Pada tanggal 31 Juli 2006, 3.

000 karyawan Infosys yang antusias — Infosions, demikian

sebutan mereka sendiri — menunggu dengan cemas akan datangnya jam 7:00 malam. The
Infoscions telah berkumpul di alun-alun utama kampus Infosys seluas 400 acre di Mysore,
sebuah kota yang sepi di Karnataka. Lonceng pembuka NASDAQ akan dibunyikan dari
jarak jauh dari Mysore pada saat Narayana Murthy, salah satu pendiri perusahaan, dan
Nandan Nilakeni, CEO dan salah seorang pendiri, mengirimkan tanda tangan mereka
secara elektronik ke New York, sekitar 9.000 mil jauhnya. Lonceng pembuka NASDAQ telah
dibunyikan dari jarak jauh hanya beberapa kali di luar Amerika Serikat dan kemudian di
tengah kekayaan dan kemewahan London dan Davos di Barat; tidak sekalipun kehormatan
itu diberikan di Asia Pasifik, apalagi di kota sederhana hampir di belahan dunia. Situs web
Infosys dengan bangga mengumumkan, "The World is Flat."

Infosys memang datang jauh. Tapi itu tidak selalu merupakan perjalanan yang mulus. ​Tak
lama setelah perusahaan itu didirikan pada 1981, misalnya, para manajernya menghadapi
titik balik utama ketika mereka memutuskan untuk beroperasi tanpa menyerah pada korupsi
kecil yang marak di ekonomi India. Untuk memasuki bisnis pengembangan perangkat lunak
pada tahun 1984, Infosys memerlukan sistem mainframe sehingga baris kode pertama
dapat ditulis dan diuji. Sistem mainframe itu harus diimpor, dan bea masuk yang berlaku
pada perangkat keras yang diimpor adalah penghalang 135%. Untungnya untuk Infosys,
ada jalan hukum: jika Infosys menjamin bahwa perangkat keras akan digunakan secara
eksklusif untuk menghasilkan pendapatan ekspor, pemerintah akan mengesahkan impor
berdasarkan sistem jaminan ekspornya. Impor bersertifikat semacam itu hanya dikenakan
bea 25%, dan manajer Infosys dengan senang hati mengkonfirmasi bahwa mainframe
tersebut memenuhi syarat. Segera komputer yang diimpor tiba di gudang pabean berikat.
Karyawan Infosys yang dikirim untuk mengambil komputer menyerahkan dokumen yang
diperlukan dan uang untuk bea 25%.

Pejabat pabean menolak untuk menghapus komputer, sampai Infosys "merawatnya."

Penundaan apa pun akan menghentikan kemajuan perusahaan sepenuhnya, dan,
bagaimanapun, Infosys telah membayar komputer, biaya yang signifikan untuk memulai.
"Menjaga" petugas bea cukai adalah gangguan biasa, karena pegawai negeri sipil dibayar
dengan buruk. Dalam 25 tahun terakhir, sementara gaji yang dibayarkan pemerintah India
kepada pegawai negeri sipilnya naik 10 kali lipat, kompensasi sektor swasta meningkat 100
kali lipat. Akibatnya, ​gaji pejabat pemerintah adalah 20 hingga 40 kali lebih rendah daripada
karyawan sektor swasta pada tingkat yang sebanding​. ​Sebagian besar menambah
penghasilan mereka dengan memeras uang dari mereka yang membutuhkan persetujuan
mereka. Biaya merawat para pejabat tersebut cenderung kecil, meskipun kadang-kadang
ada banyak telapak tangan yang diperpanjang. Seperti yang diketahui oleh banyak eksekutif
India, biaya ini pada akhirnya bisa bertambah. Tidak yakin apa yang harus dilakukan
selanjutnya, karyawan itu membawa masalah itu kepada bosnya, dan akhirnya masalah itu
sampai pada Murthy sendiri. Keputusannya akan menentukan perusahaan.

Corruption in India

Untuk mendefinisikan dan mengidentifikasi korupsi bukanlah tugas yang mudah. Praktik
korupsi yang dipromosikan oleh perusahaan swasta dan individu, misalnya, sulit
diidentifikasi dalam warna hitam dan putih; seperti banyak hal lainnya, dunia sebagian besar
kelabu, dan garis-garis antara lobi, hubungan, dan jaringan, di satu sisi, dan korupsi, di sisi
lain, cenderung ditarik dengan halus. Tuntutan untuk korupsi, bisa dibilang, tunduk pada
ambiguitas dan interpretasi.

Tugas lebih mudah ketika datang untuk memasok. Bank Dunia, misalnya, mendefinisikan
korupsi sebagai "penggunaan jabatan publik untuk keuntungan pribadi." Pejabat publik, yang
benar-benar mewakili orang dalam peran mereka dalam pemerintahan, seharusnya
menegakkan dan menafsirkan aturan hukum masyarakat. Ketika para pejabat itu berusaha
memeras pembayaran dari perusahaan-perusahaan swasta dan individu-individu yang
mengharapkan hukum dan peraturan ditegakkan, keabsahan negara dan sistem
ekonominya dipertanyakan.

Jenis korupsi ini — penggunaan kantor publik untuk keuntungan pribadi — adalah endemik
bagi ekonomi India sepanjang akhir abad ke-20 dan awal abad ke-21. Meskipun semua
orang tahu tentang itu, korupsi di India tidak mudah untuk didefinisikan atau diukur.

