The

Balanced
Scorecard
OLEH:
KELOMPOK 10
Anggota Kelompok 10: RK

Ni Putu Gita Trisna Dewi Made Wikananda Manik Wasita

(1807521207/37) (1807521213/38)

Ni Made Esmi Damayanti Viona

(1807521220/39) (1811521005/40)
Pokok Pembahasan

1. Fitur – fitur dalam Balanced Scorecard

2. Hubungan Balanced Scorecard dan strategi

3. Strategic alignment melalui Balanced Scorecard

4. Contoh soal MCE dan The Balanced Scorecard

 RK

Fitur – Fitur dalam Balanced

Scorecard
 Konsep Dasar
Balanced Scorecard
• Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis
yang mendefinisikan system akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan strategi
• Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi
organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja
dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur)
 Konsep Dasar BSC RK

Perspektif pembelajaran
Perspektif pelanggan dan pertumbuhan
nfrastruktur)
. Perspektif pelanggan Perspektif pembelajaran dan
mendefiniskan segmen pasar dan pertumbuhan (infrastruktur)
pelanggan di mana unit bisnis mendefinisikan kemampuan
akan bersaing yang diperlukan organisasi untuk
Perspektif proses bisnis memperoleh pertumbuhan jangka
Perspektif keuangan internal panjang dan perbaikan
Perspektif proses bisnis internal
menjelaskan proses internal yang
Perspektif keuangan menjelaskan
diperlukan untuk memberikan
konsekuensi ekonomi tindakan
nilai kepada pelanggan dan
yang di ambil dalam tiga
pemilik
perspektif lain
 RK

Hubungan Balanced Scorecard

dan Strategi
Penerjemah Strategi

RK
Peranan Ukuran RK

Kinerja
Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan
perusahaan
UKURAN LAG DAN LEAD

UKURAN OBJEKTIF DAN SUBJEKTIF

UKURAN
KINERJA UKURAN KEUANGAN DAN
NONKEUANGAN

UKURAN EKSTERNAL DAN

INTERNAL
Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi

• Penggerak kinerja adalah ukuran yang

membuat sesuatu terjadi dan merupakan
indikator bagaimana output direalisasikan
• Ukuran output juga penting karena
menyatakan apakah strategi yang
diimplementasikan akan sukses sesuai
dengan konsekuensi ekonomi yang di
inginkan
Empat Perspektif
dan Ukuran Kinerja
• Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi.
• Lebih lanjut, contoh pernyataan jika-maka mengilustrasikan keempat perspektif
memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran
kinerja yang terintegrasi dan kohesif
• Begitu dikembangkan, ukuran ini menjadi alat bagi pengartikulasian dan
pengomunikasikan strategi organisasi kepada pegawai dan manajer
• Ukuran ini juga bertujuan menyejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan
tujuan dan inisiatif organisasi
• Dengan peranan yang dimainkan keempat perspektif ini dalam pengembangan
ukuran kinerja, pengujian perspektif yang lebih detail akan lebih terjamin
 RK

Strategic alignment melalui

Balanced Scorecard
 RK

Perspektif Keuangan
RK Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan bertugas menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan
jangka panjang. Perspektif ini mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga
perspektif lainnya yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis:

Pertumbuhan Pendapatan Penurunan Biaya Penggunaan Aset

Penurunan biaya akan diukur Perbaikan pemanfaatan aset

Beberapa kemungkinan tujuan dengan pernyataan apakah biaya adalah tujuan utama dengan
tentu berhubungan dengan telah berkurang atau tidak. ukuran keuangan berupa laba
pertumbuhan pendapatan. Untuk tujuan itu, keakuratan atas investasi dan nilai tambah
Setelah tujuan operasional pembebanan biaya berperan ekonomi.
diketahui, maka ukuran kinerja penting, khususnya biaya
dapat dirancang. penjualan dan administrasi.
Tujuan dan Ukuran:
Perspektif Keuangan
 RK

Perspektif Pelanggan
Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini
mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar di mana perusahaan akan bersaing. Setelah
pelanggan dan segmen didefinisikan, tujuan dan ukuran utama dikembangkan.
 Nilai Pelanggan
• Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan penciptaan
nilai pelanggan. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan.
Atribut yang berhubungan dengan realisasi dan pengorbanan proposisi nilai memberikan
dasar bagi tujuan dan ukuran yang akan mengarahkan pada perbaikan hasil utama.

