Sistem Perencanaan Strategik

Dengan Rerangka Balance

Scorecard
Andraini Yunita (01121403019)
Rizka Novelia (01121403021)
Mutiara Kemala Ratu (01121403111)
Nancy Putri Pandiangan (01121403112)
 Perencanaan Strategik

• Tahap ini menentukan kekomprehensivan,

kekoherenan, dan keseimbangan rencana jangka
panjang dan rencana jangka pendek yang
dihasilkan oleh organisasi.
• Tahap perencanaan strategik menerjemahkan
strategi pilihan untuk mewujudkan tujuan dan visi
organisasi ke dalam sasaran-sasaran strategik
 Keluaran dan Proses Perencaan
Strategik

Sasaran Strategik
Keluaran dan proses
perencaan startegik Target
Inisiatif Staregik
 Sasaran Strategik

Kondisi yang akan diwujudkan di masa

depan, yang juga merupakan penjabaran
tujuan organisasi. Sasaran strategik ini
berupa pernyataan kualitatif yang
melukiskan kondisi yang akan
diwujudkan di masa depan.
 Target

Di samping itu, dalam proses perencanaan

strategik, sasaran strategik ini perlu ditentukan
target untuk mengukur keberhasilan
pencapaian sasaran tersebut. Target ini ibarat
tonggak yang menjadi pertanda keberhasilan
antara yang dicapai dalam perjalanan
mewujudkan sasaran strategik.
 Inisiatif Strategik

Pernyataan kualitatif tentang langkah

strategik yang dipilih untuk
mewujudkan sasaran strategik. Dalam
memilih inisiatif strategik, tim perumus
harus memilih langkah besar yang
memerlukan beberapa program dan
beberapa tahun ke depan untuk
menjabarkannya.
 Tahap-tahap Proses Perencaan
Strategik
1. Penerjemahan strategi ke dalam sasaran strategik yang
komprehensif, koheren, dan seimbang.
2. Penentuan ukuran sasaran strategik berupa ukuran hasil
dan ukuran pemacu kinerja.
3. Penentuan target yang akan diwujudkan dalam
pencapaian sasaran strategik untuk jangka waktu
tertentu di masa depan.
4. Perumusan inisiatif strategik untuk mencapai sasaran
strategik.
Langkah-langkah Penerjemahan
Strategik
1. Pertimbangkan dan pilih sasaran strategik dalam
setiap perspektif untuk mewujudkan visi dan
tujuan organisasi melalui strategi yang telah
ditetapkan.
2. Bangun kekoherenan sasaran strategik
3. Bangun keseimbangan sasaran strategik.
 Contoh

1. Perusahaan Perspektif Sasaran Strategik

merumuskan misi,
visi dan tujuan Keuangan Shareholder value
perusahaan yang
Customer Firm Equity
berdasarkan
analisis lingkungan Proses Organizational
makro dan analisis Bisnis/Intern capital
lingkungan Pembelajaran dan Human capital
industri serta hasil Pertumbuhan
analisis SWOT.
2. Bangun kekoherenan Shareholder Value
sasaran strategik.
Kekoherenan sasaran
strategik dibangun
dengan menciptakan Firm Equity
hubungan sebab-akibat
(rationale) antara satu
sasaran strategik
dengan sasaran
Organitation Capital
strategik yang lain.

Human Capital
 Penerjemahan Strategik ke dalam Sasaran Strategik
Perspektif Differentiation Startegy Low Cost Strategy

Pertumbuhan

Keuangan ROI

Pertumbuhan Berkurangnya
Pendapatam Biaya
 
 
Quality
Customer   Meningkatkan
Relationship
  Kepercayaan Kecepatan dengan
Customer Layanan
  customer
 
Proses Bisnis/   Meningkatkan Kualitas Terintegrasikann
State of the art
intern   Proses Layanan Kepada
technology
ya Proses
Customer Layanan kepada
Customer
 
 
Pembelajaran dan Meningkatkan Meningkatkan
Kapatabilitas Komitmen
pertumbuh Personel Personel
3. Bangun keseimbangan sasaran strategik.
Istilah balance scorecard terdiri dari dua
kata yaitu scorecard dan balance, yang
secara harfiah berarti kartu skor yang
seimbang. Sehingga dalam merumuskan
sasaran strategik di keempat perspketif, tim
penyusun rencana strategik perlu
mempertimbangkan keseimbangan sasaran-
sasaran strategik yang dirumuskan.
 Proses Centric
   
Perseptif Proses Binsin/Intern Perseptif Keuangan
    
   
   
Stocholder
  Organiztion  
    Value
aal Capital
 
Internal External
Focus Focus
   
 
   
