9.topic 7 - Performance Evaluation - En.ms

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.
com
- Prestasi
Penilaian
7
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat melakukan perkara
berikut: 1. Terangkan peranan penilaian prestasi.
2. Huraikan proses penilaian prestasi.
3. Bincangkan sumber utama untuk menilai prestasi pekerja.
4. Bandingkan kaedah utama untuk menilai prestasi pekerja.
5. Teliti ciri-ciri sistem penilaian prestasi yang berkesan.
- PENGENALAN
Topik-topik sebelumnya lebih memfokuskan kepada bagaimana sesebuah organisasi
boleh menarik dan membangunkan sumber manusia yang produktif, fleksibel dan
bermotivasi. Topik ini akan memfokuskan kepada aspek mengekalkan produktiviti
sumber manusia dalam sesebuah organisasi. Walaupun, pada mulanya, semua
penyelia atau pengurus akan memerhatikan tingkah laku kerja pekerja mereka, dan
menilai prestasi mereka pada akhir tahun, mereka juga mesti memberi tumpuan
kepada peningkatan nilai bukan kos kepada organisasi. Sikap penyelia dan pengurus
yang tidak mengambil berat merupakan cabaran kepada jabatan sumber manusia,
yang perlu membangunkan penyelia dan pengurus yang mampu memotivasikan
pekerja untuk meningkatkan prestasi mereka. Penerimaan penyelia dan pekerja dan
komitmen terhadap peningkatan prestasi adalah penting untuk meningkatkan
produktiviti dalam organisasi. Oleh itu,
Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

148 - TOPIK 7 PENILAIAN PRESTASI
7.1 DEFINISI PENILAIAN PRESTASI
Sebelum kita memulakan perbincangan kita tentang sistem penilaian prestasi, kita perlu
mengetahui apa yang dimaksudkan dengan penilaian prestasi dan prestasi. Kita boleh
mentakrifkan prestasi sebagai menjalankan tugas dengan hasil dapat mencapai matlamat
kerja atau aktiviti tertentu sepanjang tempoh yang diberikan.
Bernardin dan Russell (1998) secara lebih khusus menyatakan bahawa prestasi ialah
„rekod hasil yang menghasilkan spesifikasi fungsi atau aktiviti kerja dalam tempoh masa
tertentu‰. Sementara itu, Mondy et al. (1999) menyatakan bahawa penilaian prestasi
ialah satu sistem formal yang meneliti dan menilai prestasi pekerja secara berkala, ia
juga merupakan satu proses yang mengukur prestasi pekerja di mana prestasi pekerja
ialah tahap di mana pekerja melengkapkan semua keperluan kerja yang diberikan. Cardy
dan Dobbins (1994) mendefinisikan penilaian prestasi sebagai satu proses mengenal
pasti, memerhati, mengukur, dan membangunkan prestasi pekerja dalam sesebuah
organisasi. Oleh itu, penilaian prestasi bukan sahaja berfungsi sebagai alat untuk
mengukur prestasi tetapi juga sebagai alat untuk membangunkan pekerja.
Banyak istilah boleh digunakan untuk merujuk kepada penilaian prestasi. Antara yang lebih kerap
digunakan ialah penilaian prestasi, kajian prestasi dan penilaian merit.
SEMAK KENDIRI 7.1
Bolehkah anda menentukan penilaian prestasi?
7.2 TUJUAN DAN KEGUNAAN PENILAIAN

PRESTASI
Penilaian prestasi pada asasnya bertujuan untuk meningkatkan produktiviti pekerja dan
organisasi dengan berkesan, tetapi secara khusus, peranan yang dimainkan oleh
penilaian prestasi adalah lebih daripada itu. Menurut Ivancevich (2001), antara peranan
yang dimainkan oleh penilaian prestasi ialah:
(a) Pembangunan
Penilaian prestasi menentukan pekerja yang memerlukan latihan. Ini akan
meningkatkan hubungan pekerja-penyelia dan menggalakkan penyelia untuk
menyumbang kepada proses pengukuhan tingkah laku pekerja.

TOPIK 7 PENILAIAN PRESTASI - 149
(b) Motivasi
Penilaian prestasi menggalakkan percubaan, membangunkan tanggungjawab, dan
mendorong usaha ke arah meningkatkan prestasi.
(c) Perancangan Sumber Manusia

Penilaian prestasi berfungsi sebagai input berharga kepada aktiviti perancangan
sumber manusia.
(d) Komunikasi
Penilaian prestasi bertindak sebagai asas perbincangan antara penyelia
dan pekerja berkaitan urusan kerja melalui interaksi harian.
(e) Pematuhan kepada Peraturan

Penilaian prestasi bertindak sebagai asas yang sah untuk kenaikan pangkat, pemindahan,
ganjaran dan pemberhentian pekerja.
(f) Penyelidikan Pengurusan Sumber Manusia

Penilaian prestasi mengesahkan kaedah atau teknik yang digunakan dalam aktiviti
pengurusan sumber manusia. Contohnya, semasa aktiviti pemilihan, menambah
baik atau memilih ujian pemilihan yang berkesan.
Selain daripada tujuan umum dan khusus yang disenaraikan di atas, penilaian prestasi
boleh digunakan untuk tujuan pentadbiran dan pembangunan pekerja (Bohlander et al.,
2009). Dari aspek pentadbiran, penilaian prestasi adalah input yang boleh digunakan
dalam aktiviti pengurusan sumber manusia manakala aspek pembangunan memberi
tumpuan kepada maklum balas kekuatan dan kelemahan pekerja, dan menekankan
kepada peningkatan prestasi. Antara kegunaan penilaian prestasi untuk tujuan
pentadbiran dan pembangunan adalah seperti berikut:
(a) Tujuan Pentadbiran
- pentadbiran gaji
- kenaikan pangkat
- keputusan untuk memberhentikan atau memindahkan pekerja
- memperkukuh struktur kuasa
- perancangan sumber manusia
- dokumentasi mengenai keputusan sumber manusia

