MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“PERBAIKAN MASALAH MYOPIA”

DISUSUN OLEH:
1. Azhari Akmal 1910091510735
2. Mutia Rahmatul Wirta 1810091510711
3. Niken Ayu 1810091510712
4. Nur Asiah 1810091510714

DOSEN PEMBIMBING:
MAULINA AGUSTININGSIH, SE.S.AP, M.Ak

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BANGKINANG

TAHUN AKADEMIS 2020/2021
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadiran Tuhan Yang Maha Esa, karena atas
karunia Nya penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan judul “Perbaikan Masalah
Myopia”.

Dan tak lupa shalawat serta salam penulis panjatkan kepada Nabi Muhammad SAW
karena yang telah membawa umat manusia dari zaman Jahiliyah ke zaman yang berilmu
pengetahuan seperti saat sekarang ini.

Tak lupa ucapan terimakasih kepada dosen mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen Ibu Maulina Agustiningsih SE, S.AP.M,Ak yang telah memberikan ilmunya
kepada penulis dengan ikhlas. Penulis menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini
masih jauh dari sempurna, maka dari itu penulis mengharapkan saran yang konstruktif dari
para pembaca.

Akhirnya semua hal yang akan terjadi penulis serahkan kepada Tuhan Yang Maha
Esa karena yang mempunyai kuasa didunia ini adalah Dia.

   
                                                                                 Bangkinang, 19 November 2020

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR…………………………………………………..…….........................

DAFTAR ISI……………………………………………………………..….............................

BAB I PENDAHULUAN…………………………………..…....................................

A. Latar Belakang……………………………………………..….....................
B. Rumusan Masalah………………………………………......…....................
C. Tujuan……………………………………………………..….......................

BAB II PEMBAHASAN……………………………………………….........................
A. Tekanan untuk bertindak secara Myopic.......................................................
B. Mengurangi tekanan terhadap laba jangka pendek........................................
C. Pengendalian investasi dengan kajian pratindakan.......................................
D. Perpanjangan waktu pengukuran...................................................................
E. Perubahan pengukuran nilai secara lansung..................................................
F. Peningkatan pengukuran akuntansi...............................................................
G. Pengukuran rangkaian pendorong nilai.........................................................

BAB III PENUTUP………………………………………………………......................

A. Kesimpulan………………………………………………….........................
DAFTARPUSTAKA…………………………………………………….................................
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Myopia dikenal baik sebagai efek samping yang merugikan dari sistem pengendalian
hasil. Materi ini akan membahas tekanan yang menyebabkan manajer bertindak secara
Myopic dan enam perbaikan pengendalian hasil keuangan yang dapat digunakan untuk
mengurangi masalah Myopic. Perbaikan ini termasuk: (1) mengurangi tekanan untuk laba
jangka pendek; (2) menggunakan kajian pratindakan untuk mengendalikan pengembangan
investasi jangka panjang; (3) memperpanjang jangkauan kinerja yang diukur dan dihargai
(menggunakan insentif jangka panjang); (4) mengubah apa yang diukur (proksi-proksi lain
bagi penciptaan nilai bagi pemegang saham selain laba akuntansi); (5) menyesuaikan atau
memperbaiki pengukuran akuntansi untuk menggambarkan laba ekonomi yang lebih baik;
dan (6) mengganti atau melengkapi pengukuran akuntansi dengan nilai-nilai (nonkeuangan)
yang mendorong kinerja (menggunakan kombinasi sistem pengukuran misalnya).

