Balanced Scorecard

Pertemuan ke 23 - 26
 Sub-CPMK
Mahasiswa dapat menyusun strategy map terkait
suatu bisnis berdasarkan aspek pada Balanced
Scorecard (C4, A3)

Materi
1. Definisi Balanced Scorecard
2. Ukuran perspektif keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran
3. Strategy Map
4. Lag & Lead Indicator
 1
DEFINISI BALANCED SCORECARD
 1.1. DEFINISI BALANCED SCORECARD

• Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi

organisasi ke dalam serangkaian pengukuran kinerja
Definisi
yang menyediakan kerangka kerja untuk
mengimplementasikan strategi.

• Balanced scorecard tidak hanya berfokus pada

pencapaian tujuan keuangan, tetapi juga menyoroti
Fokus
tujuan nonkeuangan yang harus dicapai sebuah
organisasi dari empat perspektif

• Perspektif Keuangan; Pelanggan; Proses Bisnis

Empat Perspektif
Internal; dan Pertumbuhan dan Pembelajaran.

• Balanced scorecard akan mengurangi penekanan para

Penyeimbang manajer pada kinerja keuangan jangka pendek,
seperti laba operasi (kuartalan atau tahunan).

4
 1.1. DEFINISI BALANCED SCORECARD
(Lanjutan)

Porter’s Diamond  Analisis industry memiliki fokus pada lima kekuatan yang
saling tarik menarik:
(1) pesaing;
(2) calon peserta baru di pasar;
(3) produk yang sama;
(4) kekuatan tawar menawar pelanggan, dan
(5) kekuatan tawar menawar pemasok input.

Pengaruh kolektif dari kekuatan-kekuatan tersebut akan menciptakan laba

potensial bagi organisasi bersangkutan. Secara umum, laba potensial ini akan
menurun jika persaingan semakin ketat, muncul peserta baru yang lebih kuat,
produknya sama, dan semakin banyak permintaan dari pelanggan serta
pemasok.
5
 1.1. DEFINISI BALANCED SCORECARD
(Lanjutan)

Singkatnya, persaingan yang ketat dan kekuatan tawar-menawar pelanggan serta

pemasok sangat mempengaruhi harga jual suatu produk. Untuk merespon semua
tantangan tersebut, organisasi harus memilih salah satu dari dua strategi pasar:
mendiferensiasikan produknya atau mencapai cost leadership.

• Diferensiasi produk adalah kemampuan organisasi untuk menawarkan produk

atau jasa yang dianggap oleh para pelanggannya sebagai produk yang unggul dan
unik dibandingkan dengan produk dan jasa pesaingnya.

• Cost leadership adalah kemampuan organisasi untuk beroperasi dengan biaya

yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaingnya melalui peninngkatan
produktivitas dan efisiensi, pengeliminisian pemborosan, dan pengendalian biaya
secara ketat

6
 2
UKURAN PERSPEKTIF KEUANGAN,
PELANGGAN, PROSES BISNIS
INTERNAL, PERTUMBUHAN DAN
PEMBELAJARAN
 2.1. UKURAN PERSPEKTIF

• Perspektif Keuangan
Laba operasi, pertumbuhan pendapatan, pendapatan dari produk baru,
persentase margin kotor, penurunan biaya di area kunci, nilai tambah
ekonomi (Economic Value Added – EVA), pengembalian atas investasi (ROI)

• Perspektif Pelanggan
Pangsa pasar, kepuasan pelanggan, persentase retensi pelanggan, waktu
yang diperlukan untuk memenuhi permintaan pelanggan, jumlah
keluhan pelanggan.

• Perspektif Proses Bisnis Internal.

Proses inovasi: kapabilitas operasi, jumlah produk atau jasa baru, waktu
pengembangan produk baru, dan jumlah produk baru.
 2.1. UKURAN PERSPEKTIF (Lanjutan)

• Perspektif Proses Bisnis Internal (lanjutan)

Proses operasi: hasil produksi, tingkat kerusakan, waktu yang diperlukan
untuk mengirim produk ke pelanggan, persentase pengiriman yang tepat
waktu, waktu rata-rata yang diperlukan untuk merespon pesanan, waktu
penyetelan, dan downtime manufaktur.
Proses layanan purna jual: waktu yang diperlukan untuk mengganti atau
memperbaiki produk yang rusak, jam pelatihan pelanggan untuk
menggunakan produk.

• Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tingkat Pendidikan dan keterampilan karyawan, peringkat kepuasan
karyawan, tingkat perputaran karyawan, ketersediaan sistem informasi,
persentase proses dengan pengendalian yang lebih canggih, persentase
saran karyawan yang dimplementasikan, persentase kompensasi yang
didasarkan pada insentif individu dan tim.
 2.2. EMPAT UKURAN PERSPEKTIF BALANCED
SCORECARD
Dari Strategi ke
Performance Measures
Pengukuran Kinerja:
Balanced Scorecard
Finansial Apakah tujuan finansial
“Apakah kinerja finansial telah meningkat?” kita?

Pelanggan manakah yang

Pelanggan akan kita layani dan Visi dan
“Apakah pelanggan mengakui bahwa kita bagaimana mendapatkan
telah memberikan nilai tambah?” Strategi
dan mempertahankan
mereka?

Proses Bisnis Internal Proses Bisnis Internal

“Apakah kita sudah meningkatkan proses manakah yang penting
bisnis kunci sehingga kita bisa memberikan dalam menyediakan nilai
nilai tambah untuk pelanggan?” tambah untuk pelanggan?

Pertumbuhan dan Pembelajaraan

“Apakah kita telah menjaga kemampuan kita
untuk berubah dan berkembang?”

10
 3
STRATEGY MAP
 3.1. STRATEGY MAP

Financial
Perspective

Customer
Perspective

Internal Business
Process
Perspective

Learning and
Growth
Perspective
 3.1. STRATEGY MAP (Lanjutan)
Perhatikan bagaimana scorecard menguraikan unsur-unsur dari
implementasi strategi (map). Di bagan berikut, pemberdayaan pekerja,
pelatihan, dan sistem informasi akan meningkatkan kepuasan pelanggan
dan menyebabkan perbaikan proses manufaktur serta bisnis yang pada
gilirannya meningkatkan kepuasan pelanggan dan semakin tingginya
pangsa pertumbuhan.
Kinerja Kinerja
Tujuan Ukuran Inisiatif Target Aktual
Perspektif Keuangan
Laba operasi dari Mengelola biaya dan kapasitas
Meningkatkan nilai keuntungan produktivitas tidak terpakai $ 2.000.000 $ 2.012.500
pemegang saham
Laba operasi dari Membina hubungan yang erat $ 3.000.000 $ 3.420.000
pertumbuhan pendapatan dengan pelanggan
Perspektif Pelanggan

Meningkatkan pangsa Pangsa pasar dalam segmen Mengidentifikasi kebutuhan 6% 7%

pasar jaringan komunikasi pelangggan di masa depan
Jumlah pelanggan baru Mengidentifikasi segmen 1 1
target pelanggan baru
Meningkatkan kepuasan Peringkat kepuasan Meningkatkan fokus pelanggan 90% pelanggan 87% pelanggan
pelanggan pelanggan pada organisasi penjualan memberikan peringkat memberikan peringkat
tertinggi ke dua tertinggi ke dua
 3.1. STRATEGY MAP (Lanjutan)
Perspektif Proses Bisnis Internal
Kinerja Kinerja
Tujuan Ukuran Inisiatif Target Aktual
Meningkatkan kualitas Hasil produksi yang baik Mengidentifikasi akar
dan produktivitas penyebab masalah dan 78% 79%
manufaktur meningkatkan kualitas

Memperpendek waktu Waktu pemesanan Merekayasa ulang proses 30 hari 30 hari

pengiriman kepada pengiriman pemesanan-pengiriman
pelanggan

Memenuhi tanggal Pengiriman yang Merekayasa ulang proses 92% 90%

pengiriman yang tepat waktu pemesanan-pengiriman
telah ditentukan

Meningkatkan Waktu respon Memperbaiki proses Dalam 3 jam Dalam 4 jam

layanan purnajual layanan layanan pelanggan

Memperbaiki proses Jumlah perbaikan Mengorganisasikan tim

penting atas proses manufaktur dan penjualan 5 perbaikan 5 perbaikan
manufaktur dan bisnis untuk memodifikasi proses

