PENILAIAN KINERJA (PERFOMANCE ASSESSMENT)

MAKALAH
Disusun untuk Memenuhi Salah Satu
Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

oleh,
Arin Siti Kurnia 203403086
Fitri Rahmawati 203403170
Siska Melaeni 203403164
Syfa Rohadatul Aisy 203403194

PROGRAM STUDI AKUTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SILIWANGI
2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan

Yang Maha Esa atas segala
rahmat-Nya sehingga makalah
ini dapat tersusun hingga
selesai. Tidak lupa kami juga
mengucapkan banyak terima
kasih atas
bantuan dari pihak yang telah
berkontribusi dengan
memberikan sumbangan baik
materi maupun
pikirannya.
Dan harapan kami semoga
makalah ini dapat menambah
pengetahuan dan pengalaman
i
bagi para pembaca. Untuk
ke depannya dapat
memperbaiki bentuk
maupun menambah isi
makalah agar menjadi lebih
baik lagi.
Karena keterbatasan
pengetahuan maupun
pengalaman kami, kami yakin
masih banyak
kekurangan dalam makalah
ini. Oleh karena itu kami
sangat mengharapkan saran
dan kritik yang

ii
membangun dari pembaca
demi kesempurnaan makalah
ini
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-Nya sehingga
makalah ini dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak terima
kasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik
materi maupun pikirannya.

Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi para pembaca. Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun
menambah isimakalah agar menjadi lebih baik lagi.

Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, kami yakin masih

banyak kekurangan dalam makalah ini. Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan
kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Tasikmalaya, 23 Februari 2023

Penulis

iii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..................................................................................................................................i
DAFTAR ISI.............................................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN............................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang.............................................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah.......................................................................................................................1
1.3 Tujuan..........................................................................................................................................1
1.4 Kegunaan Makalah......................................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN.............................................................................................................................3
2.1 Sistem Pengendalian Kerja.....................................................................................................3
2.2 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan.......................................................................3
2.3 Balance Scorecard..................................................................................................................5
2.4 Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan Tambahan............................................................11
2.5 Faktor Kunci Keberhasilan...................................................................................................12
2.6 Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja..................................................................................14
2.7 Praktik Penilaian.................................................................................................................15
2.8 Pengendalian Interaktif........................................................................................................15
BAB III PENUTUP..................................................................................................................................18
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................................19

iv
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam era globalisasi saat ini perkembangan industri dan perekonomian harus
diimbangi oleh kinerja karyawan yang baik sehingga dapat tercipta dan tercapainya tujuan-
tujuan yang ingin dicapai. Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya
manusia (pegawai) dalam organisasi adalah mengukur kinerja pegawai. Pengukuran kinerja
dikatakan penting mengingat melalui pengukuran kinerja dapat diketahui seberapa tepat
pegawai telah menjalankan fungsinya. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan
sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Selain itu,
hasil pengukuran kinerja pegawai akan memberikan informasi penting dalam proses
pengembangan pegawai.
Menurut Mathis dan Jacson (2006), penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi
seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat
standar, dan kemudian mengomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.
Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi.
Dalam menetapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang
paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor
keberhasilan penting (critical success factors) masa kini dan masa depan: jika ukuran-ukuran
ini membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. Keberhasilan
strategi bergantung pada kekuatannya. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu
mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan
mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.
Setiap organisasi memiliki cita-cita. Suatu peranan penting dari sistem pengendalian
manajemen adalah untuk memotivasi para anggota organisasi untuk mencapai cita-cita
tersebut. Untuk itu para manajer hendaknya mencari keselarasan cita-cita, beberapa caranya
adalah dengan fokus pada mekanisme insentif dan sistem kompensasi serta fungsinya dalam
mempengaruhi perilaku karyawan.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa tujuan darim system ukuran kinerja?
2. Bagaimana pelaksanaan system penilaian kinerja?
3. Apa yang dimaksud dengan balance scorecard?
4. Ap aitu pengendalian interaktif dalam ukuran kinerja

1.3 Tujuan
1. Mengetahui maksud dari system ukuran kinerja
2. Mengetahui pelaksanaan system penilaian kinerja
3. Mengetahui maksud dari balance scorecard
4. Mengetahui pengendalian interatif dalam ukuran kinerja.