(b) Tujuan Pembangunan
- maklum balas prestasi
- mengenal pasti kekuatan dan kelemahan prestasi pekerja
- mengiktiraf prestasi cemerlang pekerja
- mengenal pasti keperluan latihan
- menentukan program pembangunan pekerja
AKTIVITI 7.1
Berdasarkan pengalaman anda, adakah penilaian prestasi membantu dalam

kerjaya anda? Kongsi dan bincangkan pengalaman anda dengan rakan kursus anda
melalui forum dalam talian myINSPIRE.
7.3 PUNCA UTAMA KEGAGALAN

PENILAIAN PRESTASI
Pada asasnya, proses penilaian prestasi adalah satu proses yang mudah di mana
penyelia atau pengurus hanya perlu memerhati prestasi kerja kakitangan dan memberi
maklum balas tentang prestasi mereka dari semasa ke semasa. Pada hakikatnya, proses
ini tidak semudah itu. Penyelia atau pengurus serta kakitangan sering mempunyai
pendapat yang berbeza tentang penilaian prestasi. Beberapa faktor yang membawa
kepada kegagalan proses penilaian prestasi, menurut Bohlander et al. (2009), ialah:
- Penyelia atau pengurus tidak mempunyai maklumat yang mencukupi tentang

prestasi kerja sebenar pekerja.
- Piawaian pengukuran prestasi tidak jelas.
- Penyelia atau pengurus tidak mempunyai kemahiran untuk menilai prestasi

pekerja.
- Penyelia atau pengurus tidak bersedia untuk menilai prestasi pekerja, kerana dia
tidak mahu dilihat sebagai hakim yang menjatuhkan hukuman yang tidak adil.

- Pekerja tidak menerima maklum balas prestasi yang berterusan.
- Penyelia atau pengurus tidak ikhlas semasa proses penilaian prestasi.
- Penilaian prestasi tidak tertumpu kepada pembangunan pekerja.
- Penyelia atau pengurus menggunakan bahasa yang tidak jelas kepada

pekerja semasa proses penilaian prestasi.
- Pekerja merasakan bahawa organisasi tidak memperuntukkan sumber yang mencukupi untuk
ganjaran prestasi.
Faktor-faktor ini boleh mempengaruhi keberkesanan proses penilaian prestasi dan

mewujudkan jurang dalam hubungan antara penyelia dan kakitangan. Aktiviti
penilaian prestasi selalunya merupakan aktiviti tahunan dan lebih tertumpu kepada
pergerakan gaji tahunan pekerja. Perselisihan faham yang wujud dan salah faham
tentang penilaian prestasi telah menyebabkan proses penilaian prestasi gagal. Oleh
itu, sokongan daripada pihak pengurusan atasan adalah penting agar penilaian
prestasi berjaya supaya organisasi mampu bersaing dalam pasaran.
SEMAK KENDIRI 7.2
Bolehkah anda mengingati faktor-faktor yang membawa kepada kegagalan

penilaian prestasi pekerja?
LATIHAN 7.1
1. Apakah yang dimaksudkan dengan penilaian prestasi?
2. Nyatakan kegunaan penilaian prestasi dari aspek pentadbiran.
3. Nyatakan lima sebab proses penilaian prestasi mungkin gagal

dilaksanakan dengan jayanya.

7.4 PROSES PENILAIAN PRESTASI

Rajah 7.1 menunjukkan langkah-langkah yang terlibat dalam proses penilaian prestasi.
Rajah 7.1: Proses Penilaian Prestasi
Diadaptasi daripada Mondy et al. (1999)
(a) Mengenalpasti Objektif Penilaian Prestasi

Proses penilaian prestasi bermula dengan membangunkan objektif
penilaian prestasi. Pembangunan objektif mestilah berkaitan dengan
objektif organisasi supaya akan berlaku peningkatan prestasi kerja oleh
pekerja. Sebagai contoh, beberapa falsafah organisasi adalah memberi
tumpuan kepada aspek pembangunan pekerja manakala organisasi lain
menumpukan pada aspek pentadbiran seperti penyeragaman gaji.
(b) Membangunkan Standard Prestasi

Selepas objektif penilaian prestasi ditetapkan, prestasi standard akan
dibangunkan. Tujuannya adalah untuk membuat perbandingan antara prestasi
kerja sebenar dan prestasi kerja yang diharapkan oleh organisasi dengan lebih
mudah. Pada asasnya, piawaian prestasi mesti dibangunkan berdasarkan
keperluan kerja tertentu dan keperluan ini terhasil daripada analisis kerja.
Standard prestasi yang baik mampu menterjemahkan objektif strategik
organisasi kepada kerja tertentu. Rajah 7.2 menunjukkan empat elemen
penting yang mesti ada semasa membangunkan standard prestasi.

Rajah 7.2: Pembangunan Standard Prestasi
Diadaptasi daripada Bohlander et al. (2009)
- Perkaitan Strategik
Piawaian yang dibangunkan mestilah berkaitan dengan objektif strategik
organisasi. Secara tidak langsung, objektif strategik organisasi perlu
diterjemahkan ke dalam standard prestasi. Sebagai contoh, 95% aduan
pelanggan mesti diselesaikan pada hari yang sama. Dengan ini, pekerja
yang berhubung dengan pelanggan mesti mengambil kira objektif
strategik ini apabila membangunkan standard mereka.
- Tiada Kriteria Pencemaran

Pencemaran kriteria berlaku apabila faktor di luar kawalan pekerja
mempengaruhi prestasi mereka. Sebagai contoh, jurutaip di organisasi
memerlukan komputer untuk menaip dan menghasilkan output yang
berkualiti. Sekiranya organisasi hanya mempunyai mesin taip, maka kualiti
yang dihasilkan tidak akan setanding kualiti output sesebuah komputer. Oleh
itu, komputer menjadi faktor yang mencemarkan prestasi jurutaip.

- Kebolehpercayaan
Kebolehpercayaan merujuk kepada ketekalan piawaian yang dibangunkan.

