BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Perkembangan dan pertumbuhan perusahaan memeberikan syarat atas ket

ersediaan sumber daya manusia yang baik. Upaya perusahaan dalam menyediak
an sumber daya dapat diperoleh dengan cara meningkatkan kualitas sumber daya
manusianya. Sumber daya manusia yang memiliki kualifikasi yang baik menurut
perusahaan dapat diperoleh melalui program pelatihan dan pengembangan karya
wan. Hal tersebut merupakan factor yang dapat mendorong tercapainya sebuah k
ompetensi pada karyawan, sehingga dapat memeberikan kinerja terbaik untuk pe
rusahaan. Perusahaan sendiri perlu mengidentifikasi kebutuhan organisasi sehing
ga perusahaan dapat menerapkan jenis program pelatihan dan pengembangan ya
ng akan diberikan kepada individu dalam organisasi.

Pelatihan dan pengembangan mempunyai fungsi pada karir jangka panja

ng karyawan untuk membantu menghadapi tanggung jawab yang lebih besar di
waktu yang akan dating. Program tersebut tidak hanya bermanfaat bagi individu
nya karyawan namun juga pada organisasi. Penanggung jawab program ini adala
h departemen personalia. Kesesuaian kebutuhan sebuah organisasi dan tugas den
gan program tersebut akan mendukung peningkatan kompetensi karyawan. Peny
usaian diri terhadap lingkungan kerja, menyelaraskan kemampuan diri terhadap
perkembangan teknologi dan perkembangan karyawan, sehingga karyawan kom
peten dalam menjalankan tanggung jawabnya.

Program pelatihan dan pengembangan dapat meningkatkan keterampilan,

pengetahuan dan pengalaman keryawan terhadap pekerjaannya. Dalam hal ini ka
ryawan yang memiliki kompetensi terhadap pekerjaannya maka akan mendapatk
an kesempatan dalam mengikuti tahapan jenjang karir dan akan mencapai jenjan
g karir yang baik. Program dalam kegiatan pelatihan ini dilakukan dengan cara p
engajaran pendidikan dan pelatihan yang meliputi materi ilmu pengetahuan, kete
rampilan dan keahlian.
Program kegiatan pelatihan dan pengembangan ini bertujuan untuk me
mpersiapkan karyawan agar dapat menyesuaikan diri terhadap tugasnya. Peng
embangan karyawan memberi kesempatan kepada karyawan untuk bersosialis
asi terhadap tugas dan lingkungan pekerjaannya, maka dengan demikian prog
ram ini sangat memberikan peluang yang besar terhadap karyawan agar dapat
berberan dalam perusahaan atau organisasi.

B. Tujuan

Tujuan dengan dibuatnya makalah ini adalah untuk menegtahui dan memaha
mi Pelatihan dan Pengembangan SDM yang ada pada perusahaan atau organi
sasi terhadap perkembangannya, pemanfaatan, serta efektifitas yang diterima
oleh perusahaan dalam penyerapan ilmu mata kuliah Manajemen Sumbar Day
a Manusia Stratejik khususnya dalam hal Pelatihan dan Perkembangan SDM
yang merupakan bagian dari Manajemen. Tujuan utama dalam pembuatan ma
kalah ini adalah sebagai tugas dalam mata kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia Stratejik, dan dapat menambah wawasan kami dalam menyusun mak
alah ini. Kegunaan praktis yang merupakan sebagai hasil dari kemampuan ya
ng ada dalam mempelajari teori – teori yang kami dapatkan serta hasil studi d
ari riset pustaka yang ada di internet dan buku.

C. Manfaat
1. Secara akademis dapat digunakan sebagai bahan masukan dari beberapa
kajian literature ilmiah untuk instansi terkait tentang pentingnya peranan
Pelatihan dan Pegembangan SDM.
2. Bahan masukan atau hal yang dapat dimanfaatkan oleh penulis selanjutny
a untuk dapat dikembangkan lebih luas lagi.
3. Menambah wawasan penulis dalam mengembangkan sumber daya manus
ia.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Pelatihan (Training)

Pelatihan adalah proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekara
ng, keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mer
eka (Dessler, 2004:56).
Pelatihan memiliki peran penting dalam menentukan efektifitas, efisiensi
perusahaan serta kinerja karyawan. Simamora (2003:349) mengemukakan manfa
at pelatihan, yaitu :
1. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan meni
ngkatkan kuantitas dan kualitas produktifitas.
2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai standar-
standar kinerja yang dapat diterima.
3. Membantu dalam meningkatkan dan pengembangan pribadi karyawan.
4. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. Setiap o
rganisasi mengadakan pelatihan mempunyai alasan tertentu yang mana akan
mendidik setiap karyawan atau anggotanya agar menjadi lebih trampil sehing
ga dapat memberikan keunggulan bagi organisasi dan karyawan tersebut
Menurut Handoko (2010:104) Pelatihan adalah setiap usahan untuk mem
perbaiki performasi pekerjaan pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjad
i jawabnya atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaan supaya ef
ektif. Pelatihan biasanya harus mencakup pengalaman belajar, aktifitas – aktifita
s yang tercerna dan desain sebagai jawaban atas kebutuhan yang berhasil diident
ifikasikan. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai kete
rampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin.
Sedangkan menurut Hasibuan (2008:69) pelatihan adalah proses pendidik
an jangka pendek dengan menggunakan prosedur – prosedur yang sistimatis dan
terorganisir, sehingga karyawan belajar mengenai pengetahuan teknik dan keahli
an untuk tujuan tertentu.
Pelatihan menurut Mangkunegara (2005:169) yang mengemukakan beber
apa alasan terjadinya pelatihan, yaitu:
1. Menyesuaikan dengan peraturan-peraturan dan standar yang ada.
2. Perubahan-perubahan yang terjadi memahami secara benar bagaimanan mela
kukan pekerjaan.
3. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas.
Dapat disimpulkan bahwa pelatihan adalah suatu proses peningkatan dan
usaha untuk menyempurnakan bakat, keterampilan, kecakapan, kemampuan dan
keahlian karyawan dalam menjalankan tugas pekerjaannya serta guna mewujudk
an tujuan perusahaan. Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatka
n mutu sumber daya manusia dalam dunia kerja. Karyawan baik yang baru ataup
un yang sudah bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerja
an yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain seba
gainya.

B. Metode Pelatihan
Perusahaan atau Organisasi perlu memotivasi peserta atau karyawan yang mengi
kuti program untuk mendorong keberhasilan mereka dalam loka karya yang berf
okus pada penyajian pengetahuan dan keterampilan selain pelatihan. Program pe
latihan tersebut disosialisasikan pada peserta dan dibuat representatif untuk revis
i final pada hasil akhir untuk memastikan efektifitas program. Program ini dapat
dilakukan dengan dua metode, yaitu: (Handoko, 2010:110)

1. Metode On The Job Training

Pelatihan ini dilakukan ditempat kerja. Karyawan dilatih tentang pekerjaan ba
ru dengan pengawasan langsung seorang pelatih. Ada beberapa metode dalam
On The Job Training, yaitu:
a) Rotasi Jabatan: Memeberikan pengetahuan kepada karyawan tentang bag
ian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam keterampilan m
anajerial.
b) Memberikan Instruksi Pekerjaan: Petunjuk – petunjuk pekerjaan diberika
n langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih karyaw
an tentang cara pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang.
c) Magang: Merupakan proses belajar dari seseorang atau beberapa orang y
ang lebih berpengalaman. Pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan l
atihan.
d) Coaching: Penyelia atau atasan memberikan pengarahan dan bimbingan
kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka.
 e) Penugasan Sementara: Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau
sebagai anggota penitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Kar
yawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah or
ganisasi nyata.