1
 2

1.4 Kegunaan Makalah

Manfaat dari makalah yang telah kami susun adalah agar penulis serta pembaca dapat
mengetahui dan memahami Sistem Penilaian Kinerja serta elemen-elemen lain yang terkait.
 BAB II
PEMBAHASAN
1.1 Sistem Pengendalian Kerja
Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan
strategi. Dalam menetapkan sistem semacam itu, manajer senior memilih ukuran-
ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran tersebut dapat
dilihat sebagai faktor keberhasilan penting (critical success factor) masa kini dan
masa depan. Jika ukuran-ukuran tersebut membaik, berarti perusahaan telah
mengimplementasikan strateginya. Keberhasilan strategi bergantung pada
kekuatannya. Sistem pengukuran kinerja hanyalah suatu mekanisme yang
memperbaiki kemungkinan bahwa perusahaan tersebut akan mengimplementasikan
strateginya dengan berhasil.

Berikut kerangka untuk merancang sistem penilaian kinerja:

Apa yang penting

diukur

Apa yang diberi imbalan, Apa yang diukur,

STRATEGI
Benar-benar penting diselesaikan

Apa yang diselesaikan,

Diberi imbalan

1.2 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat
pengembalian pemegang saham. Tetapi mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak
selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai
pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan

3
 4

laba masa depan. Pada saat yang sama, kebutuhan akan umpan balik dan pengendalian
manajemen yang terus menerus mengharuskan perusahaan untuk mengukur dan
mengevaluasi kinerja unit bisnis paling tidak sekali setahun. Pertimbangan-pertimbangan
manajemen yang terlibat dalam membebankan tanggung jawab keuangan (biaya, pendapatan,
laba, dan EVA) dari submit-submit dalam organisasi. Tetapi, hanya mengandalkan
disfungsional karena beberapa alasan,:

1. Hal itu mungkin dapat mendorong kegiatan jangka pendek yang tidak termasuk
dalam kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan untuk
mencapai tingkat laba tertentu, semakin besar kemungkinan manajer unit bisnis
mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin salah dalam jangka panjang.
2. Manajer unit bisnis mungkin tidak melakukan tindakan yang berguna untuk jangka
panjang, untuk memperoleh laba jangka pendek. Singkatnya, manajer mungkin tidak
melakukan investasi yang menjanjikan laba jangka panjang karena akan menurunkan
hasil finansial jangka pendek.
3. Menggunakan profit jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mengganggu
komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer senior. Jika manajer unit
bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran profit mereka, mereka mungkin mencoba
menyusun target agar mudah dilampaui, membuat data perencanaan untuk seluruh
perusahaan karena laba anggaran bisa saja lebih rendah dari yang seharusnya bisa
dicapai. Selain itu, manajer mungkin segan mengakui seandainya mereka gagal
mencapai laba anggaran. Hal ini menunda tindakan korektif.
4. Pengendalian finansial yang ketat bisa memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada saat tingkat manajer bisa saja
memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi
target periode sekarang (misalnya, dengan membuat provisi yang tidak mencukupi
untuk piutang tak tertagih, penyusutan persediaan, dan klaim garansi). Pada tingkat
laba, manajer mungkin mengubah data-yaitu, dengan sengaja menyediakan informasi
yang tidak akurat.

Singkatnya, mengandalkan penilaian finansial saja tidak cukup untuk memastikan

strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah dengan menggunakan penilaian
dan evaluasi dengan berbagai ukuran, non finansial serta finansial. Kita menyebut penilaian
non finansial yang mendukung implementasi strategi sebagai faktor kunci keberhasilan atau
indikator kunci kinerja
 5

Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem penilaian kinerja dengan panel instrumen pada dashboard
memberikan pandangan penting mengenai campuran yang diperlukan penilaian finansial dan
nonfinansial dalam sistem pengendalian manajemen. Satu pengukur tidak dapat
mengendalikan suatu sistem yang kompleks, dan terlalu banyak ukuran kritis membuat sistem
tidak dapat dikendalikan secara kompleks.

1.3 Balance Scorecard

Balance scorecard adalah contoh dari sistem pengukuran kinerja. Balanced Scorecard
dikembangkan oleh Robert Kaplan dari Harvard Business School dan David Norton pada
awal tahun 1990. Balance Scorecard berasal dari dua suku kata, Balanced yang artinya
berimbang dan scorecard yang artinya kartu skor. Pada awalnya Balanced Scorecard atau
disingkat BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Dengan
BSC perusahaan jadi lebih tahu sejauh mana pergerakan dan perkembangan yang telah
dicapai. Dengan adanya BSC sangat membantu perusahaan untuk memberikan pandangan
menyeluruh mengenai kinerja perusahaan.

