Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

19
BUDAYA BELAJAR
DAN PEMIMPIN BELAJAR

Dalam bab terakhir ini saya ingin mengalihkan fokus saya dari
analisis ke inferensi normatif. Ada banyak spekulasi saat ini
tentang arah yang dituju dunia dan apa artinya semua ini bagi
organisasi dan kepemimpinan. Perasaan saya tentang hal ini
adalah bahwa berbagai prediksi tentang globalisme, organisasi
berbasis pengetahuan, era informasi, era biotek, melonggarnya
batas-batas organisasi, dan seterusnya semuanya memiliki satu
tema yang sama—pada dasarnya kita tidak tahu apa yang akan
terjadi. dunia masa depan benar-benar akan seperti itu, kecuali
bahwa itu akan berbeda, lebih kompleks, lebih cepat, dan lebih
beragam secara budaya (Hesselbein, Goldsmith, dan Somerville,
1999; Global Business Network, 2002; Schwartz, 2003; Michael,
1985 , 1991). Ini berarti bahwa organisasi dan pemimpin
mereka akan memilikiuntuk menjadi pembelajar abadi.
Ketika kita mengajukan masalah pembelajaran terus-menerus
dalam konteksanalisis budaya, kita menghadapi paradoks.
Budaya adalah stabilisator, kekuatan konservatif, cara membuat
sesuatu bermakna dan dapat diprediksi. Banyak konsultan
manajemen dan ahli teori telah menegaskan bahwa budaya
"kuat" diinginkan sebagai dasar untuk kinerja yang efektif dan
bertahan lama. Tetapi budaya yang kuat adalah definisi yang
stabil dan sulit diubah. Jika dunia menjadi lebih bergolak,
membutuhkan lebih banyak fleksibilitas dan pembelajaran,
bukankah ini berarti bahwa budaya yang kuat akan semakin
menjadi beban? Lalu, apakah ini tidak berarti bahwa proses
penciptaan budaya itu sendiri berpotensi tidak berfungsi
karena menstabilkan keadaan, sedangkan fleksibilitas mungkin
lebih tepat? Atau mungkinkah membayangkan sebuah budaya
yang, pada dasarnya, berorientasi pada pembelajaran, adaptif,
dan fleksibel? Bisa

393
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 394

seseorang menstabilkan pembelajaran dan perubahan abadi? Akan

seperti apakah budaya yang menyukai pembelajaran terus-
menerus dan fleksibilitas?
Untuk menerjemahkan pertanyaan itu ke dalam istilah
kepemimpinan, ke arah mana para pemimpin saat ini harus
mendorong evolusi budaya untuk mempersiapkan kejutan di
masa depan? Karakteristik dan keterampilan seperti apa yang
harus dimiliki seorang pemimpin untuk memahami kebutuhan
masa depan dan menerapkan perubahan yang diperlukan untuk
bertahan hidup?

Seperti Apa Budaya Belajar Itu?

Hipotesis yang dijabarkan dalam bab ini dihasilkan dari banyak
percakapan dengan mendiang Donald Michael (1985, 1991) dan
dengan Tom Malone (1987), dan Peter Senge (1990) tentang
organisasi masa depan. Mereka mencerminkan penyatuan apa yang
dilihat Michael sebagai kebutuhan pembelajaran masa depan, apa
yang dilihat Malone sebagai teori dan praktik koordinasi di era
informasi, apa yang divisualisasikan Senge sebagai seni dan praktik
organisasi pembelajaran, dan pemikiran saya sendiri tentang
budaya dan inovasi (Schein, 1990). Menggabungkan ide-ide ini
mengarah pada upaya pertama untuk menggambarkan
karakteristik budaya pembelajaran dalam hal dimensi dan dimensi
yang relevan.posisi pada dimensi tersebut.