Konsistensi bermaksud sejauh mana pekerja dapat mengekalkan tahap
prestasi dalam garis masa tertentu. Sebagai contoh, perbandingan penilaian
yang dilakukan oleh dua pengurus ke atas pekerja, untuk kenaikan pangkat,
akan menentukan kebolehpercayaan prestasi pekerja.
- Tiada kekurangan kriteria

Pembangunan standard prestasi mesti mengambil kira semua
tanggungjawab pekerja. Sekiranya standard yang dibangunkan hanya
mengambil satu aspek pekerjaan, maka kekurangan kriteria berlaku.
Sebagai contoh, penilaian prestasi jurujual hanya diukur melalui volum
jualannya tanpa mengambil kira satu lagi kriteria penting, iaitu,
kepuasan pelanggan.
(c) Pantau Prestasi Kerja

Selepas membangunkan piawaian prestasi, langkah seterusnya ialah memantau prestasi
kerja pekerja supaya prestasi yang ditunjukkan adalah selaras dengan piawaian yang
ditetapkan. Sekiranya prestasi sebenar yang ditunjukkan oleh pekerja menyimpang jauh
daripada piawaian yang ditetapkan, maka piawaian yang dibangunkan hendaklah dianalisis
semula untuk memastikan ia jelas, boleh dicapai, boleh diukur, dan menyatakan tempoh
masa yang akan dijalankan. Standard yang tidak jelas mesti diubah supaya pekerja dapat
menjalankan tugas mereka dengan berkesan.
(d) Menilai Prestasi

Biasanya, pada akhir tahun, prestasi pekerja akan dinilai untuk
memastikan objektif strategik organisasi tercapai. Prestasi sebenar yang
ditunjukkan oleh pekerja akan dibandingkan dengan piawaian yang telah
dibangunkan.
(e) Perbincangan tentang Prestasi

Kakitangan dan pengurus akan menyemak prestasi pekerja bersama-sama
berdasarkan piawaian yang ditetapkan. Perbincangan prestasi akan menentukan
sejauh mana pekerja mampu mencapai objektif strategik organisasi, mengenal
pasti masalah yang menghalang pencapaian, dan mencari alternatif untuk
menyelesaikan masalah. Perbincangan ini juga termasuk membangunkan objektif
untuk tahun hadapan.

AKTIVITI 7.2
Nyatakan sama ada anda bersetuju atau tidak bersetuju dengan isu berikut mengenai
penilaian prestasi, dan berikan alasan yang kukuh untuk jawapan anda.
1. Penilaian prestasi ialah teknik pengurusan untuk mengawal tingkah

laku pekerja.
(a) Setuju
(b) Tidak bersetuju
2. Penilaian prestasi mewujudkan kumpulan pekerja yang bersifat individualistik dan

mementingkan diri sendiri.
(a) Setuju
(b) Tidak bersetuju
3. Penilaian prestasi membantu pekerja meningkatkan prestasi

mereka.
(a) Setuju
(b) Tidak bersetuju
Siarkan dan semak jawapan anda dengan rakan kursus anda di myINSPIRE.
LATIHAN 7.2
1. Nyatakan elemen utama standard prestasi yang berkesan.
2. Terangkan langkah-langkah utama yang terlibat dalam proses penilaian

prestasi.

7.5 TANGGUNGJAWAB MENILAI

Biasanya, pengurus jabatan atau unit akan bertanggungjawab untuk menilai
prestasi kerja pekerjanya. Kesukaran kerja hari ini menyebabkan beberapa pengurus
tidak dapat memantau atau menilai prestasi kerja pekerja mereka. Jika jabatan atau
unit mempunyai bilangan pekerja yang kecil, maka terdapat kemungkinan hanya
seorang pengurus diperlukan untuk menilai prestasi pekerjanya. Walau
bagaimanapun, bagi jabatan atau unit yang mempunyai bilangan pekerja yang
ramai, tanggungjawab menilai boleh diagihkan kepada sumber lain seperti rakan
sekerja, penilaian diri, pelanggan, dan orang bawahan.
(a) Penyelia
Kaedah tradisional ini menekankan bahawa penilaian prestasi mesti
dilakukan oleh penyelia terdekat pekerja. Penyelia adalah orang yang
paling layak untuk memerhati dan menilai prestasi kerja pekerjanya, dan
dia juga bertanggungjawab ke atas pengurusan unit atau jabatan.
Memandangkan penyelia terdekat akan menilai pekerja, tidak dapat
dikatakan bahawa aspek latihan dan pembangunan pekerja menjadi
elemen penting yang harus diberi tumpuan.
Jika dilihat dari perspektif negatif, penyelia terdekat mungkin menekankan

aspek prestasi tertentu dan mengabaikan aspek prestasi lain. Sebagai contoh,
dia mungkin hanya menekankan aspek kuantiti dan mengabaikan aspek
kualiti.
(b) Penilaian diri

Jika pekerja memahami objektif yang mesti dicapai dan terlibat dalam
pembangunan standard prestasi, maka dia layak untuk menilai dirinya
sendiri. Ini kerana pekerja tahu apa yang perlu dilakukan dan cara
melaksanakan tugas dengan berkesan. Selain itu, penglibatan pekerja
dalam proses penilaian prestasi adalah penting supaya peningkatan dalam
produktiviti adalah mungkin.
Dari perspektif negatif, seseorang pekerja lebih berminat untuk

menggambarkan kekuatannya dan cuba menutup kelemahannya. Dengan ini,
penilaian kendiri lebih sesuai untuk pembangunan diri dan bukan sebagai asas
kenaikan pangkat atau kenaikan gaji.
(c) orang bawahan