Agar kinerja lebih efektif dan efisien, dibutuhkan sebuah informasi akurat yang
mewakili sistem kerja yang dilakukan. Balanced Scorecard memberi perusahaan elemen yang
dibutuhkan untuk berpindah dari paradigma 'selalu tentang finansial' menuju model baru yang
mana hasil balanced scorecard menjadi titik awal untuk review, mempertanyakan, dan belajar
tentang strategi yang dimiliki. Balanced scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi ke
dalam serangkaian ukuran koheren dalam empat perspektif yang berimbang.

Fungsi Balanced Scorecard

Pada awalnya BSC hanya digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran

keuangan. Kemudian meluas dan digunakan untuk mengukur empat perspektif yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Lebih jauh
balanced scorecard memiliki fungsi sebagai berikut:

 Sebagai alat ukur perusahaan apakah visi dan misi yang dianut telah tercapai.
 Sebagai alat ukur keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan Anda.
 Sebagai panduan strategis untuk menjalankan bisnis Anda.
 Alat analisis efektivitas strategi yang telah digunakan.
 Memberikan gambaran kepada perusahaan terkait SWOT yang dimiliki.
 6

 Sebagai alat key performance indicator perusahaan.

 Sebagai feedback terhadap shareholder perusahaan.
 Sebagai alat komunikasi, informasi, dan sistem analisis pembelajaran perusahaan

Balanced scorecard (BSC) bisa dikatakan sebagai alat ukur yang paling sederhana
dalam perusahaan sehingga banyak kelemahan-kelemahannya. Salah satu kelemahannya
adalah informasi yang disajikan terbatas dan kurang akurasi, sehingga tidak bisa melihat
faktor-faktor lain yang bisa mempengaruhi performa perusahaan. Misalnya saja saat terjadi
krisis, kebijakan pemerintah atau kejadian di momen-momen tertentu. Namun begitu,
perusahaan tetap harus memiliki acuan pengukuran seperti balanced scorecard, karena
didalamnya terdapat empat perspektif utama yang memang menjadi poin penting dalam
bisnis.

Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari
empat perspektif berikut:

 Keuangan (contoh : margin laba, return on asset, arus kas)

 Pelanggan (contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen)
 Pihak internal (contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
 Inovasi dan pembelajaran (contoh : persentase penjualan produk baru)

1. Perspektif Keuangan

Dalam Balance Scorecard perspektif keuangan merupakan perspektif yang tidak bisa
diabaikan. Pengukuran kinerja keuangan menunjukan apakah perencanaan, implementasi dan
pelaksanaan serta strategi memberikan perbaikan mendasar. Perbaikan tersebut dapat berupa
gross operating income, return on investment atau economic value-added. BSC dapat
menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan
pertambahan kekayaan sebagai berikut

 Peningkatan kepuasan customer melalui peningkatan revenue

 Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan melalui cost effectiveness
sehingga terjadi peningkatan laba
 Peningkatan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan financial returns
dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi dalam
proyek yang menghasilkan return yang tinggi
 7

Perspektif keuangan tidak bisa bekerja tanpa adanya perspektif non-keuangan

misalnya saja laba yang diperoleh perusahaan karena produk tersebut memiliki nilai manfaat
bagi konsumen atau bisa saja karena faktor SDM dan proses bisnis dari perusahaan tersebut.
Pengukuran perspektif keuangan bisa dilakukan dengan analisis rasio keuangan.

Misalnya dengan menganalisis tren keuangan, common size value antara perusahaan
dan pesaing, dan rasio keuangan seperti; rasio liabilitas, rasio aktivitas, rasio hutang, rasio
keuntungan, dan rasio solvabilitas. Perspektif keuangan juga berguna seberapa perusahaan
atau bisnis yang memiliki daya tarik kepada para investor.

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen

pasar dan pelanggan yang menjadi target. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur
yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit operasi dalam upaya mencapai target
finansial. Apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang besar dalam jangka
panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru atau jasa yang
bernilai lebih baik kepada pelanggan.

Tolak ukur pelanggan dibedakan dalam dua kelompok yaitu core measurement group
(kelompok inti) dan customer value proposition (kelompok penunjang).