2. Metode Off The Job Training

Metode pelatihan ini dilakukan di luar tempat kerja (Off The Job Training), m
eliputi teknik-teknik presentasi informasi dan metode simulasi. Macammaca
m teknik yang biasa digunakan antara lain:
a) Kuliah: Suatu metode tradisional dengan kemampuan penyampaian infor
masi, banyak peserta dan biaya relatif murah. Para peserta diasumsikan s
ebagai pihak yang pasif. Kelemahannya yaitu tidak atau kurangnya partis
ipasi dan umpan balik, sehingga diatasi oleh diskusi kelas.
b) Presentasi Video: Teknik ini menggunakan media video, film, atau televis
i sebagai sarana presentasi tentang pengetahuan atau bagaimana melakuk
an suatu pekerjaan. Metode ini dipakai apabila peserts cukup banyak dan
masalh yang dikemukakan cukup kompleks.
c) Self Study: Merupakan teknik pembelajaran senidiri oleh peserta dimana
peserta dituntut untuk proaktif melalui media bacaan, materi, video, kaset
dan lain-lain. Hal ini biasanya dilakukan karena beberapa faktor,
diantaranya ketrbatasn biaya, keterbatasan frekuensi pertemuan, dan
faktor jarak
d) Metode Studi Kasus: Teknik ini dilakukan dengan memberikan sebuah at
au beberapa kasus manajemen untuk dipecahkan dan didiskusikan dikelo
mpok atau tim di mana masing-masing tim akan saling berinteraksi deng
an anggota tim yang lain.
e) Vestibule Training: Pelatihan dilakukan di tempat yang dibuat seperti te
mpat kerja yang sesungguhnya dan dilengkapi fasilitas peralatan yang sa
ma dengan pekerjaan yang sesungguhnya.
f) Role Playing: Teknik pelatihan ini dilakukan seperti simulasi diman peser
ta memerankan jabatan atau posisi tertentu untuk bertindak dalam situasi
yang khusus. Dengan peran seperti ini, akan diketahui bagaimana mengh
adapi situasi kerja yang sesungguhnya. Peserta mungkin berperan sebagai
 pelanggan, manager, rekan kerja sehingga dapat berinteraksi baik dengan
pihak lain.
g) Laboratory Training: Latihan untuk meningkatkan kempampuan melalui
berbagai pengalaman, perasaan, pendangan, dan perilaku di antara para p
eserta.
h) Action Learning: Teknik ini dilakukan dengan membentuk kelompok ata
u tim kecil dengan memecahkan permasalahan dan dibantu oleh seorang
ahli bisnis dari dalam perusahaan atau luar perusahaan.

Metode – metode diatas dirancang untuk meningkatkan kemampuan karyawan, se

hingga kinerja karyawan dapat meningkat. Namun, kedua metode diatas memiliki
ciri – ciri yang berbeda tentunya, berikut adalah penjelasan mengenai ciri – ciri da
ri metode On The Job Training dan Off The Job Training:

1. Ciri – Ciri On The Job Training

a) Dilaksanakan ditempat kerja
b) Dilaksanakan pada setiap karyawan yang baru pindah kebagian lain (mut
asi), yang berganti tugas dan tanggungjawabnya, dan karyawan yang men
unjukkan prestasi kurang baik dalam pekerjaannya.
c) Dilaksanakan untuk memberikan kecakapan yang diperlukan dalam peke
rjaan tertentu sesuai dengan tuntutan kemampuan bagi pekerjaan tersebut
dan sebagai alat untuk menaikkan jabatan.
d) Pengetahuan/keterampilan berupa pengalaman (praktik langsung).
e) Dilaksanakan secara individual.
f) Biaya relatif kecil.

2. Ciri – Ciri Off The Job Training

a) Dilaksanakan dalam suatu ruangan/kelas (diluar tempat kerja) atau dilaks
anakan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja.
b) Dilaksanakan pada karyawan yang bekerja tetap untuk mengembangkan
diri dan pengembangan karir.
c) Dipergunakan apabila banyak pekerja yang harus dilatih dengan cepat se
perti halnya dalam penguasaan pekerjaan.
d) Pengetahuan/keterampilan berupa konsep.
e) Dilaksanakan secara kelompok.
f) Biaya yang dikeluarkan relatif besar.
 Setelah ciri – ciri yang telah dijelaskan diatas, adapun persamaan dari ke
dua metode tersebut, yaitu Dilakukan untuk mengembangkan kemampuan karyaw
an agar memiliki kecakapan yang menunjang pekerjaannya, Dilakukan untuk men
ingkatkan kinerja karyawan dan kinerja perusahaan dan Dilakukan oleh suatu inst
ansi atau perusahaan.

Dari berbagai pendapat tersebut dapat kita ketahui bahwa terdapat bebera
pa metode pembelajaran dengan cara On The Job Training dan Off The Job Traini
ng dalam pelatihan. Pada dasarnya metode yang digunakan dalan pelatihan harus s
esuai dengan kebutuhan dan tujuan sehingga apa yang diharapkan perusahaan dap
at terwujud.

C. Pengertian Pengembangan
Penerimaan karyawan telah berlangsung dan setalah itu karyawan yang te
lah diterima kemudian ditempatkan memerlukan program pengembangan karya
wan. Pengembangan karyawan ditujukan baik kepada karyawan baru maupun la
ma agar karyawan dapat mengikuti tuntutan organisasi dan berperan serta dalam
organisasi secara nyata sehingga karyawan mampu menyelesaikan kinerja terbai
k bagi organisasinya
Pengembangan menurut Handoko (2010:104) adalah pengembangan kary
awan dimaksudkan untuk menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung jaw
ab pekerjaan di masa yang akan datang. Pengembangan karyawan bisa dilakuka
n secara formal maupun informal. Secara formal berarti karyawan ditugaskan ole
h perusahaan. Sedangkan secara informal berarti karyawan melatih dan mengem
bangkan dirinya atas keinginan dan inisiatif sendiri tanpa ditugaskan oleh perusa
haan. Program pengembangan karyawan akan membuat karyawan semakin prod
uktif sehingga memungkinkan organisasi atau perusahaan mempertimbangkan u
ntuk melakukan pengembangan karir karyawan.
Nawawi (2008:292) pengembangan karyawan memiliki alternatif yaitu O
rganisasi mempertahannya pada jabatan semula dalam jangkan waktu tertentu, O
rganisasi perlu memindahkan pekerja pada jabatan atau posisi lain secara horizo
ntal dan Organisasi perlu mempromosikan pekerja secara vertikal.
 Simamora (2008: 268) mengemukakan bahwa pengembangan karyawan
sebagai aktivitas pengembangan karir karyawan terhadap organisasi, penyediaan
landasan bagi karyawan agar dapat berprestasi secara efektif dan menghasilkan p
restasi baru dalam lingkungan perusahaan. Pengembangan karyawan dalam pela
ksanaannya seringkali dilakukan untuk membantu karyawan memasuki dunia ke
rja yang kompetitif yang berbeda dari kondisi kehidupan sebelumnya. Karyawan
yang akan mengikuti program pengembangan adalah karyawan baru agar mema
hami, terampil, dan ahli dalam menyelesaikan pekerjaannya, dan karyawan lama
supaya mereka lebih memahami technical skill, human skill, konseptual skill, da
n managerial skill.
Kesimpulan dalam pengertian pengembangan menurut beberapa ahli yait
u suatu usaha yang sistematis dan terorganisir yang telah dilakukan oleh perusah
aan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral kary
awan sesuai dengan kebutuhan atau jabatan untuk memperoleh tujuan umum ber
sama.
D. Jenis Pelatihan dan Pengembangan
Menurut Simamora (2006:278) ada lima jenis – jenis pelatihan yang dapat disele
nggarakan, yaitu:
1. Pelatihan Keahlian (Skils Training): Merupakan pelatihan yang sering di jump
ai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau
kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifit
as pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap pe
nilaian.
2. Pelatihan Ulang (Retraining): Subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang
berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka
butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga
kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik
manual mungkin harus dilatih dengan mesin komputer atau akses.
3. Pelatihan Lintas Fungsional (Cros Fungtional Training): Melibatkan
pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya
selain dan pekerjan yang ditugaskan.
4. Pelatihan Tim: Merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu
untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.
5. Pelatihan Kreatifitas: (Creativitas Training): Berlandaskan pada asumsi
hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang
untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian
rasional dan biaya dan kelaikan.