Transparency International, sebuah organisasi nonpemerintah yang telah mengambil tugas

yang tidak bisa dihindarkan, hampir tanpa harapan, untuk memberantas korupsi dunia,
menerbitkan langkah-langkah korupsi di setiap negara yang berasal dari survei manajer
bisnis dan orang lain dengan pengetahuan kelembagaan lokal. ​Sayangnya, India berada di
peringkat ke-88 dalam survei Transparency International baru-baru ini. Studi lain yang
mengevaluasi 159 negara menemukan bahwa ​India mendapat nilai 2,9 dari kemungkinan 10
berdasarkan standar kebersihannya. Di bagian atas daftar adalah Swedia, Finlandia, dan
Selandia Baru. Di bagian bawah adalah negara-negara seperti Myanmar, Turkmenistan,
Bangladesh, dan Chad (lihat Gambar 1). ​Karnataka, negara bagian India di mana Infosys
bermarkas, berada di urutan ke-17 dalam daftar 20 (20 yang paling korup) yang diambil
untuk studi terperinci oleh bab Transparency International lokal (lihat Gambar 2). Peradilan,
otoritas pajak, dan administrasi pertanahan India secara teratur termasuk di antara
cabang-cabang pemerintahan yang lebih korup. Ini terutama berlaku untuk Karnataka (lihat
Gambar 3).

Sumber-sumber masalah India dengan korupsi, tentu saja, adalah pokok perdebatan
yang sengit dan hampir tak ada habisnya. Beberapa pengamat, dan banyak orang
India, lebih suka menyalahkan pemerintahan kolonial. Yang lain menunjuk pada
praktik korupsi yang terjadi berabad-abad sebelumnya. Yang lain menunjuk pada
kurangnya persaingan dalam ekonomi atau kurangnya insentif moneter untuk perilaku
yang baik melalui upah birokrasi yang rendah. Terlepas dari sumbernya, korupsi yang
meluas hanyalah fakta kehidupan bagi perusahaan yang beroperasi di India.

Beberapa perusahaan di India mencari, mungkin tak terelakkan, tidak hanya untuk
mematuhi korupsi India tetapi untuk menggunakan kerentanannya terhadap korupsi
untuk keuntungan mereka. Karena itu, beragam praktik korupsi luar biasa. Sementara
beberapa manajer hanya menerima praktik-praktik ini, dengan demikian secara
implisit memaafkan dan melanggengkannya, yang lain sebenarnya menyebabkan
lebih banyak korupsi dengan mengambil keuntungan dari kemampuan mereka untuk
membeli pengaruh atas undang-undang, peraturan, dan interpretasi mereka. Jenis
penangkapan ini sama sekali merupakan liga korupsi lainnya, yang dirancang alih-alih
persetujuan. Pragmatisme dan realisme seorang manajer adalah jiwa manajer lainnya
yang dijual kepada Mephistopheles. Beberapa perusahaan, seperti Infosys, mencoba
menemukan ruang dalam ekonomi India di mana mereka dibiarkan berkembang
terlepas dari semua kompromi yang sulit di mana eksekutif biasanya harus mengakui
satu prinsip di sini, yang lain di sana. Di antara perusahaan lain yang telah
mengembangkan reputasi untuk kebersihan dan tidak pernah membayar suap adalah
Tata Group yang terhormat, termasuk Tata Consulting Services, dan Wipro, yang,
seperti Infosys, juga mengekspor perangkat lunak.

The Story of Infosys

Seperti banyak perusahaan pemula, Infosys mulai dengan sederhana. Pada 1981,
Narayana Murthy dan enam profesional lainnya mendirikan Infosys Consultants Pvt. Ltd. di
Pune, 120 mil tenggara Mumbai. Murthy baru saja berhenti sebagai manajer umum sebuah
perusahaan komputer di Mumbai dan bersiap untuk merangkul impian wirausaha untuk
kedua kalinya dalam hidupnya. Dia pernah melakukannya sekali sebelumnya, membuang
kariernya sebagai peneliti tanpa banyak keberhasilan. Kali ini, kurangnya modal Murthy
sangat parah. Akhirnya, dia menoleh ke Sudha Murthy, yang menikmati karier yang
berkembang pesat di rumah industri India terkemuka di Tata dan berhasil menghemat
banyak uang, tentunya dengan standar kelas menengah India. Sudha Murthy tertarik pada
kesuksesan firma baru itu, dan investasinya akan menjadi yang pertama, semacam
kapitalisme ventura.

Sudha Murthy adalah investor yang ideal, paling tidak karena dia adalah istri Narayana
Murthy. Sudha meminjamkan Narayana 10.000 rupee (Rs.) (Sekitar $ 250) dan memberinya
tiga tahun untuk berhasil dan membayar kembali pinjaman itu. Seperti kapitalis ventura
mana pun yang baik, Sudha Murthy memainkan berbagai peran di perusahaan baru itu —
membuat keputusan administratif, menulis kode, dan, dalam kerja keras di malam-malam
awal, memberi makan orang dengan denda, dan sangat dihargai, memasak. . Anggota
keluarga pendiri lainnya juga mendukung upaya awal dan menantang ini. Tanpa
infrastruktur, tanpa klien, dan sangat sedikit uang, Infosys bertahan dengan tekad selama
tahun-tahun itu. Hampir setiap perusahaan start-up yang gagal dimulai dengan tekad yang
sama, sehingga Infosys pada akhirnya akan membutuhkan sesuatu yang lain untuk
membantunya agar berhasil. Infosys membutuhkan strategi, taktik, nilai-nilai perusahaan,
dan, tentu saja, istirahat.