Meningkatkan Persentase proses dengan Mengorganisasikan tim litbang/

kapabilitas pengendalian yang lebih manufaktur untuk meng- 75% 75%
manufaktur canggih implementasikan pengendalian
yang lebih canggih
 3.1. STRATEGY MAP (Lanjutan)
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Kinerja Kinerja
Tujuan Ukuran Inisiatif Target Aktual
Menyelaraskan tujuan Peringkat kepuasan Partisipasi karyawan dan 80% pelanggan 88% pelanggan
karyawan dan karyawan program sumbang saran memberikan peringkat memberikan peringkat
organisasi untuk membangun kerja tertinggi ke dua tertinggi ke dua
sama tim

Mengembangkan Persentase karyawan yang Program pelatihan 90% 92%

ketrampilan terlatih dalam proses karyawan
proses dan manajemen mutu

Memberdayakan Persentase pekerja lini Supervisor bertindak

angkatan kerja yang diberdayakan untuk sebagai pelatih, dan 85% 90%
mengelola proses bukan pengambil
keputusan

Meningkatkan Persentase proses Meningkatkan pengumpulan

kapabilitas sistem manufaktur dengan data secara online 80% 80%
informasi umpan balik real-time dan offline
 4
LAG & LEAD INDICATOR
 4.1. MANFAAT STRATEGIS & TANTANGAN
STRATEGIS BALANCED SCORECARD
Perusahaan yang mengimplementasikan balanced scorecard secara komprehensif
terutama mengidenfikasi manfaat strategis, bukan keuangan, sebagai berikut:
1. Meningkatkan penyelarasan tujuan strategis dengan tindakan
2. Mengklarifikasi dan mengkomunikasikan strategi
3. Mengembangkan sistem tujuan yang konsisten dalam perusahaan
4. Memberikan pertimbangan yang lebih masuk akal terhadap pemicu kinerja
nonkeuangan.

Beberapa tantangan strategis yang dihadapi dalam penerapan balanced scorecard:

1. Kesulitan dalam mengevaluasi arti penting relatif dari berbagai ukuran yang
berbeda.
2. Masalah dalam mengukur dan mengkuantifikasi arti penting data kualitatif
3. Tidak jelasnya hasil dari sejumlah besar ukuran,
4. Waktu dan biaya yang diperlukan untuk mendesain dan menyelenggarakn
scorecard.

17
 4.1. MANFAAT STRATEGIS & TANTANGAN
STRATEGIS BALANCED SCORECARD
(Lanjutan)
Jebakan dalam Mengimplementasikan Balanced Scorecard adalah sebagai
berikut:
1. Manajer tidak boleh mengasumsikan bahwa hubungan sebab-akibat
yang ada sudah tepat.
2. Manajer tidak boleh meningkatkan kinerja semua ukuran dalam
waktu bersamaan.
3. Manajer tidak boleh hanya menggunakan ukuran-ukuran objektif yang
ada dalam balanced scorecard.
4. Manajer tidak boleh lupa mempertimbangkan baik biaya maupun
manfaat inisiatif seperti pengeluaran untuk teknologi informasi dan
litbang belum memasukkan tujuan-tujuan tersebut ke balanced scorecard.
5. Manajer tidak boleh mengabaikan ukuran nonkeuangan ketika
mengevaluasi para manajer dan karyawan lainnya.