E. Perbedaan dan Persamaan Pelatihan dengan Pengembangan

Berikut adalah beberapa perbedaan mengenai pelatihan dan pengembangan men
urut Malik (2011):

No. Faktor Pembeda Pelatihan Pengembangan

1 Tujuan Peningkatan kem Peningkatan kem
ampuan individu empuan individu
untuk jabatan saa untuk jabatan ya
t ini ng akan datang
2 Sasaran Hasil Peningkatan kine Peningkatan kine
rja jangka pende rja jangka panjan
k g
3 Orientasi Kebutuhan jabata Kebutuhan perub
n sekarang ahan terencana at
au tidak terencan
a
4 Efek Terhadap Karir Keterkaitan deng Keterkaitan deng
an karir relatif re an karir relatif tin
ndah ggi
5 Jangka Waktu Pelaksanaan Relatif singkat Relatif lama
6 Peserta Tenaga kerja non Tenaga kerja ma
manajerial najerial
7 Materi Berkaitan dengan Berkaitan dengan
keterampilan tek keterampilan pen
nis getahuan dan ko
nseptual
 Adapun persamaan dari pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia adal
ah sebagai berikut:
1. Pelatihan dan Pengembangan dilaksanakan berdasarkan prosedur sistematis d
an terorganisir.
2. Pelatihan dan pengembangan dibutuhkan bagi karyawan baru yang baru diteri
ma oleh perusahaan karena pendidikan dan pengalaman kerja sebelumnya yan
g telah dimiliki oleh karyawan tersebut belum sesuai dengan kebutuhan karya
wan.
3. Pelatihan dan pengembangan dibutuhkan bagi karyawan lama yang akan dipromo
sikan atau dipindahkan ke jabatan baru sehingga membutuhkan pengetahuan dan
keterampilan untuk jabatan barunya.

F. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan

Menurut Simamora (2008:278) pelatihan mempunyai pengaruh yang besar dala
m menentukan efektifitas dan efisiensi perusahaan. Berikut beberapa manfaat ny
ata dari program tersebut:
1. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas.
2. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
3. Memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia.
4. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
5. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.

G. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan sangat membutuhkan perencanaan sebelum
melakukan proses pelaksanaan, karena dalam perencanaan pelatihan dan pengem
bangan diperlukan analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan atau disebut
Training Need Assessment (TNA). Allison Rossett menuliskan bahwa TNA adala
h studi yang digunakan agar pelaksana mengambil keputusan yang tepat dan me
mberikan rekomendasi mengenai langkah apa yang seharusnya ditempuh dalam
menyelesaikan permasalahan kinerja organisasi terkait pelatihan dan pengemban
gan sumber daya manusia dengan mengumpulkan informasi berupa data, opini d
ari berbagai sumber.
Menurut Rosset dan Arwady analisis Kebutuhan Pelatihan menyebutkan
bahwa Training Needs Assessment (TNA) adalah suatu istilah yang dipergunaka
n dalam analisis untuk memahami permasalahan kinerja atau permasalahan yang
berkaitan dengan penerapan teknologi baru.
 Dapat disimpulkan bahwa Training Needs Assessment adalah suatu langk
ah yang dilakukan sebelum melakukan pelatihan dan merupakan bagian utama d
alam merancang pelatihan untuk memperoleh gambaran komprehensif tentang m
ateri, alokasi waktu tiap materi, dan strategi pembelajaran yang sebaiknya ditera
pkan.
Tahap –tahap analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan sumber da
ya manusi menurut Mangkunegara (2008:53) adalah:
1. Analisis Organisasi (Organizational Analysis)
Menganalisis tujuan organisasi, sumber daya yang ada, dan lingkungan organi
sasi yang sesuai dengan kondisi saat ini. Dalam menganalisis organisasi yang
perlu diperhatikan adalah “where is training and development needed and wh
ere is it likely to be sucessful within an organization?” hal ini dapat dilakukan
dengan cara mengadakan survei sikap karyawan terhadap kepuasan kerja, per
sepsi karyawan, dan sikap karyawan dalam administrasi. Disamping itu, anali
sis organisasi dapat menggunakan turnover absensi, kartu pelatihan, daftar ke
majuan pegawai, dan data perencanaan pegawai.
2. Analisis Pekerjaan dan Tugas (Job Or Task Analysis)
Analisis pekerjaan dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan progra
m pelatihan. Sebagaimana program pelatihan dimaksudkan untuk membantu
pegawai meningkatkan pengetahuan, skill, dan sikap terhadap suatu pekerjaan.
3. Analisis Pegawai (Person Analysis)
Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan pelatihan ba
gi karyawan. Kebutuhan pelatihan pegawai dapat dianalisis secara individu m
aupun kelompok.
a) Kebutuhan individu dari pelatihan Analisis kebetuhan individu dari pelati
han dapat dilakukan dengan cara observasi oleh supervisor, evaluasi keter
ampilan, dan kartu kontrol kualitas.
b) Kebutuhan kelompok dari pelatihan Kebutuhan kelompok dari pelatihan
dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan observasi oleh super
visor maupun manajer.
 BAB III
REVIEW JURNAL

