang (Star)
Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang
terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan
pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi
seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan
memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun
bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus
mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para
pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi
yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
c. Sapi Perah (Cash Cow)
Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi
tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah
karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah
untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah
saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk
mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau
diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah
yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau
divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
d. Anjing (Dog)
Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah
dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh.
Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan
eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas
dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat

31
 menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang
mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi
bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.

7) Matriks Internal Eksternal

Matriks Internal-Eksternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu
organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG
dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi
dalam sebuah diagram sistematis. Akan tetapi terdapat perbedaan penting antara
matriks BCG dan Matriks IE. Pertama, sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE
membutuhkan lebih banyak informasi dari pada matriks BCG. Selain itu, implikasi
strategis dari setiap matriks berbeda. Oleh karena alasan ini, para penyusun strategi di
berbagai perusahaan multidivisional seringkali mengembangkan baik Matriks BCG
maupun Matriks IE dalam merumuskan strategi alternatif.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x
dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-
divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu
x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0–1,99 menunjukkan posisi internal yang
lemah, skor 2,0– 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa
dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0–1,99 dipandang rendah, skor
2,0–2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0–4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi
strategis yang berbeda- beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk
dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi
yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau
integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa
menjadi pilihan yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk
dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan
mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang
paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga,ketentuan umum untuk divisi
yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi.

32
8) Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang populer
untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah
satu dari empat kuadran strategis. Untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat
dilakukan yang serupa. QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix)
Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
menggunakan analisis dari input di Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap
2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-
strategi alternatif.
Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang
dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya
tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan
menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan
eksternal. Berapapun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM,
dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tapi hanya
strategi-strategi didalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang
lain.
Contoh Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Alternatif Strategi
Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Ekonomi
Politik/Hukum/Pemerintah
Sosial/Budaya/Demografi/Lingkunga
n
Teknologi
Kompetitif
Faktor Internal Kunci
Manajemen
Pemasaran
Keuangan/Akuntansi
Produksi/Operasi
Penelitian dan Pengembangan
Sistem Informasi Manajemen

33
 Sumber : David ( 2017 )

Menurut David (2017) Adapun langkah–langkah pengembangan QSPM ialah sebagai

berikut :
a) Langkah 1
Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatanl kelemahan internal
kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil
secara langsung dari Matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan
kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan
dalam QSPM.
b) Langkah 2
Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini
identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom
persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.
c) Langkah 3
Evaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alter-natif strategi
yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-
strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang
independen jika memungkinkan.
d) Langkah 4
Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores—AS) didefinisikan sebagai
angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam
set alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores—AS) ditentukan
dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu
pada suatu saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan, "Apakah faktor ini
memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?" Jika jawabannya ya, maka strategi
tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara
spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk
mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan
mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 =

34
 tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jika
jawaban atas pertanyaan di atas jawabannya adalah tidak, mengindikasikan bahwa
faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang
dibuat, dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap strategi dalam set
tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama
tersebut tidak memengaruhi pilihan strategi yang dibuat. Catatan: Jika Anda
memberikan nilai daya tarik (AS) untuk satu strategi, kemudian berikan nilai AS
untuk yang lainnya. Dalam kata lain, jika satu strategi mendapat minus, maka
yang lainnya pada baris yang sama harus mendapat minus juga.
e) Langkah 5
Hitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness
Scores—TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (Langkah 2)
dengan Nilai Daya Tarik (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai
Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif
strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci
internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik,
semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan
faktor keberhasilan kunci terdekat).
f) Langkah 6
Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai Daya
Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai
Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari
setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih
menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan
yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara
Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dari set alternatif strategi tertentu
mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya.

35
 DAFTAR PUSTAKA

David, R Fred. 2017. Konsep Manajemen Strategi (Suatu Pendekatan Keunggulan

Bersaing) Edisi 15. Jakarta : Salemba Empat.

Khan, Usman Ali. 2015. A Critical Analysis of Internal and External Environment of
Apple Inc Vol. III, Issue 6, June 2015.

Soebagiyo, Daryono, Wahyudi M. 2008. Analisis kompetensi produk unggulan daerah

pada batik tulis dan cap solo di Dati II Kota Surakarta. Jurnal Ekonomi
Pembangunan 9(2):184-197.

36
Sudantoko D. 2010. Pengembangan industri batik skala kecil di zkabupaten dan kota
Pekalongan dengan pendekatan Analysis Hierarchy Process (AHP). Jurnal
Prestasi 6(1):70–78.

Wispandono, Moch RM. 2010. Pengaruh lingkungan bisnis terhadap kinerja pengrajin
industri batik di Kabupaten Bangkalan. Jurnal Mitra Ekonomi dan Manajemen
Bisnis 1(2):152–162.

37