• Tujuan pengorbanan proposisi nilai adalah paling sederhana yaitu menurunkan harga dan
menurunkan biaya pasca pembelian.

• Tujuan realisasi akan mencakup hal-hal seperti memperbaiki fungsi produk,

memperbaiki kualitas produk, meningkatkan keandalan pengiriman, dan memperbaiki
citra produk dan reputasinya.
Tujuan dan Ukuran
Nilai Pelanggan
 RK

Perspektif Proses
 Perspektif Proses
Proses adalah sarana
menciptakan nilai Perspektif proses mencakup identifikasi

pelanggan dan proses yang diperlukan untuk mencapai

pemegang saham tujuan pelanggan dan keuangan

Proses Inovasi

Rantai nilai
Proses Operasional
proses

Proses Pascapenjualan
Proses Inovasi

Proses inovasi mengantisipasi

kebutuhan yang timbul dan kebutuhan
yang potensial dari pelanggan, serta
menciptakan produk dan jasa baru
untuk memuaskan kebutuhan itu
 Peningkatan jumlah produk
Tujuan Proses baru

Inovasi
Peningkatan persentase
pendapatan dari produk
yang dimiliki

Penurunan waktu untuk

mengembangkan produk
baru
Proses Operasional
Proses Operasional menghasilkan
serta mengirimkan produk dan
jasa yang telah ada kepada
pelanggan
Tujuan Proses
Meningkatkan kualitas
Operasional proses

Meningkatkan
efisiensi proses

Menurunkan waktu
proses
 Tiga Dimensi Proses Operasional RK

Perbaikan kualitas, Dasar dari lean

efisiensi, dan waktu proses manufactuing

Proses adalah sumber nilai untuk pelanggan sehingga memastikan ketiga dimensi ini berjalan
dengan baik merupakan hal yang sangat penting untuk menjadi kompetitif

terdiri dari 3 dimensi

Kualitas Waktu
Efisiensi
Kualitas Proses
• Biaya kualitas
Contoh Ukuran
• Hasil output (output bagus/input bagus)
Kualitas proses
• Persentase unit yang cacat (output bagus/output total).

Dalam penghitungan biaya

kualitas dan pengendaliannya ada First Time Through
satu metrik kualitas tambahan
(FTT)
yang perlu
 First Time Through
First time through adalah metrik kualitas umum yang digunakan untuk mengukur
kualitas dalam sel manufaktur dan arus nilai

FTT =

C
O Sel FTT = FTT1 x FTT2 x FTT3
N
T
Jadi, jika FTT = 0,90 untuk setiap tempat kerja,
O
maka FTT Sel = 0,90 x 0,90 x 0,90 = 0,729
H
 Efisiensi Proses dan Waktu Proses

• memperhatikan biaya proses dan produktivitas proses

• Pengukuran dan penelusuran biaya proses difasilitasi oleh penghitungan

Ukuran umum
biaya berdasarkan aktivitas dan analisis nilai proses
efisiensi proses
• Dalam lingkungan lean manufacturing, biaya rata-rata dan penjualan
per orang adalah contoh ukuran efisiensi

Waktu siklus dan velositas

Efektivitas siklus manufaktur (manufacturing
Ukuran umum
cycle effectiveness-MCE)
waktu proses
Takt time

Durasi hari dalam hitungan jam

Waktu Sikus dan Velositas
Lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi
Waktu siklus unit output sejak bahan diterima (titik permulaaan
Waktu siklus) hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi
(titik akhir siklus).
dan velositas Siklus
Waktu dock-to-dock.
adalah dua

ukuran Jumlah unit output yang dapat

diproduksi dalam suatu periode
operasional Velositas waktu tertentu (unit yang
diproduksi/waktu)

untuk

responsiveness
Biaya Konversi Aktual dan Teoretis

• Dalam perusahaan JIT, biaya konversi sel dapat dibebankan pada produk
berdasarkan waktu yang dipakai suatu produk untuk berpindah antarsel