A. Review Jurnal Pertama

1. Judul Jurnal
The importance of human resources development and its impact in
increasing of national port productivity (Buchari & Basri, 2015)
2. Metodologi
Pada Jurnal ini menggunakan metodologi kuantitatif komparatif
3. Hasil Review Jurnal
Pada jurnal ini penulis melakukan penelitian terhadap permasalahan
yang ada pada pelabuhan Boombaru Palembang. Di dalam menganalisa
sumber permasalahan, peneliti mengambil data dari beberapa pelabuhan di
Indonesia kemudian dilakukan perbandingan antara pelabuhan satu dengan
lainnya. Selain itu dilakukan identifikasi tren permasalahan yang timbul
kemudian dilakukan penganalisaan terhadap permasalahan yang ada di
Pelabuhan Boombaru Palembang apakah terdapat kesamaan atau tidak.
Khususnya pada permasalahan dalam mendapatkan SDM yang berkualitas.
Dari hasil analisa peneliti, didapatkan beberapa permasalahan yang
ada dalam mendapatkan SDM yang berkualitas pada beberapa Pelabuhan
sampel di Indonesia pada umumnya dan pada Pelabuhan Boombaru
Palembang khususnya. Antara lain :
a. Kecenderungan siswa untuk mencari jurusan tertentu (favorit).
Siswa lebih memilih jurusan yang sedang populer dan berkembang
pada saat itu. Selain itu siswa akan memilih jurusan yang berpotensi
menawarkan lowongan pekerjaan yang besar. Kecenderungan ini akan
terus berkembang mengikuti tren yang ada di lapangan.
b. Pengembangan pada jurusan tertentu (non favorit) terkendala.
Pelaku pendidikan mengalami keterbatasan dalam pengembangan
sebagai efek dari sulitnya mendapatkan minat siswa. Investasi terhadap
 jurusan tersebut memiliki resiko yang tinggi sehingga pemilik lembaga
pendidikan enggan dalam melakukan investasi dalam jumlah besar.
c. SDM terampil memilih pekerjaan yang lebih memberikan kesejahteraan.
Lulusan program pendidikan akan memilih perusahaan yang
menawarkan salary yang lebih baik.
d. Sistem kontrak pegawai menawarkan penghematan biaya.
Agen pemasok tenaga kerja dalam sistem kontrak menawarkan efisiensi
biaya operasional yang cukup signifikan. Karena tidak menanggung
segala tunjangan dan biaya sebesar ketika menerima pegawai tetap
baru. Hal ini mengakibatkan manajemen akan berpotensi terjebak
dalam situasi yang mengakibatkan kalalaian dalam proses regenerasi
terhadap SDM perusahaan.
Dari berbagai permasalahan tersebut di atas, peneliti melakukan
analisa solusi dalam mengatasinya. Yaitu :
a. Perlu regulasi dari pemerintah yang memfasilitasi.

Perlu adanya campur tangan pemerintah dalam melindungi para pemilik

lembaga pendidikan. Seperti pemberian bantuan modal untuk pengemb
angan institusi pendidikan. Atau pemberian subsidi kepada pemilik lem
baga pendidikan jurusan tertentu agar lebih termotivasi dalam melakuka
n investasi.

b. Pengembangan jurusan non favorit (beasiswa, ikatan kerja).

Untuk menumbuhkan minat para siswa maka perlu adanya insetnif kepa
da siswa atau pendidik berupa beasiswa, ikatan dinas, dan yang lainnya.

c. Pelatihan singkat dan berkesinambungan.

Dalam rangka menyikapi sulitnya mendapatkan SDM yang berkompete

nsi di bidang tertentu, maka dapat dilakukan dengan cara memberikan p
elatihan singkat atau berkesinambungan kepada calon pekerja.

d. Sertifikasi yang lebih ketat.

 Salah satu hal yang menyebabkan tidak adanya standart kualitas dari SDM
karena kurangnya pengawasan terhadap penerbitan atau proses
mendapatkan sebuah sertifikasi. Dengan lebih ketatnya dalam penerbitan
sertifikasi diharapkan dapat memberikan efek lebih berkualitasnya SDM
yang dihasilkan.

B. Review Jurnal Kedua

1. Judul jurnal
Plea for the development of human resources through professional
training in Romania (Andrioni & Popp, 2012)
2. Metodologi
Metodologi yang digunakan adalah kuantitatif etnografi
3. Hasil Review Jurnal
Pada jurnal ini, peneliti melakukan identifikasi permasalah terkait
kesempatan dalam mendapatkan pekerjaan terhadap masyarakat di
Rumania, khususnya pada etnis minoritas Roma. Etnis Roma merupakan
etnis minoritas asli India yang melakukan imigrasi dan tersebar di
beberapa negara Eropa. Sejarah panjang yang kelam serta efek dari
meletusnya Perang Dunia kedua, menyebabkan masih banyaknya
masyarakat asli Eropa yang masih menaruh nilai negatif dan masih enggan
merubah mindset untuk menerima kehadiran etnis tersebut. Di sisi yang
lain, etnis tersebut juga cenderung masih lebih untuk menutup diri dan
berhati-hati dalam berinteraksi dan bermasyarakat dengan penduduk asli
mengingat etnis tersebut masih trauma saat menjadi korban kekejaman
pada masa perang dunia.
Kedua hal ini menyebabkan timbulnya gap dan kesalahpahaman
antara penduduk asli Eropa dengan etnis Roma. Sikap defensif dan
tertutup etnis tersebut disikapi oleh penduduk asli sebagai sikap
eksklusifisme dan bermalas-malasan dalam bekerja. Hal ini pada akhirnya
disikapi oleh pemerintah Rumania untuk mendapatkan solusi terhadap
permasalahan yang timbul tersebut.
 Upaya awal yang dilakukan oleh peneliti adalah mengumpulkan data
terhadap tingkat pendidikan dari etnis Roma. Selanjutnya peneliti
melakukan riset terhadap jenis pekerjaan yang berpotensi dapat diterima
oleh penduduk asli untuk etnis Roma. Kemudian peneliti akan membuat
beberapa upaya strategis yang efektif untuk mengatasi permasalahan yang
ada.
Kebijakan strategis yang pertama adalah dengan memberikan
pelatihan gratis kepada etnis Roma yang berusia produktif untuk dilatih
menjadi tenaga profesional yang memiliki keahlian dan dapat
berkompetensi dengan penduduk asli. Strategi yang kedua adalah dengan
mengubah cara pandang atau paradigma penduduk asli terhadap etnis
Roma. Hal ini tentu bukan hal yang mudah karena ada aspek sosial,
budaya, serta politik di dalamnya. Namun hal ini merupakan bagian
terpenting sebelum menerapkan kebijakan yang lainnya. Cara yang
ditempuh antara lain dengan membuat semacam gathering atau acara yang
menitikberatkan adanya kerja sama dan harmonisasi antara penduduk asli
dengan etnis Roma. Selain itu dilakukan parade kebudayaan dari etnis
Roma yang menunjukkan keterbukaan serta kearifan yang dimiliki oleh
etnis tersebut.
Kebijakan yang ketiga adalah dengan melakukan penanaman
kepercayaan pengguna jasa melalui pemberian insentif atau penghargaan
kepada penduduk asli yang bersedia menerima etnis Roma untuk bekerja
kepada mereka. Hal ini efektif untuk menarik perhatian sekaligus
memberikan peluang ke etnis Roma untuk masuk di dunia lapangan
pekerjaan. Dan upaya strategis yang terakhir adalah dengan pembuatan
regulasi dari pemerintah untuk penyerapan tenaga kerja etnis Roma ke
Perusahaan atau Instansi Negara maupun Swasta.

