Chapter 7

“Aligning Intangible Assets to Enterprise

Strategy”

1
 Kita telah bahas di BAB I bagaimana aset tidak
berwujud telah menjadi penentu bagi penciptaan nilai
yang berkelanjutan.

 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Balanced

Scorecard menyoroti peran untuk menyelaraskan
organisasi aset tidak berwujud dengan strategi (lihat
Gambar 7-1). Perspektif ini berisi tujuan dan ukuran
tiga komponen aktiva tidak berwujud penting untuk
implementasi strategi apapun:
 Modal manusia
 Informasi modal
 Modal Organisasi

2
 Kita bahas dalam BAB I bagaimana aset tidak berwujud
telah menjadi penentu bagi penciptaan nilai yang
berkelanjutan.

 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Balanced

Scorecard menyoroti peran untuk menyelaraskan
organisasi aset tidak berwujud dengan strategi (lihat
Gambar 7-1). Perspektif ini berisi tujuan dan ukuran
tiga komponen aktiva tidak berwujud penting untuk
implementasi strategi apapun:
 Modal manusia
 Informasi modal
 Modal Organisasi

3
 Menyelaraskan
Aset tidak berwujud harus selaras dengan
strategi, dalam rangka untuk menciptakan
nilai.
Keselarasan strategis organisasi adalah prinsip
dominan dalam menciptakan nilai dari aset
tak berwujud.

55
 Integrasi
 Peran strategis aset tak berwujud tidak dapat diatasi
secara berdiri sendiri. program terpadu diperlukan untuk
mendukung peningkatan semua aset tidak berwujud
organisasi

 Bagian II menggambarkan bagaimana Strategy Maps dan

Balanced Scorecard memungkinkan organisasi untuk
mengetahui, sebagai berikut:
 Gambaran aset tidak berwujud
 Sejajarkan dan mengintegrasikan aset tidak berwujud
dengan strategi
 Ukuran aset tak berwujud dan keselarasan mereka

6 6
 Deskripsi
ASET TAK BERWUJUD

Aset tidak berwujud telah digambarkan sebagai

“pengetahuan yang ada dalam suatu organisasi
untuk menciptakan keunggulan diferensial” atau
“kemampuan karyawan perusahaan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan”.

7
Enam tujuan aset tidak berwujud dalam
strategy maps:
Human Capital
 Kompetensi strategis: Ketersediaan keterampilan, bakat,
dan pengetahuan untuk melakukan kegiatan yang
diperlukan oleh strategi. Sekitar 80 persen dari Scorecard
termasuk tujuan seperti itu.

Informasi Capital
 Informasi strategis: Ketersediaan sistem informasi dan
aplikasi pengetahuan dan infrastruktur yang dibutuhkan
untuk mendukung strategi (termasuk dalam 80 persen
Scorecard).

8 8
Organisasi Modal
1. Budaya: Kesadaran dan internalisasi misi bersama, visi,
dan nilai-nilai yang diperlukan untuk melaksanakan
strategi termasuk dalam 90 persen dari Scorecard)
2. Kepemimpinan Ketersediaan pemimpin yang berkualitas
di semua tingkatan untuk memobilisasi organisasi
terhadap strategi mereka (termasuk dalam 90 persen dari
Scorecard).
3. Keselarasan: Penyelarasan tujuan dan insentif dengan
strategi pada semua level organisasi (termasuk dalam 70
persen Scorecard)
4. Teamwork Berbagi aset pengetahuan dan staf dengan
potensi strategi-pc (termasuk dalam 60 persen Scorecard)

9 9
Kaitan dan Integrasi Intangible Asset

Perspektif internal map mengidentifikasi beberapa proses penting yang

menghasilkan keluaran yang diinginkan bagi konsumen dan pemegang saham.
telah digunakan tiga teknik yang saling berhubungan untuk membangun
sebuah jembatan antara strategy map dan intangible asset.
• Strategic job families
• Strategic IT portfolio
• Organization change agenda

