ENAGER INDUSTRIES, Inc.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Disusun oleh :

Lutfi Rinlestari (023001718)

Muhammad Naufal (023001718)
Muhammad Rifki Al Habib (023001718)
Nur Hafni Rahmawati (0230017180)
Noviana Nisa’ul Rohmah (023001718021)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TRISAKTI
JAKARTA
2019
 KASUS ENAGER INDUSTRIES, Inc.

1. Proposal produk baru McNeil dtolak karena proposal produk baru yang diajukan oleh
McNeil ditolah oleh Henry Hubbard karena ROA proyeksian atas proyek tersebut
hanya sebesar 13%, atau kurang dari ketentuan sebesar 15%. Saya pribadi
berpendapat bahwa seharusnya Enager tidak memberlakukan target flat untuk ketiga
divisi, mengingat kondisi industri masing-masing divisi yang berbeda. Consumer
Product memproduksi barang-barang rumah tangga yang dijual dengan harga rendah,
berbeda dengan Industrial Product yang menghasilkan barang dengan spesifikasi
tertentu namun dalam jumlah yang besar, maupun dengan Professional Service yang
menghasilkan produk berupa jasa. Ketiga divisi tersebut memiliki jenis aset dan
profitabilitas industri yang berbeda. Oleh sebab itu, mengukur ketiga divisi dengan
target keberhasilan yang sama menjadi pilihan yang kurang tepat..
2. Dari Laporan Arus Kas Tahun 1993 dapat diambil kesimpulan bahwa penggunaan tarif
ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak tepat. Dari data tersebut,
disebutkan bahwa sales untuk setiap divisi hamper sama yaitu sebesar 74 dolar di
tahun tersebut. Masalahnya, kos dan biaya yang ditanggung tiap divisi adalah berbeda
karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda-beda. Divisi Consumer dan
Industrial Product memiliki kos dan biaya yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan
yang dimiliki Profesioanal service, terutama untuk biaya tetapnya karena Industrial
Product memiliki peralatan-peralatan baru sedangkan Professional Service tidak biaya
tetap sebab tidak memiliki peralatan (mesin dsb). Oleh karena itu, ROA bukan
merupakan ukuran peniaian target yang sesuai sebab tidak menggambarkan kualitas
perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya.
3. Dari Neraca komparatif tahun 1992 dan 1993 dapat diambil kesimpulan bahwa aset
tetap Enager mengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA
perusahaan disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak
Dari Laporan Laba Rugi komparatif tahun 1992 dan 1993 dapat diambil kesimpulan
bahwa laba bersih mengalami kenaikan begitu pula dengan Earning per Share.
4. Hambatan yang tidak diantisipasi Randall dan Hubbard dalam menerapkan konsep
pusat investasi mereka adalah :
a. Pertama, Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15%
untuk menilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan kebutuhan industri
masing masing divisi adalah berbeda. Tentusaja, Professional Service diuntungkan
 dengan sistem ini, mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti
mesin-mesin seperti kedua divisi manufaktur lainnya.
b. Kedua, Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum
dalam neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab hal ini merugikan
divisi yang menggunakan aset-aset baru, seperti divisi Industrial Product. Aset-
aset baru memiliki nilai aset bersih, sebagai patokan penghitungan ROA, yang
lebih tinggi, padahal penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap
tahunnya
5. Yang harus dilakukan randall terhadap pendekatan pusat investasinya adalah Randall
perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisi sebagai investment center.
Saya berpendapat bahwa Professional Service mungkin lebih tepat untk diposisikan
sebagai revenue center. Selain itu, mungkin akan lebih baik bagi Enager untuk
mengukur kinerja tiap divisi berdasar pada Balanced Scorecard tiap divisi. Balanced
Scorecard yang berisi sasaran strategic perusahaan beserta turunan rencana jangka
panjang ke dalam rencana jangka pendek akan memudahkan tiap divisi untuk
menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada rencana strategiknya.
6. Desain Balance Scorecard untuk divisi Consumer Products, Industrial Products, dan
Professional Services pada Enager Industries

Perspektif Sasaran Ukuran Ukuran Target

Strategik Hasil Pemacu
Kinerja

Keuangan - Sustainable Economic Pangsa Pasar Pangsa pangsar

Outstanding Value Added meningkat 10%
Cost
Financial dalam 3 tahun.
Effectiveness
Returns
Process
- Bertumbuhnya Tingkat Penjualan
Pendapatan pertumbuhan meningkat
pendapatan $3,000,000 per
tahun
- Berkurangnya Tingkat Biaya operasi
Biaya pengurangan berkurang 20%
biaya dalam 3 tahun.

