BAB VIII

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

A. Melakukan Orientasi dan Menyambut Karyawan Baru

Menyeleksi karyawan secara berhati-hati tidak menjamin mereka akan
bekerja secara efektif. Bahkan karyawan berpotensi besar tidak dapat melakukan
pekerjaan mereka jika mereka tidak tahu apa yang harus dilakukan atau
bagaimana melakukannya.

1. Tujuan dari Orientasi / Penyambutan Karyawan

Orientasi karyawan (employee orientation) memberi karyawan baru
informasi yang mereka perlukan untuk berfungsi (seperti kata sandi komputer dan
aturan perusahaan). Anda ingin mencapai empat hal dengan mengarahkan
karyawan baru:
a) Membuat karyawan baru merasa diterima dan di rumah serta menjadi
bagian dari tim,
b) Mepastikan karyawan baru memiliki informasi dasar agar berfungsi secara
efektif, seperti akses surel, kebijakan dan tunjangan personel, dan apa yang
diharapkan majikan dalam hal perilaku kerja,
c) Membantu karyawan baru memahami organisasi dalam arti luas (masa
lalu, sekarang, budaya, serta strategi dan visi masa depan), dan
d) Mulailah orang tersebut untuk disosialisasikan ke dalam budaya
perusahaan, nilai-nilai, dan cara melakukan sesuatu.

2. Proses Orientasi
Program orientasi tradisional memakan waktu beberapa jam. Spesialis
sumber daya manusia (atau, di perusahaan kecil, manajer kantor) biasanya
melakukan bagian pertama dari orientasi dengan menjelaskan hal-hal dasar seperti
jam kerja, tunjangan, dan liburan. Orang itu kemudian memperkenalkan karyawan
baru kepada atasan barunya. Pengawas melanjutkan orientasi dengan menjelaskan
organisasi departemen dan dengan memperkenalkan orang tersebut kepada kolega
barunya, membiasakan karyawan baru dengan tempat kerja, dan membantu
mengurangi kegelisahan hari pertama. Pengawas perlu untuk waspada. Tindak
lanjuti dan dorong karyawan baru untuk terlibat dalam kegiatan (seperti
mengambil istirahat dengan karyawan lama) akan memungkinkan masing-masing
untuk saling mengenal lebih dalam. Proses informasi membutuhkan informasi
dari: a) Buku panduan karyawan, b) Teknologi Orientasi.

B. TINJAUAN MENGENAI PROSES PELATIHAN

1. Menyejajarkan Strategi dan Pelatihan

Rencana strategis pengusaha pada akhirnya harus mengatur tujuan
pelatihannya. Intinya, tugasnya adalah mengidentifikasi perilaku karyawan yang
akan diperlukan perusahaan untuk menjalankan strateginya, dan dari sana
menyimpulkan kompetensi apa yang dibutuhkan karyawan.
a) Pelatihan dan Kinerja
Pelatihan memiliki catatan yang mengesankan dalam mempengaruhi kinerja.
Skornya lebih tinggi dari penilaian dan umpan balik dan tepat di bawah
penetapan tujuan dalam pengaruhnya terhadap produktivitas.
b) Proses Pelatihan Lima Langkah ADDIE
Standar emas di sini masih merupakan model proses pelatihan analisis-
desain-pengembangan-implementasi-evaluasi Analysis Design Develop
Implement Evaluate (ADDIE) yang telah digunakan para ahli pelatihan
selama bertahun-tahun. sebagai contoh, satu vendor pelatihan menjelaskan
proses pelatihannya sebagai berikut: 1) Analisis kebutuhan pelatihan, 2)
Desain program pelatihan keseluruhan, 3) Kembangkan mata pelajarannya, 4)
Implementasikan pelatihan, dengan benar-benar melatih kelompok karyawan
sasaran dengan menggunakan metode seperti pelatihan on-the-job atau
pelatihan online, dan 5) Evaluasi efektivitas mata pelajaran tersebut.
c) Melakukan Analisis Kebutuhan Pelatihan
1) Analisa Kebutuhan Pelatihan Strategis
2) Analisa Kebutuhan Pelatihan Saat Ini
3) Analisis Tugas: Menganalisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Baru
4) Manajemen Bakat: Menggunakan Model Profil Dan Kompetensi
5) Analisa Kinerja: Menganalisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Yang Ada

2. Mendesain Program Pelatihan

a. Menetapkan Tujuan Pembelajaran
Tujuan pembelajaran haruslah mengatasi koreksi kekurangan kinerja yang
Anda identifikasi dengan analisis kebutuhan. Jadi, jika penjualan tim penjualan
40% terlalu rendah, tujuan harus fokus pada memastikan mereka mendapatkan
pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang mereka butuhkan untuk meningkatkan
penjualan.
b. Menciptakan Lingkungan Pembelajaran Motivasional
Belajar membutuhkan kemampuan dan motivasi, dan program pelatihan
lingkungan pembelajaran harus mempertimbangkan keduanya. Pertama, dalam
hal kemampuan, peserta didik membutuhkan (antara lain) keterampilan membaca,
menulis, dan matematika yang diperlukan, dan tingkat pendidikan, kecerdasan,
dan basis pengetahuan. Dalam menetapkan lingkungan belajar, manajer karenanya
harus mengatasi beberapa masalah kemampuan yang terkait dengan peserta
pelatihan. Kedua, seperti yang diketahui oleh setiap siswa (dan program
pengemudi), pelajar juga harus termotivasi untuk mempelajari materi.
c. Membuat Pempelajaran Bermakna
Pembelajar selalu lebih termotivasi untuk mempelajari sesuatu yang
memiliki makna bagi mereka. Oleh karena itu:
1) Pada awal pelatihan, berikan pandangan mata burung tentang materi yang
akan Anda presentasikan. Misalnya, perlihatkan mengapa itu penting, dan
berikan tinjauan umum,
2) Gunakan berbagai contoh yang sudah dikenal,
3) Atur informasi sehingga Anda dapat menyajikannya secara logis, dan dalam
unit yang berarti,
4) Gunakan istilah dan konsep yang sudah akrab bagi peserta pelatihan,
5) Gunakan sebanyak mungkin alat bantu visual,
6) Sekali lagi, buat kebutuhan pelatihan yang dirasakan dalam benak peserta
pelatihan.

d. Buatlah Transfer Keterampilan Jelas Dan Mudah

Memudahkan untuk mentransfer keterampilan dan perilaku baru dari
lokasi pelatihan ke lokasi pekerjaan:
1) Maksimalkan kesamaan antara situasi pelatihan dan situasi kerja,
2) Berikan latihan yang memadai,
3) Beri label atau identifikasi setiap fitur mesin dan / atau langkah dalam proses,
4) Arahkan perhatian peserta pelatihan ke aspek-aspek penting pekerjaan.
Misalnya, jika Anda melatih staf layanan pelanggan untuk menangani
panggilan, jelaskan berbagai jenis panggilan yang akan ia temui, dan
5) Berikan informasi utama. Misalnya, pengawas sering menghadapi kondisi
yang membuat stres. Anda dapat mengurangi dampak negatif dari peristiwa
semacam itu dengan memberi tahu peserta pelatihan pengawas bahwa hal itu
mungkin terjadi.