Intangible Proses Internal

Asset Penciptaan Nilai
Terkait/ Terhubung

10 10
Tiga teknik yang saling berhubungan untuk membangun sebuah
jembatan antara strategy map dan intangible asset

Strategic Job Families

Dalam strategi, satu atau dua job families yang memiliki dampak
paling besar di perusahaan. Dengan identifikasi job families, dan
definisikan kompetensinya, serta memastikan
pengembangannya, maka akan mampu mempercepat hasil
strategi.
Strategic IT portfolio
Pada tiap proses strategis, sistem IT dan infrastrukutur yang
spesifik mendukung implementasi. Sistem ini
merepresentasikan portfolio dari investasi teknologi yang
harus mendapat prioritas dalam pendanaan/ resource lain.

11 11
Tiga teknik yang saling berhubungan untuk membangun sebuah
jembatan antara strategy map dan intangible asset (Cont’d)

Organization change agenda

Strategi membutuhkan adanya perubahan dalam nilai budaya,
baik secara internal (contoh: teamwork) maupun external
(contoh: customer focus). Agenda perubahan budaya sesuai
dengan strategi yang ada mampu membantu membentuk
pengembangan budaya serta iklim yang baru.

1212
Linking Intangible Assets to the Strategy at Consumer Bank
Productivity Growth

Financial Improve Long-Term Broaden

Perspective Operating Shareholder Revenue Mix
Efficeincy Value

Customer Value Proposition

Customer
Perspective Price/ Financial Integrated Trusted
Quality Adviser Offering Brand

Operational Excellence Customer Management Innovation Responsible Citizen

Internal Shift to
Cross-sell the Understand Develop New
Perspective Minimize Provide Rapid Appropriate
product line Consumer Diverse Work-
Problem Response Channel Products
Segment force

Strategic Job Quality Call Center Consumer Joint Venture Community

Managemers Reps Telemarketers Financial Planner Marketers Managers Recruiters
Families
- Solution selling
Human - Relationship management
- Product-line knowledge
Capital - Professional certification

- Financial self-planning model

Information - Customer profitability system
Capital - Integrated customer file
- Web-enabled access

- Customer partnership
Organizational - Aligned with strategy
Capital - Best-practice sharing

13 13
Action Planning for a Strategic Theme at Consumer Bank

14
14
 Measure Intangible Assets

Intangible Asset (employee Bukan dari berapa biaya Pengukuran menggunakan

capabilities & alignment, yang dikeluarkan, namun prinsip balance sheet
teknologi informasi, dari value bagaimana align perusahaan (pengukuran
organizational climate & dengan prioritas strategis tangible dan financial)--
culture) perusahaan likuiditas

Analogi likuiditas – makin Konsep strategic readiness

Framework strategy map:
tinggi tingkat kesiapan, : mendeskripsikan status
human, informastion,
makin cepat asset intangible asset untuk
organizational capital
berkontribusi mendukung strategi
dikonversi menjadi cash
menghasilkan cash organisasi

15 15
Contoh: Consumer Bank
Empat komponen spesifik untuk perencana
keuangan Consumer Bank pada strategi
internal process “Cross-sell the Product Line”

• Solution Selling
• Relationship Management
• Product-line knowledge
• Certification as a licensed financial planner

16 16
Kondisi Consumer Bank
Consumer Bank mengukur staff readiness
eksisting dari perencana keuangan untuk internal
process.
Asumsi 100 perencana keuangan yang
diperlukan.
Test secara diteliti untuk menentukan hasil
mengenai program perekrutan, training, dan
pengembangan yang ditargetkan.
Terdapat 40 perencana keuangan yang telah
mencapai keahlian yang cukup untuk
melaksanakan objective cross-selling.
17 17
Pengukuran Strategic Readiness Human Capital