1. Asumsi Proaktivitas
Budaya pembelajaran harus mengasumsikan bahwa cara
yang tepat bagi manusia untuk berperilaku dalam
hubungannya dengan lingkungannya adalah
menjadipemecah masalah proaktif dan pembelajar. Jika
budaya dibangun di atas asumsi fatalistik dari penerimaan
pasif, pembelajaran akan menjadi semakin sulit seiring
dengan meningkatnya laju perubahan dalam lingkungan.
Tidak jelas bagaimana asumsi semacam ini berhasil dalam
budaya-budaya di mana penerimaan fatalistik merupakan
asumsi utama. Saya akan berspekulasi bahwa dalam budaya-
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 395
budaya itu suatu pembedaan akan terjadi antara bidang-bidang
seperti agama, di mana asumsi lama akan berlaku, dan bisnis, di
mana asumsi-asumsi baru tentang pemecahan masalah secara
aktif akan hidup berdampingan dengan yang lama.
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 396

asumsi. Sebuah contoh yang baik dari evolusi semacam itu

terlihat dalam kesuksesan ekonomi Singapura yang
spektakuler, yang didasarkan pada kombinasi asumsi Asia dan
Barat (Schein, 1996b).
Pemimpin pembelajaran harus menggambarkan kepercayaan
diri bahwa masalah aktifpemecahan masalah mengarah pada
pembelajaran, sehingga memberikan contoh yang tepat bagi
anggota organisasi lainnya. Akan lebih penting untuk berkomitmen
pada proses pembelajaran daripada pada solusi khusus untuk suatu
masalah. Dalam menghadapi kompleksitas yang lebih besar,
ketergantungan pemimpin pada orang lain untuk menghasilkan
solusi akan meningkat, dan kami memiliki banyak bukti bahwa
solusi baru lebih mungkin diadopsi jika anggota organisasi telah
terlibat dalam proses pembelajaran. Proses pembelajaran pada
akhirnya harus dijadikan bagian dari budaya, bukan hanya solusi
untuk setiap masalah yang diberikan.

2. Komitmen untuk Belajar untuk Belajar

Budaya belajar dalam DNA-nya harus memiliki “gen belajar”,
dalam arti bahwa para anggotanya harus memegang asumsi
bersama bahwa belajar adalah hal yang baik yang layak
untuk diinvestasikan dan bahwa belajar untuk belajar itu
sendiri merupakan keterampilan yang harus dikuasai.
Belajar harus mencakup tidak hanya belajar tentang
perubahan lingkungan eksternal tetapi juga belajar tentang
hubungan internal dan seberapa baik organisasi disesuaikan
dengan perubahan eksternal. Misalnya, salah satu cara untuk
memahami kegagalan DEC adalah dengan mencatat bahwa
mereka berkomitmen untuk melanjutkan inovasi teknologi
—yaitu, belajar di bidang teknologi—tetapi hanya ada
sedikit refleksi atau komitmen untuk mempelajari
bagaimana organisasi mereka sendiri. menciptakan
kompetisi antar kelompok yang destruktif. DEC tidak
mengetahui bahwa mencapai kebenaran melalui debat
hanya dapat berhasil pada tingkat antarindividu.
Kunci untuk belajar adalah mendapatkan umpan balik dan
meluangkan waktu untuk itu
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 397
mencerminkan, menganalisis, dan mengasimilasi implikasi dari
apa umpan balik telah dikomunikasikan. Kunci selanjutnya
untuk belajar adalah kemampuan untuk menghasilkan
tanggapan baru; untuk mencoba cara baru dalam melakukan
sesuatu dan untuk
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 398

mendapatkan umpan balik tentang hasil dari perilaku baru. Ini

membutuhkan waktu, energi, dan sumber daya. Oleh karena itu,
budaya pembelajaran harus menghargai refleksi dan
eksperimentasi, dan harus memberi anggotanya waktudan
sumber daya untuk melakukannya.
Pemimpin pembelajaran harus percaya pada kekuatan
pembelajarandan secara pribadi menampilkan kemampuan untuk
belajar, dengan mencari dan menerima umpan balik dan dengan
menampilkan fleksibilitas respon sebagai kondisimengubah.