Orang yang paling sesuai untuk menilai pengurus adalah orang bawahannya.
Kaedah ini berkesan kerana orang bawahan merupakan sumber terbaik untuk
memerhati keberkesanan pengurus. Lebih-lebih lagi, orang bawahan adalah

sentiasa berhubung dengan pengurus. Penilaian jenis ini lebih kepada

pembangunan diri pengurus supaya dia dapat memperbaiki kelemahannya.
Aspek negatif penilaian ini ialah orang bawahan boleh memberikan penilaian
yang baik terhadap pengurusnya jika mereka mempunyai hubungan kerja
yang baik dan menilai pengurus dengan buruk jika mereka bertentangan
antara satu sama lain.
(d) Rakan sebaya
Rakan sebaya boleh menjadi pendekatan penilaian yang berkesan kerana rakan sebaya sering
berinteraksi dan dapat mengenal pasti kekuatan dan kelemahan rakan sekerja mereka. Penilaian rakan
sebaya juga boleh memberi input yang tepat dan sah.
Namun, penilaian rakan sebaya juga akan menimbulkan masalah jika ia dijadikan asas untuk
memberi nikmat atau membalas dendam. Sebagai contoh, pekerja A sering membantu pekerja B
menjalankan tugasnya. Apabila tiba masa penilaian, pekerja B akan memberikan markah yang
tinggi kepada pekerja A sebagai balasan atas segala bantuan yang diberikan.
(e) Penilaian Pelanggan

Kepuasan pelanggan menentukan kejayaan sesebuah organisasi. Berdasarkan
idea ini, kebanyakan organisasi merasakan bahawa mereka harus mendapatkan
input prestasi pekerja mereka daripada pelanggan. Pada asasnya, terdapat dua
jenis pelanggan, dalaman dan luaran. Pelanggan dalaman ialah pekerja dari
jabatan tertentu yang bergantung pada output atau hasil kerja pekerja lain untuk
input mereka. Sebagai contoh, output yang dihasilkan oleh pekerja A dari Jabatan A
adalah input untuk pekerja B dari Jabatan B. Dalam kes ini, pekerja B ialah
pelanggan pekerja A. Pelanggan luar adalah orang luar yang menggunakan
produk atau perkhidmatan yang dikeluarkan oleh sesebuah syarikat. organisasi.
(f) Penilaian 360 Darjah

Selain daripada sumber yang dinyatakan di atas, sesebuah organisasi juga boleh
menggunakan kaedah penilaian 360 darjah untuk menilai pekerjanya. Pendekatan
ini sangat popular dan alternatif kepada kaedah tradisional kerana organisasi
mendapat maklumat lengkap tentang prestasi pekerja. Ini penting untuk
meningkatkan daya saing organisasi dalam pasaran. Kaedah 360 darjah
menggunakan gabungan pelbagai sumber penilaian seperti yang dinyatakan di
atas. Kebiasaannya, sesebuah organisasi menggunakan kaedah ini untuk tujuan
pembangunan pekerja sahaja. Sekatan kaedah ini adalah mahal dan mengambil
masa yang lama kerana ia melibatkan banyak pihak dalam proses penilaian.

SEMAK KENDIRI 7.3
Siapa yang terlibat dalam penilaian prestasi pekerja?
LATIHAN 7.3
Terangkan secara ringkas sumber yang terlibat dalam menilai prestasi

pekerja.
Lawati:
http://prestasi-
appraisals.org/Bacalsappraisalarticles/articles/stupman.htm untuk maklumat tentang 10
kesilapan yang dilakukan oleh pengurus dalam menilai pekerja.
7.6 KAEDAH PENILAIAN PRESTASI

Terdapat beberapa kaedah atau pendekatan yang boleh digunakan untuk menilai prestasi
pekerja. Pemilihan kaedah tertentu bergantung kepada tujuan sistem penilaian prestasi
sesebuah organisasi. Jika penekanan diberikan pada kenaikan pangkat, latihan dan ganjaran
berdasarkan merit, maka kaedah seperti skala penilaian adalah lebih sesuai. Gabungan
kaedah adalah lebih sesuai untuk membangunkan prestasi pekerja dan membantu mereka
menghasilkan prestasi yang lebih berkesan. Tiga kaedah utama boleh digunakan oleh
sesebuah organisasi, iaitu, sifat, tingkah laku, dan hasil. Kami akan membincangkan lebih
lanjut mengenai ini dalam subtopik berikut.
7.6.1 Kaedah Trait

Kaedah trait mengukur sejauh mana pekerja dapat memperoleh ciri-ciri tertentu
seperti kreativiti, inovasi, kepimpinan, dan pergantungan yang dilihat sebagai
penting dalam menjalankan kerja seseorang. Beberapa kaedah sifat adalah seperti
berikut:
(a) Skala Penilaian Grafik

Skala penarafan grafik memberi tumpuan kepada penilaian pekerja yang
berdasarkan skala atau ciri tertentu yang telah dibangunkan, dan pekerja akan
dinilai sejauh mana mereka telah memperoleh setiap kemahiran dalam skala
tertentu itu. Skala penarafan grafik ditunjukkan dalam Rajah 7.3. Kaedah ini mudah
digunakan kerana ciri penilaian dan ukuran diberikan.

Rajah 7.3: Skala Penilaian Grafik
Diadaptasi daripada Mondy et al. (1999)
(b) Esei
Ini adalah kaedah yang paling mudah kerana penyelia hanya perlu menulis
penyata yang menggambarkan prestasi pekerja. Penyelia akan bercakap tentang
kekuatan dan kelemahan tingkah laku pekerja dan memberi cadangan untuk
memperbaiki kelemahan. Walaupun kaedah ini mudah, ia mengambil masa yang
lama, dan terlalu subjektif kerana penyelia perlu menggambarkan keseluruhan
prestasi tahunan pekerja.
(c) Kaedah Paksa-Pilihan

Pendekatan ini memerlukan penilai untuk memilih beberapa pernyataan
yang disediakan untuk membezakan antara prestasi yang baik dan buruk.
Rajah 7.4 menunjukkan penyataan yang perlu dipilih oleh penilai.
Kenyataan ini dibangunkan oleh pakar dalam bidang sumber manusia dan

penilai perlu menentukan pernyataan yang menggambarkan keberkesanan

tingkah laku kerja yang ditunjukkan. Pernyataan neutral kadangkala disertakan
dalam pilihan. Penilai bukan sahaja memilih penyataan yang menggambarkan
tingkah laku kerja pekerja tetapi juga menyusun penyataan daripada baik kepada
miskin.
Rajah 7.4: Kaedah Paksa-Pilihan
Diadaptasi daripada Ivancevich (2006)
AKTIVITI 7.3
Adakah anda bersetuju bahawa ganjaran perlu ditekankan semasa proses

penilaian prestasi? Nyatakan sebab jawapan anda dan bincangkan dengan
rakan kursus anda.