Pelanggan Meningkatkan Meningkatnya Jumlah Jumlah pelanggan

 Kualitas Produk jumlah pelanggan meningkat 1500
konsumen yang menjadi per tahun.
baru pelanggan
setia
Kesetiaan
Konsumen
Proses Terintegrasinya Waktu dan Pengurangan Kapasitas produksi
proses biaya dan meningkat 25%
manufaktur produksi yang penghapusan dalam 3 tahun.
produk dan berkurang aktivitas
pemasaran atau kapasitas yang non
produksi value added
meningkat

Balanced Scorecard Divisi Industrial Product

Perspektif Sasaran Ukuran Ukuran Target

Strategik Hasil Pemacu
Kinerja

Keuangan - Sustainable Economic Pangsa Pasar Pangsa pangsar

Outstanding Value Added meningkat 10%
Cost
Financial dalam 2 tahun.
Effectiveness
Returns
Process
- Bertumbuhnya Tingkat Penjualan
Pendapatan pertumbuhan meningkat
pendapatan $3,500,000 per
tahun
- Berkurangnya Tingkat Biaya operasi
Biaya pengurangan berkurang 30%
biaya dalam 3 tahun.

Pelanggan Meningkatkan Meningkatnya Jumlah Jumlah pelanggan

Kualitas Produk jumlah pelanggan meningkat 100
konsumen yang menjadi dalam 3 tahun
 baru pelanggan
setia
Kesetiaan
Konsumen
Proses Terintegrasinya Waktu dan Pengurangan Kapasitas produksi
proses biaya dan meningkat 25%
manufaktur produksi yang penghapusan dalam 3 tahun.
produk dan berkurang aktivitas
pemasaran atau kapasitas yang non
produksi value added
meningkat
Balanced Scorecard Divisi Professional Service

Perspektif Sasaran Ukuran Ukuran Target

Strategik Hasil Pemacu
Kinerja

Keuangan - Sustainable Economic Pangsa Pasar Pangsa pangsar

Outstanding Value Added meningkat 10%
Cost
Financial dalam 3 tahun.
Effectiveness
Returns
Process
- Bertumbuhnya Tingkat Penjualan
Pendapatan pertumbuhan meningkat
pendapatan $3,000,000 per
tahun
- Berkurangnya Tingkat Biaya operasi
Biaya pengurangan berkurang 20%
biaya dalam 3 tahun.

Pelanggan Meningkatkan Meningkatnya Tingkat Jumlah pelanggan

Kualitas Jasa jumlah Kesalahan meningkat 1500
konsumen Layanan per tahun.
baru
Kualitas layanan
meningkat
 Meningkatnya Kesetiaan Jumlah Kualitas hubungan
Kualitas Konsumen pelanggan dengan pelanggan
Hubungan yang menjadi meningkat.
dengan pelanggan
Pelanggan setia

Terintegrasinya Waktu dan Pengurangan Waktu layanan per

proses layanan biaya layanan dan pelanggan
pelanggan berkurang penghapusan berkurang 30%
aktivitas dalam 2 tahun.
yang non
value added
Muncul Jasa Jumlah jasa Waktu Muncul 3 jasa baru
Baru baru promosi jasa per tahun.
baru

7. Saran lain untuk randall dan Hubbard Balanced Scorecard yang telah disusun
tersebut merupakan rencana jangka panjang yang dapat ditindaklanjuti dengan
penyusunan target tahunan sampai dengan penyusunan anggaran masing-masing
divisi. Perusahaan dapat melakukan revisi terhadap rencana stratejik apabila hal
tersebut diperlukan. Misalnya, ketika kondisi ekonomi maupun industri tidak
memungkinkan target tercapai, atau bahkan ketika target yang telah disusun terlalu
mudah dicapai. Yang perlu diperhatikan adalah, bahwa masing-masing divisi
bersaing bukan dengan divisi lainnya dalam Enager, melainkan dengan perusahaan
lain di industri yang sama. Persaingan perusahaan adalah pada kompetisi dalam
memenangkan pilihan konsumen