C. Review Jurnal Ketiga

1. Judul Jurnal
Continuous training of human resources – a solution to crisis going out
(Iatagan, Dinu, & Stoica, 2010)
2. Metodologi
Metodologi yang digunakan pada jurnal ini adalah kuantitatif Cross Section
3. Hasil Review Jurnal
Pada jurnal ini membahas tentang upaya negara-negara di Eropa
dalam mencari solusi dalam mengatasi krisis ekonomi. Salah satu
kebijakan dan strategi yang dilaksanakan adalah dengan melakukan
pelatihan terhadap sumber daya manusia secara berkelanjutan. Hal ini
untuk mengimbangi serta menyiapkan sumber daya manusia menghadapi
komputerisasi pada bidang perekonomian. Dengan menyiapkan SDM yang
baik diharapkan dapat bersaing di dunia ketenagakerjaan sehingga jumlah
pengangguran menurun dan tingkat ekonomi dapat terus berkembang.
Negara Eropa pada umumnya beranggapan bahwa ketidaksiapan dalam
menghadapi krisis ekonomi dapat mengakibatkan resiko terhadap
kriminalitas dan hal yang menyangkut keamanan Nasional.
Investasi dalam program Human Resources Development (HRD)
merupakan investasi yang beresiko dan membutuhkan biaya yang sangat
besar. Namun hal ini tidak menyurutkan niat Negara - negara Eropa untuk
melaksanakannya. Bahkan mereka berlomba untuk meningkatkan
anggaran negara untuk keperluan pendidikan.
Berikut tabel alokasi anggaran beberapa negara Eropa untuk
kepentingan pendidikan.
Rata-rata negara di Eropa mengalokasikan anggaran negara sekitar 5 %
untuk kepentingan Pelatihan dan Pendidikan. Bahkan negara Denmark
mengalokasikan sekitar 8,48 %. Dengan semakin besarnya alokasi
anggaran pendidikan diharapkan SDM pada masa usia kerja menjadi siap
dan mampu bersaing. Untuk mengetahui hubungan dari kedua variabel
tersebut, peneliti melakukan pengumpulan data tentang prosentase jumlah
angkatan kerja.

Dari data di atas tampak bahwa terdapat hubungan positif antara jumlah
alokasi anggaran terhadap tingkat aktifitas angkatan kerja.
Selain strategi dengan alokasi anggaran pendidikan yang tinggi, negara
Eropa juga menerapkan strategi program pelatihan seumur hidup. Yaitu
sebuah program yang menantang SDM untuk terus meningkatkan
kemampuannya secara terus menerus tanpa terhalang oleh usia. Adapun
detail program tersebut antara lain :
a. Memperbarui pengetahuan dan keterampilan, hal ini bertujuan untuk
mengikuti perkembangan dari perekonomian dunia dan kebutuhan pa
sar terhadap ketrampilan tertentu.
b. Re-Training, program ini dilakukan untuk membantu pekerja yang k
ehilangan pekerjaan awal dan kemudian mendapatkan pekerjaan yan
g baru dengan kebutuhan disiplin ilmu yang berbeda dengan pekerja
an yang awal.
c. Meminimalkan efek evolusi teknologi, hal ini ditargetkan kepada an
gkatan kerja yang berbeda generasi dalam perkembangan teknologi.
Sehingga diharapkan dampak evolusi terhadap teknologi yang terus
 berkembang pesat tidak terlalu berpengaruh terhadap kinerja maupun
produktifitas pekerja tersebut.
d. Kualifikasi profesional yang tinggi, hal ini bertujuan agar dengan me
miliki kualifikasi profesional yang baik akan membuka akses pekerja
tersebut di dalam persaingan di dunia pekerjaan.
D. Review Jurnal Keempat
1. Judul Jurnal
Data set on the effect of training and development on creativity of
academic staff in a selected Nigerian university (Olokundun et al.,
2018)
2. Metodologi
Metodologi yang digunakan pada jurnal ini adalah kuantitatif Survey
3. Hasil Review Jurnal
Pada jurnal ini menyajikan data tentang efek pelatihan dan
pengembangan pada kreativitas staf akademik menggunakan Universitas
Kovenan di Nigeria sebagai studi kasus. Artikel ini didasarkan pada
deskriptif desain penelitian kuantitatif menggunakan metode Survey.
Populasi dari studi ini termasuk semua staf akademik di universitas yang
dipilih dengan total 535 fakultas. Ukuran sampel dari 226 fakultas
terpilih. Prosedur keandalan dan validitas dikonfirmasi. Data di analisis
dengan menggunakan Paket Statistik untuk Ilmu Sosial (SPSS). Analisis
regresi digunakan sebagai alat statistik analisis.
Hal ini dilatarbelakangi oleh kasus banyak mahasiswa di Nigeria
yang tidak dapat memperoleh informasi dan dukungan yang mereka
butuhkan untuk bertahan dan lulus. Ini sebagian besar disebabkan oleh
tidak adanya pelatihan dan pengembangan staf akademik universitas
tersebut.
Tidak diragukan lagi, program pelatihan dan pengembangan
untuk staf akademik memiliki jangka panjang keuntungan yang lebih
besar daripada biaya langsung. Pelatihan dan pengembangan staf
akademik yang terkoordinasi adalah penting karena semua siswa, terlepas
dari program mereka layak memiliki akses ke guru atau instruktur yang
berpengetahuan luas dan terbaru tentang kebijakan, prosedur, teori, dan
sumber daya yang membantu siswa berkembang.
Setiap orang ingin merasa berpengetahuan luas dalam pekerjaan
mereka, penyediakan staf akademik dengan pelatihan dan pengembangan
profesional dapat meningkatkan kreativitas dalam pekerjaan kinerja.
Mengabaikan pelatihan dan pengembangan profesional untuk staf
akademik tidak hanya memengaruhi siswa, tetapi juga lembaga yang
menanggung biaya menjadi berkurang. Karena itu, artikel ini menyajikan
data tentang efek pelatihan dan pengembangan pada kreativitas staf
akademik di Nigeria Universitas dalam upaya untuk memotivasi analisis
kritis atau luas tentang masalah in
Sebuah strategi yang penting untuk meningkatkan pelatihan dan
pengembangan staf akademik dengan cara yang terbaik dan sesuai
dengan budaya dan konteks kelembagaan di universitas. Ini dapat
meningkatkan kinerja akademik dan kreatif yang juga memiliki implikasi
kepada reputasi institusi. Namun, yang paling penting, pelatihan dan
pengembangan meningkatkan siswa untuk memperoleh informasi,
bimbingan, dan yang diperlukan untuk dukungan untuk belajar, bertahan,
lulus, dan mencapai cita-cita mereka.
Data dari paper tersebut menyajikan informasi tentang pelatihan
dan pengembangan yang berkaitan dengan kreativitas akademikstaf
dalam konteks universitas. Ini penting mengingat penguatan program
pelatihan keterampilan yang dibutuhkan karyawan untuk ditingkatkan,
sementara program pengembangan membawa karyawan ke tingkat yang
lebih tinggi sehingga mereka semua memiliki keterampilan dan
pengetahuan yang sama. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
mengorganisir dan memfasilitasi pelatihan dan pengembangan untuk staf
akademik dapat mempercepat perolehan keterampilan kreatif yang
diperlukan untuk kinerja pekerjaan yang efektif. Hasilnya dapat
 memotivasi identifikasi pelatihan dan pengembangan yang relevan yang
diperlukan untuk merangsang kreativitas dalam staf akademik.