3. Asumsi Positif Tentang Sifat Manusia

Pemimpin pembelajar harus memiliki kepercayaan pada orang-
orang dan harus percaya bahwa pada dasarnya sifat manusia
pada dasarnya baik dan, dalam hal apa pun, dapat ditempa.
Pemimpin pembelajaran harus percaya bahwa manusia dapat
dan akan belajar jika mereka diberi sumber daya dan keamanan
psikologis yang diperlukan. Belajar menyiratkan beberapa
keinginan untuk bertahan hidup dan perbaikan. Jika para
pemimpin mulai dengan asumsi bahwa orang pada dasarnya
malas dan pasif, bahwa orang tidak memiliki kepedulian
terhadap organisasi atau penyebab di atas dan di luar diri
mereka sendiri, mereka pasti akan menciptakan organisasi yang
akan menjadi ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya.
Pemimpin seperti itu akan melatih karyawannya untuk menjadi
malas, melindungi diri sendiri, dan mementingkan diri sendiri,
dan kemudian mereka akan mengutip ciri-ciri tersebut sebagai
bukti asumsi awal mereka tentang sifat manusia.
Pengetahuan dan keterampilan semakin tersebar luas, memaksa
ing pemimpin-apakah mereka suka atau tidak-untuk menjadi lebih
tergantung pada orang lain dalam organisasi mereka. Dalam
keadaan seperti itu, sikap sinis terhadap sifat manusia pasti akan
menciptakan, paling-paling, kekakuan birokrasi dan, paling buruk,
subkelompok kontra-organisasi. Bagaimanapun, proses
pembelajaran akan berakibat fataldirusak.
Mengingat hipotesis ini, orang mungkin berspekulasi tentang
mengapa wawasan McGregor (1960) tentang masalah ini dalam
kaitannya dengan Teori X (kesalahan sinis).
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 399

kepercayaan orang) dan Teori Y (kepercayaan idealis orang) masih

belum berlaku, lebih dari empat puluh tahun setelah pertama kali
diumumkan. Salah satu hipotesisnya adalah bahwa dia
mengusulkan Teori Y yang lebih idealis pada saat birokrasi yang
berorientasi pada kontrol masih bekerja dengan cukup efektif.
Relevansi nyata dari Teori Y mungkin untuk pembelajaran
organisasi masa depan. Tidak terbayangkan bagi saya bagaimana
seorang pemimpin yang berorientasi pembelajaran dapat memiliki
apa pun selain asumsi Teori Y tentang sifat manusia dan bagaimana
sebuah organisasi di mana pengetahuan dan keterampilan
didistribusikan secara luas dapat bekerja atas dasar apa pun selain
rasa saling percaya. Dan ini membawa kita kembali ke studi klasik
Kurt Lewin tentang ruang kelas di bawah pemimpin otokratis atau
demokratis (1947).

4. Asumsi Bahwa Lingkungan

Dapat Didominasi
Suatu budaya belajar harus mengandungdalam DNA-nya sebuah
gen yang mencerminkan asumsi bersama bahwa lingkungan
sampai tingkat tertentu dapat diatur. Sebuah organisasi yang
berasumsi bahwa ia harus secara simbiosis menerima ceruknya
akan mengalami lebih banyak kesulitan dalam belajar karena
lingkungan menjadi lebih bergejolak. Adaptasi terhadap
lingkungan yang perlahan berubah juga merupakan proses
pembelajaran yang layak, tetapi saya berasumsi bahwa cara
dunia berubah akan membuat hal itu semakin tidak mungkin.
Semakin bergejolak lingkungan, semakin penting bagi para
pemimpin untuk memperdebatkan dan menunjukkan bahwa
beberapa tingkat kendali atas lingkungan itu diinginkan dan
mungkin.

5. Komitmen pada Kebenaran

Melalui Pragmatisme dan Penyelidikan
Budaya belajar harusmengandung asumsi bersama bahwa
solusi untuk masalah berasal dari keyakinan mendalam pada
penyelidikan dan pencarian pragmatis untuk kebenaran. Proses
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 400
penyelidikan itu sendiri harus fleksibel dan
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 401

mencerminkan sifat dari perubahan lingkungan yang dihadapi.