• Dengan menggunakan waktu produksi teoretis yang tersedia untuk suatu periode
(dalam menit), biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung

Biaya standar per menit =

C Misalkan, suatu perusahaan memiliki data berikut untuk salah satu dari sel-sel
O manufakturnya.
N - Velositas teoretis: 12 unit per jam
T - Menit produktif yang tersedia (per tahun) : 400.000

O - Biaya konversi tahunan: $1.600.000

H - Velositas aktual: 10 unit per jam

Tampilan 16-16
Biaya konversi aktual dan teoretis per unit diperlihatkan
pada Tampilan 16-16. Dari Tampilan 16-16, biaya
konversi per unit dapat diturunkan dari $24 menjadi $20
dengan menurunkan waktu siklus dari enam menit per
unit ke lima menit per unit (atau meningkatkan velositas
dari 10 unit per jam ke 12 unit per jam). Pada waktu yang
sama, tujuan memperbaiki kinerja pengiriman tercapai.
 Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle
Efficiency – MCE) RK

Rumus yang digunakan

Waktu pemrosesan adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi barang jadi

• Aktivitas lain dan waktunya dilihat sebagai pemborosan, dan tujuan untuk menurunkan
waktunya menjadi nol. Jika hal ini dipenuhi, nilai MCE menjadi 1,0
• Ketika MCE menjadi lebih baik (berpindah ke 1,0), waktu siklus menurun. Lebih lanjut lagi,
penurunan biaya juga harus ada karena satu – satunya cara memperbaiki MCE adalah
menurunkan pemborosan
 Contoh Perhitungan
Berdasarkan contoh Biaya Konversi Aktual dan Teoretis:
Waktu Siklus Aktual = 6,0 menit
Waktu Siklus Teoretis =5,0 menit.
Jadi, waktu yang diboroskan adalah 1,0 menit (6,0 – 5,0)

Perhitungan MCE:

• Hal ini sebenarnya adalah proses yang cukup efisien

sebagaimana diukur oleh MCE
RK • Perusahaan manufaktur pada umumnya banyak memiliki
MCE kurang dari 0,05
 Laporan Takt Time dan Hari
RK

Berdasarkan Jam
istilah Jepang dan sesungguhnya memiliki arti
Takt Time
tingkat permintaan pelanggan atas produk

• permintaan pelanggan mengharuskan agar suatu

produk diproduksi setiap 10 menit
Contoh • waktu siklus yang dibutuhkan adalah 5 menit jika
perusahaan (atau arus nilai) melakukan produksi
berdasarkan permintaan dan ingin meminimalkan
buangan

• memberi informasi kuantitas per jam takt dalam

Laporan Hari satu kolom
Berdasarkan Jam tujuan • memberi informasi kuantitas produksi per jam
sesungguhnya dalam kolom kedua
• memberi informasi jumlah kumulatif
sesungguhnya yang diproduksi untuk hari
(giliran kerja) terkait
• menjaga agar para pekerja berfokus pada
kegiatan memproduksi produk yang dibutuhkan
pelanggan
Proses Pelayanan Pascapenjualan
tujuan • Peningkatan kualitas
Proses Pelayanan Pascapenjualan
• Peningkatan efisiensi
• Penurunan waktu pemrosesan

Ukuran Kualitas Pertama langsung berhasil persentase permintaan pelanggan yang dipenuhi hanya dengan
satu kunjungan pelayanan

• tren biaya
Ukuran Efisiensi
• ukuran produktivitas

Titik

waktu siklus
awal sebagai penerimaan permintaan pelanggan
Ukuran Waktu
dan titik akhir adalah ketika masalah
pelanggan diselesaikan
 Tujuan dan Ukuran Perspektif Proses
RK
 RK

Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan
 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang

memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya.