1.2 Rumusan Masalah

H. Bagaimana tekanan untuk bertindak secara Myopic?
I. Bagaimana mengurangi tekanan terhadap laba jangka pendek?
J. Bagaimana pengendalian investasi dengan kajian pratindakan?
K. Bagaimana perpanjangan waktu pengukuran?
L. Bagaimana perubahan pengukuran nilai secara lansung?
M. Bagaimana peningkatan pengukuran akuntansi?
N. Bagaimana pengukuran rangkaian pendorong nilai?
1.3 Tujuan penulisan
1. Dapat mengetahui tekanan untuk bertindak secara Myopic.
2. Dapat mengetahui mengurangi tekanan terhadap laba jangka pendek.
3. Dapat mengetahui pengendalian investasi dengan kajian pratindakan.
4. Dapat mengetahui perpanjangan waktu pengukuran.
5. Dapat mengetahui perubahan pengukuran nilai secara lansung.
6. Dapat mengetahui peningkatan pengukuran akuntansi.
7. Dapat mengetahui pengukuran rangkaian pendorong nilai.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Tekanan Untuk Bertindak Secara Myopic

Bertindak secara Myopic adalah salah satu respon umum terhadap tekanan yang
muncul dari kepercayaan tentang kebutuhan untuk menopang laba jangka pendek. Respon
umum lainnya yaitu terikat pada sportifitas, seperti mengubah penilaian mengenai cadangan.
Myopia dan sportifitas adalah dua hal yang paling umum mengenai apa yang biasanya
merujuk pada manajemen pendapata.
Beberapa perusahaan dikenal menerapkan sistem manajemen pendapatan. Sebagai
contoh, sebuah artikel di Fortune menjelaskan bahwa, “meskipun manajemen pendapatan
bukanlah tipe good governance , [General Electric] tidak pernah membantah untuk
melakukannya. Oleh karena aset keuangan berada dibawah kondisi normal dan lebih
mengalir dibandingkan aset tidak berwujud, perusahaan dapat membeli atau menjualnya pada
hari terakhir kuartal sehingga dapat dilaporkan sebagai kenaikan pendapatan yang mulus
sejalan dengan harapan.
Ada beberapa sistem pendekatan pengendalian manajemen yang dapat membantu
mengurangi Myopia. Enam kemungkinan pendekatan tersebut akan dibahas disini.

1. Mengurangi Tekanan Terhadap Laba Jangka Pendek

Seringkali solusi terbaik untuk menghindari myopia adalah dengan melonggarkan
tekanan untuk menghasilkan laba jangka pendek. Penurunan tekanan dapat dipengaruhi dua
hal. Pembobotan yang ditempatkan pada target laba tahunan (atau kuartalan) dapat dikurangi
bahkan hingga menjadi nol, sementara yabg lain yakni indikator kinerja jangka panjang
seperti pangsa pasar atau terobosan teknis merupakan hal yang sangat ditekankan.
Secara alternatif, target laba jangka pendek dapat dibuat lebih mudah untuk dicapai.
Target laba yang lebih tinggi untuk dicapai menciptakan beberapa ruang bagi manajer untuk
menangani inisiatif jangka panjang. Namun, risiko untuk melakukannya adalah mengurangi
tekanan laba jangka pendek-tanpa perlu mempertajam fokus jangka panjang. Oleh karena itu,
ketika tekanan jangka pendek dikurangi, manajer yang melakukan tekanan harus dipercaya,
atau sebaliknya tekanan yang dibutuhkan harus diberikan dengan cara lain, seperti melalui
evaluasi kinerja nonkeuangan yang tepat waktu.
 2. Pengendalian Investasi Dengan Kajian Pratindakan
Untuk mengendalikan Myopia investasi, beberapa perusahaan merasa perlu untuk
menggunakan pengendalian hasil keuangan untuk memperbaiki imbalan dalam kinerja
operasi jangka pendek. Biaya investasi jangka panjang dipertimbangkan berdasarkan batas
bawah laporan laba rugi untuk tanggung jawab yang dipegang manajer sehingga manajer
tidak merasa tertekan, atau mengurangi godaan untuk memotong investasi sehingga dapat
mendorong laba jangka panjang.
Pendekatan ini digambarkan pada tabel 11.1. Panel A dari tabel menunjukkan laporan
laba rugi agregat untuk pusat laba. Panel B menunjukkan pemisahan laba jangka pendek (atau
laba operasi) dari total laba. Kunci penerapan dari pendekatan ini adalah membedakan antara
biaya operasi yang diperlukan untuk menhasilkan pendapatan periode berjalan dan biaya
pengembangan yang terjadi dengan tujuan untuk menghasilkan pendapatan pada periode
yang akan datang.