Kelompok inti atau core measurement terdiri dari:

 Pangsa pasar atau market share

 Tingkat perolehan pelanggan baru atau customer acqusition
 Kemampuan perusahaan mempertahankan para pelanggan lama atau customer
retention
 Tingkat kepuasan pelanggan atau customer satisfaction
 Tingkat profitabilitas pelanggan atau customer profitability

Sedangkan kelompok penunjang ini dibagi menjadi tiga kelompok yaitu:

 Atribut-atribut produk (harga, mutu, fungsi)

 Hubungan dengan pelanggan
 Citra dan reputasi
 8

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit
bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan
pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan para pemegang saham.

Tiap perusahaan mempunyai proses dan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara
umum, hal tersebut terbagi menjadi 3 prinsip dasar perspektif proses bisnis internal yaitu:

 Proses Inovasi

Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi Tapi ada
juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Dalam proses inovasi itu
sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu identifikasi keinginan pelanggan dan melakukan
proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari
perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat
tanggapan positif dari pelanggan. Hal tersebut tidak memberi tambahan pendapatan bagi
perusahaan.

 Proses Operasi

Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan. Proses operasi dilihat dari
perencanaan, pembentukan bahan mentah hingga menjadi produk jadi proses marketing,
hingga proses transaksi antara perusahaan dan pembeli. Proses operasi menekankan kepada
penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini
berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar
organisasi.

 Pelayanan Purna Jual

Layanan purna jual merupakan layanan yang diberikan oleh perusahaan atau bisnis
kepada konsumen sebagai jaminan mutu produk yang telah dibeli oleh konsumen. Banyak
bentuk layanan purna jual misalnya layanan konsultasi, perbaikan, perawatan, hingga garansi

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif

sebelumnya serta untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting
 9

bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk
menghasilkan produk atau jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu:
sumber daya manusia, sistem dan prosedur.

Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal bisa menjadi
pemicu kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan
prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu maka suatu perusahaan harus melakukan
investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan
teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang

terkait dengan kondisi internal perusahaan, yaitu:

a. Kapabilitas pekerja, adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan.

Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh
manajemen:
 Kepuasan pekerja, merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas,
tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat
diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil
keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk
bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan,
 Retensi pekerja, adalah kemampuan untuk mempertahankan pekerja terbaik dalam
perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang
bagi perusahaan. Jadi, keluarnya seorang pekerja yang bukan karena keinginan
perusahaan merupakan loss pada intellectual Capital dari perusahaan. Retensi
pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.
 Produktivitas pekerja, merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari
peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan.
Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja
dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut
b. Kapabilitas sistem informasi. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas
sistem informasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi
yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.
c. Iklim Organisasi, merupakan salah satu mendorong timbulnya motivasi, dan
pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun
 10

yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan
pekerja. Intinya dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, balanced scorecard
lebih menekankan pada aspek organisasi. Bagaimana perusahaan bisa memanfaatkan
sumber daya manusia yang ada menjadi faktor keunggulan kompetitif.

Balance scorecard membantu keseimbangan antara penilaian stratejik yang berbeda dalam
usaha mencapai tujuan yang sesuai, kemudian mendorong karyawan agar bertindak untuk
kepentingan terbaik organisasi.

Tiap pengukur dalam balance scorecard menunjukkan suatu bagian dari strategi
perusahaan. Dalam menciptakan balance scorecard, pihak eksekutif harus memilih campuran
dari penilaian yang:

1) Mencerminkan dengan tepat faktor kritis yang akan menentukan keberhasilan strategi
perusahaan.
2) Menunjukkan hubungan antar pengukur dalam hubungan sebab akibat,
memperkirakan bagaimana penilaian non finansial mempengaruhi hasil finansial
dalam jangka panjang.
3) Memberikan pandangan luas dari kondisi perusahaan saat ini.

Langkah-langkah Balanced Scorecard

Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini
mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek.
Kempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain:

1. Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan
sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa
datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk
mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam
sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced

scorecard.
 11

Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang
dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham
dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis.

Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana

keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan
mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan
jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

4. Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis.

Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan
balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring
terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

2.4 Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan Tambahan

Sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak-pihak
yang terkait dengan perusahaan dengan campuran penilaian stratejik : ukuran hasil dan
pembangkit, ukuran finansial dan non finansial, serta ukuran internal dan eksternal.

a. Ukuran hasil dan Pembangkitnya

Pengukur hasil menunjukkan hasil dari strategi. Biasanya merupakan "pengukur

yang terlambat", yang memberi tahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Pengukur
pembangkit merupakan "pengukur yang mendahului" yang menunjukkan kemajuan pada area
penting dalam pelaksanaan strategi.

Ukuran hasil dan pembangkit sangat terkait. Jika ukuran hasil menunjukkan adanya
masalah namun ukuran pembangkit menunjukkan strategi tersebut telah dilaksanakan dengan
baik, kemungkinan besar perlu ada perubahan strategi.

b. Ukuran Finansial dan Non Finansial

Pentingnya ukuran non finansial telah banyak diketahui, tetapi banyak organisasi
yang gagal menyatukannya dengan tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran ini
dianggap kurang memuaskan dibanding ukuran finansial dan para manajer senior kurang ahli
memanfaatkannya.
 12

c. Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal seperti

kepuasan pelanggan, dengan ukuran pada proses usaha internal, seperti hasil pabrikasi.
Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk hasil eksternal atau
mengabaikan keseluruhan hasil, akibat terlalu yakin bahwa ukuran internal saja cukup.

d. Perubahan Pendorong penilaian

Aspek yang paling penting dari sistem penilaian kinerja adalah kemampuannya
untuk mengukur hasil dan pembangkit sekaligus yang menyebabkan organisasi bertindak
sesuai dengan strateginya.

Karena ukuran-ukuran tersebut secara eksplisit terikat dengan strategi organisasi

ukuran dalam scorecard harus menunjukkan strategi tertentu dari organisasi tertentu. Ada
kerangka penilaian kinerja generik, maka tidak ada scorecard generik

Penilaian scorecard harus dikaitkan dari atas ke bawah dan mengikat target tertentu
bagi keseluruhan organisasi. Tujuan dapat menjelaskan strategi lebih jauh sehingga
organisasi tahu apa yang harus dilakukan dan berapa banyak yang diselesaikan.

2.5 Faktor Kunci Keberhasilan

Beberapa ukuran non finansial atau yang disebut dengan faktor kunci keberhasilan
akan diuraikan di bawah ini.

1. Variabel kunci yang berfokus pada pelanggan

Variabel-variabel kunci berikut ini fokus pada pelanggan:

 Pemesanan. Idealnya, merupakan pemesanan penjualan tercatat, karena perubahan

yang tidak diharapkan pada variabel ini dapat berakibat pada masa depan usaha.
 Pesanan tertunda. Indikasi dari ketidakseimbangan antara penjualan dan produksi,
pesanan tertunda dapat menunjukkan ketidakpuasan konsumen.

 Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam
posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan
dalam volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industri secara
keseluruhan.
 13

 Pesanan dari pelanggan kunci. Dalam unit bisnis yang menjual produknya pada
peritel, pesanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting tertentu (department
store besar, rantai toko diskon, supermarket, pesanan lewat pos) dapat
mengindikasikan diawal mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran.
 Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survei pelanggan, pendekatan
“pembeli misterius,” dan jumlah surat keluhan.
 Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan
pelanggan.
 Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang, referensi yang
diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai persentase
dari total kebutuhan pelanggan itu untuk produk atau jasa yang sama.

2. Variabel kunci yang berkaitan pada proses internal bisnis

Variabel kunci yang berhubungan dengan proses internal bisnis sebagai berikut:

 Utilisasi kapasitas. Tingkat utilisasi kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis
dimana biaya tetap adalah tinggi (misalnya: produsen kertas, baja, alumunium).
 Pengiriman tepat waktu
 Perputaran persediaan
 Kualitas. Indikator dari kualitas mencakup jumlah unit cacat yang dikirimkan oleh
tiap pemasok, jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, jumlah
komponen dalam suatu produk, persentase komponen yang umum vs komponen yang
unik dalam suatu produk, persentase hasil, first-pass yields (yaitu: persentase unit
yang selesai tanpa pengerjaan kembali).

 Waktu siklus. Persamaan untuk waktu siklus adalah alat untuk menganalisis
kebutuhan persediaan:
Waktu siklus = lama proses + lama penyimpanan + lama pemindahan + lama
pemeriksaan

Hanya elemen pertama, lama proses, yang menambah nilai pada produk. Tiga
elemen lainnya tidak menambah nilai apapun pada produk. Jadi analisis dilakukan untuk
 14

mengidentifikasi setiap aktivitas yang tidak langsung menambah nilai produk dan
menghapus, atau mengurangi biaya dari aktivitas ini.