7.6.2 Kaedah Tingkah Laku

Kaedah ini memfokuskan kepada aspek tingkah laku berdasarkan skala yang
menggambarkan huraian tingkah laku tertentu. Penerangan ini membolehkan penilai
mengenal pasti prestasi pekerja berdasarkan tingkah laku tertentu daripada lemah kepada
cemerlang. Beberapa kaedah tingkah laku adalah seperti berikut:
(a) Kaedah Kejadian Kritikal

Teknik kaedah insiden kritikal memerlukan penilai untuk menyimpan rekod atau
buku log tentang tingkah laku pekerja. Penyelia perlu memerhati tingkah laku
kritikal pekerja sepanjang tahun dan merekodkannya dalam buku log. Apabila
tindakan yang ditunjukkan oleh pekerja menjejaskan keberkesanan jabatan,
penyelia perlu merekodkannya, sama ada positif atau negatif. Secara tidak
langsung, penyelia perlu merekodkan tingkah laku pekerja yang dilihat kritikal dan
boleh mempengaruhi keberkesanan jabatan.
Semasa tempoh penilaian, penyelia akan menggunakan rekod bersama

maklumat lain untuk menilai prestasi pekerja. Kelebihan kaedah ini ialah ia
menggambarkan prestasi sebenar pekerja secara keseluruhan manakala
kelemahannya ialah penyelia perlu memerhatikan tingkah laku kerja
kritikal semua pekerjanya. Sekiranya terdapat ramai pekerja di jabatan
penyelia, pemerhatian akan memerlukan masa yang lama. Contoh kaedah
kejadian kritikal yang bersifat positif dan negatif adalah seperti berikut:
- Insiden Kritikal Pertama

4 Januari 2020: Ali dengan sabar mendengar aduan daripada pelanggannya,
menjawab setiap soalan pelanggan, mengambil semula produk dan membayar
balik pelanggan. Ali sangat sopan kepada pelanggan, cepat, dan menunjukkan
minat untuk mendengar masalah pelanggan.
- Insiden Kritikal Kedua

20 April 2020: Hari ini adalah hari yang sangat sibuk kerana inventori
produk. Walaupun hari itu padat, Ali pergi ke kantin selama 15 minit.
Sepanjang berada di kantin, pengurus kedai menelefonnya sebanyak tiga
kali bertanyakan tentang inventori di dalam stor.

(b) Senarai Semak Tingkah Laku dan Senarai Semak Berwajaran

Ini adalah pendekatan yang mudah untuk digunakan kerana senarai semak ini adalah
pernyataan yang menerangkan ciri-ciri tingkah laku kerja. Penyelia hanya perlu
menandakan kenyataan yang menerangkan tingkah laku kerja yang ditunjukkan oleh
pekerja. Jika kenyataan yang diberikan tidak menunjukkan gelagat kerja pekerja, maka
penyelia tidak perlu menandakan ruang yang diperuntukkan.
Penyelia juga boleh menimbang setiap tingkah laku kerja yang ditunjukkan. Kemudian,
setiap markah dijumlahkan. Contoh senarai semak berwajaran ditunjukkan dalam Rajah 7.5.
Rajah 7.5: Senarai Semak Berwajaran
(c) Skala Penilaian Berlabuh Secara Tingkah Laku (BARS)

Teknik ini berdasarkan insiden kritikal. Penilaian dibuat berdasarkan skala 1 hingga
9, sebagai contoh, dan setiap skala mempunyai penerangan tentang tingkah laku
tertentu, sama ada positif atau negatif. Contoh penggunaan teknik ini untuk
penilaian guru ditunjukkan dalam Rajah 7.6.

Rajah 7.6: Skala Penilaian Berlabuh Secara Tingkah Laku (BARS)

(d) Skala Pemerhatian Tingkah Laku (BOS)

Teknik ini juga berdasarkan insiden kritikal seperti BARS yang mengenal pasti
beberapa dimensi tingkah laku kritikal dalam pekerjaan tertentu. Perbezaan
yang jelas antara BARS dan BOS ialah BOS lebih memfokuskan pada kekerapan
tingkah laku tertentu sepanjang tahun. Contoh BOS ditunjukkan dalam Rajah
7.7.
Rajah 7.7: Skala Pemerhatian Tingkah Laku (BOS)
Diadaptasi daripada Ivancevich (2006)
7.6.3 Kaedah Keputusan

Selain daripada kaedah tingkah laku dan sifat, sesebuah organisasi juga boleh menggunakan
kaedah keputusan untuk menilai prestasi pekerja. Kaedah ini membolehkan penyelia menilai
keputusan yang dicapai oleh pekerja. Oleh itu, ini lebih bersifat kuantitatif, objektif dan
membolehkan pemerkasaan. Ini akan mengurangkan berat sebelah. Kaedah ini juga
menekankan bahawa pekerja bertanggungjawab ke atas semua keputusan yang dicapai.
Terdapat dua teknik dalam kategori ini:

(a) Langkah-langkah Produktiviti

Terdapat banyak teknik pengukuran untuk menilai prestasi pekerja.
Prestasi jurujual diukur melalui volum jualannya (dalam unit dan ringgit)
manakala prestasi operator pengeluaran diukur melalui volum keluaran
dan sekerap. Setiap ukuran secara langsung berkaitan dengan pencapaian
seseorang pekerja. Secara tidak langsung, prestasi seseorang pekerja
adalah berkaitan dengan objektif strategik organisasi dan objektif pekerja.
Walaupun teknik pengukuran ini kelihatan mudah, ia mungkin dipengaruhi oleh