e. Kuatkan Pelatihan
Pastikan pembelajar mendapat banyak umpan balik. Khususnya:
1) Trainee belajar paling baik ketika pelatih segera memperkuat tanggapan yang
benar, mungkin dengan cepat dilakukan dengan baik,
2) Jadwal itu penting. Kurva pembelajaran turun di siang hari, sehingga
pelatihan sehari penuh tidak seefektif setengah hari atau tiga perempat hari.,
3) Berikan tugas tindak lanjut pada penutupan pelatihan, sehingga peserta
pelatihan diperkuat dengan harus menerapkan kembali pada pekerjaan apa
yang telah mereka pelajari.

f. Pastikan Adanya Transfer Pembelajaran Ke Pekerjaan

Sebelum pelatihan, dapatkan masukan peserta pelatihan dan pengawas
dalam merancang program, melembagakan kebijakan kehadiran pelatihan, dan
mendorong karyawan untuk berpartisipasi. Selama pelatihan, berikan peserta
pelatihan pengalaman dan kondisi pelatihan (lingkungan, peralatan) yang
menyerupai lingkungan kerja yang sebenarnya.
 Isu Desain Pelatihan Lainnya. Manajer membahas beberapa masalah lain
selama tahap desain pelatihan. Yang paling penting, mereka meninjau
metodologi pelatihan alternatif yang relevan (kuliah, berbasis web, dan
sebagainya) dan memilih metode yang mungkin untuk program mereka.
Mereka juga memutuskan bagaimana mereka akan mengatur berbagai
komponen konten pelatihan, memilih cara mengevaluasi program,
 mengembangkan rencana ringkasan keseluruhan untuk program, dan
mendapatkan persetujuan manajemen untuk maju.

3. Mengembangkan Program
Pengembangan program berarti mengumpulkan/membuat materi dan
materi pelatihan program. Ini berarti memilih konten aktual yang akan disajikan
oleh program, serta merancang / memilih metode pengajaran khusus (kuliah,
kasus, berbasis web, dll.)

C. MENGIMPLEMENTASIKAN PROGRAM PELATIHAN

1. Pelatihan On-the-job
Pelatihan On-the-job (On-the-job traininig - OJT) berarti meminta
seseorang mempelajari pekerjaan dengan benar-benar melakukannya. Setiap
karyawan, dari petugas ruang surat hingga CEO, mendapatkan pelatihan di tempat
kerja ketika ia bergabung dengan sebuah perusahaan. Di banyak perusahaan, OJT
adalah satu-satunya pelatihan yang tersedia.
a. Jenis-Jenis Pelatihan On-The-Job
Pelatihan pekerjaan adalah bagian dari pelatihan beragam aspek di The
Mens Wearhouse. Pelatihan ini menggabungkan pelatihan di tempat kerja
dengan program inisiasi yang komprehensif dan seminar pendidikan
berkelanjutan. Penting bagi pengusaha untuk tidak mengambil keberhasilan
dari upaya pelatihan di tempat kerja begitu saja. Sebaliknya, pemberi kerja
harus secara formal merencanakan dan menyusun proses dan pengalaman
OJT.
b. Proses On-The-Job
Berikut adalah beberapa langkah untuk membantu memastikan
keberhasilan OJT.
Langkah 1: Siapkan Pembelajar
1. Buatlah pembelajar merasa santai,
2. Jelaskan mengapa dia diajar,
3. Ciptakan minat dan cari tahu apa yang sudah diketahui pelajar tentang
pekerjaan itu,
4. Jelaskan seluruh pekerjaan dan hubungkan dengan pekerjaan yang sudah
diketahui pekerja,
5. Tempatkan pelajar sedekat mungkin dengan posisi kerja normal,
6. Biasakan pekerja dengan peralatan, bahan, alat, dan persyaratan perdagangan.
Langkah 2: Presentasikan Operasi
1. Jelaskan persyaratan kuantitas dan kualitas.
2. Lakukan pekerjaan dengan kecepatan kerja normal.
3. Lakukan pekerjaan dengan langkah lambat beberapa kali, jelaskan setiap
langkah.
4. Sekali lagi, lakukan pekerjaan dengan lambat beberapa kali; jelaskan poin-
poin penting.
5. Mintalah pembelajar menjelaskan langkah-langkah tersebut saat Anda
menjalani pekerjaan dengan lambat.
Langkah 3: Lakukan Uji Coba
1. Minta pembelajar melakukan pekerjaan itu beberapa kali, perlahan, jelaskan
setiap langkah kepada Anda.
2. Jalankan pekerjaan dengan langkah normal.
3. Mintalah pembelajar melakukan pekerjaan itu, secara bertahap membangun
keterampilan dan kecepatan.
4. Segera setelah pelajar menunjukkan kemampuan untuk melakukan pekerjaan
itu, biarkan pekerjaan itu dimulai, tetapi jangan tinggalkan dia.
Langkah 4: Tindak Lanjut
1. Tentukan kepada siapa pelajar harus mencari bantuan.
2. Secara bertahap mengurangi pengawasan, memeriksa pekerjaan dari waktu ke
waktu.
3. Memperbaiki pola kerja yang salah sebelum menjadi kebiasaan. Tunjukkan
mengapa metode yang Anda sarankan lebih unggul.
4. Puji kerja yang baik.

2. Pelatihan Magang
Pelatihan magang (apprenticeship training) adalah proses di mana orang
menjadi pekerja yang terampil, biasanya melalui kombinasi pembelajaran formal
dan pelatihan jangka panjang di tempat kerja. Secara tradisional, melibatkan
pembelajaran pelajar / magang di bawah pengawasan seorang pengrajin ahli.

3. Pembelajaran Informal
Meskipun manajer tidak mengelola pembelajaran informal, masih banyak
yang dapat mereka lakukan untuk memastikan hal itu terjadi. Sebagian besar
langkahnya sederhana.

4. Pelatihan Instruksi Pekerjaan

Pelatihan selangkah demi selangkah seperti itu disebut pelatihan instruksi
kerja (job instruction training - JIT). Pertama, buat daftar langkah-langkah yang
diperlukan (misalkan menggunakan pemotong kertas mekanis) masing-masing
dalam urutan yang tepat. Kemudian (lihat halaman berikut) cantumkan poin kunci
yang sesuai (jika ada) di samping setiap langkah.

5. Kuliah
Ceramah adalah cara cepat dan sederhana untuk menyajikan pengetahuan
kepada kelompok besar peserta pelatihan, seperti ketika tenaga penjualan perlu
mempelajari fitur produk baru. Berikut adalah beberapa pedoman untuk
mempresentasikan kuliah: a) jangan memulai dengan cara yang salah. Misalnya,
jangan membuka dengan lelucon yang tidak relevan, b) bicaralah hanya tentang
apa yang Anda ketahui dengan baik, c) berikan sinyal pendengar Anda, d)
gunakan anekdot dan cerita untuk ditampilkan daripada menceritakan, e)
waspadai audiens Anda, f) pertahankan kontak mata dengan audiens, g) pastikan
semua orang di ruangan dapat mendengar, f) kontrol tangan Anda, g) bicaralah
dari catatan daripada dari naskah, h) pecahkan pembicaraan panjang menjadi
serangkaian pembicaraan singkat, dan i) praktek.