Apaharus dihindari dalam budaya belajar adalah asumsi otomatis
bahwa kebijaksanaan dan kebenaran berada di salah satu sumber
atau metode.
Ketika masalah yang kita hadapi berubah, demikian pula
pembelajaran kitametode harus berubah. Untuk beberapa
tujuan kita harus sangat bergantung pada sains normal; bagi
orang lain, kita harus menemukan kebenaran pada praktisi
yang berpengalaman karena bukti ilmiah tidak mungkin
diperoleh; untuk yang lain lagi, kita secara kolektif harus
bereksperimen dan hidup dengan kesalahan sampai solusi yang
lebih baik ditemukan. Pengetahuan dan keterampilan akan
ditemukan dalam banyak bentuk, dan apa yang saya sebut
sebagai proses penelitian klinis—di mana pembantu dan klien
menyelesaikan masalah bersama—akan menjadi semakin
penting karena tidak ada seorang pun yang cukup ahli untuk
memberikan jawaban. Orang mungkin mengatakan bahwa
dalam organisasi pembelajaran seseorang harus belajarcara
belajar.
Masalah terberat bagi para pemimpin pembelajaran adalah
datang keistilah dengan kurangnya keahlian dan kebijaksanaan
mereka sendiri. Begitu kita berada dalam posisi kepemimpinan,
kebutuhan kita sendiri dan harapan orang lain menentukan
bahwa kita tahu jawabannya dan mengendalikan situasi.
Namun jika kita memberikan jawaban, kita sedang menciptakan
budaya yang pasti akan mengambil posisi moralistik dalam
kaitannya dengan realitas dan kebenaran. Satu-satunya cara
untuk membangun budaya belajar yang terus belajar adalah
pemimpin itu sendiri menyadari bahwa banyak yang tidak
mereka ketahui dan harus mengajar orang lain untuk menerima
bahwa ada banyak yang tidak mereka ketahui. Tugas belajar
kemudian menjadi tanggung jawab bersama.
Perlu juga dicatat bahwa dalam banyak budaya, terutama
budaya Barat, asumsi bahwa seseorang mengetahui dan
memegang kendali terutama terkait dengan peran maskulin.
Sangat mungkin bahwa perempuan akan merasa lebih mudah,
sebagai pemimpin, untuk menerima berbagai macam metode
untuk mencapai solusi dan karena itu akan lebih mampu
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 402
berfungsi dalam peran pembelajaran. Perlu dicatat juga bahwa
sistem sabatikal dan pengembangan karir yang memerlukan
penugasan rotasi lintas fungsi dan geografis mungkin
ditemukan untuk memaksimalkan potensi pembelajaran dari
masing-masing pemimpin, sedangkan praktik membatasi masa
jabatan pemimpin diciptakan untuk memaksimalkan itu
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 403

kemampuan organisasi untuk membawa sudut pandang baru dan

mode barupertanyaan.
Saya sering ditanya bagaimana membuat seseorang lebih peka
terhadap budaya. Jawaban singkat saya adalah "Bepergian lebih
banyak." Itu adalah dengan memberi diri kita lebih banyakberagam
pengalaman dalam lebih banyak jenis budaya yang berbeda
sehingga kita belajar tentang variasi budaya dan mengembangkan
kerendahan hati budaya. Pemimpin pembelajaran harus
memastikan untuk menghabiskan banyak waktu di luar
organisasinya dan melakukan perjalanan ke budaya lain sebanyak
mungkin.

6. Orientasi Menuju Masa Depan

Orientasi waktu yang optimal untuk belajar tampaknya berada di
antara masa depan yang jauh dan masa depan yang dekat.
Seseorang harus berpikir cukup jauh ke depan untuk dapat menilai
konsekuensi sistemik dari berbagai tindakan, tetapi seseorang juga
harus berpikir dalam jangka waktu dekat untuk menilai apakah
solusinya berhasil atau tidak. Jika lingkungan menjadi lebih
bergejolak, asumsi bahwa orientasi terbaik adalah hidup di masa
lalu atau hidup di masa sekarang jelastampaknya disfungsional.
Argumen serupa dapat dibuat tentang asumsi tentang unit
waktu yang optimal — haruskah kita berpikir terutama dalam hal
menit, jam, hari, bulan, kuartal, tahun, dekade? Ini akan, tentu saja,
bergantung pada tugas dan jenis pembelajaran yang sedang
berlangsung, tetapi asumsi optimalnya adalah bahwa seseorang
harus memilih satuan waktu menengah untuk penilaian: waktu
yang cukup untuk menguji apakah solusi yang diusulkan bekerja
tetapi tidak demikian. banyak waktu yang satu bertahan dengan
asolusi yang diusulkan yang jelas tidak bekerja.
Untuk setiap tugas yang diberikan, pemimpin pembelajaran
harus membuat diagnosis instan tentang jangka waktu sedang,
dan itu akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya. Saat
dunia menjadi lebih kompleks, kita akan semakin tidak dapat
mengandalkan satuan waktu standar seperti seperempat atau
tahun. Karena waktu memiliki begitu banyak makna simbolis
dan sangat penting bagi perilaku kita sehari-hari, pemimpin
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 404
pembelajaran harus sangat sadar akan asumsinya sendiri
tentang waktu dan membuatini eksplisit untuk orang lain.
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 405

