MODUL X

PENDAHULUAN
Tahap perencanaan strategik menerjemahkan strategi
pilihan untuk mewujudkan tujuan dan visi organisasi
ke dalam sasaran-sasaran strategik.
Jika penerjemahan hanya menghasilkan sasaran-
sasaran stretgik ayng sempit (hanya berfokus ke
perspektif keuangan), maka tahap penyusunan
program dan penyusunan anggaran akan
menghasilkan rencana jangka panjang dan jangka
pendek yang tidak komprehensif yang akan
mengakibatkan perusahaan tidak mampu menhadapi
lingkungan bisnis yang kompleks dan tidak akan
menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan dalam
jangka panjang.
Balanced Scorecard menyediakan rerangka untuk
menerjemahkan strategi pilihan ke dalam sasaran-
sasaran strategik yang komprehensif dan koheren,
selain itu, menyediakan rerangka untuk menjadikan
sasaran strategik terukur agar sasaran tersebut dapat
dikelola, sehingga pada akhirnya dapat diwujudkan.
KELUARAN DAN PROSES PERENCANAAN STRATEGIK
Proses perencanaan strategik menghasilkan keluaran
yang masi bersifat kualitatif.
Tiga keluaran yang dihasilkan:
Sasaran strategik: kondisi yang akan diwujudkan dimasa
depan, yang merupakan penjabaran tujuan organisasi.
Target : tonggak (milestone) yang menjadi pertanda
keberhasilan antara yang dicapai dalam perjalanan
mewujudkan sasaran strategik.
Inisiatif strategik: pernyataan kualitatif tentang langkah
strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran
strategik (langkah besar/big step)
Desain Tahap-tahap proses perencanaan strategik
berdasarkan rerangka balanced scorecard:
Penerjemahan strategi ke dalam berbagai sasaran
strategik yang komprehensif, koheren, dan seimbang.
Penentuan ukuran sasaran strategik: ukuran hasil
(outcome measure) dan ukuran pemacu kinerja
( performance driver measure)
Penentuan target yang akan diwujudkan dalam
pencapaian sasaran strategik untuk jangka waktu
tertentu di masa depan.
Perumusan inisiatif strategik untuk mencapai sasaran
strategik.
PENERJEMAHAN STRATEGI KE DALAM SASARAN
STRATEGIK YANG KOMPREHENSIF, KOHEREN,
DAN SEIMBANG
Pertimbangkan dan pilih sasaran strategik dalam
setiap perspektif untuk mewujudkan visi dan tyujuan
organisasi melalui strategi yang telah ditetapkan
Bangun kekoherenan sasaran strategik
Bangun keseimbangan sasaran strategik
 MENGAPA SASARAN STRATEGIK LEBIH
DIARAHKAN KE PERSPEKTIF NONKEUANGAN?
 Karena perspektif non keuangan yang memacu kinerja
keuangan. Nilai pasar perusahaan saat ini lebih dipacu
oleh aktiva tidak bewujud dari pada aktiva berwujud.
 Aktiva tidak berwujud tersebut seperti:
1. kualitas hubungan dengan customer, pemasok, dan
mitra bisnis
2. Teknologi informasi yang membentuk jaringan
informasi dgn customer, pemasok dna mitra bisnis
3. Boundaryless organization
4. Kecepatan dan ketepatan inovasi proses
5. Keberhasilan membangun learning organization
6. Sistem manajemen terpadu
7. Organisasi yang berkemampuan untuk berubag
8. Personel yang produktif dan berkomitmen
 PENENTUAN UKURAN PENCAPAIAN
SASARAN STRATEGIK
Ukuran Hasil
Ukuran Pemacu Kinerja
 Sasaran strategik bersifat generik
Sasaran strategik Ukuran startegik

Ukuran hasil Ukuran pemacu kinerja

(lag indicators) (lead indicators)
Shareholdervalue
S1 Pertumbuhan ROI ROI
S2 Pertumbuhan Pendapatan Pertumbuhan pendapatan Revenue mix
S3 Berkurangnya biaya Penurunan biaya Cycle effectiveness
Firm Equity
F1 Meningkatnya kepercayaan customer % pendpt dr customerbaru Bertambahnya customer baru
F2 Kecepatan layanan Throughtput time Berkurangnya NVA
