ATH Technologies:

Making The Numbers

Abill Rahmat Illahi 1706972505
Aurelia Serafina R. S. 1706058533
Jannice Julyan Citra 1706058054
Nurul Afra 1706058893
Analisis Permasalahan
ATH Technologies pada
Setiap Tahapan
Perkembangan
 Kerangka Tekanan
Growth Profit, Growth & Control
Growth, profit, dan control saling
berhubungan. Perusahaan harus
berinovasi supaya growth-nya profitable,
tetapi harus disertai control yang
Business memadai.
Strategy
growth -> profit -> control
atau
Profit Control
control -> profit -> growth

Meningkatkan control akan meningkatkan

profit, ketika bisnis menguntungkan,
manajemen fokus pada growth.
3
Tahap I: Founding (2007-2010)

● Perusahaan bergerak sebagai first mover dengan teknologi barunya

sehingga tidak ada masalah dalam hal inovasi (Halaman 1, Paragraf 1)
● Kurangnya control dalam hal pengeluaran (salaries, investasi pada
product development, proses manufaktur, pemasaran, dan sebagainya)
sehingga perusahaan sulit untuk mengatur keuangan dan
mendapatkan profit (Halaman 1, Paragraf 3 & Halaman 2, Paragraf 1)
● Sebagai akibat, pendanaan dari venture capital cepat habis
● Menjual perusahaan ke Scepter Pharmaceutical, Inc sebagai solusi
untuk mengatasi permasalahan keuangan (Halaman 2, Paragraf 2)

4
Tahap II: Growth Phase (2011-2012)

▪ Perusahaan fokus pada market share melalui product

development dan upaya marketing yang agresif (Halaman 4,
Paragraf 2)
▪ Kinerja keuangan memburuk akibat biaya marketing dan research
and development yang terlalu tinggi (Halaman 4, Paragraf 2)
▪ Perusahaan tidak memiliki kontrol untuk meningkatkan
produktivitas dan performa manajemen dalam mencapai target
market share serta mengelola keuangan (Halaman 4, Paragraf 2,
Kalimat 5)
5
Tahap III: Push to Profitability (2013)
▪ Perusahaan mampu untuk mengimplementasi kontrol yang bertujuan
untuk meningkatkan produktivitas dan performa manajemen melalui
program “Push to Profitability”
▪ Namun, perusahaan gagal untuk mengimplementasi kontrol product
quality dan hanya fokus semata-mata pada peningkatan sales serta
penurunan costs sebagai akibat dari diberlakukannya program “Push to
Profitability”
▪ Tidak adanya kontrol product quality mengakibatkan tingginya keluhan
konsumen (customer complaints) serta pengembalian barang (product
returns)

Sumber: Halaman 6; Paragraf 1, 2, dan 5 6

Tahap IV: Refocus on Processes (2013-2015)
▪ Perusahaan mampu untuk mengimplementasi kontrol yang bertujuan
untuk meningkatkan kualitas produk dan mengedepankan kepentingan
konsumen melalui perumusan “Vision and Beliefs of ATH Technologies”
▪ Dengan visi dan misi tersebut, perusahaan mencapai dua milestones,
yaitu:
1) Pengubahan bentuk program bonus untuk tahun 2015 yang
mengikutsertakan aspek customer quality measures
2) Menyelesaikan setiap permasalahan yang ditemukan oleh FDA
▪ Namun, di lain sisi perusahaan tidak dapat mencapai target peluncuran
produk baru menjelang akhir tahun 2017 (product release targets) (Tabel
E, Halaman 10)
7
Tahap IV: Refocus on Processes (2013-2015)
Hal tersebut diakibatkan oleh kurangnya kontrol pada tim Product
Development, seperti beberapa skenario berikut ini:
1) Tim Product Development mungkin memiliki target tersendiri untuk
meluncurkan banyak produk baru dalam jangka waktu yang
sedikit, namun tidak menyesuaikan dengan kapabilitas produksi
perusahaan
2) Tim Product Development mungkin membuat proposal perumusan
produk-produk yang sangat rumit dan membutuhkan proses
panjang untuk memproduksinya, tetapi tidak memperhitungkan
hal tersebut saat membuat timeline peluncuran produk baru
8
Tahap IV: Refocus on Processes (2013-2015)
Hal tersebut diakibatkan oleh kurangnya kontrol pada tim Product Development,
seperti beberapa skenario berikut ini:
3) Kurangnya komunikasi antara tim Product Development dengan Manajemen
yang membuat target peluncuran produk baru sehingga Manajemen bisa saja
tidak mengetahui sejauh mana kapabilitas yang dimiliki oleh tim PD