TABEL 11.1 Pemisahan Investasi Pembangunan dari Kinerja Operai Jangka Pendek
Panel A. Laporan Laba Rugi Standar
Pendapatan $100
Biaya 90
Laba Bersih 10

TABEL 11.1 Pemisahan Investasi Pembangunan dari Kinerja Operai Jangka Pendek
(lanjutan)
Panel B. Laporan Laba Rugi dengan Kinerja
Operasi jangka pendek terisolasi
Pendapatan $100
Biaya operasi 50
Margin operasi 50
Investasi pembangunan 40
Laba Bersih 10
 Beberapa perusahaan menggunakan variasi dalam pendekatan ini, seperti dengan
tidak mengisi unit operasi untuk beberapa biaya pengembangan yang bermanfaat bagi
mereka. Namun, pendekatan ini memiliki dua kelemahan utama. Salah satu kelemahannya
adalah tidak adanya pembedaan yang jelas antara pengeluaran operasional dan pengeluaran
pengembangan, atau perbedaan yang ada dapat disamarkan.
Keterbatasan lain dari pendekatan ini adalah kebijakan final mengenai pengeluaran
pengembangan untuk mendanai perusahaan (atau yang didedikasikan bagi) manajemen.
Relatif terhadap seluruh manajer, manajer perusahaan besar yang beraneka ragam khususnya,
hampir pasti dilaporkan kurang baik mengenai prospek masing-masing bisnis secara spesifik
dan tipe serta level pendanaan yang diinginkan. Hal ini mungkin merugikan keputusan
kualitas alokasi sumber daya sebagai kunci investasi masa depan.

3. Perpanjangan Waktu Pengukuran (Penggunaan Insentif Jangka Panjang)

Salah satu insentif jangka panjang adalah pensiun dan pembagian saham .
Pemahaman atas Perpanjangan waktu pengukuran yang berhubungan dengan perpanjangan
waktu insentif jangka panjang.

 Semakin panjang periode pengukuran , maka akan semakin membuat pengukuran

kinerja lebih sesuai dengan pendapatan ekonomi
 Pendapatan Akuntansi per tahun rata-rata merupakan sebuah indikator yang lebih baik
dari pada pendapatan ekonomi berdasar kuartalan
 Pendapat akuntansi tiga tahun merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan
dengan pendapatan akuntansi tahunan

Contoh Perpanjangan waktu pengukuran atas penggunaan insentif pada

perusahaan General Electric Company Long Therm performance Awards ( LTPA ):

LTPA ini di setujui pada tahun 2006 dan Penghargaan dibuat tahun 2009 ,
kandidatnya 600 eksekutif yang dipilih berdasarkan kinerja tahun 2006-2008.

Penghargaan di dasarkan pada empat Pengukuran kinerja berdasarkan pada :

a. Rata-rata pendapatan per tingkat pertumbuhan lembar saham

b. Rata-rata tingkat pertumbuhan pendapatan
c. Retur kumulatif modal total
 d. Aliran kas kumulatif dari aktifitas operasi

Jenis insentifnya adalah Pensiun. Bagaimana pengaruh Pensiun pada

pendapatan ?