E. Review Jurnal Kelima

1. Judul Jurnal
Factors affecting the transfer of training to the workplace after a faculty
development programme: What do trainers think? (Iqbal & AlSheikh,
2018)
2. Metodologi
Metodologi yang digunakan pada jurnal ini adalah kuantitatif Cross
Section
3. Hasil Review Jurnal
Dalam operasional sebuah lembaga atau instansi pendidikan,
kualitas dan ketersediaan tenaga pengajar sangatlah penting. Sebuah
tantangan dan hambatan akan terjadi jika permintaan akan ketersediaan
tenaga yang berkualitas lebih besar daripada ketersediaan yang ada.
Situasi akan semakin mengkhawatirkan ketika tenaga pengajar tidak
mendapatkan pelatihan sebelumnya langsung melakukan kegiatan
mengajar.
Pengembangan fakultas didefinisikan sebagai serangkaian kegiatan
yang memperkuat dan memperluas pengetahuan, keterampilan, dan sikap
pendidik. Latihan ini mengarah pada perubahan dalam mereka berpikir,
praktik mengajar, dan perilaku pendidikan. Tujuan dari penyempurnaan
praktik pengajaran adalah untuk mendukung dan memaksimalkan proses
belajar siswa. Dengan kata lain, tujuan pengembangan fakultas adalah
untuk mentransfer pengetahuan dan keterampilan yang baru diperoleh ke
tempat kerja. Sebuah pendidik harus mengatasi berbagai kendala yang
dihadapi di lingkungan pendidikan yang menghambat transfer
knowledge. Pada penelitian ini, membahas tentang seberapa besar
persepsi dari manajemen dalam pengembangan tenaga pengajar.
 Berbagai elemen desain pengembangan fakultas secara signifikan
mempengaruhi transfer pembelajaran, seperti penggunaan strategi
pembelajaran aktif, penyeimbangan beban kognitif, umpan balik yang
konstruktif, praktik pelatihan langsung, dan penggunaan alat teknologi
secara efektif. Kegiatan pelatihan fakultas bervariasi secara drastis
tergantung pada tujuan, dedikasi, dan sumber daya kelembagaan.
Misalnya, sebagian besar sesi pelatihan terdiri dari satu atau dua hari,
sementara beberapa program menyebar selama berminggu-minggu atau
berbulan-bulan.
Dari penelitian ini menyimpulkan bahwa terdapat 3 faktor yang
mempengaruhi tingkat tingkat keberhasilan sebuah program
pengembangan tenaga pengajar. Yaitu peserta didik, metode yang
digunakan, serta tingkat pendidikan. Selain itu disimpulkan juga tentang
tenaga pengajar yang cenderung akan melakukan transfer pengetahuan
apabila situasi dan sarana prasarana mendukung.
F. Review Jurnal Keenam
1. Judul jurnal
Development of a training concept for leadership 4.0 in production
environments (Helming, Ungermann, Hierath, Stricker, & Lanza, 2019)
2. Metodologi
Metodologi yang digunakan adalah kualitatif
3. Hasil Review Jurnal
Revolusi Industri 4.0 dan perubahan teknologi yang terkait
menghasilkan perubahan yang luas tidak hanya berdampak pada
organisasi perusahaan, tetapi juga pada orang-orang di dalamnya. Dengan
demikian manager memainkan peran penting karena mereka membentuk
satu komponen utama dari sebuah proses perubahan. Karenanya, konsep
pelatihan Leadership 4.0 yang disajikan dikembangkan untuk memenuhi
kualifikasi dan kepekaan seorang manajer untuk bentuk kepemimpinan
baru di era Industri 4.0. Modul pelatihan memungkinkan manajer
produksi memahami bagaimana kepemimpinan berubah melalui Industri
4.0 dan aspek spesifik mana yang harus dipertimbangkan, khususnya
sehubungan dengan manajemen karyawan. Berbeda dengan pelatihan
kepemimpinan yang ada, pelatihan yang disajikan terutama berfokus
pada lingkungan produksi dan oleh karena itu terutama dilakukan di
dalam Learning Factory pada Produksi Global. Cara ini, perubahan yang
dihasilkan dari digitalisasi dan Industri 4.0 dapat dengan jelas dialami
dan dipindahkan ke pekerjaan sehari-hari para manajer
Sejalan dengan Revolusi Industri 4.0 yang mencakup seluruh
proses penambahan nilai dengan fokus pada produksi. Dengan
menghubungkan orang, objek dan sistem, sistem produksi cyber-fisik
(CPPS) memungkinkan individualisasi yang lebih tinggi, fleksibilitas dan
peningkatan produktivitas. Untuk merealisasikan CPPS dari sudut
pandang manajemen, organisasi yang dinamis dan diperlukan sebuah
lingkungan kerja yang fleksibel. Transformasi seperti itu harus dirancang
bersama dengan karyawan, tetapi manajer harus memicunya.
Menunjukkan bahwa bentuk perubahan budaya digital oleh manajemen
perusahaan adalah salah satu faktor kesuksesan paling penting. Pemimpin
harus mengomunikasikan visi dan strategi yang jelas dan karenanya
memicu inovasi. Namun demikian, lingkungan kreatif harus diterapkan
di mana karyawan mengembangkan ide-ide mereka menjadi praktik.
Industry 4.0 dan transformasi digital menawarkan banyak potensi
untuk meningkatkan efisiensi dan peningkatan proses dalam produksi
dan perakitan. Manajer memainkan peran yang sangat penting dalam
perjalanan menuju Revolusi Industri 4.0 seperti mereka bertindak
sebagai panutan. Hanya jika mereka mendukung perubahan, karyawan
akan ikut serta dan membantu perusahaan untuk melanjutkan ketentuan
Industri 4.0. Untuk dapat mendukung perubahan, manajer harus
mengembangkan kompetensi kepemimpinan 4.0 baru sejalan dengan
transformasi digital. Oleh karena itu, makalah ini telah mengusulkan
konsep pelatihan yang bertujuan kepekaan manajer aktual dan prospektif
untuk perubahan kepemimpinan yang disebabkan oleh Industri 4.0.
 Konsep pelatihan mempromosikan kualifikasi peserta berkenaan dengan
kompetensi kepemimpinan dan menyediakan metode khusus.
G. Review Jurnal Ketujuh
1. Judul jurnal
Development and Training at Mergers and Acquisitions (Weber, 2015)
2. Metodologi
Metodologi yang digunakan adalah kualitatif deskriptif
3. Hasil Review Jurnal
Pada jurnal ini membahas tentang pentingnya pengembangan dan
pelatihan selama proses integrasi pasca-merger sering diabaikan. Dalam
jurnal ini membahas peran individu saat dalam situasi terjadi bentrok
budaya perusahaan selama integrasi pasca-merger. Efek pertentangan
budaya perusahaan saat dimerger dan akuisisi (M&A) terhadap sikap dan
perilaku manajemen. Dimungkinkan bahwa efek ini mempengaruhi
turnover pasca merger dan keberhasilan integrasi. Oleh karena itu,
pengembangan dan pelatihan selama integrasi pasca-merger berkaitan
dengan efek situasi benturan budaya dalam M&A, hal ini sangat penting
untuk pencapaian tujuan awal.