6. Pembelajaran terprogram
Apakah medianya adalah buku teks, PC, atau Internet, pembelajaran
terprogram (atau instruksi terprogram) adalah metode belajar mandiri selangkah
demi selangkah yang terdiri dari tiga bagian:
1. Menyajikan pertanyaan, fakta, atau masalah kepada pelajar
2. Mengizinkan orang untuk merespons
3. Memberikan umpan balik tentang keakuratan jawaban, dengan instruksi
tentang apa yang harus dilakukan selanjutnya.

7. Pemodelan Perilaku
Prosedur dasarnya adalah sebagai berikut:
a. Pemodelan. Pertama, peserta pelatihan menonton langsung atau contoh
video yang menunjukkan model berperilaku efektif dalam situasi
masalah.
b. Permainan peran. Selanjutnya, peserta diberikan peran untuk dimainkan
dalam situasi simulasi; di sini mereka mempraktikkan perilaku efektif
yang ditunjukkan oleh model.
c. Penguatan sosial. Pelatih memberikan penguatan dalam bentuk pujian
dan umpan balik yang membangun.
d. Transfer pelatihan. Akhirnya, peserta pelatihan didorong untuk
menerapkan keterampilan baru mereka ketika mereka kembali ke
pekerjaan mereka.

8. Pelatihan Berbasis Audiovisual

Pertimbangkan untuk menggunakannya dalam situasi berikut:
a) Ketika ada kebutuhan untuk menggambarkan bagaimana mengikuti
urutan tertentu dari waktu ke waktu, seperti ketika mengajar perbaikan
mesin. Kemampuan stop-action, replay instan, dan gerak cepat atau
lambat dari audiovisual dapat berguna di sini.
b) Ketika ada kebutuhan untuk menunjukkan acara kepada peserta pelatihan
tidak mudah ditunjukkan dalam ceramah langsung, seperti tur visual
pabrik.

9. Pelatihan ruang depan

Dengan pelatihan ruang depan, peserta pelatihan belajar tentang peralatan
yang sebenarnya atau disimulasikan yang akan mereka gunakan pada pekerjaan,
tetapi dilatih di luar pekerjaan (mungkin di ruang atau ruang depan yang terpisah).
10. Sistem Dukungan Kinerja Elektronik (Electronic Performance Support
Systems - EPSS)
Sistem Dukungan Kinerja Elektronik (EPSS) adalah alat dan tampilan
terkomputerisasi yang mengotomatiskan pelatihan, dokumentasi, dan dukungan
telepon.

11. Konferensi video

Video conferencing populer untuk melatih karyawan yang tersebar secara
geografis, dan melibatkan penyampaian program melalui sinyal audio dan video
terkompresi melalui saluran broadband kabel, Internet, atau satelit. Pengusaha
biasanya menggunakan teknologi konferensi video dengan teknologi lainnya.

12. Pelatihan Berbasis Komputer (Computer-Based Training - CBT)

Pelatihan berbasis komputer mengacu pada metode pelatihan yang
menggunakan sistem berbasis komputer interaktif untuk meningkatkan
pengetahuan atau keterampilan. Pelatihan berbasis komputer semakin interaktif
dan realistis. Misalnya, pelatihan multimedia interaktif mengintegrasikan
penggunaan teks, video, grafik, foto, animasi, dan suara untuk menghasilkan
lingkungan pelatihan yang kompleks dengan siapa peserta pelatihan berinteraksi.

13. Pembelajar dengan Simulasi

Pembelajaran yang disimulasikan memiliki arti yang berbeda bagi orang
yang berbeda. Persentase pelatih yang memilih setiap pengalaman adalah:
 Permainan jenis realitas maya, 19%
 Panduan animasi langkah demi langkah, 8%
 Skenario dengan pertanyaan dan pohon keputusan yang dilapiskan di atas
animasi, 19%
 Permainan peran daring dengan foto dan video, 14%
 Pelatihan perangkat lunak termasuk tampilan layar dengan permintaan
interaktif, 35%
 Lainnya, 6%
Realitas maya menempatkan peserta pelatihan dalam lingkungan tiga
dimensi buatan yang mensimulasikan peristiwa dan situasi yang mungkin dialami
di tempat kerja. Perangkat sensorik mentransmisikan bagaimana peserta pelatihan
merespons komputer, dan peserta pelatihan melihat, merasakan dan mendengar
apa yang sedang terjadi, dibantu oleh kacamata khusus dan perangkat
pendengaran dan sensorik.