peningkatan kemampuan pegawai

Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan mempunyai 3 tujuan peningkatan motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan pegawai

peningkatan kemampuan sistem informasi

RK
 PENINGKATAN KEMAMPUAN KARYAWAN RK

Tingkat kepuasan karyawan

Tiga pengukuran utama kemampuan karyawan
Persentase pergantian karyawan

Produktivitas karyawan

Jam pelatihan
Contoh
Rasio Penguasaan Pekerjaan Strategis (persentase
kualifikasi pekerjaan yang dipenuhi)

Pelatihan dan perekrutan

Hal yang mempengaruhi
Persentase karyaan di area kunci
tertentu dengan keahlian yang
diminta
 Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan

Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi juga
memiliki kebebasan, motivasi.

Jumlah Saran per Karyawan Ukuran Tingkat Keterlibatan

Karyawan
Ukuran yang digunakan
Jumlah Saran yang
dilaksanakan per Kualitas Partisipasi Karyawan
Karyawan

RK
Peningkatan Kemampuan Sistem Informasi RK

Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi yang lebih akurat
dan tepat waktu pada karyawan sehingga dapat memperbaiki proses dan melaksanakan
proses baru secara efektif.

Ukuran memperhatikan ketersediaan informasi strategis

kemungkinan ukuran meliputi persentase proses

dengan kemampuan memberi balikan secara instan dan
Contoh persentase karyawan menghadapi pelanggan dengan
akses online ke informasi pelanggan dan produk.
 Tujuan dan Ukuran Perspektif Pembelajaran dan
RK
Pertumbuhan
RK

Contoh Soal MCE dan The

Balanced Scorecard
 SOAL
Numark, Inc. memproduksi sebuah produk yang memiliki berbagai aktivitas dan data waktu berikut:

Diminta:
1. Hitunglah MCE untuk produk ini!
2. Susun strategi penurunan biaya dalam bentuk pernyataan if-then yang akan mengurangi MCE dan menurunkan
biaya, serta susun sebuah peta strategi menggunakan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, proses, serta
keuangan.
3. Apakah MCE merupakan ukuran kesenjangan (lag) atau keunggulan (lead), dan dalam kondisi serta saat MCE
berfungsi sebagai ukuran kesenjangan, ukuran keunggulan apa yang akan memengaruhinya?
Pembahasan Soal 1

Sehingga, MCE produk tersebut adalah 0,30

Pembahasan Soal 2
Strategi sebagai rangkaian pernyataan if-then:

a. Jika (if) para pekerja dilatih dan hanya pemasok yang lebih baik yang
dipilih, maka (then) kecacatan akan berkurang.
b. Jika (if) kecacatan berkurang, maka (then) pengerjaan ulang dan waktu
pemeriksaan akan berkurang.
c. Jika (if) tata letak pabrik diperbaiki, maka (then) waktu tunggu dan
perpindahan akan berkurang.
d. Jika (if) pengerjaan ulang, waktu pemeriksaan, waktu perpindahan, dan
waktu tunggu berkurang, maka (then) penyimpanan akan berkurang
dan MCE akan meningkat.
e. Jika (if) penyimpanan berkurang, maka (then) MCE akan meningkat.
f. Jika (if) MCE meningkat, maka biaya (then) akan berkurang.
Pembahasan Soal 2
PETA STRATEGI
Pembahasan Soal 3
Fungsi MCE adalah ukuran kesenjangan dan keunggulan, dan untuk meningkatkan MCE, maka proses terkait harus
diperbaiki, yaitu:
a. Berbagai penggerak kinerja atau ukuran keunggulan meliputi jumlah jam pelatihan kualitas, dimana pelatihan ini
seharusnya mengurangi waktu pemeriksaan dan pengerjaan ulang.
b. Saran dari tiap karyawan, dimana saran ini dapat mengungkapkan berbagai cara mengurangi waktu tunggu.
c. Kemampuan balikan secara real-time, dimana cara ini akan mengurangi waktu tunggu dan penyimpanan.

Ketika MCE meningkat, maka MCE akan menjadi unggul atau menggerakkan pengurangan
biaya.
 RK

TERIMA KASIH