„kriteria pencemaran‰ kerana hasil prestasi mungkin dicemari oleh faktor-faktor
di luar kawalan pekerja. Sebagai contoh, pengendali pengeluaran mungkin tidak
mencapai sasarannya kerana bahan mentah yang diperlukan tidak mencukupi.
Di samping itu, pengukuran berdasarkan keputusan mungkin jangka pendek

dan pekerja mungkin mengabaikan objektif strategi jangka panjang
organisasi. Selain itu, faktor seperti kerjasama, inisiatif dan kesesuaian dalam
pasukan adalah penting dalam mencapai sasaran. Oleh itu, untuk mencapai
penilaian yang berkesan, keputusan dan proses perlu diambil kira dalam
penilaian.
(b) Pengurusan mengikut Objektif (MBO)

Teknik ini boleh digunakan sebagai alternatif untuk mengelakkan masalah
dalam teknik pengukuran produktiviti. MBO menekankan bahawa setiap
pekerja membentuk objektif prestasi mereka pada awal tahun melalui
perbincangan dengan penyelia. Objektif bertindak sebagai standard yang
akan digunakan untuk menilai prestasi pekerja pada akhir tahun.
Rajah 7.8 menunjukkan kitaran penilaian prestasi berdasarkan kaedah

MBO. Selepas penetapan objektif dipersetujui oleh penyelia dan pekerja,
tugas dilaksanakan dan penyelia perlu memerhatikan tingkah laku kerja
pekerja. Kajian interim perlu dijalankan, biasanya pada pertengahan tahun,
untuk memastikan objektif yang dibentuk adalah sesuai dan boleh dicapai.

Sekiranya objektif tidak jelas dan sukar dicapai, penyelia dan pekerja akan
merangka objektif lain yang lebih realistik dan boleh dicapai. Pada akhir
tahun, prestasi akan dinilai berdasarkan objektif yang ditetapkan. Selepas
itu, prestasi organisasi akan disemak berdasarkan prestasi keseluruhan
pekerja. Jika prestasi tidak menunjukkan peningkatan, maka matlamat
organisasi perlu dikaji dan diubah agar lebih realistik.
Rajah 7.8: Pengurusan mengikut Objektif (MBO)
Diadaptasi daripada Bohlander et al. (2009)
LATIHAN 7.4
Terangkan secara ringkas tiga kaedah utama untuk menilai prestasi pekerja.

7.7 KESILAPAN DALAM PENILAIAN PRESTASI

Dalam usaha meningkatkan keberkesanan dalam sistem penilaian prestasi, pelbagai
kesilapan manusia akan timbul. Secara teorinya, penilaian prestasi adalah mudah tetapi
sebenarnya tidak. Ini kerana penilai sering terdedah kepada kesilapan semasa proses
penilaian prestasi. Beberapa ralat ini adalah seperti berikut:
(a) Kesan Halo

Seorang penilai menjalankan penilaian keseluruhan berdasarkan hanya
satu aspek prestasi. Sebagai contoh, penilai yang mementingkan aspek
kuantiti akan memberikan nilai yang tinggi kepada seseorang pekerja
tanpa mengambil kira aspek lain seperti komunikasi, penglibatan, dan
kualiti. Penilai melihat pekerja sebagai cekap dalam semua aspek kerjanya
apabila dia dapat memenuhi kuantiti yang diperlukan oleh organisasi.
(b) Kecenderungan Pusat

Penilai memberikan penilaian yang sama kepada semua pekerja yang dinilai. Penilai
cenderung untuk memberikan penilaian purata kepada semua pekerja dengan alasan
untuk mengekalkan hubungan kerja yang baik dengan semua orang supaya geseran
tidak berlaku.
(c) Ralat Kebaharuan

Penilai sering memberi tumpuan kepada prestasi kerja yang hampir
dengan tempoh penilaian kerana sukar untuk mengingati prestasi kerja
pada awal tahun.
(d) Ralat Kontras

Seorang pengurus membandingkan prestasi pekerja dengan prestasi rakan sekerja lain
yang telah dinilai, dan bukan berdasarkan piawaian yang ditetapkan. Sebagai contoh,
pekerja A dilihat sebagai inovatif dan mengambil bahagian secara aktif dalam kerjanya.
Apabila giliran CÊ pekerja untuk penilaian muncul, prestasinya dibandingkan dengan
prestasi AÊ pekerja, dan bukan berdasarkan piawaian yang ditetapkan.
(e) Ralat Kelonggaran/Ketegasan

Ralat kelonggaran berlaku apabila penilai memberikan rating yang tinggi kepada
pekerja kerana penilai tidak sampai hati untuk memberikan rating yang rendah.
Ralat ketegasan berlaku apabila penilai memberikan penarafan rendah kepada
pekerja kerana penilai merasakan tiada pekerja layak mendapat penarafan tinggi.

(f) Ralat Serupa dengan Saya

Penilai memberikan penilaian yang tinggi kerana pekerja yang dinilai mempunyai
ciri peribadi yang sama dengan penilai. Sebagai contoh, penilai memberikan
markah yang tinggi kepada pekerja kerana mereka berdua suka minum teh.
Untuk memastikan pengurus atau penyelia tidak melakukan kesilapan ini, mereka perlu
diberi latihan tentang cara menilai pekerja secara berkesan dan adil, dan hanya memberi
tumpuan kepada prestasi kerja pekerja. Latihan ini bertujuan untuk meningkatkan
kemahiran penilai dalam memerhati dan memberi maklum balas kepada pekerja.
Kakitangan juga perlu memberi sokongan dengan memberi maklumat yang diperlukan
oleh penilai bagi memastikan penilaian dilakukan secara adil.
SEMAK KENDIRI 7.4
Apakah faktor yang menyebabkan ralat dalam penilaian prestasi?
AKTIVITI 7.4
Nyatakan sama ada anda bersetuju atau tidak bersetuju dengan isu berikut
berkenaan penilaian prestasi dan berikan satu sebab untuk jawapan anda.
1. Proses penilaian prestasi hendaklah dijalankan sekerap mungkin

supaya pekerja mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka.
(a) Setuju
(b) Tidak bersetuju
2. Semua pekerja perlu dimaklumkan tentang markah penilaian

prestasi mereka.
(a) Setuju
(b) Tidak bersetuju
Bincangkan jawapan anda dengan rakan sekursus anda.