14. Teknik Pelatihan Seumur Hidup dan Literasi

a. Pembelajaran seumur hidup
 Pembelajaran seumur hidup (lifelong learning) berarti
memberikan karyawan pengalaman belajar berkelanjutan selama masa
jabatan mereka dengan perusahaan, dengan tujuan untuk memastikan
mereka memiliki kesempatan untuk mempelajari keterampilan yang
mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka dan untuk
memperluas wawasan mereka. Misalnya, seorang pelayan senior di
restoran Rhapsody di Chicago menerima gelar sarjana dan mulai bekerja
menuju master pekerjaan sosial menggunakan program akun belajar
seumur hidup (lifelong learning account - LiLA) yang ditawarkan oleh
majikannya.
b. Pelatihan Literasi
Pengusaha sering beralih ke perusahaan swasta seperti Education
Management Corporation untuk menyediakan pendidikan yang
diperlukan. Pendekatan pelatihan keaksaraan sederhana lainnya adalah
meminta pengawas mengajarkan keterampilan dasar dengan memberi
karyawan menulis dan berbicara. Misalnya, jika seorang karyawan perlu
menggunakan manual untuk mengetahui cara mengubah bagian, ajari
orang itu bagaimana menggunakan indeks untuk menemukan bagian yang
relevan. Pendekatan lain adalah membawa profesional luar (seperti guru
dari sekolah menengah setempat) untuk mengajar, katakanlah, membaca
atau menulis remedial. Memiliki karyawan menghadiri pendidikan orang
dewasa atau kelas malam sekolah menengah adalah pilihan lain.
15. Pelatihan Tim
Pelatihan tim terfokus pada masalah teknis, interpersonal, dan manajemen
tim. Dalam hal pelatihan teknis, misalnya, manajemen mendorong karyawan tim
untuk saling mempelajari pekerjaan satu sama lain, dengan tujuan mendorong
tugas tim yang fleksibel. Pelatihan silang berarti melatih karyawan untuk
melakukan tugas atau pekerjaan yang berbeda dari pekerjaan mereka sendiri;
melakukannya memfasilitasi fleksibilitas dan rotasi pekerjaan, seperti ketika Anda
mengharapkan anggota tim untuk sesekali berbagi pekerjaan.
Ketika kerja tim gagal, itu sering disebabkan oleh masalah interpersonal
seperti konflik intra-tim, kurangnya kesepakatan, komunikasi yang dijaga, dan
kritik pribadi. Dalam hal ini, pelatihan tim karena itu termasuk pelatihan
keterampilan interpersonal seperti mendengarkan, menangani konflik, dan
bernegosiasi.
D. MENINGKATKAN KINERJA MELALUI SISDM
 Pelatihan Berbasis Internet
Pelatih semakin banyak menggunakan pembelajaran berbasis Internet
untuk menyampaikan program. Hingga 2004, pelatihan asosiasi penjualan baru
ADP membutuhkan dua minggu pelatihan kelas yang mahal di pusat pelatihan
ADP Atlanta, Georgia. Saat ini, ADP melatih tenaga penjualan barunya secara
online, menggunakan sistem manajemen pembelajaran Blackboard yang serupa
dengan yang digunakan oleh banyak mahasiswa online. Perusahaan kacamata
Italia Luxottica (yang mereknya termasuk LensCrafters, Pearl Vision, dan
Sunglass Hut) memberikan pelatihan standar kepada 38.000 karyawannya di
seluruh dunia melalui akses instan online ke informasi seperti produk dan
peraturan baru.
 Portal Pemblajaran
Portal Pemblajaran adalah mengatur dengan vendor pelatihan online
untuk membuat kursus tersedia melalui portal pembelajaran berbasis intranet
pengusaha. Portal pembelajaran adalah bagian dari situs Web pengusaha yang
menawarkan akses online kepada karyawan ke banyak atau semua kursus
pelatihan yang mereka butuhkan untuk berhasil di pekerjaan mereka.
 Sistem Manajemen Pembelajaran
Sistem Manajemen Pembelajaran (learning management systems - LMS)
adalah alat perangkat lunak khusus yang mendukung pelatihan Internet dengan
membantu pemberi kerja mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, dan dalam
menjadwalkan, menyampaikan, menilai, dan mengelola pelatihan online itu
sendiri. Sebagai contoh, General Motors menggunakan LMS untuk membantu
dealer di Afrika dan Timur Tengah memberikan pelatihan. LMS berbasis Internet
mencakup katalog kursus, pengesahan pendaftaran mandiri oleh pengawas, dan
tes pra dan pasca kursus. Sistem kemudian secara otomatis menjadwalkan
pelatihan individu. Blackboard dan WebCT adalah dua sistem manajemen
pembelajaran yang akrab di perguruan tinggi.
1. Ruang Kelas Maya
Ruang kelas maya (virtual classroom) menggunakan perangkat lunak
kolaborasi khusus untuk memungkinkan banyak pelajar jarak jauh,
menggunakan PC atau laptop mereka, untuk berpartisipasi dalam diskusi
audio dan visual langsung, berkomunikasi melalui teks tertulis, dan belajar
melalui konten seperti slide PowerPoint.
Ruang kelas maya menggabungkan yang terbaik dari pembelajaran
berbasis web yang ditawarkan oleh sistem seperti Blackboard dan WebCT
dengan video langsung dan audio. Misalnya, Elluminate Live!
memungkinkan peserta didik untuk berkomunikasi dengan audio dua arah
yang jelas; membangun komunitas dengan profil pengguna dan video
langsung; berkolaborasi dengan obrolan dan papan tulis bersama; dan belajar
dengan aplikasi bersama seperti slide PowerPoint.
2. Pembelajaran Seluler
Pembelajaran seluler (atau pembelajaran sesuai permintaan) berarti
memberikan konten pembelajaran berdasarkan permintaan melalui perangkat
seluler seperti ponsel, laptop, dan iPad, di mana pun dan kapan pun, pelajar
 memiliki waktu dan keinginan untuk mengaksesnya. Misalnya, dengan
menggunakan dominKnows (www.dominknow.com) iPod touch dan Portal
Pusat Pembelajaran Touch yang dioptimalkan oleh iPhone, para peserta
pelatihan dapat login dan mengambil kursus online penuh. Pengusaha
menggunakan pembelajaran mobile untuk memberikan pelatihan perusahaan
dan mengunduh segala sesuatu mulai dari cara menutup kesepakatan
penjualan yang penting untuk mengoptimalkan perubahan organisasi untuk
belajar bahasa Spanyol bisnis “Kamu dapat menjadi” mengendarai sepeda
sambil mendengarkan program pelatihan. Capital One membeli 3.000 iPod
untuk peserta pelatihan yang telah mendaftar di salah satu dari 20 kursus yang
dipimpin instruktur di Universitas Capital One-nya. Departemen pelatihan
kemudian meminta penyedia buku audio Internet membuat situs
pembelajaran audio dalam firewall Capital Ones.

E. MENERAPKAN PROGRAM PENGEMBANGAN MANAJEMEN

Manajemen Pengembangan (management Development) adalah segala
upaya untuk meningkatkan kinerja manajerial dengan memberikan pengetahuan,
mengubah sikap, atau meningkatkan keterampilan.
1. Strategi dan Pengembangan
Proses pengembangan manajemen terdiri dari (1) menilai kebutuhan
strategis perusahaan (misalnya, untuk mengisi lowongan eksekutif di masa depan
atau untuk meningkatkan daya saing), (2) menilai kinerja manajer saat ini, dan
kemudian (3) mengembangkan manajer (dan manajer masa depan).
pengembangan biasanya merupakan bagian dari perencanaan suksesi pengusaha.
Perencanaan suksesi mengacu pada proses di mana perusahaan merencanakan dan
mengisi lowongan tingkat senior.
Beberapa program pengembangan manajemen di seluruh perusahaan dan
melibatkan semua atau sebagian besar manajer baru (atau potensial). Dengan
demikian, MBA baru dapat bergabung dengan program pengembangan
manajemen GE dan berputar melalui berbagai penugasan dan pengalaman
pendidikan. Tujuannya termasuk mengidentifikasi potensi manajemen mereka dan
memberi mereka pengalaman perkembangan yang diperlukan (dalam, katakanlah,
produksi dan keuangan).
Program pengembangan lainnya bertujuan untuk mengisi posisi teratas
tertentu, seperti CEO. Sebagai contoh, GE menghabiskan waktu bertahun-tahun
untuk mengembangkan, menguji, dan menonton beberapa pengganti potensial
untuk CEO sebelum akhirnya memilih Jeffrey Immelt.
2. Pelatihan On-The-Job Manajerial
Metode pelatihan on-the-job manajerial di tempat kerja meliputi rotasi
pekerjaan, pendekatan pembinaan/pembelajaran, dan pembelajaran tindakan.
Dalam konteks pengembangan manajemen, rotasi pekerjaan berarti memindahkan
manajer dari departemen ke departemen untuk memperluas pemahaman mereka
tentang bisnis dan menguji kemampuan mereka. peserta pelatihan mungkin
lulusan perguruan tinggi baru-baru ini, dan menghabiskan beberapa bulan di
setiap departemen, mempelajari bisnis departemen dengan benar-benar
melakukannya.
3. Pendekatan Coaching / Pemain Pengganti
Di sini peserta pelatihan bekerja langsung dengan manajer senior atau
dengan orang yang akan diganti, yang terakhir bertanggung jawab atas pembinaan
peserta pelatihan. Biasanya, pengganti membebaskan eksekutif dari tanggung
jawab tertentu, memberikan peserta pelatihan kesempatan untuk mempelajari
pekerjaan.
Pembelajaran Tindakan Program pembelajaran tindakan memberi manajer dan
orang lain waktu untuk bekerja menganalisis dan memecahkan masalah di
departemen selain masalah mereka sendiri. Dasar-dasarnya termasuk tim yang
dipilih dengan hati-hati yang terdiri dari 5 hingga 25 anggota, menugaskan tim
masalah bisnis dunia nyata yang melampaui bidang yang biasa mereka lakukan
keahlian, dan pembelajaran terstruktur melalui pembinaan dan umpan balik.
Manajer senior pengusaha biasanya memilih proyek dan memutuskan apakah
akan menerima rekomendasi tim. Sebagai contoh, Proses-Forum Aksi Perusahaan
Gas Pasifik & Listrik (PG&E) memiliki tiga fase:
1. Fase kerangka kerja 6 sampai 8 minggu pada dasarnya, periode
perencanaan yang intens di mana tim mendefinisikan dan mengumpulkan
data tentang suatu masalah;
2. Forum aksi 2 hingga 3 hari di pusat pembelajaran PG & Es membahas
masalah ini dan mengembangkan rekomendasi rencana aksi; dan
3. Sesi pertanggungjawaban, ketika tim bertemu dengan kelompok
kepemimpinan pada 30,60, dan 90 hari untuk meninjau rencana tindakan
mereka.