Di simulasikan dengan perhitungan :

 Yang di ukur mengenai Pengaruh dari pensiun pada pendapatan , pengukurannya :

a. Pembayaran Ambang Batas 0,75 x
b. Pembayaran Target 1,50 x
c. Pembayaran Maximum 2,00 x
 Laporan proksi GE di Tahun 2009 , bisa di lihat bahwa tujuan-tujuan yang ada dan
tercapai adalah berikut ini :
a. Tidak tercapai untuk rata-rata pendapatan per tingkat pertumbuhan
lembar saham. 4,5 % dari ambang batas yang di tentukan 10 %
b. Pencapaian terjadi pada tingkat rata-rata tingkat pertumbuhan
pendapatan. 10,1% dari yang di tentukan 10 %
c. Retur kumulatif modal total berada di bawah target 17,3 % dari 18 %
d. Pencapaian tingkat target Aliran kas kumulatif dari aktifitas operasi
sebesar$66,2 Mdari $ 70 M
 Perusahaan berhasil mencapai tiga tujuan perusahaan dalam empat pengukurannya,
point b , c dan d
 Pada Mulanya bonus eksekutif $ 46,6 M , karena perpanjangan pengukuran kinerja
jadi diturunkan menjadi $ 29,4 M , sebagai tambahan nya eksekutif diberikan insentif
berbentuk saham 50 % dan tunai 50 %

Point - point penting dari perpanjangan waktu insentif jangka panjang :

1. Perpanjangan waktu pengukuran Insentif jangka panjang memiliki pengaruh yang di

inginkan untuk memperpanjang jangkauan manajerial , dan karena ini dapat
memerangi myopia
 2. Perpanjangan waktu pengukuran insentif jangka panjang dapat memperluas
pengukuran di bidang akuntansi karena bisa lebh objektif lagi penilaiannya.
3. Tetapi jika perusahaan gagal dalam memberkan imbalan yang lebih besar , setelah
perpanjangan waktu ini maka akan berpengaruh pada semangat karyawan bisa juga
karyawan kecewa dan meninggalkan perusahaan.
4. Desain rencana insentif jangka panjang yang berbau akuntansi adalah mengenai
standar kinerja yang cenderung managemen bersikap konservatif kepada karyawan.
Dengan ada nya insentif maka karyawan akan termotivasi untuk lebih mengeksplore
kemampuannya untuk mengejar target dan perusahaan akan membuat terlalu sulit
untuk dicapai oleh karyawan.

4. Perubahan Pengukuran Nilai secara langsung

Perbaikan keempat dari masalah myopia adalah mencoba untuk mengukur laba
ekonomi atau kreasi nilai pemegang saham secara langsung dengan memperkirakan aliran
kas dan diskonta mereka pada nilai sekarang. Pengukuran langsung dari nilai sebuah entitas
dapat dibuat di awal maupun akhir periode. Perbedaan antara nilai awal dan akhir dari
perkiraan langsung nilai yang diciptakan selama periode tersebut dinamakan laba ekonomi.

Ide dari pengukuran langsung laba ekonomi dan penggunaannya dalam sistem
pengendaliaan hasil keuangan berfungsi untuk memotivasi perilaku manajer yang penuh
denganberbagai kesulitan. Seperti yang pernah dikatakan Henry Ford, “kamu tidak dapat
membangun sebuah reputasi pada apa yang akan kamu lakukan”

Analisis aliran kas masa yang akan datang adalah bagian standar dari investasi dan
proposal akuisisi serta beberapa perusahaan juga bisa menggunakan metode aliran kas
terdiskon untuk tujuan perencanaan strategis. Perkiraan aliran kas terdiskon juga merupakan
bagian yang penting dari beberapa peraturan akuntansi, seperti yang berhubungan dengan
persediaan jangka panjang, sewa, kerusakan aset, dan kewajiban pensiun.