LATIHAN 7.5
Terangkan secara ringkas kesilapan atau kesilapan yang sering dilakukan oleh penilai
dalam menilai pekerja.
7.8 PRESTASI TEMUDUGA

Temu bual prestasi adalah proses penting dalam sistem penilaian prestasi
kerana penilai perlu memberi maklum balas yang berkesan tentang pencapaian
prestasi pekerja. Selain itu, penilai juga perlu memastikan peningkatan prestasi
pekerja berlaku. Pengurus atau penyelia perlu mengadakan temu duga prestasi
rasmi pada akhir setiap tahun walaupun mereka menghadapi banyak masalah
dalam menilai prestasi kerja pekerja mereka.
Kejayaan temu duga prestasi bergantung pada cara pengurus atau penyelia sentiasa
berinteraksi dengan pekerja, memberi tumpuan kepada tanggungjawab dalam
pembangunan pekerja, dan menerima sokongan daripada pengurusan atasan.
Stone (1998) menyatakan bahawa temu bual prestasi dijalankan untuk tujuan:
- mengkaji tanggungjawab kerja pekerja bersama-sama;
- menilai prestasi pekerja bersama-sama;
- meneroka alternatif bersama-sama untuk memastikan peningkatan prestasi

berlaku; dan
- mengkaji objektif jangka pendek dan jangka panjang bersama-sama.
Temu bual yang berkesan perlu dirancang dan distrukturkan dengan baik agar penyelia
dan pekerja melihat temu duga sebagai sesi penyelesaian masalah dan bukan sebagai
sesi mencari kesalahan (Mondy et al., 1999). Penyelia perlu memastikan bahawa ketiga-
tiga elemen ini dipertimbangkan semasa merancang temu duga prestasi, iaitu
perbincangan mesti:
- berdasarkan prestasi pekerja dan bukan personaliti mereka;
- membantu pekerja menetapkan objektif kerja dan rancangan pembangunan kerjaya; dan
- memberi cadangan dan bantuan untuk mencapai objektif yang telah ditetapkan serta mendapat
sokongan daripada pihak pengurusan atasan.

Selain itu, Stone (1998) menyatakan bahawa temu bual prestasi yang berkesan perlu
mengambil kira tiga faktor. Seorang penyelia perlu:
- memiliki maklumat tentang prestasi dan kerja pekerja;
- memberi sokongan dan bantuan kepada pekerja pada setiap masa; dan
- melibatkan pekerja semasa perbincangan prestasi.
Sebelum sesi temu duga prestasi, penyelia perlu memaklumkan kepada pekerja tentang
tarikh temu duga supaya pekerja berpeluang meneliti semula deskripsi tugas mereka,
menganalisis sebarang masalah yang dihadapi, dan membandingkan prestasi sebenar
mereka dengan piawaian yang ditetapkan.
Penyelia perlu mengumpul maklumat tentang pekerja yang prestasi kerjanya sedang
dinilai, mengkaji huraian kerja setiap pekerja untuk memastikan mereka masih betul,
membaca laporan prestasi untuk mengenal pasti perkara yang perlu diberi tumpuan,
membandingkan prestasi sebenar mereka dengan prestasi. piawaian yang ditetapkan,
senaraikan perkara yang perlu dibincangkan, dan pastikan masa yang diperuntukkan
adalah mencukupi dan tiada gangguan berlaku semasa proses temuduga.
Penyelia mesti menyedari bahawa terdapat perbezaan di antara individu. Penyelia

mesti tahu cara mengkritik kelemahan dan pujian pekerja apabila perlu supaya tidak
timbul rasa tidak puas hati antara penyelia dan pekerja. Dengan cara ini, penilaian
prestasi yang adil dan telus dapat dipersembahkan kepada pekerja yang sedang
dinilai. Peningkatan prestasi kemudiannya boleh berlaku selepas sesi temu duga.
Proses penilaian prestasi tidak berakhir selepas sesi temuduga prestasi. Malah,
penyelia perlu memastikan semua alternatif yang dicadangkan dilaksanakan
dengan berkesan dan memantau prestasi pekerja dari semasa ke semasa
dengan memberi maklum balas.

LATIHAN 7.6
Soalan Aneka Pilihan
1. Semua yang berikut adalah peranan pentadbiran dalam menilai

prestasi KECUALI:
A. Pampasan
B. Penamatan
C. Perancangan kerjaya
D. Kenaikan Pangkat
2. Penilai akan memberikan penilaian purata untuk semua dimensi

yang sedang dinilai supaya semua pekerja tidak berpuas hati.
Dengan ini, penilai telah melakukan kesilapan ________________. A.
atribusi
B. kesilapan kelonggaran
C. ralat kekinian
D. kecenderungan memusat
3. Yang manakah antara berikut merupakan langkah-langkah dalam proses penilaian

prestasi?
A. Menjalankan analisis kerja, menetapkan piawaian, menilai prestasi,
menilai semula prestasi
B. Tetapkan objektif dan piawai, memantau prestasi, menilai
prestasi, perbincangan prestasi
C. Menetapkan piawaian, menjalankan analisis kerja, menilai prestasi,
menilai semula penilaian
D. Menilai prestasi, menetapkan objektif, menjalankan analisis kerja, menetapkan
piawaian, menilai semula prestasi
4. Kriteria yang perlu ada dalam sistem penilaian prestasi yang

berkesan adalah seperti berikut KECUALI: A. Objektif yang jelas
B. Memantau prestasi
C. Temu bual prestasi
D. Sistem semakan akhir tahun
5. Kaedah penilaian prestasi yang menyenaraikan pernyataan deskriptif

tentang tingkah laku kerja tertentu ialah ________________. A. skala
penilaian
B. senarai semak
C. pilihan terpaksa
D. kejadian kritikal