Human Firm
   
  Capital   Equity
   
 
Perspektif Pembelajaran Perspektif Customer
dan Pertumbuhan
 Mengapa Sasaran Strategik Lebih
Diarahkan Ke Persepktif Non Keuangan

• Di perspektif non keuangan itulah pemacu

sesungguhnya, kinerja keuangan perusahaan dapat
dihasilkan.
• Nilai pasar perusahaan-perusahaan di era teknologi
informasi sekarang ini lebih dipacu oleh aktiva
tidak berwujud daripada aktiva berwujud.
Penentuan Ukuran Pencapaian
Sasaran Strategik
Ukuran Hasil
(Outcome
measure)
Ukuran
Ukuran Pemacu
Kinerja
(Performance
driver measure)
Ukuan hasil (Outcome measure)

• Ukuan hasil (Outcome measure)

digunakan untuk mengukur keberhasilan
pencapaian sasaran strategik.

Ukuran Pemacu Kinerja (performance driver measure atau lead

indicator )

• Ukuran pemacu kinerja (performance

driver measure atau lead indicator) adalah
ukuran yang menunjukkan penyebab
dicapainya ukuran ukuran hasil
Contoh Ukuran Hasil dan Ukuran Pemacu Kinerja
Ukuran Strategik
Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja
(Lag Indicators) (Lead Indicators)
Shareholders Value
S1 Pertumbuhan ROI ROI  
S2 Pertumbuhan Pertumbuhan Revenue Mix
Pendapatan Pendapatan
S3 Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya Cycle Effectiveness
Firm Equity
F1 Meningkatnya Persentase Pendapatan Bertambahnya Customer Baru
Kepercayaan dari Customer baru
Customer
F2 Kecepatan Layanan Throughput time Berkurangnya Nonvalue-added
time
F3 Quality Relationship Customer Retention Depth of Relationship
dengan Customer
 Ukuran
Strategik
Sasaran Strategik
Ukuran Hasil
(Lag Indicators)

Organizational Capital
O1 Meningkatnya Proses Service Error Rate Berkurangnya Ervice Error
Layanan Kepada
Customer
O2 State-of-the-art Perbandingan, Nilai Investasi dalam Peralatan Baru
technology Peralatan, Mutakhir dengan
Nilai Peralatan Lama
O3 Terintegrasikannya Respond Time Cycle Effectiveness
Proses Layanan Kepada
Customer

Human Capital
H1 Meningkatnya Revenue per Employee Strategic Job Coverage
Kapabilitas Personel
H2 Meningkatnya Kepuasan Personel Survai kepuasan personel
Komitmen Personel
 Penentuan Target

Penentuan target merupakan suatu proses yang

dapat dilakukan pada saat penyusunan rencana
strategik, namun penentuan ini bersifat
sementara. Setelah rencana strategik dijabarkan
kedalam program, target tersebut dapat direvisi
kembali, setelah memperhitungkan alokasi
sumber daya ke program-program yang dipilih
untuk mewujudkan inisiatif strategik.
Contoh
Ukuran Strategik
Ukuran Hasil Ukuran Pemacu
Sasaran Strategik (Lag Indicators) Kinerja Target
(Lead Indicators)

Shareholders Value  
S1 Pertumbuhan ROI ROI   Tumbuh 5 %
S2 Pertumbuhan Pertumbuhan Revenue Mix Revenue dari kelas dengan non
Pendapatan Pendapatan kelas berbanding 4:1 mulai tahun
ke 3
S3 Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya Cycle Turun 15 % pada tahun ke 3
Effectiveness
Firm Equity  
F1 Meningkatnya Persentase Pendapatan Bertambahnya 15 % / tahun
Kepercayaan dari Customer baru Customer Baru
Customer
F2 Kecepatan Throughput time Berkurangnya 15 menit mulai tahun ke 3
Layanan Nonvalue-added
time
F3 Quality Customer Retention Depth of 90 % customers tetap menjadi
Relationship Relationship customer mulai tahun ke 3
dengan Customer
 Ukuran Strategik
Ukuran Hasil Ukuran Pemacu
Sasaran Strategik (Lag Indicators) Kinerja Target
(Lead Indicators)

Organizational Capital  
O1 Meningkatnya Proses Service Error Rate Berkurangnya 1 % mulai tahun ke 3
Layanan Kepada Ervice Error
Customer
O2 State-of-the-art Perbandingan Nilai Investasi dalam 5:1
technology Peralatan Mutakhir Peralatan Baru
dengan Nilai Peralatan
Lama