Jika imbalan dihubungkan dengan perkiraan aliran kas, manajer mungkin tergoda
untuk membuat estimasi yang menyimpang. Penyimpangan ini mungkin dapat dikendalikan
dengan memiliki persiapan perkiraan atau paling tidak pengkajian yang dilakukan oleh pihak
ketiga yang independen, seperti sebuah perusahaan konsultan atau auditor.
 5. Peningkatan Pengukuran Akuntansi

Pendekatan kelima untuk mengurangi myopia investasi melibatkan perubahan

peraturan pengukuran pendapatan akuntansi menjadi lebih baik. Hal ini lebih sesuai dengan
laba ekonomi. Perbaikan ini menunjukan satu atau lebih deviasi antara laba akuntansi dan
laba ekonomi. Beberapa perbaikan pengukuran memberikan kesesuaian yang lebih baik bagi
pendapatan dan pembiayaan. Perusahaan dapat memilih umur depresiasi aset tetap yang
mendekati umur ekonomis aset yang penting, bukan seperti biasanya yang secara
konvensional berumur pendek.

Beberapa perbaikan pengukuran mengakui adanya laba atau rugi yang lebih cepat,
yang membuat indikator kinerja menjadi lebih tepat waktu. Perubahan nilai yang dikenal
sangat cepat dapat mereka ukur atau perkirakan dibandingkan dengan hanya menunggu untuk
menyelesaikan transaksi yang ada. Seperti pada akuntansi mark to market (perhitungan nilai
pasar sesungguhnya) pada beberapa industri (misalnya bank), yakni ketika aset tertentu pada
laporan posisi keuangan berpegang pada nilai pasar daripada riwayat biaya mereka, sehingga
menyebabkan laba dan rugi dicatat ketika terjadi perubahan pada nilai yang diamati dan tidak
hanya ketika aset akan dijual.

Contoh berikutnya adalah ketika sebuah perusahaan minyak dapat segera memberikan
imbalan kepada ahli eksplorasi, ahli geologi, dan ahli geofisika setelah mereka berhasil
menciptakan nilai bagi perusahaan(ketika minyak atau gas ditemukan). Dalam kasus ini,
imbalan atau bonus akan didasarkan pada perkiraan berapa nilai dari hasil penemuan mereka.
Mereka akan dibayar sebelum kegiatan produksi untuk mendapatkan cadangan serta aliran
kas pada perusahaan dan akuntansi akan mengalami peningkatan. Beberapa perbaikan
pengukuran didesain untuk menggambarkan seluruh biaya modal perusahaan. Perusahaan
memperhatikan hal-hal yang terkait dengan masalah ini termasuk memperhitungkan biaya
modal ekuitas pada laporan laba rugi keuangan.

Perbaikan lain pada pengukuran akuntansi didesain secara utama untuk memperbaiki
penyebut dari pengukuran ROI. Sebagai contoh, beberapa perusahaan meletakkan semua
sewa entitas pada laporan posisi keuangan, tanpa memerhatikan apakah kualitas mereka
dibawah aturan akuntansi sebagai sewa modal. Namun, sebagian besar dari perbaikan
pengukuran itu menyimpang dari peraturan akuntansi yang berlaku. Oleh sebab itu,
implementasi mereka akan menyebabkan laporan kinerja yang digunakan untuk tujuan
pengendaliaan manajemen berbeda dari laporan keuangan yang dipersiapkan. Dan perbaikan
ini mengharuskan penggunaan pencatatan keuangan ketiga yang di tentukan manajemen
untuk melengkapi catatan yang didesain bagi laporan keuangan dan tujuan pajak.

6. Pengukuran Rangkaian Pendorong Nilai

Penambahan pengukuran akuntansi dengan beberapa kombinasi pendorong nilai dapat

digunakan untuk mengurangi tendensi manajer untuk menopang pengukuran keuangan
jangka pendek pada pembiayaan kinerja masa yang akan datang. Salah satu kombinasi
pengukuran yang umum digunakan adalah pengukuran pasar dan akuntansi. Kombinasi
pengukuran kedua yang umum digunakan adalah pengukuran akuntansi keuangan
( contohnya laporan financial statement position dan laporan khusus elemen laporan
keuangan yang terpisah seperti laporan pendapatan dan biaya, dan laporan perubahan modal)
dan nonkeuangan (contohnya laporan kualitas produk dan lapoan tingkat kepuasan
konsumen).