7. Komitmen untuk Komunikasi

yang Relevan dengan Tugas
Penuh dan Terbuka
Budaya belajar harus dibangun di atas asumsi bahwa
komunitaskomunikasi dan informasi adalah pusat
kesejahteraan organisasi dan karena itu harus menciptakan
sistem komunikasi multichannel yang memungkinkan setiap
orang untuk terhubung ke orang lain. Ini tidak berarti bahwa
semua saluran akan digunakan atau saluran mana pun akan
digunakan untuk semua hal. Artinya adalah bahwa setiap orang
harus dapat berkomunikasi dengan orang lain dan bahwa setiap
orang berasumsi bahwa mengatakan kebenaran sebaik
mungkin adalah hal yang positif dan diinginkan.
Prinsip keterbukaan ini tidak berarti bahwa seseorang
menangguhkan semua aturan budaya yang berkaitan dengan wajah
dan mengadopsi definisi keterbukaan yang setara dengan pepatah
“membiarkan semuanya hang out”—ada banyak bukti bahwa
keterbukaan antarpribadi seperti itu dapat menciptakan masalah
yang parah di seluruh dunia. batas-batas hierarkis dan dalam
pengaturan antar budaya. Artinya, lebih tepatnya, seseorang harus
peka terhadap informasi yang relevan dengan tugas dan bersikap
seterbuka mungkin dalam membagikannya. Salah satu peran
penting pemimpin pembelajaran adalah menentukan, dalam hal
tugas apa pun yang diberikan, apa sistem komunikasi minimum
yang harus ada dan jenis informasi apa yang penting untuk
pemecahan masalah dan pembelajaran yang efektif. Lebih banyak
informasi belum tentu merupakan hal yang baik, karena semakin
banyak kita tahu, semakin banyak pertanyaan yang kita
kembangkan tentang apa yang tidak kita ketahui. Namun, jika
jaringan yang terhubung sepenuhnya akhirnya membebani semua
orang dengan informasi, saluran tertentu dapat ditutup secara
sukarela untuk sementara. Tetapi asumsi bahwa, pada prinsipnya,
mungkin dan baik-baik saja bagi siapa pun dalam sistem untuk
berkomunikasi dengan siapa pun harus tetap ada.
Jaringan yang terhubung sepenuhnya hanya dapat berfungsi jika kepercayaan
tinggi atau setidaknya
keakraban fungsional yang tinggi ada di antara semua peserta.
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 406
Kepercayaan yang tinggi sebagian merupakan fungsi dari
asumsi pemimpin bahwa orang dapat dipercaya dan memiliki
niat yang konstruktif. Keakraban fungsional yang tinggi adalah
fungsi pemimpin yang menyatukan orang-orang dan unit-unit
yang saling bergantung cukup sering untuk memungkinkan
mereka menjadi akrab satu sama lainlainnya.
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 407

Menciptakan struktur komunikasi yang efektif berimplikasi

pada asumsi tentang ruang. Pengaturan yang paling mungkin untuk
mendukung pembelajaran mungkin adalah struktur ruang yang
fleksibel yang dapat dirancang dan didesain ulang saat kebutuhan
komunikasi berubah (Steele,1973, 1986).