4. Pelatihan dan Teknik Pengembangan Manajemen di Luar Pekerjaan

Ada juga banyak teknik off-the-job untuk melatih dan mengembangkan
manajer.
4.1 Metode Studi Kasus
Seperti yang diketahui semua orang, metode studi kasus
menyajikan kepada peserta pelatihan sebuah deskripsi tertulis tentang
masalah organisasi. Orang tersebut kemudian menganalisis kasus,
mendiagnosis masalah, dan menyajikan temuan dan solusinya dalam
diskusi dengan peserta pelatihan lainnya.
4.2 Manajemen Game
 Permainan Manajemen terkomputerisasi memungkinkan peserta
pelatihan untuk belajar dengan membuat keputusan yang realistis dalam
situasi yang disimulasikan. Misalnya, Menafsirkan latihan tim yang
mengeksplorasi komunikasi tim, manajemen informasi, serta
perencanaan dan implementasi strategi. Ini meningkatkan keterampilan
komunikasi trainee manajemen, membantu mereka untuk mengelola
aliran informasi antara individu dan tim dengan lebih baik, dan
meningkatkan keterampilan perencanaan dan penyelesaian masalah.
4.3 Seminar di Luar
Banyak perusahaan dan universitas menawarkan seminar dan
konferensi pengembangan kelas berbasis web dan tradisional. Pilihan
program pelatihan 1 hingga 3 hari yang ditawarkan oleh American
Management Association menggambarkan apa yang tersedia. Baru-baru
ini, penawaran mereka berkisar dari mengembangkan kecerdasan
emosional Anda untuk pelatihan ketegasan, pelatihan ketegasan bagi
para manajer, pelatihan ketegasan bagi para wanita dalam bisnis,
dinamis keterampilan mendengarkan untuk komunikasi yang sukses,
dan dasar-dasar akuntansi biaya. Asosiasi khusus, seperti SHRM,
menyediakan seminar khusus untuk anggota profesi mereka.
4.4 Program Terkait Universitas
Banyak universitas menyediakan pendidikan eksekutif dan
program pendidikan berkelanjutan dalam kepemimpinan, pengawasan,
dan sejenisnya. Ini dapat berkisar dari program 1 hingga 4 hari hingga
program pengembangan eksekutif yang berlangsung 1 hingga 4 bulan.
Program Manajemen Lanjutan Harvards Graduate School of
Business Administration adalah salah satu contohnya. Siswa adalah
manajer berpengalaman dari seluruh dunia. Ia menggunakan kasus dan
perkuliahan untuk memberi mereka keterampilan manajemen terbaru.
Ketika Hasbro ingin meningkatkan keterampilan kreativitas
eksekutifnya, ia menoleh ke Dartmouth Universitys Amos Tuck
Business School. Tuck memberikan pendekatan khusus untuk
merancang program yang akan dibangun dari bawah ke atas agar sesuai
dengan kebutuhan spesifik Hasbros.
4.5 Permainan Peran
Tujuan bermain peran adalah untuk menciptakan situasi yang
realistis dan kemudian membuat peserta mengasumsikan bagian (atau
peran) dari orang-orang tertentu dalam situasi itu. Setiap peserta
mendapat peran, seperti:
Anda adalah kepala kru pekerja pemeliharaan telepon, yang
masing-masing mengendarai truk layanan kecil ke dan dari
berbagai pekerjaan. Setiap kali Anda mendapatkan truk baru untuk
 ditukar dengan yang lama, dan Anda memiliki masalah dalam
memutuskan untuk mana dari anggota kru Anda, Anda harus
memberikan truk baru. Seringkali ada perasaan sulit, karena
masing-masing tampaknya merasa berhak atas truk baru, sehingga
Anda mengalami kesulitan bersikap adil.
Ketika dikombinasikan dengan instruksi umum dan peran lainnya,
bermain peran dapat memicu diskusi yang bersemangat di antara
pemain peran / peserta pelatihan. Misalnya, seorang pengawas dapat
bereksperimen dengan gaya kepemimpinan yang penuh pertimbangan
dan otokratis, sedangkan di dunia nyata orang tersebut mungkin tidak
memiliki kemewahan bereksperimen.
4.6 Universitas Korporat
Banyak perusahaan, terutama yang lebih besar, mendirikan pusat
pengembangan in-house (sering disebut universitas perusahaan). GE,
Caterpillar, dan IBM adalah contoh. Pusat-pusat semacam itu biasanya
menawarkan katalog kursus dan program yang ditujukan untuk
mendukung kebutuhan pengembangan manajemen pengusaha.
Pengusaha sering berkolaborasi dengan lembaga akademis, dan dengan
penyedia program pelatihan dan pengembangan dan portal pendidikan
berbasis web, untuk membuat paket program dan materi. Karakteristik
universitas perusahaan yang efektif meliputi (1) keselarasan dengan
sasaran strategis perusahaan, (2) fokus pada pengembangan
keterampilan yang mendukung kebutuhan bisnis, (3) evaluasi
pembelajaran dan kinerja, (4) menggunakan teknologi untuk
mendukung pembelajaran, dan ( 5) bermitra dengan akademisi.
4.7 Pelatihan Eksekutif (Executive Coach)
Banyak perusahaan mempertahankan pelatih eksekutif untuk
mengembangkan efektivitas manajer puncak mereka. Seorang pelatih
eksekutif adalah konsultan luar yang mempertanyakan bos eksekutif,
rekan kerja, bawahan, dan (kadang-kadang) keluarga untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan eksekutif, dan untuk
memberi nasihat kepada eksekutif agar ia dapat memanfaatkan
kekuatan-kekuatan tersebut dan mengatasi kelemahan tersebut.
Pembinaan eksekutif bisa efektif. Peserta dalam satu studi
termasuk sekitar 1.400 manajer senior yang telah menerima umpan
balik kinerja 360 derajat dari bos, rekan kerja, dan bawahan. Sekitar
400 bekerja dengan pelatih eksekutif untuk meninjau umpan balik.
Kemudian, sekitar setahun kemudian, 400 manajer ini dan sekitar 400
manajer yang tidak menerima pelatihan lagi menerima umpan balik dari
berbagai sumber. Para manajer yang menerima pembinaan eksekutif
lebih cenderung untuk menetapkan tujuan yang lebih efektif dan
 spesifik untuk bawahan mereka, dan telah menerima peringkat yang
lebih baik dari bawahan dan penyelia.
4.8 Pengembangan Kepemimpinan di GE
General Electric dikenal karena kemampuannya untuk
mengembangkan bakat eksekutif. Perpaduan mereka saat ini dari
program pengembangan eksekutif menggambarkan apa yang tersedia:
 Program kepemimpinan: Program pelatihan multi-tahun ini
berputar sekitar 3.000 karyawan per tahun melalui berbagai
fungsi dengan tujuan memungkinkan orang untuk menjalankan
bisnis GE yang besar.
 Sesi C: Ini adalah proses penilaian kinerja multi level GE yang
intens. CEO secara pribadi meninjau 625 perwira tinggi GE setiap
tahun.
 Crotonville: Ini adalah kampus pelatihan perusahaan GE di New
York dan menawarkan campuran pembelajaran kelas
konvensional dan pelatihan berbasis tim dan perjalanan budaya.
 Boca Raton: Pada pertemuan tahunan 625 perwira tinggi GE ini,
mereka berjejaring, berbagi ide terbaik, dan memahami strategi
perusahaan untuk tahun mendatang.
 Hal besar berikutnya: Baik peningkatan produktivitas dan
kualitasnya melalui Six Sigma atau inovasi, GE memfokuskan
karyawannya pada tema atau inisiatif sentral.
 Makan malam bulanan: Jeffrey Immelt, CEO GE, bertemu
secara berkala di makan malam dan sarapan untuk mempelajari
lebih lanjut tentang eksekutif puncaknya dan untuk memperkuat
hubungannya dengan tim topnya.