Berbagai sistem kombinasi telah dikembangkan dan dipublikasikan sesui gaya

masingmasing sepertl Performance Prisms dan Balanced Scorecard.Balanced Scorecard
mengadopsi sistem kombinasi pengukuran kedua yang umum digunakan yaitu pengukuran
akuntansi keuangan dan nonkeuangan secara luas. Secara khusus sitem ini mengusulkan
kombinasi dari pengukuran jangka pendek dengan empat kategori indikator prespektif:

• Perspektif keuangan : bagaimana perusahaan melihat para pemegang saham?

Contoh:laba operasi dan ROE
• Perspektif konsumen : bagaimana konsumen melihat perusahaan?
Contoh: pengiriman yang tepat waktu ke customer
• Perspektif intemal bisnis proses : apa yang harus perusahaan unggulkan?
Contoh: siklus waktu, hasil dan efisiensi
• Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran : dapatkah perusahaan terus memperbaiki
dan menciptakan nilai?
Contoh: waktu untuk mengembangkan generasi berikutnya, pengenalan produk baru
vs persamgan.

Dari uraian empat indikator perspektif diatas dapat diketahui bahwa perspektif yang
pertama mengutamakan orientasi jangka pendek dan sifat keuangan secara alamiah,
sedangkan tiga indikator perspektif yang lainnya menonjol pada sisi nonkeuangan, yang
menekankan kinerja keuangan dimasa yang akan datang.

Beberapa contoh perusahaan Yang menerapkan konsep kombinasi sistem pengukuran dari
pendorong nilai adalah sebagai berikut:

1. General Electric (GE)

Pada tahun 1990-an perusahaan multi produk dan jasa asal Amerika Serikat,
General Electric mendesentralisasikan organisasi kelebih dari seratus pusat laba. Para
manajer mengembangkan sistem pengukuran yang terdiri dari delapan pengukuran utama:

a. Laba Jangka Pendek

b. Pangsa Pasar
c. Produktivitas
d. Kepemimpinan Produk
e. Sikap Karyawan
f. Pengembangan Personel
g. Tanggung Jawab Publik
h. Keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panyang

Kedelapan hal diatas bukan hanya sekadar sistem pengukuran, tapi lebih kepada
sebagai pengingat bahwa keseimbangan jangka pendek dan panjang merupakan hal Yang
sangat diperlukan.

2. 3M Corporation (MMM)

Semua divisi 3M diminta untuk memiliki produk baru paling tidak 30% dari
penjualan.

3. Emerson Electric (EMR)

Emerson Electric menerapkan aturan bahwa dari pusat laba ditujukan untuk tetap
menjagarencana kebebasan berserikat, yang dipercayai sebagai hal penting untuk menjaga
kebutuhan terhadap fleksibilitas inplementasi produk dan proses inovasi.

4. PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk.

Pada industri penerbangan meliputi pengukuran kinerja tepat waktu, kesalahan

dalam penanganan bagasi, penjualan tiket, dan pelayanan penerbangan.
 Jika perusahaan sudah menetapkan mana Yang menjadi indikator utama dan mana
indikator yang menjadi pendukung, maka laba pasti akan mengikuti. Oleh karena itu
manajer harus mempertimbangkan secara hati-hati indikator utama mana yang akan
dipakai atau digunakan. Walaupun sudah ada penetapan indikator utama untuk melihat
kearah masa depan perusahaan, tetap saja muncul argumen lainnya yang mengatakan
bahwa tidak ada satupun pengukuran yang meretleksikan kinerja perusahaan untuk
mendukung bahwa keputusan yang diambil oleh manajemen sudah benar-benar tepat.
Beberapa manajer tidak memahami secara penuh mengenai apa yang seharusnya
dilakukan untuk meningkatkan nilai entitas. Dengan adanya sistem kombinasi
pengukuran ini, manajer lebih mendapatkan arahan bagaimana menciptakan nilai
dibandingkan dengan menggunakan sistem yang didasarkan pada ringkasan pengukuran
kinerja, baik itu pasar maupun akuntansi secara alami.