Salah satu alasan mengapa penelitian-penelitian sebelumnya yang

membahas tentang kinerja akuisisi dari beberapa disiplin ilmu, seperti
ekonomi industri, manajemen strategis, dan keuangan, belum
membuahkan hasil yang konsisten adalah karena gagal menjelaskan
peran mekanisme praktik sumber daya manusia (SDM), seperti
pengembangan dan pelatihan selama proses integrasi pasca-merger.
Peneliti dan pegiat dari perilaku organisasi berpendapat bahwa penyebab
utama kegagalan merger dan akuisisi adalah kurangnya pertimbangan
faktor manusia selama proses perencanaan dan pelaksanaan merger. Di
sisi lain, beberapa penelitian menyimpulkan faktor manusia dapat
menyebabkan kegagalan merger. Yakni, para manajer dan pekerja yang
tidak menyesuaikan diri, mengikuti perbedaan budaya, dan gaya
manajemen, baik secara sadar dan tidak sadar.
 Makalah ini menyoroti efek perbedaan dalam budaya kedua
organisasi pada sikap dan perilaku M&A, yang masing-masing berfokus
pada masalah tertentu. Jurnal ini menyarankan suatu kerangka kerja yang
mempertimbangkan variabel perilaku penting untuk integrasi dan
menyarankan hubungan di antara mereka. Dengan demikian, metode ini
menyediakan pengembangan dan mekanisme pelatihan untuk fokus pada
perilaku individu yang tepat beserta dampaknya. Akhirnya, hal ini bisa
memberikan pedoman yang lebih baik untuk penelitian di masa depan,
dan memiliki implikasi praktis penting bagi manajer puncak yang terlibat
dalamproses merger

H. Review Jurnal Kedelapan

1. Judul jurnal
Determining the Types of Training and Development Supports for
Expatriates (Abdullah & Jin, 2015)
2. Metodologi
Metodologi yang digunakan adalah kualitatif deskriptif
3. Hasil Review Jurnal
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menentukan jenis pelatihan
dan dukungan pengembangan yang diberikan kepada ekspatriat sebelum
keberangkatan, setelah kedatangan, dan setelah repatriasi. Penelitian ini
menggunakan pendekatan kualitatif untuk mengumpulkan informasi
penting dari empat praktisi sumber daya manusia berkenaan dengan
program pelatihan dan pengembangan yang ditawarkan oleh perusahaan.
Jurnal ini mengungkapkan banyak perusahaan memberikan dukungan
relokasi, pelatihan bahasa, pelatihan lintas budaya dan orientasi kepada
ekspatriat dan anggota keluarga mereka sebelum penugasan dan setelah
kedatangan untuk meningkatkan kemampuan beradaptasi dan pengenalan
terhadap lingkungan negara tujuan, budaya, serta mengurangi efek
perbedaan budaya.
Saat ini, perusahaan ditantang untuk mengembangkan bisnis mereka
secara global. Karena alasan itu, ada peningkatan permintaan dalam
mempekerjakan ekspatriat untuk melakukan penugasan global atau luar
negeri. Seorang ekspatriat adalah orang yang bekerja di sebuah negara
selain dari negara asalnya. Ekspatriat memainkan peran penting dalam
kesuksesan penugasan internasional. Banyak perusahaan di arena
internasional gagal bukan karena mereka tidak salah menafsirkan situasi
atau gagal mengembangkan strategi yang baik, tetapi karena mereka
gagal menerapkan strategi global yang baik dengan benar dalam
pengelolaan sumber daya manusia. Untuk memiliki manajemen sumber
daya manusia internasional yang baik, perusahaan harus terlebih dahulu
memahami siklus manajemen orang asing. Ini adalah konsep mendasar
dalam bidang pengelolaan ekspatriat.
Jenis pelatihan pra-keberangkatan dan lintas-budaya meliputi
pengenalan bahasa, budaya, sejarah, kondisi kehidupan, adat istiadat dan
kekhasan lokal. Di samping itu, ada enam kategori lintas budaya
pelatihan. Ini termasuk informasi faktual tentang geografi, iklim,
perumahan dan sekolah. Kulturalorientasi memberikan informasi tentang
lembaga budaya dan sistem nilai negara baru, kultural asimilasi
pelatihan, terdiri dari episode singkat yang menggambarkan pertemuan
antar budaya, pelatihan bahasa, kepekaan pelatihan untuk
mengembangkan fleksibilitas sikap. Serta pengalaman lapangan di mana
para kandidat dapat mengalami beberapa tekanan emosional hidup dan
bekerja dengan orang-orang dari budaya yang berbeda.
Pelatihan dan orientasi lintas-budaya diperlukan untuk setiap
ekspatriat, namun jika berasal dari negara dengan latar belakang yang
hampir mirip dengan negara tuan rumah, atau telah bekerja di negara
dengan latar belakang yang hampir sama maka pelatihan dan orientasi
akan kurang diperlukant. Di sisi lain, jika ekspatriat dari negara dengan
budaya dan bahasa yang jauh dari negara tujuan, maka mereka akan
menjalani pelatihan dan orientasi dengan konten yang lebih ketat.
Biasanya, ekspatriat tidak diberi pelatihan bahasa apapun ketika mereka
ditugaskan ke negara berbahasa Inggris karena mereka tidak memiliki
 masalah dengan bahasa Inggris. Oleh karena itu, pelatihan bahasa akan
diberikan kadang-kadang jika itu dianggap perlu atau diminta oleh
ekspatriat, misalnya Jepang menjalani wajib pelatihan bahasa Inggris
sebelum keberangkatan.