18
18
Pengukuran Strategic Readines Human Capital

19
19
 Tangible Asset
• Level 1: perbedaan kelas asset
yang diranking berdasarkan
likuiditas
• Level 2: portfolio asset diantara
kelas asset tertentu yang tiap
subkategorinya memiliki
tingkat risiko berbeda
• Level 3: asset spesifik
Intangible Asset
• Level 1: aggregate informasi
mengenai human, information,
dan organization capital
• Level 2: informasi bagaimana tiap
intangible asset berkaitan dengan
internal process yang ditargetkan
• Level 3: karakteristik asset
intangible individu
20 20
Human Capital Readiness: The Portfolio View: Level 2 Human
Capital Asset consumer bank

21
21
Strategic Readiness Report

Snapshot kemampuan tiap kelas intangible asset dalam

memenuhi peran strategisnya.
Contoh digambarkan : kekurangan pada sistem IT untuk
mendukung strateginya

2222
Chapter 7 – CASE STUDY

“Crown Castle International, Inc.”

MAGISTER MANAGEMEN UNIVERSITAS AIRLANGGA

23
 Crown Castle International, Inc.

Provider global wireless communication dan broadcast

infrastructure termuka. Crown Castle menyewakan :
- Tower,
- Antena space
- Menyediakan jasa transmisi broadcast dan jasa
terkait lainnya

24
 Crown Castle International, Inc.

Customer :
- British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile
(Deutsche Telekom), dan British Broadcasting Service
(BBC), dan kepada siapa saja perusahaan yang
menyediakan jasa tranmisi televisi.

- Crown Castle melayani lebih dari dua per tiga pasar US

dan lebih dari 90 persen populasi masyarakat Inggris dan
Australia dengan total reveue di tahun 2002 adalah $901,5
milyar USD.

25
SITUASI
 Tahun 1995  127 tower dan 700 pekerja
 Saat ini (Sesuai kasus)  >15.000 tower dan 2000
pekerja
 Tahun 1998 menjadi publik
Strategi  memperkuat “land grab”. Dengan
mengakuisisi letak tower secara strategis untuk sewa
dan menyediakan jasa outsource, perusahaan dapat
membantu customer telecomnya untuk mencapai
speed to market. Awalnya, formula ini menghasilkan
hasil yang memuaskan, namun ketika capital market
mulai ketat dan diprediksikan 75% margin tidak
terlaksana, tim eksekutif menyedari bahwa
pertumbuhan melalui strategi akusisi tidak lagi berhasil.
26
 STRATEGI
 Juni 2001  Strategi baru “operational excellence” yang lahir
atas inisiatif Balanced Scorecardnya.
 Perusahaan saat ini ingin memaksimumkan return pada existing
asset, mewujudkan efisiensi yang lebih besar, dan melakukan
economic of scale dengan menyediakan beberapa jasa value-
added seperti perawatan peralatan.
 John Kelly (CEO pada Agustus 2001) memimpin perusahaan
melalui transformasinya, bahwa industri harus beradaptasi
terhadap strateginya melaui scorecardnya.
 Di tahun 2002  Desentralisasi struktur manajemen untuk
menghasilkan data dan pengetahuan yang lebih detail mengenai
core assetnya yaitu tower transmisi. Peningkatan pengetahuan
menjadi kunci untuk mencapai operational excellence di
sepanjang tiga kontinen.

27
 STRATEGY MAP
 Melalui “operational excellence” pada strategy Map Crown
Castle, tetap ditunjukkan strategi akuisisi yang dilakukan
sebelumnya.
 Pada tahun 2003 awal, perusahaan telah merevisi mapnya
menjadi lebih merefleksikan strategi operational excellence, yaitu
pendekatan desentralisasi. Tim telah mempertajam tujuannya
dalam perspektif internal, dengan membersihkan map yang
terdapat “corporate speak” yang samar dan merekonfigurasi
hubungan cause-and-affect.

Hasilnya: lebih granular, strategy map yang jelas sebagai

petunjuk karyawan Crown Castle dalam melaksanakan strategi.
28
Financial Perspective
Customer Perspective
Consumer Perspective
Operation
OperationPerspective
Perspective
Learning & Growth Perspective
33