Istirahat datang pada tahun 1983 ketika produsen busi berbasis di Bangalore, Motor
Industries Co. Ltd. (MICO), anggota dari Bosch Group di Jerman, mendaftarkan mereka
untuk kebutuhan komputasi. Pada tahun yang sama, Infosys pindah ke Bangalore. Sisa
dekade melihat perusahaan mencoba beberapa bisnis dan model bisnis yang mencakup
perampokan ke pengembangan produk perangkat lunak untuk otomatisasi bank, manufaktur
pada pertukaran otomatis pribadi elektronik (EPABX, sistem telepon untuk lingkungan
kantor), dan solusi otomasi pembuatan. Pada akhir 1980-an, para pendiri mulai menyadari
bahwa usaha mereka yang menjanjikan kehilangan fokus utamanya — pengembangan
perangkat lunak. Akibatnya, perusahaan menjual bisnis yang tidak terkait perangkat lunak.
Selama periode yang sama, perusahaan juga mulai menggunakan cara inovatif untuk
mengembangkan dan mengirimkan perangkat lunak untuk kliennya dengan biaya yang
efisien. Sampai saat itu, perusahaan perangkat lunak India lainnya mengeksekusi sebagian
besar proyek perangkat lunak mereka secara end-to-end di lokasi luar negeri. Infosys
menyerang rantai nilai ini dan secara kreatif memisahkannya untuk memungkinkan sebagian
besar penulisan kode dilakukan di Bangalore. Perusahaan telah memelopori "model
pengiriman global" dengan campuran profesional teknis di tempat dan lepas pantai
berjumlah sekitar 100. Dalam era komunikasi yang tidak canggih di mana waktu tunggu
untuk sambungan telepon rumah di India berlari ke beberapa bulan, Infosys bahkan
mengirimkan kode sumber pada pita penyimpanan komputer magnetik kepada profesional di
tempat menggunakan kurir. Kemudian juga digunakan faks untuk tujuan yang sama.

Bagi banyak perusahaan, tantangan serius dari lingkungan kelembagaan India diperparah
selama awal 1990-an oleh salah satu krisis ekonomi terburuk di negara itu. Dengan defisit
fiskal sebesar 8,5% dari produk domestik bruto (PDB), defisit transaksi berjalan 3,1%, dan
cadangan devisa yang cukup untuk menutupi impor hanya dua minggu, pemerintah India
terpaksa meninggalkan strategi pengembangan impornya. pengganti. Mungkin secara
paradoks, paket kebijakan yang dirancang untuk melindungi ekonomi dari krisis neraca
pembayaran tampaknya sering menghasilkan krisis-krisis itu. Dan bencana ini menyebabkan
pemutusan fundamental dengan masa lalu.

Perdana Menteri PV Narasimha Rao menoleh ke Manmohan Singh untuk mengepalai

kementerian keuangan dan menemukan jalan baru untuk pembangunan ekonomi.
Singh menerima mandat dan melakukan koleksi kebijakan yang sangat luas
jangkauannya untuk meliberalisasi ekonomi baik di dalam negeri maupun
internasional. Rencana tersebut mensyaratkan, dalam banyak hal, pemutusan radikal
dengan strategi pembangunan yang dipimpin negara sebelumnya yang didasarkan
pada model Soviet, dengan produksi terencana di banyak sektor, substitusi impor,
dan sistem izin produksi yang luas. Dia menghilangkan lisensi di banyak sektor dan
mengumumkan kebijakan yang dirancang untuk mendorong perusahaan India untuk
mengekspor dan dengan demikian memperoleh devisa. Industri perangkat lunak
diidentifikasi sebagai prioritas, dan pemerintah menetapkan taman perangkat lunak
eksklusif yang terdefinisi dengan baik dengan impor bebas bea. Pembebasan pajak
liberal untuk pendapatan ekspor juga ditetapkan. Pembatasan valuta asing dikurangi.
Dan devaluasi mata uang utama — 22% terhadap dolar AS — adalah anugerah bagi
para eksportir.

Meskipun krisis dan liberalisasi mendatangkan malapetaka pada perusahaan-perusahaan

yang semakin tidak efisien di balik perlindungan yang banyak dari rezim substitusi impor,
bagi Infosys, baik devaluasi maupun liberalisasi memberikan peluang yang sangat baik.
Memang, Infosys bahwa dunia telah datang untuk mengetahui - sangat menguntungkan,
sangat mengglobal - dimungkinkan oleh pemutusan mendasar ini dengan masa lalu. ​Infosys
memperluas kehadiran pasarnya di Amerika Serikat dan memasuki pasar Eropa.
Perusahaan dengan cepat membuka kantor penjualan luar negeri pertamanya di Boston
pada tahun 1992. Infosys tumbuh dengan cepat, bahkan pada kecepatan yang dua kali lipat
rata-rata industri. Manajer Infosys menjadikan perusahaan itu publik pada tahun 1993 dan
memutuskan untuk melanjutkan praktik bisnis yang telah membuat perusahaan itu begitu
khas. ​Di antara praktik-praktik itu adalah komitmen manajemen Infosys untuk menolak
transaksi apa pun yang bahkan mengisyaratkan korupsi.

Pada pergantian abad, segala sesuatu tampaknya sudah lebih baik daripada rencana
semula. Infosys telah melakukan dengan sangat baik (lihat Pameran 4a dan 4b untuk kinerja
komparatif dibandingkan pesaing), dan para manajernya percaya bahwa mereka juga baik:
transparansi dan keadilan tetap menjadi dasar tata kelola perusahaannya​. Pemerintah
India setuju, memberikan penghargaan tata kelola perusahaannya sendiri kepada Murthy
pada tahun 2000. Infosys telah menunjukkan kepada seluruh dunia bahwa di mana pun
negara itu berada dalam peringkat korupsi, dimungkinkan untuk membangun yang
menguntungkan, terhormat, transparan, dan sosial. bisnis global yang bertanggung jawab.
Pada saat Murthy mengundurkan diri sebagai ketua pada 17 Agustus 2006, perusahaan
mempekerjakan 62.000 orang dari lebih 50 negara berbeda dan memiliki pendapatan lebih
dari $ 2 miliar dengan kapitalisasi pasar lebih dari $ 21 miliar.

Managing Around Corruption

Sebelum semua itu, memang sebelum Infosys benar-benar Infosys, perusahaan baru
dihadapkan dengan tantangan untuk merekonsiliasi komitmennya terhadap transparansi,
kejujuran, dan keadilan terhadap lingkungan yang menghargai opacity dan kemanfaatan.
Masuknya Infosys ke bisnis pengembangan perangkat lunak ditantang oleh petugas bea
cukai yang bersemangat, dan Murthy harus memutuskan bagaimana untuk melanjutkan.
Tes pertama dan serius ini mengancam baik secara finansial maupun politik.
Murthy berbicara dengan hampir sepenuhnya mengingat situasi yang membuat
perusahaan pada jalur konsekuensi besar. "Pertanyaan pertama dan satu-satunya
saya kepada eksekutif ini," kata Murthy, "adalah: Apa alternatif untuk membayar
suap?" Manajer itu menjawab, "Kosongkan pengiriman pada tingkat penuh tugas
135% dan naik banding." Murthy tidak ragu-ragu. Kemudian, dia mengumumkan,
"Kami akan melakukan hal itu."