4.9 Manajemen Bakat dan Penugasan Pengembangan Diferensial

Pengusaha perlu memikirkan bagaimana mengalokasikan sumber
daya tersebut dengan cara yang paling masuk akal mengingat tujuan
strategis mereka. Oleh karena itu masuk akal bahwa pengusaha yang
berorientasi pada manajemen bakat lebih memfokuskan sumber daya
pengembangan mereka pada karyawan mereka yang kritis, yang
dianggap penting bagi pertumbuhan perusahaan di masa depan.
Namun, di sini berguna untuk menggambarkan bagaimana
pengusaha menerapkan pendekatan diferensial ini dengan beberapa
contoh pelatihan dan pengembangan.
 Peserta berpotensi tinggi dalam program pengembangan
kepemimpinan khusus Johnson & Johnsons LeAD menerima saran
dan penilaian reguler dari pelatih yang dibawa dari luar perusahaan.
Sebagai proyek khusus, mereka juga harus mengembangkan
 produk atau layanan baru, atau model bisnis baru, yang
dimaksudkan untuk menciptakan nilai bagi unit masing-masing.
 Beberapa perusahaan berbagi strategi masa depan berdasarkan hak
istimewa dengan para pemimpin yang sedang naik daun. Sebagai
contoh, karyawan berpotensi besar ini menerima pembaruan email
yang merinci kinerja perusahaan dan perubahan strategis. Beberapa
mengundang mereka ke pertemuan triwulanan dengan eksekutif
tingkat tinggi; beberapa menyediakan akses ke portal online di
mana pemimpin yang meningkat dapat meninjau strategi
perusahaan dan metrik kritis.
F. MENGELOLA PROGRAM PERUBAHAN ORGANISASI
1. Apa yang harus diubah
Pertanyaan pertama adalah, Apa yang harus kita ubah? Sebagai contoh,
beberapa tahun yang lalu, Nokia adalah pemimpin ponsel dan smartphone di
seluruh dunia. Kemudian, Apple memperkenalkan iPhone pertamanya. Dalam
setahun, pangsa pasar ponsel pintar Nokia anjlok, dan penjualannya semakin
bergantung pada handset murah. Pada 2010, dewan Nokia tahu bahwa sesuatu
harus dilakukan. Itu menunjuk CEO baru dengan pengalaman Silicon Valley,
Stephen Elop (foto). Dia tahu Nokia menghadapi masalah mendesak. Pangsa
ponsel cerdasnya turun, dan kehilangan bisnis handset murah untuk para pesaing
Asia. Nokia R&D berada di belakang zaman. Sistem operasi seluler Symbian-nya
tidak dapat menangani banyak aplikasi terkemuka yang dapat dilakukan oleh
sistem Apel dan Microsoft. Nokia terlalu lambat dalam melakukan perubahan
strategis. Dia harus memulai Nokia.
Menghadapi situasi seperti ini, manajer seperti Stephen Elop dapat
mengubah satu atau lebih dari lima aspek perusahaan mereka, strategi, budaya,
struktur, teknologi, atau sikap dan keterampilan karyawan mereka.
1.1 Perubahan Strategis
Perputaran organisasi seringkali dimulai dengan perubahan dalam strategi,
misi, dan visi perusahaan dengan perubahan strategis. Sebagai contoh,
Elop memulai strategi untuk memperbarui Nokia dengan merampingkan
proses pengembangan produk Nokias dan dengan menjalin kemitraan
dengan Microsoft dengan tujuan memperkenalkan smartphone berbasis
Microsoft baru dalam setahun.
1.2 Perubahan Ceo Lain
Nokia melembagakan perubahan organisasi lainnya. Dari segi struktur,
Nokia membagi tanggung jawab atas ponsel cerdas dan handsetnya
menjadi dua unit baru. Dia menggantikan manajer di unit telepon seluler
dan unit pasar Nokias. Dalam teknologi, Elop mengurangi peran sentral
sistem operasi Symbian di smartphone-nya, menggantikannya dengan
sistem operasi mobile Microsoft. Dengan budayanya, Elop meminta tim
manajemen barunya mengubah budaya perusahaan, misalnya, dengan
 memberi kesan kepada karyawan Nokias tentang perlunya menghapus
keputusan birokrasi dan menjalankan strategi baru Nokias.

2. Proses Perubahan Lewins

Proses Lewins terdiri dari tiga langkah:
1. Tanpa pembekuan berarti mengurangi kekuatan yang berjuang untuk
mempertahankan status quo, biasanya dengan menghadirkan masalah atau
acara yang provokatif untuk membuat orang mengenali kebutuhan akan
perubahan dan untuk mencari solusi baru.
2. Bergerak berarti mengembangkan perilaku, nilai, dan sikap baru. Manajer
dapat mencapai ini melalui perubahan struktur organisasi, melalui
pelatihan konvensional dan kegiatan pengembangan, dan kadang-kadang
melalui teknik pengembangan organisasi lainnya (seperti pembangunan
tim) yang akan kita bahas nanti.
3. Refreezing berarti membangun penguatan untuk memastikan organisasi
tidak kembali ke cara sebelumnya dalam melakukan sesuatu.