O3 Terintegrasikannya Respond Time Cycle Effectiveness 15 menit

Proses Layanan Kepada
Customer
Human Capital  
H1 Meningkatnya Kapabilitas Revenue per Strategic Job Rp. 100 juta / orang
Personel Employee Coverage
H2 Meningkatnya Komitmen Kepuasan Personel Survai kepuasan Indeks 90 mulai
Personel personel taahun ke 3
 Perumusan Inisiatif Strategik

Inisiatif strategik merupakan action program

yang bersifat strategik untuk mewujudkan
sasaran strategik. Inisiatif strategik
dirumuskan dengan membuat suatu
pernyataan kualitatif yang berupa langkah
besar yang akan dilaksanakan di masa depan
untuk mewujudkan sasaran strategik.
 Contoh
Sasaran Strategik Inisiatif Strategik
Shareholder Value  
S1 Pertumbuhan ROI  
S2 Pertumbuhan Pendapatan  
S3 Berkurangnya Biaya  
Firm Equity  
F1 Meningkatnya Kepercayaan Peningkatan Kualitas data untuk Layanan Customer
Customer
F2 Kecepatan Layanan Peningkatan Kecepatan dan Ketepatan Customer
F3 Quality Relationship dengan Pembangunan Kemitraan dengan Customer
Customer
Organiztional Capital  
O1 Meningkatnya Proses Layanan Pembangunan Boundaryless Organization Pendesainan dan
Kepada Customer Instalasi Digital Nervous System
O2 State-of-the-art technology Peremajaan Ekuipmen secara Berkelanjutan
O3 Terintegrasikannya Proses Layanan Business process Rengineering
Kepada Customer
Human Capital  
H1 Meningkatnya Kapabilitas Personel Pendidikan dan Pelatihan Strategic Job , Rekruitmen untuk
Mengisi Strategic Job
H2 Meningkatnya Komitmen Personel Peningkatan Quality Work Life
 Perwujudan Keyakinan Dasar dan Nilai
Dasar Orgaanisasi dalam Perencanaan
Startegik
Misi, Visi, keyakinan dasar dan nilai dasar diperlukan oleh organisasi karena lima
alasan berikut:
1. Terjadi Perubahan atas perubahan itu sendiri
2. Adanya Kecenderungan Orang Kembali Ke Dasar, Prinsip, atau ke Alam.
3. Langkah Awal Penting dalam Strategic Management
4. Pemusatan Seluruh Sumberdaya Organisasi ke Perwujudan Kondisi yang
digambarkan dalam Visi
5. Pengefektivan Sistem Pengendalian Manajemen dengan Menanamkan Unsur
Pengendalian ke Dalam Diri Personel
Sistem Manajemen Kinerja Terpadu
Dengan Rerangka Balance SCorecard

Sistem manajemen kinerja terpadu (integrated

performance management system) adalah sistem
manajemen strategik yang difokuskan untuk
meningkatkan kinerja personel dalam
melipatgandakan kinerja keuangan perusahaan
berjangka panjang. Sistem manajemen strategik
didesain untuk memungkinkan perusahaan
melaksanakan rapid quantum-leap iprovement
secara bersistem.
 Open Book Manajement dan
Perencanaan Strategik dengan Rerangka
Balance Scorecard
Open book management merupakan metode
untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang
melibatkan seluruh personel perusahaan
dengan menunjukkan apa yang harus mereka
lakukan untuk meningkatkan kinerja
perusahaan dan alasan mengapa mereka perlu
untuk mewujudkan kinerja tersebut.
 Prinsip-prinsip Open Book
Management
1. Perusahaan dijadikan sebagai sebuah organisasi
transparan, yang di dalamnya setiap personel memahami
angka sesungguhnya—angka yang digunakan oleh
manajemen untuk menjalankan bisnis untuk mengukur
kinerja bisnis.
2. Perusahaan dijadikan sebagai organisasi bisnis.
3. Perusahaan menuntut seluruh karyawannya berfikir dan
bertindak sebagai pemilik.
 Keunggulan Perencanaan Strategik
Dengan Rerangka Balance Scorecard
Komprehensi
f

Koheren
Keunggulan
Terukur

Seimbang
 Hubungan Antara Perencanaan
Strategik dengan Penyusunan Program

Dengan rerangka balanced scorecard, perencanaan

strategik menghasilkan berbagai inisiatif strategik
yang dengan jelas menunjukkan :
• Sasaran strategik yang hendak dituju di masa depan.
• Ukuran pencapaian sasaran dan informasi tentang
pemacu kinerja (performance driver).
• Target yang harus dicapai dalam kurun waktu
tertentu di masa depan.
Terima kasih