Sayangnya, melakukan hal itu lebih mudah diucapkan daripada dilakukan, karena dampak
finansial sangat besar. Start-up wajib membayar untuk mainframe, itu sendiri pengeluaran
modal yang signifikan, dan kemudian 135% dari biaya, dengan hanya peluang tertipis untuk
memulihkan uang tambahan itu. Seolah-olah ia telah membeli mainframe dengan harga
lebih dari dua kali lipat dari yang dibayarkan pesaing. Meski demikian, Infosys membayar
tugas itu, menyelesaikan pengiriman, dan secara bersamaan mengajukan banding atas
keputusan tersebut.

Tiga tahun yang sulit kemudian, perusahaan akhirnya menerima penyelesaian yang
menguntungkannya di New Delhi. Meskipun banding diselesaikan secara tertutup di eselon
atas peradilan India, Infosys tahu bahwa pelukan transparansi akan dibenarkan oleh
lingkungan politik dan birokrasi yang berpotensi bebas pelecehan. Bagi perusahaan pemula,
efek finansial memang signifikan. Dengan biaya litigasi dan biaya peluang dari bea yang
dibayarkan selama tiga tahun di kas pemerintah, hasil yang efektif adalah bahwa Infosys
membayar secara substansial untuk prinsip-prinsipnya dalam satu kasus. Sikap awal itu
berubah menjadi kebijakan. CFO V. Balakrishnan mengamati, "Setiap kali ada perselisihan
mengenai pembayaran kepada pemerintah, kebijakan kami adalah membayar dan berjuang
keras dalam mengajukan banding."

Manajer Infosys yakin bahwa ketabahan mereka akan menguntungkan mereka dalam
jangka panjang. ​Manfaat pertama adalah reputasi untuk ketegaran yang mendahului
kunjungan manajer Infosys ke pejabat bea cukai. Murthy mencatat, "Kami ​tidak memiliki
masalah dengan bea cukai sejak saat itu." Episode ini juga merupakan sinyal kuat bagi
karyawan; ketika ragu, Murthy sendiri akan mendukung mereka ketika mereka memilih,
sesuai kebijakan perusahaan, dengan cara yang sulit. Bahkan ketika itu akan lebih mudah,
bahkan ketika semua orang melakukannya, Infosys hanya akan "mengatakan tidak pada
suap."

Menurut eksekutif Infosys, yang secara teratur mengulang mantra perusahaan, prospek
kerugian atau kerugian biaya dibandingkan dengan pesaing tidak menghalangi antusiasme
dan dakwah mereka. K. Dinesh, salah seorang pendiri, berpendapat, “​Bagi kami, memiliki
transaksi bersih lebih penting daripada pendapatan semata. Lebih lanjut, berpegang
teguh pada nilai-nilai pada masa-masa sulit yang relevan, kami percaya, adalah ujian
utama integritas. ” Dinesh menyoroti ide ini dengan merujuk pada episode lain yang
menguji bukan prinsip antibribery melainkan komitmen Infosys terhadap transparansi
dengan biaya berapa pun:

Pada tahun 1993 kami go public dengan IPO. Diambil tentang Rs. 90–100 Cr [sekitar $
25 juta]. Kami berpegangan pada dana sambil menunggu persetujuan dari
pemerintah. Seperti praktiknya, kami disarankan oleh para pakar keuangan kami
untuk menginvestasikan sebagian dari uang IPO dalam bentuk saham. Sayangnya,
dalam beberapa minggu, ada penipuan pasar saham yang sangat besar, dan
portofolio investasi kami mengalami kerugian besar. Ketika tiba saatnya untuk
menulis laporan tahunan, tinjauan hukum mengungkapkan bahwa kami tidak
diharuskan untuk mengungkapkan kesalahan pasar saham kami. Namun, pimpinan
berpendapat bahwa kami telah mengambil uang dari publik dan kehilangannya di
pasar saham, dan oleh karena itu, dalam pandangan kami, kami secara etis terikat
untuk mengungkapkannya. Kami menolak untuk membeli argumen bahwa itu cukup
untuk hanya mematuhi hukum. Banyak pakar memperingatkan kami bahwa para
investor akan menghukum kami dengan berat jika kami membuat pengungkapan
penuh pada saat itu. Kami tetap melanjutkan dan mengungkapkan seluruh transaksi.
Kami senang para pemegang saham mengambil pengungkapan kami sebagai sinyal
transparansi yang kuat dan mendukung kami. Bagi kami pesannya adalah, "Jika Anda
mengungkapkan hal ini selama masa-masa sulit, Anda akan melakukan jauh lebih
baik selama masa-masa yang lebih baik." Kami selalu mengikuti moto— "ketika ragu,
ungkapkan."