3. Memimpin Perubahan Organisasi

Tentu saja, tantangannya ada pada detailnya. Seorang CEO seperti Nokias
Stephen Elop membutuhkan proses untuk memimpin perubahan semacam itu.
Berikut 8 langkah untuk memimpin perubahan organisasi berikut.
 Tahap Pembekuan
1. Membangun rasa urgensi. Sebagian besar manajer memulai dengan
menciptakan rasa urgensi. Ini sering membutuhkan kreativitas. Sebagai
contoh, CEO mungkin memberikan kepada para eksekutif laporan analis
(fiktif) yang menggambarkan perusahaan-perusahaan itu akan segera mati.
2. Memobilisasi komitmen melalui diagnosis bersama masalah. Setelah
membangun rasa urgensi, pemimpin kemudian dapat membuat satu atau
lebih gugus tugas untuk mendiagnosis masalah yang dihadapi perusahaan.
Tim seperti itu dapat menghasilkan pemahaman bersama tentang apa yang
dapat dan harus mereka perbaiki, dan dengan demikian memobilisasi
komitmen.
 Tahap Pindah
3. Buat koalisi pemandu. Tidak ada yang benar-benar dapat
mengimplementasikan perubahan organisasi utama sendirian. Sebagian
besar CEO menciptakan koalisi pemandu orang-orang berpengaruh.
Mereka bekerja bersama sebagai sebuah tim untuk bertindak sebagai
misionaris dan pelaksana.
4. Kembangkan dan komunikasikan visi bersama. Pembaruan organisasi
Anda mungkin memerlukan komunikasi visi baru. Sebagai contoh, visi
Stephen Elops adalah Nokia ramping yang bergerak cepat untuk
membangun smartphone canggih berdasarkan sistem operasi Microsoft.
Pedoman di sini sederhana saja (misalnya, Kami akan menjadi lebih cepat
 daripada siapa pun di industri kami dalam memuaskan kebutuhan
pelanggan.), Menggunakan beberapa forum (pertemuan, email, interaksi
formal dan informal), dan memimpin dengan memberi contoh.
5. Bantu karyawan membuat perubahan. Apakah ada halangan untuk
berubah? Apakah kurangnya keterampilan menghalangi? Apakah
kebijakan, prosedur, atau organisasi perusahaan menyulitkan untuk
bertindak? Apakah manajer yang keras kepala mencegah karyawan dari
bertindak? Jika demikian, atasi halangannya. Misalnya, Elop dengan cepat
menggantikan banyak manajer tingkat atas dan menengah Nokias.
6. Konsolidasikan keuntungan dan hasilkan lebih banyak perubahan.
Bertujuan untuk pencapaian jangka pendek yang dapat dicapai. Gunakan
kredibilitas dari ini untuk mengubah sistem, struktur, dan kebijakan yang
tersisa yang tidak cocok dengan visi baru perusahaan.
 Tahap Refreezing
7. Perkuat cara baru dalam melakukan sesuatu dengan perubahan pada sistem
dan prosedur perusahaan. Misalnya, gunakan sistem penilaian baru dan
insentif untuk memperkuat perilaku yang diinginkan. Perkuat budaya baru
dengan memastikan bahwa manajer perusahaan mencontoh nilai-nilai baru
perusahaan.
8. Akhirnya, pemimpin harus memantau dan menilai kemajuan. Singkatnya,
ini melibatkan membandingkan di mana perusahaan saat ini dengan di
mana seharusnya, berdasarkan tonggak yang dapat diukur. Di Nokia,
misalnya, Berapa banyak produk baru yang diperkenalkan perusahaan?
Apa pangsa pasar smartphone dan handset kami?.

4. Menggunakan Pengembangan Organisataris

Pengembangan organisasi (OD) memanfaatkan yang terakhir.
Pengembangan organisasi adalah proses perubahan melalui mana karyawan
merumuskan perubahan yang diperlukan dan menerapkannya, seringkali dengan
bantuan konsultan terlatih . OD memiliki beberapa karakteristik yang
membedakan:
1. Biasanya melibatkan penelitian tindakan, yang berarti mengumpulkan data
tentang suatu kelompok, departemen, atau organisasi, dan memberikan
informasi kembali kepada karyawan sehingga mereka dapat
menganalisisnya dan mengembangkan hipotesis tentang apa masalah yang
mungkin terjadi.
2. Ini menerapkan ilmu pengetahuan perilaku untuk meningkatkan efektivitas
organisasi.
3. Ini mengubah organisasi dalam arah tertentu menuju pemberdayaan,
peningkatan penyelesaian masalah, responsif, kualitas kerja, dan
efektivitas.
Ada empat kategori dasar aplikasi OD: proses manusia, teknologi, manajemen
sumber daya manusia, dan aplikasi strategis (lihat Tabel 8-2). Penelitian tindakan
membuat karyawan sendiri untuk meninjau data yang diperlukan dan untuk
merancang dan mengimplementasikan solusi adalah dasar dari keempat hal

tersebut. Kita akan melihat masing-masing.

 Aplikasi Proses Manusia Tujuan dari teknik OD proses manusia adalah
untuk memberi karyawan wawasan dan keterampilan yang diperlukan
untuk menganalisis perilaku mereka sendiri dan orang lain secara lebih
efektif, sehingga mereka kemudian dapat memecahkan masalah
antarpribadi dan antar kelompok. Masalah-masalah ini mungkin termasuk,
misalnya, konflik di antara karyawan. Aplikasi di sini termasuk pelatihan
sensitivitas, pengembangan tim, dan penelitian survei.
Pelatihan sensitivitas, laboratorium, atau kelompok-t (pelatihan t)
bertujuan dasar untuk meningkatkan wawasan peserta tentang perilakunya
sendiri dengan mendorong ekspresi perasaan yang terbuka dalam
kelompok-kelompok yang dipandu oleh pelatih. Biasanya, 10 hingga 15
orang bertemu, biasanya jauh dari pekerjaan, tanpa agenda khusus. Alih-
alih, fokusnya adalah pada perasaan dan emosi anggota dalam kelompok
pada pertemuan tersebut. Fasilitator mendorong peserta untuk
menggambarkan diri mereka sendiri seperti yang mereka rasakan di dalam
kelompok daripada dalam hal perilaku masa lalu. Keberhasilan kelompok-
t tergantung pada umpan balik yang diterima setiap orang dari yang lain,
dan pada kemauan peserta untuk bersikap jujur.
Pelatihan T-group kontroversial. Sifat pribadinya menunjukkan
bahwa partisipasi harus bersifat sukarela. Beberapa melihatnya sebagai
tidak etis karena Anda tidak dapat menganggap partisipasi yang
 disarankan oleh orang-orang superior sebagai sukarela. Demikian pula,
beberapa praktisi meminta peserta kelompok T mengikuti tes kepribadian,
misalnya menugaskan mereka surat, seperti D untuk dominasi dan C untuk
hati nurani. Yang lain berpendapat bahwa itu bisa berbahaya jika dipimpin
oleh pelatih yang tidak kompeten.
Membangun tim adalah pilihan lain. Menurut para ahli French dan
Bell, pertemuan pembentukan tim yang khas dimulai dengan konsultan
yang mewawancarai masing-masing anggota kelompok dan pemimpin
sebelum pertemuan tersebut.133 Mereka ditanya apa masalah mereka,
bagaimana menurut mereka fungsi kelompok, dan apa hambatannya.
menjaga agar kelompok tidak tampil lebih baik.
Penelitian survei, teknik OD proses manusia lainnya,
mengharuskan karyawan di seluruh organisasi melakukan survei sikap
lengkap. Fasilitator kemudian menggunakan data tersebut sebagai dasar
untuk analisis masalah dan perencanaan tindakan. Surveys adalah cara
yang nyaman untuk mencairkan manajemen dan karyawan perusahaan.
Mereka memberikan ilustrasi grafis komparatif dari fakta bahwa
organisasi memang memiliki masalah untuk dipecahkan.
 Teknologi Praktisi OD juga terlibat dalam mengubah struktur perusahaan,
metode, dan desain pekerjaan, menggunakan bermacam-macam intervensi
technostructural. Misalnya, dalam program perubahan struktural formal,
karyawan mengumpulkan data tentang struktur organisasi perusahaan
yang ada; mereka kemudian bersama-sama mendesain ulang dan
mengimplementasikan yang baru.
 Manajemen Sumber Daya Manusia Praktisi OD menggunakan
penelitian tindakan untuk memungkinkan karyawan menganalisis dan
mengubah praktik sumber daya manusia perusahaan mereka. Sasaran
perubahan di sini mungkin termasuk penilaian kinerja dan sistem
penghargaan, serta menginstal program keanekaragaman.
 STRATEGIS Intervensi strategis ini terdiri dari empat langkah: manajer
dan karyawan (1) menganalisis strategi saat ini dan struktur organisasi, (2)
memilih strategi dan struktur organisasi yang diinginkan, dan (3)
merancang rencana perubahan strategis, rencana aksi untuk memindahkan
organisasi dari strategi saat ini dan desain organisasi dengan strategi dan
desain masa depan yang diinginkan. Akhirnya, (4) tim mengawasi
pelaksanaan perubahan strategis dan meninjau hasilnya.