8. Komitmen terhadap Keanekaragaman

Semakin bergejolak lingkungan, semakin besar
kemungkinannyaitu adalah organisasi yang lebih beragam akan
memiliki sumber daya untuk mengatasi kejadian yang tidak
terduga. Oleh karena itu, pemimpin pembelajaran harus
merangsang keragaman dan menyebarluaskan asumsi bahwa
keragaman itu diinginkan pada tingkat individu dan
subkelompok. Keanekaragaman seperti itu pasti akan
menciptakan subkultur, dan subkultur itu pada akhirnya akan
menjadi kebutuhan.sumber esai untuk pembelajaran dan
inovasi.
Namun, agar keragaman menjadi sumber daya, subkultur harus
terhubung dan harus belajar saling menghargai satu sama lain
untuk mempelajari budaya dan bahasa satu sama lain. Maka, tugas
utama pemimpin pembelajaran adalah memastikan komunikasi
dan pemahaman lintas budaya yang baik di seluruh organisasi.
Menciptakan keragaman bukan berarti membiarkan bagian-bagian
sistem yang beragam berjalan sendiri-sendiri tanpa koordinasi.
Kepemimpinan laissez-faire tidak berhasil, karena sudah menjadi
sifat subkelompok dan subkultur untuk melindungi kepentingan
mereka sendiri. Oleh karena itu, untuk mengoptimalkan keragaman
diperlukan beberapa mekanisme koordinasi tingkat tinggi dan
budaya timbal balikmemahami.

9. Komitmen untuk Berpikir Sistemik

Ketika dunia menjadi lebih kompleks dan saling bergantung,
kemampuanKemampuan untuk berpikir secara sistematis, untuk
menganalisis bidang kekuatan dan memahami efek kausal bersama
mereka satu sama lain, dan untuk meninggalkan logika kausal linier
sederhana demi model mental yang kompleks akan menjadi lebih
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 408
penting untuk dipelajari. Ada banyak variasi pemikiran sistemik,
seperti “pemikiran sistem” seperti yang disebarluaskan oleh Senge
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 409

(1990) dan Sterman (2000), berpikir sistemik dalam biologi,

berpikir sistemik dalam terapi keluarga, dan sebagainya. Pemimpin
pembelajaran harus percaya bahwa dunia ini secara intrinsik
kompleks, nonlinier, saling terhubung, dan terlalu ditentukan
dalam arti bahwa kebanyakan hal adalahmemperbanyak
disebabkan.

10. Komitmen terhadap Analisis Budaya

untuk Memahami dan Memperbaiki
Dunia
Budaya pembelajaran harus memahami konsep budaya dan
pemimpin pembelajaran harus mau dan mampu bekerja dengan
budaya,seperti yang akan diilustrasikan pada contoh kasus
berikut.

Contoh Kasus: Saab Combitech

Sebuah contoh yang sangat baik dari intervensi budaya dalam
layanan pembelajaran organisasi adalah seminar tahun 1997
yang dijalankan oleh Saab Combitech, bagian R&D dari
perusahaan Saab dan pemimpinnya Per Risberg. Combitech
terdiri dari tujuh unit penelitian terpisah yang bekerja dengan
berbagai teknologi seperti mengembangkan sistem pelatihan
yang kompleks, perangkat keras militer, elektronik kelautan,
teknologi kedirgantaraan, dan teknologi eksplorasi ruang
angkasa. Unit-unit ini telah menciptakan subkultur mereka
sendiri berdasarkan tugas, teknologi, dan pekerjaan karyawan
mereka. Unit-unit tersebut bersahabat satu sama lain, tetapi
tidak cukup memahami satu sama lain untuk mengetahui
bagaimana mereka semua dapat meningkat jika mereka berbagi
lebih banyak teknologi dan organisasi mereka.wawasan
rasional.
Risberg merekrut saya untuk membantunya merancang
sebuah intervensi yang akan mengajarkan kepada ratusan atau
lebih anggota kelompok ini tentang budaya dan membantu
mereka menjadi lebih akrab dengan budaya satu sama lain.
Kelompok diminta untuk membaca sebagian dari buku budaya
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 410
saya sebelum seminar dan menulis surat kepada saya di mana
mereka harus membandingkan diri mereka dengan DEC dan
Ciba-Geigy dan menulis beberapa pengamatan.pada budaya
mereka sendiri.
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 411