Meskipun Murthy percaya bahwa teladannya adalah salah satu yang harus diikuti di seluruh
India, ia, biasanya, enggan memuji Infosys terlalu banyak. "Jika ada kredit yang jatuh
tempo," Murthy mengamati, "hanya sejauh kita yang pertama melakukannya dan
membawanya untuk fokus sehingga masyarakat dapat memahami bahwa itu baik untuk
semua orang." Eksekutif Infosys lainnya merefleksikan tantangan awal dari pendekatan
semacam itu. ​CEO Nilekani menjelaskan, “Pendekatan yang mengedepankan nilai-nilai ini
memiliki waktu siklus yang tinggi dalam hal keuntungan bisnis yang positif dan rasa sakit
jangka pendek; selalu ada 'punuk' di jalan. Setelah Anda melewatinya, Anda mulai
menikmati biaya transaksi yang lebih rendah di banyak transaksi Anda dengan semua
pemangku kepentingan; keuntungan jangka panjang mulai muncul. ”

Apa yang disebut punuk ini dapat bermanifestasi dalam bentuk peluang yang hilang, waktu
yang terbuang, dan bahkan kerugian finansial yang dapat diukur. Satu pengalaman
menunjukkan bahwa tidak setiap sektor akan memungkinkan model Infosys untuk
berkembang. Dinesh ingat bahwa desakan Infosys untuk pergi dengan buku itu membuat
perusahaan tidak kompetitif di pasar untuk impor perangkat lunak yang dibungkus
menyusut, pasar yang akhirnya keluar dari perusahaan. Seperti yang dikemukakan Dinesh:

Pada 1980-an kami mengimpor dan mendistribusikan Turbo C dan perangkat lunak lain dari
Borland International. Struktur tugas yang berlaku pada saat itu mengharuskan kami untuk
membayar bea cukai 135% pada perangkat lunak. Beberapa pemain, untuk menghindari
beban tugas, digunakan untuk mendapatkan faktur split — satu untuk perangkat lunak,
hanya 5% dari harga, dan sisanya 95% ditagih sebagai manual untuk perangkat lunak.
Karena tugas pada buku adalah 0%, tugas dipungut hanya pada komponen 5%. Vendor
secara substansial dapat mengurangi biaya mendarat untuk pembeli. Kami menolak untuk
mengikuti latihan ini dan berdiri di tanah kami. Akhirnya kami harus meninggalkan segmen
itu.

Meskipun kelompok pemasaran, mengutip praktik pesaing pada waktu itu dan kurangnya
kejelasan dalam undang-undang yang mencakup impor perangkat lunak paket, khawatir
bahwa itu adalah kesalahan untuk melupakan pasar yang menguntungkan ini, Murthy dan
Dinesh menang hari itu.

Bagi Murthy, prinsip yang mendasarinya adalah bahwa mengikuti hukum saja tidak cukup.
Bahkan kasus panduan, pengalaman pertama di kantor bea cukai, tidak begitu mudah
dalam hal hukum. Undang-undang di sebagian besar negara, dan memang Undang-Undang
Praktik Korupsi Asing yang tampaknya membatasi Amerika Serikat, tidak melarang manajer
untuk melakukan pemerasan ketika pejabat publik menolak untuk memenuhi tugas mereka
tanpa pembayaran tambahan. Artinya, umumnya tidak ilegal di Amerika Serikat atau di
negara lain untuk membayar pejabat publik untuk melakukan apa yang seharusnya mereka
lakukan. Jadi, Murthy berpendapat, baik hukum itu sendiri, maupun probabilitas deteksi,
adalah panduan yang bermanfaat. "Ayo," Murthy mencatat dengan main-main, "kasus
hipotetis":

Saya bepergian dalam kereta melalui Siberia di mana tidak ada yang mengenal saya. Saya
melihat seorang penjual wanita yang menarik di kompartemen yang sama. Dia terbuka
untuk memiliki hubungan konsensual dengan saya. Tidak ada orang di sekitar. Tidak ada
yang terluka. Namun, jika saya setuju [memiliki hubungan], saya akan melanggar sumpah
perkawinan yang saya ambil dengan istri saya. Saya tidak menyerah. Bagi saya itu adalah
nilai — sesuatu yang selalu ada bersama Anda.

Tantangannya menjadi semakin akut ketika berhadapan dengan pelanggan, yang,

bagaimanapun, memiliki banyak pilihan di antara para pesaing Infosys dalam industri yang
kejam. Adalah lazim bagi kickback untuk bertambah kepada manajer yang memutuskan
kontrak semacam itu. Seringkali, sejumlah besar uang dipertaruhkan. Infosys selalu
menjanjikan terima kasih yang tulus dan komitmen yang dalam — tetapi tidak ada yang lain,
menurut Murthy. Murthy mengenang sebuah insiden yang melibatkan CIO perusahaan di
luar negeri dari negara maju:

Orang ini mengundang saya untuk makan malam untuk membahas beberapa masalah yang
terkait dengan tawaran kami, yaitu lebih dari $ 1 juta. Sepanjang malam itu ia terus
menyatakan minatnya pada model mobil tertentu dan mengatakan betapa
menyenangkannya jika ia mendapatkan mobilnya. Dia juga menindaklanjutinya dengan
mengatakan bahwa akan menyenangkan jika Infosys mendapatkan kontrak itu. Saya
mengatakan bahwa walaupun relatif mudah baginya untuk membeli mobilnya, tidak begitu
mudah bagi saya untuk memastikan bahwa keinginan saya untuk mendapatkan kontrak itu
terpenuhi, karena melibatkan beberapa hal yang tidak diketahui. Dua kali dia mengulangi
keinginannya dengan mengatakan betapa menyenangkannya jika dia mendapatkan
mobilnya dan Infosys mendapatkan kontraknya! Sekali lagi saya mendoakan yang terbaik
untuknya. Akhirnya, dia memutuskan untuk langsung dan berkata, "Mengapa kamu tidak
membayar mobil itu dan aku memberikanmu kontraknya?" Kemudian saya sadar bahwa dia
meminta suap. Saya dengan sopan mengatakan kepadanya bahwa kami tidak melakukan
hal-hal seperti itu. Dia tidak mendapatkan mobilnya, tetapi saya mendapatkan bisnis saya.