Sistem JIT memusatkan perhatian manajemen pada waktu selain pada fokus
tradisional yaitu biaya. Mengurangi waktu siklus dapat mengurangi biaya.

Salah satu cara efektif untuk memantau kemajuan JIT adalah dengan menghitung
rasio berikut:

Lama proses /Waktu siklus

2.6 Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja

Pelaksanaan sistem penilaian kinerja mencakup empat langkah umum, yaitu:

1. Mendefinisikan strategi

Scorecard menjalin hubungan antara strategi dan tindakan operasional. Karenanya,

proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. Pada
tahap ini, penting bahwa tujuan organisasi sudah jelas dan target sudah dikembangkan.

2. Mendefinisikan pengukur dari strategi

Organisasi harus fokus pada sedikit ukuran kritis pada titik ini atau manajemen
akan tertalu peruh oleh pengukur. Juga penting bahwa masing-masing pengukur dapat
dihubungkan satu sama lain secara sebab akibat.

3. Menyatukan ukuran dalam sistem manajemen

Scorecard haruslah menyatu dengan struktur formal maupun informal organisasi,

budaya, serta SDM. Singkatnya, keefektifan scorecard akan diabaikan jika kompensasi
manajer hanya didasarkan pada kinerja finansial

4. Tinjau ukuran serta hasilnya dengan sering

Ketika scorecard dijalankan, tinjauan haruslah dilakukan secara konsisten dan terus
menerus oleh manajemen senior.

Organisasi tersebut sebaiknya melihat hal-hal berikut:

 Bagaimana tanggapan organisasi terhadap ukuran hasil ?

 Bagaimana tanggapan organisasi terhadap ukuran pembangkit ?
 15

 Bagaimana perubahan strategi setelah tinjauan terakhir ?

 Bagaimana ukuran scorecard berubah ?

Aspek yang penting dari tinjauan ini adalah:

 Menginformasikan manajemen apakah strategi telah dilaksanakan dengan benar dan

seberapa keberhasilannya.
 Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran ini.
 Tetap mensejajarkan ukuran terhadap strategi yang selalu berubah.
 Memperbaiki penilaian.

Kesulitan dalam Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja

Jika masalah dibawah ini tidak dapat ditangani dengan baik maka manfaat dari
sistem penilaian kinerja dapat terbatasi.

 Hubungan yang buruk antara ukuran non finansial serta hasilnya.

 Penetapan hasil financial.
 Ukuran tidak diperbarui.
 Terlalu banyak penilaian.
 Kesulitan dalam menetapkan pertukaran.

2.7 Praktik Penilaian

Hasil studi Lingle dan Schiemann berikut memberikan pandangan apa yang sebenarnya
diukur oleh perusahaan, kualitas yang dirasakan dari ukuran ini, serta ukuran apa yang terkait
dengan kompensasi.

Pemanfaatan /Pendapat Perusahaan Mengenai Praktik Manajemen

Ukuran dari Informasi Kualitas Ukuran jelas Mengukur Terkait

Bernilai informasi Pembaharuan dengan
tinggi Secara Kompensasi
reguler
Kinerja finansial 82% 61% 92% 88% 94%
Efisiensi operasi 79 41 68 69 54
Kepuasan Pelanggan 85 29 48 48 37
Kinerja karyawan 67 16 17 27 20
 16

Inovasi/perubahan 52 16 13 23 12

2.8 Pengendalian Interaktif

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi.
Strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari
desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang
berhasil.

Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi
pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran
mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri
terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian
interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.

Sementara faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem

pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis
memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif
dalam mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian strategi adalah pergeseran lingkungan
secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu
organisasi hari ini.

Pengendalian interaktif memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Seperangkat informasi pengendalian manajemen yang memberikan tanda mengenai

ketidakpastian stratejik yang dihadapi suatu usaha menjadi titik pusat.
2. Eksekutif senior menangani informasi ini dengan serius.
3. Manajer pada tiap level memfokuskan perhatiannya pada informasi yang dihasilkan
sistem.
4. Atasan, bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk menyimpulkan dan membahas
implikasi dari informasi bagi tindakan stratejik masa yang akan datang.
5. Rapat berbentuk debat serta tantangan untuk data, asumsi yang tersedia, dan tindakan
yang pantas dilakukan.