Pada hari pertama saya memperkenalkan model budaya,

memberi mereka lebih banyak contoh, dan mengulas analisis
diri mereka. Kami kemudian meminta setiap kelompok menjadi
sukarelawan dua anggotanya untuk menjadi "antropolog" yang
akan masuk ke satu kelompok lain untuk mempelajari seperti
apa budayanya. Saya memberikan beberapa dimensi semacam
itu yang tercakup dalam Bab Lima hingga Sembilan dan
memberi mereka beberapa jam untuk mengunjungi,
mengamati, dan menanyakan tentang artefak kelompok, nilai-
nilai yang dianut, dan asumsi diam-diam. Pada hari kedua
pengamatan ini dilaporkan dalam sesi pleno sehingga masing-
masing kelompok mendengar bagaimana pendapat kedua
antropolognya dan kami semua menjadi sangat sadar akan
komunalitas dan keragaman asumsi di seluruh kelompok.
Hari ketiga dikhususkan untuk eksplorasi sistematis, dalam
sesi pleno, tentang cara unit penelitian saling bergantung dan
bagaimana mereka dapat saling membantu dengan berbagi
lebih banyak teknologi dan pengetahuan mereka. Malam itu
Risberg menjamu para hadirin dan pasangan mereka pada
perjamuan terakhir, yang dimulai dengan koktail formal dan
makan malam sambil duduk di meja panjang. Itu sangat
canggung karena banyak orang Combitech tidak mengenal satu
sama lain dengan baik; pasangan tidak nyaman dan kita
semuakesal karena malam yang panjang dan membosankan.
Namun, setelah kursus pertama, Risberg meminta kami semua
pergi ke kamar masing-masing dan mengikuti instruksi yang akan
kami temukan di sana. Kami menemukan sebuah kotak berisi
beberapa pakaian baru—kemeja celup, celana longgar, sandal, dan
ikat kepala! Kami harus mengenakan pakaian ini dan melapor ke
tempat parkir, di mana kami menemukan pengaturan audio yang
sangat besar. Kami kemudian diinstruksikan untuk berbaris untuk
pelajaran menari yang diberikan oleh seorang instruktur—
beberapa langkah sederhana yang dapat kami kuasai semua.
Pemimpin kemudian memainkan musik berirama dan kami melatih
langkah kami sampai kami benar-benar dapat melakukan tarian
dan menikmatinya. Kami bisa merasakan diri kami rileks dan
mengenal satu sama lain pada tingkat yang lebih primitif ini,
sehingga pada saat kami menari selama dua puluh menit dan
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 412
diperintahkan untuk kembali makan malam, kami semua
mengobrol dengan damai.
Makan malam adalah prasmanan India besar yang
membutuhkan banyak bergerak dan lebih santai. Menjelang
akhir malam di sana
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 413

adalah tawa, backslapping, pertukaran kartu, dan komitmen untuk

bersama di masa depan. Risberg telah menciptakan acara "budaya"
yang memperkuat dengan indah niatnya agar kelompok
penelitiannya saling mengenal dan bekerja lebih banyak satu sama
lain. Tidak hanya kelompok belajar tentang budaya sebagai sebuah
konsep, namun desain workshop menggunakan budaya secara
kreatif dengan mengajak kelompok bermainmenjadi
"antropolog."
Membuat kami semua berganti menjadi “pakaian hippie”
informal dan menari bersama memiliki niat yang sama dengan
apa yang dilakukan Ciba-Geigy ketika, selama pertemuan
tahunan kami, kami semua harus menembakkan busur silang
atau terlibat dalam olahraga lain yang membawa kami semua
ke bawah. tingkat yang sama. Risberg telah menyadari bahwa
meskipun organisasinya telah berdiri selama bertahun-tahun,
para anggotanya tidak saling mengenal dengan baikdan
membutuhkan beberapa acara untuk membangun
kesamaan.

Seberapa Relevankah Dimensi Lain?

Banyak dimensi lain yang dapat dianalisis dari sudut pandang apa
yang akan membantu atau menghambat pembelajaran.
Sehubungan dengan sebagian besar dari mereka, kesimpulannya
tidak jelas. Misalnya, berkenaan dengan dimensi individualisme
dan kelompokisme, tampaknya kedua jenis sistem itu dapat
dipelajari, tetapi mungkin resep terbaik untuk belajar adalah
menerima gagasan bahwa setiap sistem memiliki kedua elemen di
dalamnya, dan budaya belajar akan menjadi yang mengoptimalkan
persaingan individu dan kerja tim kolaboratif, bergantung pada
tugas yang harus diselesaikan. Argumen serupa dapat dibuat
seputar dimensi tugas versus orientasi hubungan. Sistem
pembelajaran yang optimal akan menyeimbangkan ini seperti yang
dipersyaratkan oleh tugasdaripada memilih salah satu ekstrem.
Sehubungan dengan tingkat hierarki, otokrasi, paternalisme,
dan partisipasi, lagi-lagi soal jenis tugas apa, jenis pembelajaran
apa yang diperlukan, dan keadaan khusus. Dalam contoh Alpha
Power kita melihat bahwa pengetahuan tentang bahaya lingkungan
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 414
dan cara menghadapinya pada awalnya dipelajari dengan cara yang
sangat otokratis,
 BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 415