Kaplan dan Norton menyebutkan bahwa: Sebuah kontruksi Balanced Scorecard

yang tepat seharusnya dapat menjelaskan rangkaian hipotesis mengenai hubungan sebab
akibat antara pengukuran basil dan penggerak kinerja dari hasil yang ada, Setiap
pengukuran yang dipilih pada Balanced Scorecard seharusnya menjadi elemen dalam
rangkaian hubungan sebab akibat yang mengomunikasikan arti dari strategi unit bisnis
pada sebuah organisasi. Adapun maksud dari pernyataan Kaplan dan Nonon di atas
adalah sebagai berikut:

• Balanced Scorecard yang baik harus bisa membaurkan ukuran hasil dan penggerak
kinerja, Ukuran hasil tanpa penggerak kinerja tidak bisa mengomunikasikan atau
menjelaskan bagaimana hasil bisa dicapai. Mereka juga tidak bisa menyediakan
indikasi awal tentang apakah strategi telah diimplementasikan dengan sukses.
Sebaliknya, penggerak kinerja — seperti waktu siklus dan tingkat kerusakan- tanpa
ukuran hasil memungkinkan unit bisnis mencapai peningkatan operasi jangka pendek
tetapi akan gagal untuk mengungkapkan apakah peningkatan operasional tersebut
telah diterjemahkan ke dalam pengembangan unit bisnis untuk pelanggan baru dan
pelanggan yang sudah ada, dan nantinya, untuk meingkatkan kinerja keuangan.
• Scorecard menjelaskan visi masa depan organisasi untuk organisasi secara
keseluruhan. Scorecard mencrptakan sebuah model holistic strategi yang bisa
membuat semua karyawan untuk melihat bagaimana mereka berkontribusi dalam
kesuksesan organisasi, Scorecard berfokus pada usaha organisasi untuk berubah
menjadi lebih baik.
 Rantai sebab akibat (causal chai”) merupakan suatu hubungan yang menunjukkan
apabila salah satu strategi tidak terpenuhi maka akan mempengaruhl pencapaian strategi
lainnya. Hubungan sebab akibat ini secara tidak langsung dapat menguatkan kerja sama
dalam organisasi dan mendorong mereka untuk berada di dalam satu payung yang sama
dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Balanceai Scorecard tidak hanya memberikan
arahan kepada manajer mengenai bagaimana menghasilkan kondisi akhir sepertl yang
diinginkan, tetapi juga dapat mengikis rasa otoritas dalam mengambil keputusan. Karena
segala ketentuan yang termuat dalam Balanced Scorecard mengharuskan seorang manajer
untuk mengambil keputusan secara lebih obyektif.

Sistem kombinasi pengukuran bersifat fleksibel tak terbatas. Jika ringkasan

pengukuran kinerja memiliki kelemahan (misalnya terlalu berorientasi pada jangka pendek),
manajer dapat menambah pengukuran lainnya yang meminimalkan kelemahan tersebut
(misalnya sesuatu yang menekankan return di masa yang akan datang, seperti keberhasilan
pengembangan produk baru atau membangun pangsa pasar). Akan tetapi sistem kombinasi
pengukuran dari beberapa perusahaan kerap kali tidak efektif. Hal ini terjadi karena
perusahaan tidak kritis dalam mempertimbangkan apakah kerangka boilerplate dari
pengukuran tersebut sesuai dengan situasi perusahaan saat ini. Sebagai contoh manajer dari
perusahaan makanan cepat saji berpikir bahwa pergantian (turnover) karyawan merupakan
indikator utama bagi kinerja sehingga dia beberapa kali melakukan pergantian karyawan,
misalnya mengganti supervisor. Tetapi setelah kemudian dilakukan analisa lebih lanjut
temyata turnover karyawan tidak bemengaruh signifikan terhadap profitabilitas perusahaan
tersebut. Karena bisa saja masalah utamanya bukan dari individu karyawan melainkan
budaya kerja di perusahaan tersebut yang perlu dibenahi. Setelah menentukan konsep
pengukuran yang sesuai, langkah selanjutnya ialah fokus pada bagaimana cara mengukur
konsep tersebut, Misalnya dalam lingkup pengecer, seharusnya kepuasan konsumen dapat
diukur melalui survey konsumen dengan penilaian dari mystery shopper.