Perusahaan sebaiknya memantau hambatan teknologi berikut ini:

1. Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi yang potensial bagi banyak
perusahaan. Beberapa poin tertentu yang dipantau antara lain:
 17

 Pertumbuhan dan jumlah pengguna internet

 Pembangunan komunikasi dengan jangkauan luas
 Hadirnya program point-and-click dimana-mana yang pada dasarnya terbuka,
murah untuk menyusun dan menjalankannya, dan global.
 Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi.
 Pertumbuhan pada komunikasi selular baik untuk telepon / akses internet.
 Pengembangan dan penggunaan teknologi penterjemahan bahasa agar
memungkinkan orang dapat berbicara atau menulis dalam bahasa yang
berbeda untuk berkomunikasi satu sama lain pada waktu yang sama.
2. Pemusatan teknologi memiliki efek-efek:
 Pemusatan suara, data, gambar memiliki implikasi bagi perusahaan yang
beroperasi dalam produk elektronik, telekomunikasi, dan komputer.
 Penyatuan teknologi kimia dan digital.
 Campuran perangkat keras dan lunak
 Membangun pabrik pengolahan dan bioteknologi membuka peluang bagi
perusahaan dalam lingkungan hidup
3. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat elektronik serta alat rumah
tangga.
4. Perpindahan dari barang ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta usaha
barang tahan lama.

Sebuah sub sistem seharusnya memenuhi kondisi berikut sebelum dapat digunakan sebagai
sistem pengendalian interaktif:

1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu dan mudah dimengerti dan diterjemahkan.
2. Subsistem harus memuat data mengenai ketidakpastian stratejik.
3. Data dalam subsistem harus membantu perusahaan mengembangkan strategi baru.
18
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Suatu sistem pengukuran kinerja menyediakan suatu mekanisme untuk mengaitkan
strategi dengan tindakan. Sistem tersebut beroperasi berdasarkan asumsi bahwa ukuran-
ukuran keuangan saja tidak cukup untuk mengoperasikan suatu organisasi dan bahwa perlu
diberikan perhatian khusus pada pengembangan ukuran-ukuran non keuangan yang canggih.
Scorecard menggunakan beragam jenis ukuran, yang berbeda, termasuk hasil dan pemicu,
keuangan dan non keuangan, serta internal dan eksternal.

Keyakinan kunci dibalik scorecard ini adalah bahwa pengukuran akan memicu
perubahan ketika organisasi tersebut bertindak sesuai dengan apa yang diukur, Banyak
kesulitan yang mungkin dihadapi oleh suatu perusahaan ketika mencoba untuk menerapkan
suatu scorecard: korelasi yang buruk antara ukuran hasil dan pemicu, terpaku pada hasil
keuangan, tidak adanya mekanisme untuk melakukan perbaikan, kegagalan untuk
memperbarui ukuran, terlalu banyak ukuran, serta kesulitan dalam membuat pertukaran.

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu melaksanakan

strategi yang dipilih. Industri-industri yang lingkungannya berubah sangat pesat, informasi
pengendalian manajemen juga dapat menyediakan alat bagi manajer untuk berpikir mengenai
strategi baru, ini yang disebut dengan pengendalian interaktif.

Pengendalian interaktif bukanlah sistem yang terpisah tetapi merupakan bagian yang
integral dengan sistem pengendalian manajemen, informasi pengendalian interaktif
cenderung bersifat non keuangan.

19
 DAFTAR PUSTAKA
Dr. Rismawati, S.E.,M.M dan Prof. Dr. Mattalata, S.E., M.Si
https://books.google.co.id/books?
hl=en&lr=&id=ni9tDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR1&dq=penilaian+kinerja&ots=dQ2w3idiH
z&sig=6rtW_58D_wy4WBj4Vt5idPYXLY4&redir_esc=y#v=onepage&q=penilaian
%20kinerja&f=false

Robert N.Anthony Vijay Govindarajan. Management Control System, penerbit Salemba

Empat, 2005.
Kaplan R.S. & Norton, D.P.; The Balanced Scorecard, Transling Strategy into Action 1996
Mulyadi, Balanced Scorecard, 2001
https://lms-paralel.esaunggul.ac.id/pluginfile.php?file=/87671/mod_resource/content/1/
Modul+Penilaian+Kinerja.pdf

20