F3 Quality relationship dgn customer Customer retention Depth of relationship
Organization Capital
O1 Meningkatnya proses layanan Service error rate Berkurangnya service error
Customer
O2 State the art technology Perbandingan nilai Investasi dlm peralatan baru
peralatan mutakhir &lama
O3 Integrasi proses layanan customer Respond time Cycle effectifeness
Human Capital
H1 Meningkatnya kapabilitas personel Revenue per employee Strategic job coverage ratio
H2 Meningkatnya commitmen personel Kepuasan personel Survei kepuasan customer
Ukuran Hasil (outcome measure/lag
indicator)
Untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik
Contoh: Firm equity:
Kualitas : Kualitas produk dibanding standar industri
Jumlah produk rusak
Kualitas produk yang diserahkan
Jumlah produk yang dikembalikan
jumlah dan kualitas customer
Harga : Harga produk dibanding harga pasar kompetitif
Volume penjualan
Kesediaan customer untuk membayar
Produk Baru: Jumlah produk baru
tingkat improvement teknologi
% penjualan produk baru dalam jangka waktu 2
thn lalu
Ukuran Pemacu Kinerja (Performance
Driver Measure)
 Untuk mengukur penyebab keberhasilan
pencapaian kinerja hasil
Contoh: Firm equity:
1. Bertambahnya customer baru
2. Berkurangnya NVA
3. Depth of relationship
Sasaran strategik untuk rumah sakit
Sasaran strategik
Shareholdervalue
S1 Pertumbuhan ROI
S2 Pertumbuhan
Pendapatan
S3 Berkurangnya biaya
Firm Equity
F1 Meningkatnya
kepercayaan customer
F2 Kecepatan layanan
F3 Quality relationship dgn
customer
Organization Capital
O1 Meningkatnya proses
layanan
Customer
O2 State the art technology
O3 Integrasi proses layanan
customer
Human Capital
H1 Meningkatnya
kapabilitas personel
H2 Meningkatnya
commitmen
personel
Ukutan strategik Target Inisitif strategik
Ukuran hasil Ukuran pemacu kinerja
(lag indicators) (lead indicators)
ROI Tumbuh 15 %
Pertumbuhan Revenue mix
pendapatan
Penurunan biaya Cycle effectiveness Turun 15% pd
tahun ke 3
% pendpt dr Bertambahnya customer 15% per tahun Peningkatan kualitas Data utk
customerbaru baru layanan customer
Berkurangnya NVA 15 menit mulai thn
Throughtput time Ke 3 Peningkatan kecepatanan dan
Depth of relationship ketepatan layanan
Customer 90% customer tetap
retention menjadi customer Pembanguann kemitraan
mulai thn-3 dengancustomer
Service error rate Berkurangnya service 1% mulai tahun-3 Pendesainan dan Instalasi digital
error Nervvous sistem
Perbandingan Peremajaan ekuipment
nilai peralatan Investasi dlm peralatan 5:1 berkelanjutan
mutakhir &lama baru
Bussiness Process Reenginering
Respond time Cycle effectifeness 15 menit
Revenue per Strategic job coverage Rp100juta/orang Pendidikan dan pelatihan
employee ratio stragtegic job
Recruitment untuk strategik job
Survei kepuasan customer Indeks 90 mulai
Kepuasan thn-3 Peningkatan quality work life
personel
 PENENTUAN TARGET
Penentuan target merupakan suatu proses yang dapat
dilakukan pada saat penyusunan rencana strategik,
namun penentuan ini sifatnya sementara. Setelah
rencana strategik dijabarkan ke dalam program,
target tersebut dapat direvisi kembali, setelah
manajemen memperhitungkan alokasi sumber daya
ke program-program yang dipilih untuk mewujudkan
insiatif strategik.
PERUMUSAN INISIATIF STRATEGIK
Merupaka action program yang bersifat strategik
untuk mewujudkan sasaran strategik.
Inisiatif strategik dirumuskan dengan membuat suatu
pernyataan kualitatif yang berupa langkah besar yang
akan dilaksanakan di masa depan untuk mewujudkan
sasaran strategik.