Meskipun beberapa episode ini tidak menunjukkan pertukaran yang jelas antara kinerja dan
korupsi — lagipula, produk Infosys cukup baik dalam hal bahwa kontrak dimenangkan
meskipun keras kepala Murthy yang mengagumkan — yang lain menyoroti tidak hanya
biaya peluang yang hilang dan dana bertahan dalam perselisihan hukum tetapi juga bahwa
menjadi bersih terkadang hanya membutuhkan biaya lebih besar. Kampus baru Infosys
menjadi contoh, seperti yang diingat Murthy:

Pada tahun 1997 kami ingin memperluas kampus kami agar sesuai dengan pertumbuhan
bisnis kami dan sedang mencari tanah di dekatnya. Pada saat itu kami mengetahui bahwa
seorang pembeli menarik keluar setelah setuju untuk membeli 10 hektar tanah yang
berdampingan dengan kampus kami dari organisasi pemerintah negara bagian.
Kesepakatan itu untuk Rs. 9,9 lacs / are, dan kami mendekati organisasi dan menawarkan
untuk membeli tanah di Rs. 10 lacs / are. ​Infosys pada saat itu membangun reputasi yang
baik dan bersih, dan pemerintah senang menjual tanah kepada kami. Namun, kami
menabrak penghalang jalan ketika seorang pejabat yang perlu menandatangani garis
putus-putus dari sisi penjual menolak untuk melakukannya tanpa sedikit pun kepuasan
pribadi untuk mengetahui tentang Rs. 40.000 [sekitar $ 1.000] per are. Kami mengatakan
tidak dan segera diancam dengan tindakan yang akan mempersulit kami. Kesulitan datang
dalam bentuk pejabat yang melecutkan sentimen serikat pekerja terhadap kesepakatan
dengan menyebarkan bahwa organisasi itu meremehkan tanah oleh Rs. 4 lacs / are [sekitar
$ 10.000] dan mencoba menjualnya ke Infosys. Kami menjelaskan penawaran kami dengan
menunjuk ke penawaran yang dibuat oleh pembeli (dan disetujui oleh penjual) hanya satu
atau dua minggu sebelum proposal kami. Pejabat itu tidak akan menyerah dan melanjutkan
tuduhan itu. Itu menjadi masalah sensitif bagi pemerintah, dan kami tidak bisa terus
menunggu. Kami memutuskan untuk mengakhiri masalah ini sekali untuk semua dan
membuat penawaran balasan untuk Rs. 14 lacs / acre [sekitar $ 35.000] yang mengeluarkan
angin dari kampanye resmi pendendam. Kami kehilangan tentang Rs. 40 lacs [sekitar $
100,000] dalam transaksi tetapi melakukan kesepakatan tanpa mengurangi nilai-nilai kami.
Kemudian, pejabat itu mencoba mengutarakan masalah itu dalam rapat pemegang saham,
menuduh kepemimpinan menyia-nyiakan kekayaan pemegang saham dengan menyetujui
40% premi di atas harga pasar untuk kesepakatan tanah ini. Bahwa tidak ada yang
menganggap serius tuduhan itu memuaskan kami.

Strategi Infosys menciptakan berbagai manfaat dalam jangka panjang. Pertama, diyakini
bahwa pejabat yang korup cenderung untuk mendekati manajer Infosys lebih jarang, seperti
yang ditunjukkan oleh hubungan mereka selanjutnya dengan pejabat bea cukai setelah awal
mula mereka. Kedua, tantangan untuk memastikan bahwa nilai-nilai ini meresap ke seluruh
organisasi berkurang ketika pengulangan dan contoh-contoh yang diberikan oleh eksekutif
senior menjadi hal yang hampir tidak ada. Menurut Murthy:

Kami entah bagaimana berhasil menangkap celah menjadi anak poster tata pemerintahan
yang baik dan nilai-nilai etis. Saya melihat bahwa ada penerimaan luas dalam berurusan
dengan kami dengan cara yang bersih, dan orang-orang cenderung tidak mengharapkan
suap dari kami. Kami telah membayar harga kami dalam merencanakan kursus yang
bertentangan dengan praktik yang lazim. Itu sangat berharga. Sistem nilai kami telah
menginokulasi kami dari ekspektasi suap, dan hari ini merek kami adalah vaksin kami
melawan korupsi.

Dan ketiga, citra perusahaan menyediakan perlindungan bagi perusahaan yang berupaya
membuktikan kebersihannya. Menurut Nilekani, “Pembuat keputusan yang ingin terlihat adil
merasa aman untuk memberikan kontrak kepada Infosys, karena perusahaan tidak pernah
diketahui menyuap jalannya. Pembeli individu juga dapat melihat kami sebagai vaksinnya
terhadap tuduhan malpraktek, dan itu menguntungkan kami. ”

Globalisasi produksi telah memberdayakan Infosys, tetapi kebangkitan Cina, yang juga
mendapat manfaat besar dari proses ini, memberi perusahaan tantangan baru yang
signifikan. Meskipun tidak sering dibahas, sebagian besar eksekutif yang melakukan bisnis
di Cina tahu bahwa korupsi lazim. Dan meskipun reputasi Infosys mendahuluinya di London,
New York, dan Boston, Beijing dan Shanghai, setidaknya untuk saat ini, acuh tak acuh.
Perampokan pertama perusahaan ke China tidak menggembirakan. Dekade-dekade yang
dihabiskan Infosys untuk reputasinya harus diulang. “Kami akan berinvestasi dalam
membangun reputasi kami sebagai penembak lurus seperti yang kami lakukan di India,”
bantah Srinath Batni, anggota Dewan Infosys. “Di Cina, perusahaan investasi sering diberi
plat registrasi mobil untuk digunakan. Masalah piring diatur, dan karenanya banyak
perusahaan menggunakannya sebagai mata uang niat baik untuk mendapatkan bantuan
dari pejabat lokal. Kami tidak mengatakan apa-apa dan mengembalikan yang tidak
digunakan ke pemerintah Tiongkok. ”