I. Review Jurnal Kesembilan

1. Judul jurnal
The Development of Online Training Model for Srinakharinwirot
University in Thailand (Sriprasertpap, 2015)
2. Metodologi
Metodologi yang digunakan adalah kualitatif deskriptif
3. Hasil Review Jurnal
Jurnal ini membahas tentang Rencana Pengembangan Pendidikan
Kementerian Pendidikan Konstitusi Kerajaan Thailand, serta masalah
pendidikan dan pengembangan pendidikan di masa lalu. Ditemukan
bahwa masih ada masalah yang membutuhkan peningkatan dan
pengembangan bidang peluang pendidikan kepada masyarakat. Antara
lain kualitas pendidikan, khususnya pendidikan dasar, mata pelajaran
bahasa Inggris, matematika, sains, dan ilmu sosial. Hasil pada tahun 2010
menunjukkan bahwa skor rata-rata kurang dari 50%, di semua tingkat
bahasa Inggris dan matematika, turun dari 2009, dan standar juga lebih
rendah pada subjek analisis, sintesis, pemikiran kritis dan kreativitas.
Berdasarkan hal di atas maka diterbitkan revisi Rencana Pendidikan
Nasional dengan mendefinisikan tujuan dan kebijakan dalam tiga bidang:
1)pengembangan analisis penilaian yang komprehensif dan seimbang, 2)
penciptaan masyarakat, sosial, moral dengan kebijaksanaan dan
pembelajaran, dan 3) pengembangan lingkungan sosial dasar. Prioritas
kebijakan adalah untuk mengembangkan dan menerapkan teknologi yang
digunakan untuk meningkatkan kualitas peluang pendidikan dan
pembelajaran seumur hidup.
 Sejak dilakukan evaluasi di masa lalu, Departemen Pendidikan
Thailand telah menemukan masalah dalam pengoperasian media. Dari
perkembangan teknologi untuk pendidikan, sebagian besar perhatian
lebih pada pengembangan materi dari konten dalam media. Dalam
pengembangan proses belajar mengajar, guru dan siswa tidak
memanfaatkan secara tepat perkembangan teknologi pendidikan dalam
proses belajar mengajar. Sekolah memiliki komputer usang, selain itu
guru tidak dapat menggunakan teknologi informasi untuk mengajar dan
benar-benar tidak menggunakan kemajuan teknologi untuk pembelajaran
mereka sendiri. Oleh karena itu ditetapkan sebuah strategi kebijakan saat
ini tentang pendidikan untuk mengembangkan dan memodernisasi guru,
dan tenaga kependidikan. Teknologi yang menggunakan pendekatan yang
berpusat pada anak dan siswa remaja.
Hasil survei pengembangan untuk model pelatihan online untuk
siswa, guru dan petugas pendidikan di Srinakharinwirot University,
Thailand terdiri dari 5 tahap 1) Kreativitas, 2) Sistem Manajemen
Pembelajaran (LMS) 3)Media Instruksi 4) Interaktif dan 5) Evaluasi.
Model pelatihan online dibuat dari data kualitatif dan data kuantitatif dari
kelompok sampel.
J. Review Jurnal Kesepuluh
1. Judul jurnal
Critical Issues of Soft Skills Development in Teaching Professional
Training: Educators’ Perspectives (Ngang, Chan, & Vetriveilmany, 2015)
2. Metodologi
Metodologi yang digunakan adalah kualitatif cross section
3. Hasil Review Jurnal
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi masalah-masalah
kritis pengembangan soft skill melalui pengajaran pelatihan profesional.
Data kualitatif dikumpulkan melalui wawancara dengan dua orang
pengajar Universitas Malaysia yang berpengalaman 15 tahun di
masyarakat. Data yang diperoleh dari wawancara kemudian dianalisis
berdasarkan tiga tema utama yaitu soft skill yang perlu diperhatikan,
disorot atau diabaikan, dan masalah kritis.
Setidaknya terdapat dua alasan penting dalam mempertahankan
kebutuhan untuk memperkuat soft skill para sarjana terutama para siswa
guru di Institut Pendidikan Tinggi. Pertama, kritik dari manajemen
sekolah bahwa guru pemula pada umumnya mahir secara akademis tetapi
kurang dalam soft skill seperti etika, keterampilan moral dan profesional,
keterampilan komunikasi, keterampilan berpikir kritis dan memecahkan
masalah, keterampilan kerja tim dan keterampilan kepemimpinan.
Kedua, meningkatnya globalisasi tenaga kerja dan pasar kerja
memberikan keterampilan yang jauh lebih kompetitif bagi dosen lulusan.
Soft skill dapat dikategorikan ke dalam tiga kategori utama yaitu
atribut pribadi, keterampilan interpersonal, dan keterampilan pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan. Selain menghasilkan dosen yang
terlatih dengan keunggulan akademik, universitas negeri khusus di
fakultas pendidikan harus memastikan bahwa guru mereka terlatih
memiliki pengembangan pribadi dan etika yang relevan. Institut
Pendidikan Tinggi Malaysia telah mengembangkan kerangka kerja yang
menyarankan pendekatan yang harus dilakukan dalam menerapkan soft
skill.
Fakultas dapat menawarkan mata pelajaran yang berdiri sendiri yang
akan memberi peserta pelatihan peluang untuk berkembang secara
formal. Kursus-kursus yang ditawarkan sebagai kursus elektif misalnya
Bahasa Inggris (baik tertulis maupun lisan), Kewirausahaan, dan lainnya
dapat ditawarkan sebagai mata pelajaran yang berdiri sendiri dan dapat
diambil dalam pelatihan. Karena mata pelajaran bersifat elektif, siswa
guru dapat menolak untuk mendaftar untuk mata pelajaran tertentu,
karena mereka mungkin memiliki preferensi sendiri. Dalam kasus seperti
ini, itu adalah peran pendidik dosen sebagai penasihat. Hasil penelitian
mengungkapkan bahwa faktor kegagalan pengembangan soft skill
 berpotensi tinggi, hal ini disebabkan karena fokus akademik dan periode
pelatihan yang tidak mencukupi.

BAB IV
KESIMPULAN
Pelatihan adalah suatu kegiatan mempelajari pengetahuan dan kemampuan
dalam bidang tertentu yang dengan sengaja diberikan melalui prosedur sistematis
dan terorganisir untuk mencapai kerja efektif yang berkualitas. Sedangkan Penge
mbangan adalah suatu usaha yang sistematis dan terorganisir yang dilakukan oleh
perusahaan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan mor
al karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan untuk dapat memper
oleh tujuan umum bersama.
Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM o
rganisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab
individu yang bersangkutan saat ini (Current Job Oriented). Sasaran yang ingin di
capai dari suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jaba
tan atau funsi saat ini. Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangk
ut antisipasi kemampuan dan keahlian inividu yang harus dipersiapkan bagi kepen
tingan jabatan yang akan datang.
Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana kalangan tenaga
kerja dapat memperoleh dan mempejari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan
perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan merupakan serangkai
an aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalam
an, ataupun perubahan sikap seseorang inidividu. Pengembangan adalah penyiapa
n individu untuk mengemban tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di da
lam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampua
n intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang
lebih baik.

DAFTAR PUSTAKA
Dessler, Garry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 9. Jilid 1.
Jakarta : Kelompok Gramedia

Handoko, T. Hani. 2010. Manajemen Personalia dan Sumber Daya

Manusia. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.

Hasibuan, Melayu, S., P. 2008. Manajemen Personalia dan Sumber Daya

Manusia. Edisi Revisi. Bandung: Tarsito.

Malik, Halim.2011.Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.

http://m.kompasiana.com diakses pada tanggal 02 Oktober 2019 pukul 20:45

Mangkunegara, A. A. Anwarprabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung

: PT.Refika Aditama

Nawawi, Hadari. 2008. Manajemen Sumber daya Manusia untuk Bisinis

yang Kompetitif. Yogyakarta:University Press.

Simamora, Henry. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta :

STIE YKPN Yogyakarta

_____________. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:

STIE YKPN
 ______________. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 3.
Yogyakarta : STIE YKPN Yogyakarta

Abdullah, D. N. M. A., & Jin, C. S. (2015). Determining the Types of Training

and Development Supports for Expatriates. Procedia - Social and Behavioral
Sciences, 172, 548–554. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.01.401

Andrioni, F., & Popp, L. E. (2012). Plea For The Development of Human
Resources Through Professional Training in Romania. Procedia - Social and
Behavioral Sciences, 62, 413–417.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.09.067

Buchari, E., & Basri, H. (2015). The importance of human resources development
and its impact in increasing of national port productivity. Procedia
Engineering, 125, 519–525. https://doi.org/10.1016/j.proeng.2015.11.049

Helming, S., Ungermann, F., Hierath, N., Stricker, N., & Lanza, G. (2019).
Development of a training concept for leadership 4.0 in production
environments. Procedia Manufacturing, 31, 38–44.
https://doi.org/10.1016/j.promfg.2019.03.007

Iatagan, M., Dinu, C., & Stoica, A. M. (2010). Continuous training of human
resources - A solution to crisis going out. Procedia - Social and Behavioral
Sciences, 2(2), 5139–5146. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2010.03.835

Iqbal, M. Z., & AlSheikh, M. H. (2018). Factors affecting the transfer of training
to the workplace after a faculty development programme: What do trainers
think? Journal of Taibah University Medical Sciences, 13(6), 552–556.
https://doi.org/10.1016/j.jtumed.2018.11.001

Ngang, T. K., Chan, T. C., & Vetriveilmany, U. D. a/p. (2015). Critical Issues of
Soft Skills Development in Teaching Professional Training: Educators’
Perspectives. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 205(May), 128–
133. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.09.039

Olokundun, M., Falola, H., Salau, O., ibidunni, S., Peter, F., & Borishade, T.
 (2018). Data set on the effect of training and development on creativity of
academic staff in a selected Nigerian university. Data in Brief, 18, 399–403.
https://doi.org/10.1016/j.dib.2018.03.025

Sriprasertpap, K. (2015). The Development of Online Training Model for

Srinakharinwirot University in Thailand. Procedia - Social and Behavioral
Sciences, 197(February), 1913–1917.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.07.254

Weber, Y. (2015). Development and Training at Mergers and Acquisitions.

Procedia - Social and Behavioral Sciences, 209(July), 254–260.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.11.229