9
Tahap V: New Management (2014-2015)
▪ Pertumbuhan terhenti (Halaman 12, Paragraf 1)
▪ Hanya fokus pada growth, cost cutting, dan profitability sehingga tidak
melakukan pembaruan pada teknologi (pesaing memperkenalkan produk
pengganti berbasis teknologi laser) (Halaman 12, Paragraf 1)
▪ Kurangnya control pada tahap produksi, terutama setelah Janet Isabella
masuk, yang dibuktikan dengan gagalnya produk-produk baru saat
pengujian (Halaman 12, Paragraf 6, Kalimat 2)
▪ Kurangnya control pada tahap produksi menyebabkan kurangnya fokus
pada beberapa aspek product development akibat mengejar target
peluncuran produk baru (product release targets) (Halaman 12, Paragraf
6, Kalimat 3)
10
Rekomendasi Pengendalian
pada Setiap Tahapan
Perkembangan
Levers of Control
1. Belief System

Berhubungan dengan nilai-nilai dasar organisasi

1. Boundary System

Berhubungan dengan kendala (constraints) pada perilaku karyawan

1. Diagnostic Control System

Secara teoritis memberikan informasi yang menunjukkan kapan suatu sistem

berada dalam kendali atau luar kendali

1. Interactive Control System

12
Fokus pada komunikasi dan implementasi strategi organisasi
Levers of Control

13
Tahap I: Founding (2007-2010)
Diagnostic Control System
● Kinerja internal secara teratur ditinjau, baik dalam pertemuan formal
seperti rapat departemen dan tim, maupun dengan badan independen di
luar anggota perusahaan
● Dilakukan secara teratur guna memastikan control berjalan dengan baik,
serta mengetahui apakah strategi, visi, dan misi sudah tercapai dan untuk
membantu karyawan fokus melakukan tugas yang diinginkan perusahaan
(terkait bonus)
● Selain itu, dilakukan pula untuk mengevaluasi apakah perusahaan
mampu untuk mengeksekusi strategi tersebut
● Perusahaan dapat membuat renstra yang fleksibel sehingga dapat
menyesuaikan kondisi dan waktu 14
Tahap II: Growth Phase (2011-2012)

Diagnostic Control System

▪ Merumuskan program insentif ataupun bonus sebagai
kontrol untuk memacu produktivitas dan performa
manajemen serta karyawan untuk mencapai misi dan
visi perusahaan sesuai dengan Belief System

15
Tahap III: Push to Profitability (2013)

Belief System
▪ Menanamkan nilai-nilai perusahaan, seperti customer
orientation dan quality, sehingga karyawan tidak hanya
mengejar target saja, namun juga mementingkan
kualitas produk

16
Tahap IV: Refocus on Processes (2013-2015)

Interactive System
▪ Meningkatkan komunikasi antara tim product
development dan manajemen sehingga manajemen
dapat menentukan target yang sesuai dengan kapasitas
tim product development

17
Tahap V: New Management (2014-2015)

Boundary System
● Karyawan dilarang untuk menghalalkan segala cara ataupun
mengesampingkan kepentingan konsumen semata-mata untuk mencapai
target divisi/sales/profit/penurunan biaya
● Mengidentifikasi dan menetapkan kriteria untuk menentukan fokus
strategi untuk membantu menilai apakah suatu pekerjaan harus dikejar
atau tidak (terkait peluncuran produk baru)
Belief System
▪ Fokus pada peningkatan dan pembaharuan teknologi (terutama
peningkatan fungsi RnD) sehingga dapat menciptakan competitive
advantage bagi perusahaan yang sejalan dengan tujuan perusahaan 18
Referensi

❏ Case ATH Technologies: Making The Numbers

❏ Strategy Execution Module 1: Managing
Organizational Tensions
❏ Simon’s Levers of Control in Relation to the Balance
Scorecard,
https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumSimon'sLeversofC
ontrol.htm
Terima Kasih
Ada pertanyaan?

20