program pelatihan top-down, namun seiring bertambahnya

pengalaman di lapangan, proses pembelajaran bergeser ke
inovasi lokal yaitukemudian diedarkan ke seluruh organisasi.
Solusi inovatif untuk masalah lingkungan, kesehatan, dan
keselamatan direkam dalam kaset video dan diedarkan di seluruh
organisasi. Makan siang penghargaan bulanan diadakan, di mana
tim yang sukses bertemu dengan manajemen senior dan satu sama
lain untuk berbagi “bagaimana mereka melakukannya” dan untuk
berkomunikasi.solusi bagus untuk tim lain.
Pada akhirnya kita harus mengakui bahwa bahkan konsep
belajar-ingsangat diwarnai oleh asumsi budaya dan bahwa
pembelajaran dapat berarti hal yang sangat berbeda dalam budaya
dan subkultur yang berbeda. Dimensi yang saya cantumkan di atas
hanya mencerminkan pemahaman budaya saya sendiri dan
karenanya harus diambil hanya sebagai perkiraan pertama dariapa
yang harus ditekankan oleh budaya belajar.
Saat kita melakukan lebih banyak penelitian di tingkat
nasional, organisasi, dan subkelompok, dimensi lain akan
muncul. Tampaknya jelas, bagaimanapun, bahwa beberapa
kejelasan konseptual tentang bagaimana kita membuat
organisasi belajar dan—untuk belajar lebih cepat—menjadi isu
prioritas, dan bahwa kita tidak bisa mendapatkan kejelasan
seperti itu tanpa menangani masalah konseptual yang sulit
tentang bagaimana budaya itu sendiri. bisa menjadi
pembelajaran abadisistem.
Sebagai rangkuman, budaya pembelajaran harus mengasumsikan bahwa:
• Dunia bisa diatur
• Sudah selayaknya manusia menjadi pemecah masalah yang proaktif
• Realitas dan kebenaran harus ditemukan secara pragmatis
• Sifat manusia pada dasarnya baik dan dalam hal apapun bisa berubah
• Jenis cakrawala waktu terbaik adalah antara jauh danwaktu
dekat
• Jenis satuan waktu terbaik adalah satuan panjang sedang
• Informasi yang akurat dan relevan harus mampu
mengalirbebas dalam jaringan yang terhubung penuh
• Unit yang beragam tetapi terhubung diinginkan
BUDAYA BELAJAR DAN PEMIMPIN BELAJAR 416

Dan akhirnya, budaya pembelajaran harus berasumsi bahwa dunia

secara intrinsik adalah medan kompleks dari kekuatan-kekuatan yang
saling berhubungan di mana beberapa penyebab dan overdeterminasi
lebih mungkin daripada linier.atau penyebab sederhana.
Peran berorientasi pembelajarankepemimpinan di dunia yang
bergejolak, kemudian, adalah untuk mempromosikan asumsi-asumsi
semacam ini. Pemimpin itu sendiri pertama-tama harus memegang
asumsi seperti itu, menjadi pembelajar itu sendiri, dan kemudian
mampu mengenali dan secara sistematis menghargai perilaku
berdasarkanpada asumsi-asumsi pada orang lain.
Program seperti manajemen kualitas total dapat dinilai dalam hal
apakah mereka beroperasi berdasarkan asumsi yang diuraikan di atas.
Nilai-nilai terbuka dan dianut yang dinyatakan untuk solusi semacam itu
seringkali menyembunyikan asumsi yang sebenarnya tidak mendukung
jenis pembelajaran yang telah saya jelaskan. Jika para pemimpin tidak
menyadari dasar-dasar budaya dari apa yang mereka lakukan atau asumsi
kelompok di mana mereka menerapkan solusi baru, kemungkinan besar
mereka akan gagal. Pemimpin pembelajaran harus berhati-hati untuk
melihat ke dalam diri mereka sendiri untuk menemukan model dan asumsi
mental mereka sendiri sebelum mereka melompatke dalam tindakan.