SISTEM MANAJEMEN KINERJA TERPADU DENGAN
RERANGKA BALANCED SCORECARD
 OPEN-BOOK MANAGEMENT
Open-book management merupakan metode untuk
meningkatkan kinerja perusahaan yang melibatkan
seluruh personel perusahaan dengan menunjukkan
apa yang harus mereka lakukan untuk meningkatkan
kinerja perusahaan dan alasan mengapa mereka perlu
mewujudkan kinerja tersebut.
Prinsip-prinsip:
 Perusahaan dijadikan sebagai organisasi transparan, yang di
dalamnya setiap personel memahami angka sesungguhnya-
angka yang digunakan oleh manajemen untuk menjalankan
bisnis dan untuk mengukur kinerja bisnis.
 Perusahaan dijadikan sebagai organisasi orang bisnis
 Perusahaan menuntut seluruh karyawannya berpikir dan
bertindak sebagai pemilik.
Organisasi yang Transparan
Dengan menggunakan open-book management,
sistem informasi akuntansi akan menghasilkan
scorecard yang mengkomunikasikan pencapaian
angka-angka ukuran sasaran strategik di semua
perspektif: pembelajaran dan pertumbuhan, proses
bisnis/intern, customer, dan keuangan
Scorecard yang dihasilkan oleh sistem informasi
akuntansi dan dikomunikasikan ke semua personel
perusahaan akan menjadikan perusahaan sebagai
organisasi yang transparan, sehingga dapat
memotivasi seluruh personel organisasi untuk
melibatkan diri dalam mewujudkan sasaran
strateghik organisasi.
Organisasi Orang Bisnis
Dalan perencanaan strategik dengan rerangka Balanced
Scorecard, manajemen puncak merumuskan strategik dan
mengkomunikasikan strategi tersebut kepada seluruh
karyawan perusahaan.
Kemudian manajemen dan karyawan secara bersama-sama
merumuskan sasaran-sasaran strategik, beserta ukuran
pencapaiannya, inisiatif strategik, program, dan anggaran.
Dengan demikian karyawan dapat memahami dengan baik
sasaran strategik yang ingin diwujudkan oleh organisasi di
masa depan beserta ukuran pencapaiannya dan alasan
mengapa sasaran strategik tersebut dipilih. Karyawan juga
diikutsertakan dalam memilih inisiatif strategik yang
diyakini oleh organisasi untuk mewujudkan sasaran
strategik.
Organisasi yang Seluruh Karyawannya
berpikir dan bertindak sebagai Pemilik
Open-book management mampu menciptakan
perusahaan yang seluruh karyawannya berpikir dan
bertindak sebagai pemilik perusahaan. Melalui
perencanaan strategik dengan rerangka Balanced
Scorecard, seluruh karyawan diberi kesempatan untuk
mempertaruhkan kepentingan mereka dalam
keberhasilan bisnis perusahaan. Dengan demikian
seluruh personel perusahaan perlu berpikir dan
bertindak sebagai pemilik perusahaan, karena
kesejahteraan mereka (melalui sistem bonus,
kepemilikan saham perusahaan) terkait langsung
dengan keberhasilan bisnis perusahaan.
HUBUNGAN ANTARA PERENCANAAN STRATEGIK
DENGAN PENYUSUNAN PROGRAM
Rencana strategik yang komprehensif dan koheren
menyediakan kemudahan dan kejelasan untuk
penyusunan program.
Dalam rerangka Balanced Scorecard, perencanaan
strategik emnghasilkan berbagai inisiatif strategik
yang dengan jelas menunjukkan:
Sasaran strategik yang hendak dituju di masa depan
Ukuran pencapaian sasaran dan informasi tentang
pemacu kinerja (pemacu driver)
Target yang hendak dicapai dalam kurun waktu
tertentu di masa depan.
 PENJABARAN PROGRAM KE DALAM
ANGGARAN
Rencana strategik yang telah dijabarkan ke dalam
program kemudian dirinci lebih lanjut ke dalam
rencana laba jangka pendek. Anggaran pada dasarnya
merupakan irisan tahunan berbagai program yang
akan dilaksanakan oleh perusahaan dalam tahun
anggaran tertentu.
Dalam proses penyusunan anggaran, manajer
penyusun anggaran (budgetees) menjadikan rencana
kegiatan dalam berbagai program yang akan
dilaksanakan dalam tahun anggaran sebagai dasar
untuk menyusun anggaran yang menjadi tanggung
jawabnya.