Soalan Esei
1. Bincangkan enam peranan penilaian prestasi.
2. Terangkan istilah ini:

(a) perkaitan strategik
(b) pencemaran kriteria
(c) kekurangan kriteria
3. Terangkan persediaan yang perlu dibuat oleh penyelia SEBELUM

proses temu duga prestasi.
- Penilaian prestasi adalah aktiviti kritikal dalam pengurusan sumber manusia kerana
ia penting dalam meningkatkan daya saing sesebuah organisasi.
- Penilaian prestasi ialah satu proses untuk menilai prestasi kerja dalam
tempoh tertentu, untuk menentukan tahap pencapaian adalah berdasarkan
objektif strategik organisasi.
- Sistem penilaian prestasi mesti mendorong pekerja untuk meningkatkan

prestasi mereka, sekali gus meningkatkan produktiviti organisasi.
- Sistem penilaian prestasi yang berkesan memastikan semua pihak, sama ada pengurusan atau
pekerja, mendapat manfaat daripadanya.
- Ini akan mengukuhkan kedudukan dan memudahkan pengurusan sumber manusia, dan
membantu mencapai objektif dan matlamat organisasi.
Skala Pemerhatian Tingkah Laku Penilaian prestasi
Pengurusan Skala Penarafan Tingkah Hasilnya
Laku Mengikut Objektif sifat

Bernadin, HJ, & Russell, JEA (1998). Pengurusan sumber manusia: An

pendekatan pengalaman. Irwin/McGraw-Hill.
Bohlander, GW, Snell, AW, & Sherman, SA (2009). Mengurus manusia

sumber (edisi ke-15). Penerbitan Kolej Barat Daya.
Cardy, RL, & Dobbins, GH (1994). Penilaian prestasi: Alternatif

prespektif. Penerbitan Barat Daya.
Ivancevich, JM (2006). Pengurusan Sumber Manusia (edisi ke-10). McGraw-

Bukit/Irwin.
Mondy, RW, Noe, RM, & Premeaux, SR (1999). Pengurusan Sumber Manusia
(edisi ke-7). Prentice Hall.
Batu, RJ (1998). Pengurusan Sumber Manusia (edisi ke-3). John Wiley & Sons.

9.topic 7 - Performance Evaluation - En.ms

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

9.topic 7 - Performance Evaluation - En.ms

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.

berikut: 1. Terangkan peranan penilaian prestasi.

2. Huraikan proses penilaian prestasi.

3. Bincangkan sumber utama untuk menilai prestasi pekerja.

4. Bandingkan kaedah utama untuk menilai prestasi pekerja.

5. Teliti ciri-ciri sistem penilaian prestasi yang berkesan.

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

7.1 DEFINISI PENILAIAN PRESTASI

SEMAK KENDIRI 7.1

Bolehkah anda menentukan penilaian prestasi?

7.2 TUJUAN DAN KEGUNAAN PENILAIAN

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

(c) Perancangan Sumber Manusia

(e) Pematuhan kepada Peraturan

(f) Penyelidikan Pengurusan Sumber Manusia

(a) Tujuan Pentadbiran

- keputusan untuk memberhentikan atau memindahkan pekerja

- memperkukuh struktur kuasa

- perancangan sumber manusia

- dokumentasi mengenai keputusan sumber manusia

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

(b) Tujuan Pembangunan

- maklum balas prestasi

- mengenal pasti kekuatan dan kelemahan prestasi pekerja

- mengiktiraf prestasi cemerlang pekerja

- mengenal pasti keperluan latihan

- menentukan program pembangunan pekerja

Berdasarkan pengalaman anda, adakah penilaian prestasi membantu dalam

7.3 PUNCA UTAMA KEGAGALAN

- Penyelia atau pengurus tidak mempunyai maklumat yang mencukupi tentang

- Piawaian pengukuran prestasi tidak jelas.

- Penyelia atau pengurus tidak mempunyai kemahiran untuk menilai prestasi

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

- Pekerja tidak menerima maklum balas prestasi yang berterusan.

- Penyelia atau pengurus tidak ikhlas semasa proses penilaian prestasi.

- Penilaian prestasi tidak tertumpu kepada pembangunan pekerja.

- Penyelia atau pengurus menggunakan bahasa yang tidak jelas kepada

Faktor-faktor ini boleh mempengaruhi keberkesanan proses penilaian prestasi dan

SEMAK KENDIRI 7.2

Bolehkah anda mengingati faktor-faktor yang membawa kepada kegagalan

1. Apakah yang dimaksudkan dengan penilaian prestasi?

2. Nyatakan kegunaan penilaian prestasi dari aspek pentadbiran.

3. Nyatakan lima sebab proses penilaian prestasi mungkin gagal

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

7.4 PROSES PENILAIAN PRESTASI

Rajah 7.1: Proses Penilaian Prestasi

Diadaptasi daripada Mondy et al. (1999)

(a) Mengenalpasti Objektif Penilaian Prestasi

(b) Membangunkan Standard Prestasi

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Rajah 7.2: Pembangunan Standard Prestasi

Diadaptasi daripada Bohlander et al. (2009)

- Tiada Kriteria Pencemaran

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Kebolehpercayaan merujuk kepada ketekalan piawaian yang dibangunkan.

- Tiada kekurangan kriteria

(c) Pantau Prestasi Kerja

(d) Menilai Prestasi

(e) Perbincangan tentang Prestasi

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

1. Penilaian prestasi ialah teknik pengurusan untuk mengawal tingkah

2. Penilaian prestasi mewujudkan kumpulan pekerja yang bersifat individualistik dan

3. Penilaian prestasi membantu pekerja meningkatkan prestasi