Keputusan pada dasarnya untuk hanya melayani operasi klien perusahaan multinasional di
China sebagai bagian dari kontrak pengiriman global dengan mereka dan menahan diri
untuk tidak mengejar bisnis sendiri di Cina tidak begitu berbeda dengan keputusan untuk
melepaskan pasar untuk melayani pemerintah India. . "Peta strategi kami dimulai dengan
serangkaian faktor yang berbeda di atas," jelas Sanjay Purohit, kepala perencanaan
perusahaan di Infosys (lihat Bagan 5 untuk algoritma perencanaan strategis Infosys).
“Dalam skema kami, tujuan keuangan tunduk pada nilai dan etika. Kami tidak memasuki
pasar global atau segmen pelanggan yang tidak mungkin selaras dengan sistem nilai kami.
Sebagai contoh, kami menghindari pembayaran langsung ke rekening pemerintah. Ini
adalah sekitar 30% dari garis atas. Di Cina, kami hanya melakukan pekerjaan untuk klien
perusahaan multinasional lain yang melakukan bisnis di sana. " Infosys berencana untuk
menunggu sampai lingkungan China sesuai dengan etos perusahaan sebelum berinvestasi
atau bersaing secara langsung. Demikian pula, Murthy berpendapat: “Sembilan puluh
delapan persen pasar kita terletak di luar negeri. Kami tidak pergi ke pemerintah untuk
urusan bisnis. Dalam banyak kasus, daya beli pemerintahlah yang menghasilkan korupsi.
Kami tidak memiliki manufaktur dan karenanya berada di luar bidang tugas domestik.
Penjualan dominan di luar negeri mengecualikan kami dari membayar pajak penjualan lokal.
"

Di seluruh negara berkembang kesulitannya berlipat ganda. Infosys semakin banyak

diwajibkan untuk berurusan dengan distributor dari negara tuan rumah. Namun, perusahaan
itu tetap menjauhi apa yang disebut pengedar pengaruh, spesies umum dalam bisnis
internasional, yang satu-satunya perlengkapan adalah "pengaruh" yang mereka lakukan di
pasar domestik mereka sendiri.

Akhirnya, tantangan utama di awal tahun-tahun abad baru ini adalah meneruskan nilai-nilai
ini kepada generasi baru para pemimpin dan manajer Infosys. Ini bukan tugas yang mudah.
Pada tahun 1998, perusahaan menugaskan manajer puncaknya untuk menguraikan sistem
nilai bagi karyawan dan karyawan baru. Latihan ini menghasilkan codebook yang disebut
"C-Life" (lihat Gambar 6). Menurut Dinesh, yang secara teratur mengadakan "lokakarya nilai"
untuk para manajer dan trainee baru, "​C-Life adalah hasil dari pengakuan bahwa dunia
tidak sempurna. Orang-orang bergabung dengan kami dari latar belakang yang
berbeda, dan kami tidak hanya perlu melantik mereka ke dalam pandangan dunia
bersama tentang etika dan nilai-nilai tetapi juga memberi mereka jalan tindakan untuk
mencapai pandangan dunia itu​. " Pegangan ini tampaknya sangat penting, karena
perilaku yang bertentangan dengan sistem nilai ditangani dengan segera dan tampak. "Kami
percaya pada kepatuhan baik dalam semangat maupun dalam surat," kata Mohandas Pai,
anggota Dewan Infosys, yang menunjukkan bahwa bahkan pelanggaran teknis aturan
perdagangan oleh orang dalam oleh salah satu anggota dewan akan langsung dihukum
dengan denda dari Rs. 500.000 (sekitar $ 11.000). “Kami bahkan memecat seorang kepala
proyek karena memalsukan tagihan taksi hingga 100 franc Swiss [$ 82]. Itu adalah
pelanggaran pertamanya, dan dia sangat penting untuk proyek tersebut, tetapi kebijakan
kami adalah salah satu dari nol toleransi dan dia harus pergi, ”jelas Chandrashekar Kakal,
wakil presiden senior dan kepala global solusi perusahaan. Dalam praktik sektor korporasi
India seperti memalsukan klaim medis dengan bantuan praktisi medis dan apoteker,
mengajukan tagihan palsu untuk mengklaim tunjangan perjalanan dengan bantuan agen
perjalanan, dan tagihan memasak untuk menunjukkan pembayaran gaji kepada pengemudi
tidak jarang, dan pemerintah juga telah memperhatikan implikasinya terhadap potensi
kerugian penerimaan pajak. Banyak perusahaan tidak menganggap malpraktek ini dengan
serius, dan baru-baru ini beberapa perusahaan multinasional mulai menindak praktik korupsi
ini.

The Future of Corruption in India, the Future of Infosys

Pemerintah India, pada bagiannya, menghadapi tantangan besar, yang secara historis tidak
dapat diatasi, untuk mencabut korupsi dari lembaga-lembaga politik dan ekonominya.
"Orang India," Transparency International baru-baru ini menyimpulkan, "tampaknya siap
melakukan bisnis dengan membayar suap atau pembayaran tambahan." Untuk mengatasi
masalah ini, pada tahun 2003 pemerintah mengeluarkan Undang-Undang Komisi
Kewaspadaan Pusat, yang sangat meningkatkan status komisi, sementara itu hanya sebuah
badan konsultatif yang telah ada sejak tahun 1964. Versi yang diperbaiki dipimpin oleh
seorang komisaris kewaspadaan pusat yang menjawab hanya kepada parlemen dan
memasukkan ketentuan “whistle-blower” yang kuat untuk mendorong orang agar maju
dengan informasi tentang praktik korupsi.