18
 4.1. MANFAAT STRATEGIS & TANTANGAN
STRATEGIS BALANCED SCORECARD
(Lanjutan)
Fitur-fitur balanced scorecard yang baik:
1. Balanced scorecard menceritakan strategi perusahaan, mengartikulasikan urutan
hubungan sebab-akibat – hubungan di antara berbagai perspektif yang
menguraikan bagaimana strategi akan diimplementasikan.
2. Balanced scorecard membantu mengkomunikasikan strategi kepada semua
anggota organisasi dengan mentranslasikan strategi itu ke dalam serangkaian
target operasional yang koheren serta terkait yang dapat dipahami dan diukur.
3. Pada perusahaan komersial, balanced scorecard harus bisa memotivasi para manajer
untuk melakukan tindakan yang pada akhirnya akan menghasilkan perbaikan
kinerja keuangan.
4. Balanced scorecard membatasi jumlah ukuran, yaitu dengan hanya
mengidentifikasi ukuran-ukuran yang paling penting saja.
5. Balanced scorecard menyoroti trade-off yang kurang optimal yang mungkin
dilakukan manajer apabila mereka tidak mempertimbangkan ukuran
operasional dan keuangan secara bersamaan.

19
 4.2. LAG & LEAD INDICATOR

Lagging Lagging indicators merupakan orientasi pada hasil, lebih

mudah untuk diukur tetapi sulit untuk meningkatkan atau
Indicators mempengaruhi perilaku organisasi di masa yang akan datang.
Contoh: ukuran-ukuran keuangan seperti penjualan dan
profitabilitas.

Leading Leading indicators merupakan orientasi pada input, sulit untuk

diukur tetapi mudah untuk mempengaruhi perilaku
Indicators organisasi di masa depan.
Contoh: kepuasan karyawan, jam pelatihan karyawan dan
kepuasan pelanggan.
 4.2. LAG & LEAD INDICATOR (Lanjutan)

Learning & Growth Lag Lead (sebab) Ukuran Kuantitatif

Perspective (akibat) dari Lag
Perputaran Rendah Perbaikan kompensasi, Maksimal hanya 5%
Karyawan fasilitas kerja yang dari jumlah seluruh
nyaman, pemberian karyawan dalam satu
penghargaan kepada tahun yang
karyawan, rekreasi. mengundurkan diri.
Tingkat Kepuasan Tinggi Perbaikan kompensasi, 95% karyawan
Karyawan fasilitas kerja yang menyatakan puas
nyaman, pemberian bekerja di perusahaan
penghargaan kepada dari kuisioner yang
karyawan, rekreasi. dibagikan.
Keterampilan Memadai Pemberian pelatihan 100% karyawan di
Karyawan yang dibuktiikan bagian administrasi
dengan sertifikat menguasai Ms. Office.
kelulusan.
 4.2. LAG & LEAD INDICATOR (Lanjutan)
Internal Business Lag Lead (sebab) Ukuran Kuantitatif
Process Perspective (akibat) dari Lag
Layanan antar Cepat Sistem online yang Maksimal layanan
menghubungkan cabang antar adalah 30 menit
terdekat dengan sejak dipesan melalui
konsumen telepon
Layanan Makan di Cepat Makanan telah Maksimal 5 menit
tempat disiapkan setengah makanan telah tersaji
matang dan diproses di meja konsumen
segera setelah
pemesanan

Financial Lag Lead (sebab) Ukuran Kuantitatif

Perspective (akibat) dari Lag
Return on Investment Tinggi Peningkatan dari semua 40% atau lebih tinggi
(ROI) perspektif balanced dari biaya modal
scorecard
 RINGKASAN

Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam

serangkaian pengukuran kinerja yang menyediakan kerangka kerja
untuk mengimplementasikan strategi.

Balanced scorecard tidak hanya berfokus pada pencapaian tujuan keuangan,

tetapi juga menyoroti tujuan nonkeuangan yang harus dicapai sebuah
organisasi dari empat perspektif: (1) keuangan; (2) pelanggan; (3) proses
bisnis internal; (4) pembelajaran dan pertumbuhan.

Strategy Map adalah diagram yang menggambarkan bagaimana suatu

organisasi menciptakan nilai dengan menghubungkan objektif strategi
dalam hubungan sebab-akibat antar perspektif keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal,dan pertumbuhan dan pembelajaran.

Keseimbangan antara leading dan lagging indicator sangat penting

TERIMA KASIH