G. MENGEVALUASI UPAYA PELATIHAN

1. Merancang Studi
Dalam mengevaluasi program pelatihan, pertanyaan pertama harus
bagaimana merancang studi evaluasi. Perhatian mendasar Anda di sini adalah ini:
Bagaimana kita bisa yakin bahwa pelatihan menyebabkan hasil? Desain deret
waktu adalah satu opsi. Di sini, seperti pada Gambar 8-3, Anda melakukan
serangkaian pengukuran kinerja sebelum dan sesudah program pelatihan. Ini dapat
memberikan setidaknya bacaan awal tentang efektivitas program. Namun, Anda
tidak dapat yakin dari analisis ini bahwa pelatihan (daripada, katakanlah, rencana
pembayaran baru) menyebabkan perubahan.
Eksperimen yang terkontrol adalah proses evaluasi pilihan. Eksperimen
terkontrol menggunakan kedua kelompok pelatihan, dan kelompok kontrol yang
tidak menerima pelatihan. Data (misalnya, tentang jumlah penjualan atau kualitas
layanan) diperoleh sebelum dan sesudah kelompok terpapar pada pelatihan dan
sebelum dan sesudah periode kerja yang sesuai dalam kelompok kontrol.
Pendekatan terkontrol ini layak, tetapi sekali lagi, relatif sedikit
perusahaan yang menggunakannya. Paling sederhana mengukur reaksi peserta
pelatihan terhadap program; beberapa juga mengukur kinerja peserta pelatihan
sebelum dan sesudah pelatihan.
GAMBAR 8-3 Menggunakan Grafik Rangkaian Waktu untuk Menilai
Efek Program Pelatihan

2. Pengaruh Pelatihan yang Harus Diukur

Manajer dapat mengukur empat kategori dasar hasil pelatihan:
1. Reaksi. Mengevaluasi reaksi peserta pelatihan terhadap program. Apakah
mereka menyukai program ini? Apakah mereka menganggapnya berharga?
2. Belajar. Uji peserta untuk menentukan apakah mereka mempelajari
prinsip, keterampilan, dan fakta yang seharusnya mereka pelajari.
3. Perilaku. Tanyakan apakah perilaku di tempat kerja peserta pelatihan
berubah karena program pelatihan. Misalnya, apakah karyawan di
departemen pengaduan toko lebih sopan terhadap pelanggan yang tidak
puas?
4. Hasil. Mungkin yang paling penting, tanyakan, Apa hasil yang kita capai,
dalam hal tujuan pelatihan yang ditetapkan sebelumnya? Misalnya, apakah
 jumlah keluhan pelanggan berkurang? Reaksi, pembelajaran, dan perilaku
adalah penting. Tetapi jika program pelatihan tidak menghasilkan hasil
yang terukur, maka itu mungkin belum mencapai tujuannya.
Mengevaluasi semua hal ini sangat mudah. Misalnya, Gambar 8-4
menyajikan satu halaman dari kuesioner evaluasi sampel untuk menilai reaksi.
Atau, Anda dapat menilai pembelajaran peserta pelatihan dengan menguji
pengetahuan baru mereka. Majikan juga dapat dengan mudah menilai perubahan
perilaku peserta pelatihan. Misalnya, menilai efektivitas program pelatihan
penilaian kinerja pengawasan dengan meminta bawahan, Apakah atasan Anda
meluangkan waktu untuk memberi Anda contoh kinerja baik dan buruk ketika ia
menilai kinerja Anda baru-baru ini? Terakhir, Anda dapat langsung menilai hasil
program pelatihan dengan mengukur, katakanlah, persentase panggilan telepon
yang diikuti oleh peserta call center dengan benar. Fitur HR sebagai Profit Center
yang menyertai menggambarkan pengukuran dampak program.
GAMBAR 8-4 Formulir Evaluasi Pelatihan

APPLICATION CASE
MENCIPTAKAN RODA DI PERUSAHAAN PINTU APEX
Jim Delaney, presiden Apex Door, memiliki masalah. Tidak peduli
seberapa sering dia memberi tahu karyawannya cara melakukan pekerjaan
mereka, mereka selalu memutuskan untuk melakukannya dengan cara mereka,
seperti yang ia katakan, dan perdebatan terjadi antara Jim, karyawan, dan atasan
karyawan. Salah satu contoh adalah departemen desain pintu, di mana para
desainer diharapkan bekerja dengan arsitek untuk merancang pintu yang
memenuhi spesifikasi. Sementara itu bukan ilmu roket, seperti yang dikatakan
Jim, para desainer selalu melakukan kesalahan seperti merancang baja terlalu
banyak, masalah yang dapat membuat Apex menghabiskan puluhan ribu dolar
yang terbuang, begitu Anda mempertimbangkan jumlah pintu, katakanlah, 30 -
Menara kantor cerita.
Departemen pemrosesan pesanan adalah contoh lain. Jim memiliki cara
yang sangat spesifik dan terperinci yang ia inginkan agar pesanan ditulis, tetapi
sebagian besar pegawai pesanan tidak mengerti cara menggunakan formulir
pesanan berganda. Mereka hanya berimprovisasi ketika datang ke pertanyaan
terperinci seperti apakah akan mengklasifikasikan pelanggan sebagai industri atau
komersial.
Proses pelatihan saat ini adalah sebagai berikut. Tidak ada pekerjaan
yang memiliki manual pelatihan sendiri, meskipun beberapa di antaranya
memiliki deskripsi pekerjaan yang agak ketinggalan zaman. Pelatihan untuk
orang-orang baru semuanya ada di pekerjaan. Biasanya, orang yang meninggalkan
perusahaan melatih orang baru selama periode tumpang tindih 1 atau 2 minggu,
tetapi jika tidak ada tumpang tindih, orang baru tersebut dilatih sebaik mungkin
oleh karyawan lain yang kadang-kadang mengisi pekerjaan di lalu. Pelatihan ini
sama di seluruh perusahaan untuk teknisi, sekretaris, perakit, insinyur, dan
pegawai akuntansi, misalnya.

Pertanyaan:
1. Apa pendapat Anda tentang proses pelatihan Apex? Bisakah itu membantu
menjelaskan mengapa karyawan melakukan sesuatu dengan cara mereka?
Jika ya, bagaimana caranya?
2. Apa peran deskripsi pekerjaan dalam pelatihan di Apex?
3. Jelaskan secara terperinci apa yang akan Anda lakukan untuk
meningkatkan proses pelatihan di Apex. Pastikan untuk memberikan saran
spesifik.