Usulan untuk membuat pengawas anti korupsi terinspirasi oleh pengalaman Hong Kong
dengan Komisi Independen Anti Korupsi (ICAC). Pembentukan lembaga semacam itu telah
didukung secara eksplisit oleh Bank Dunia, Dana Moneter Internasional, dan pemerintah
AS. Kadang-kadang, bahkan telah disarankan bahwa semacam persyaratan keuangan
harus berlaku untuk pembentukan lembaga-lembaga ini, seperti halnya negara-negara yang
tidak mau melakukan program privatisasi di masa lalu dibatasi dalam akses mereka
terhadap pinjaman dari organisasi internasional utama. Sayangnya, tidak jelas bahwa
pendekatan seperti itu mungkin efektif dalam konteks negara lain. Pengalaman ICAC Hong
Kong, misalnya, berkembang di tengah berbagai kebijakan antikorupsi lain yang ada di
Hong Kong selama beberapa dekade. Kekhawatiran lain adalah bahwa efektivitas ICAC
sangat bergantung pada jumlah daya yang diberikan. Dalam kata-kata salah satu advokat
terbesar ICAC:

Organisasi baru diberi kekuatan besar. Semua ICAC yang diperlukan untuk menangkap
seseorang yang dicurigai melakukan korupsi adalah untuk mengatakan bahwa komisaris
memiliki alasan untuk percaya bahwa tersangka telah melakukan pelanggaran. Untuk kasus
luar biasa, petugas ICAC memiliki kekuatan pencarian dan penyitaan tanpa perlu surat
perintah. ICAC dapat meminta siapa pun untuk memberikan informasi apa pun yang
dianggap perlu oleh komisaris. Dan ICAC bisa mengeluarkan perintah penahanan untuk
membekukan aset dan properti.

Komisi juga semakin menggunakan teknologi untuk memerangi korupsi. Misalnya, secara
teratur diterbitkan di daftar situs web pejabat pemerintah yang ditemukan korup. Ia juga
mendorong pihak-pihak yang terkena dampak untuk mendaftarkan pengaduan korupsi
melalui situs webnya. Namun yurisdiksinya terbatas pada pejabat pemerintah, departemen,
dan perusahaan. Selanjutnya, komisi hanya bisa menyelidiki dan memberikan saran.
Kemudian diserahkan kepada pemerintah untuk menghukum atau menuntut orang yang
bersangkutan, sebuah tugas yang tidak selalu dilakukan. Dengan demikian, itu jauh lebih
rendah daripada yang lebih efektif seperti di Singapura dan Hong Kong di mana mesin
implementasi didukung oleh kemauan politik yang kuat. Faktanya, ICAC terletak di kompleks
kantor perdana menteri di Singapura, yang menggarisbawahi keseriusan yang diberikan
pada korupsi oleh pemerintah Singapura. Baru-baru ini, pada tahun 2005, parlemen India
mengeluarkan Undang-Undang Hak atas Informasi (mirip dengan Undang-Undang
Kebebasan Informasi AS), yang memberikan hak kepada rakyat jelata untuk mengakses
informasi yang menarik perhatian publik. Undang-undang tersebut meletakkan proses yang
digunakan untuk memperoleh informasi dan memiliki kepala petugas pengawas untuk
masing-masing pemerintah negara bagian dan juga pemerintah pusat. Meskipun sembilan
negara bagian India telah memberlakukan undang-undang seperti itu di masa lalu,
masyarakat tidak percaya pada mereka, karena hukuman untuk ketidakpatuhan tidak
ditentukan. Misalnya, sejak tahun 2001 hanya ada 14.000 aplikasi untuk informasi yang
diajukan dengan pemerintah di Delhi, berbeda dengan 2,3 juta yang diajukan di Amerika
Serikat selama 2003-2004 saja. Undang-undang di India menetapkan hukuman untuk
ketidakpatuhan dan mengharuskan denda (sekitar $ 7 per hari) untuk ketidakpatuhan
diperoleh dari gaji pribadi pejabat informasi yang ditunjuk. Penunjukan kepada kepala komisi
berasal dari birokrasi, dan indikasi awal adalah bahwa birokrat yang korup tidak mengingini
posisi tersebut. Meskipun masih terlalu dini untuk mengatakan apakah mereka yang ditunjuk
untuk melaksanakan undang-undang tersebut dilihat sebagai bias politik, pemerintah telah
mendapat kritik dari semua kalangan masyarakat dalam upaya baru-baru ini untuk
mengecualikan rekomendasi oleh birokrat yang dikenal sebagai "catatan file" yang terkait
dengan pemerintah catatan dari ruang pengawasan publik.

Indikasi awal adalah bahwa tindakan itu membantu mengurangi korupsi. Menambah upaya
pemerintah adalah banyak organisasi nonpemerintah yang terlibat dalam memerangi
korupsi. TI India (bab lokal Transparency International) adalah salah satu entitas tersebut.
Sayangnya, ini tampaknya hanya langkah pertama menuju pengelolaan masalah yang lebih
komprehensif. Orang India membayar Rs. 210 miliar ($ 4,64 miliar), atau 1% dari PDB
negara itu, dalam bentuk suap pada tahun 2004, angka yang sering dikutip Murthy.

Murthy berharap bahwa manajer India mungkin dapat memerangi korupsi dengan
mengubah praktik mereka sendiri. Murthy mendesak para pemimpin bisnis baru di India pola
pikir yang sesuai. Setelah lulus, Murthy mengatakan kepada sekelompok senior di sebuah
sekolah manajemen di Bangalore bahwa keadaan yang berbeda mungkin memerlukan taktik
yang berbeda tetapi bukan etika yang berbeda. "Atur kompasmu ke arah keadilan," desak
Murthy.

Di dalam Infosys sendiri, Murthy dan rekan-rekannya berusaha untuk melembagakan

praktik-praktik mereka, untuk menjadikannya sebagai sifat kedua dari perusahaan yang
beragam dan semakin berkembang. Dan tantangan itu diperbesar oleh evolusi ad hoc dari
rencana itu sendiri. “Kami tidak bermaksud membangun Infosys sedemikian rupa sehingga
akan memerangi korupsi dan unggul dalam transparansi dan tata kelola perusahaan.
Ternyata seperti itu. Ini telah berkembang menjadi lebih dari yang kami perkirakan, ”jelas
Nilekani. Bagi Murthy, sikap Infosys bukan hanya soal pilihan. Diperlukan keaslian. "Itu tidak
bisa menjadi bagian dari strategi," bantah Murthy, "itu harus menjadi kebiasaan." Keaslian
memiliki penghargaan pribadinya. "Bagiku," saran Murthy, "hati nurani yang jernih adalah
bantal terlembut yang bisa diharapkan orang untuk tidur nyenyak."