Pertanyaan lainnya adalah berapa banyak pengukuran yang dibutuhkan untuk

menjelaskan kinerja secara lengkap atau setidaknya cukup lengkap. Sebagai contoh sistem
Balanced Scorecard dikatakan ideal untuk 23-25 pengukuran, Namun, untuk tujuan motivasi,
20 atau lebih pengukuran mungkin sudah lebih dari cukup. Jika pengukuran yang digunakan
terlalu banyak, dikhawatirkan akan menyebabkan karyawan tidak memberi perhatian yang
cukup atau bahkan tidak memberi perhatian sama sekali terhadap pengukuran tersebut.
Seperti yang dijelaskan sebelumnya bahwa Balanced Scorecard mengukur kinerja dari empat
perspektif yakni keuangan, pelanggan, proses internal bisnis dan pertumbuhan &
pembelajaran. Kemudian apakah pembobotan pengukuran pada masing-masing perspektif ini
mempertimbangkan keseimbangan? Seperti halnya penelitian yang dilakukan oleh
perusahaan konsultasi kompensasi menemukan bahwa perusahaan yang menggunakan
Balanced Scorecard memiliki dimensi (perspektif) keuangan yang berbobot tinggi yaitu
sebesar 55% dari total sampel Balanced Scorecard perusahaan mereka Akankah penekanan
yang kurang pada pengukuran nonkeuangan ini cukup mampu mengurangi perilaku myopia
yang disebabkan oleh pengukuran keuangan?

Manajer mungkin mengaplikasikan pembobotan mereka secara implisit untuk

berbagai pengukuran. Misalnya setelah sebuah perusahaan jasa keuangan menerapkan sistem
Balanced Scoreard. Sebagian besar dari manajer perusahaan tetap melanjutkan untuk
mendasarkan evaluasi kinerja pada faktor lain dibandingkan dengan yang ada pada Balanced
Scorecard. Studi lain menyebutkan bahwa bias kognitif atau informasi yang frekuensinya
terlalu banyak menyebabkan penilai terlalu menekankan pada pengukuran yang umum
digunakan daripada pengukuran unik yang termuat dalam Balanced Scorecard. Penempatan
pembobotan pada faktor kinerja harus bervariasi sesuai perubahan kondisi. Selain itu, juga
harus berubah bergantung pada kualitas pengukuran dan pengukuran biaya. Oleh karenanya,
penentuan skala pembobotan lebih merupakan sebuah seni daripada ilmu, seni yang penting.
Karena apabila pembobotan mengalami kerusakan, maka sistem kombinasi pengukuran tidak
menggambarkan atau tidak sesuai dengan tujuan perusahaan.

Kaplan dan Norton membantah bahwa pilihan pengukuran dan pembobotannya dalam
Balanced Scorecard memerlukan artikulasi yang eksplisit dari model bisnis atau starategi
yang menggambarkan pendorong hipotcsis dari hasil bisnis yang diinginkan. Akan tetapi
perlu dicatat mengenai penggunaan kata hipotesis ini. Sebagian besar dari pilihan pengukuran
dan pembobotan didasarkan pada asumsi yang tidak diuji dan tidak ada bukti kuat dari
hubungan kausal antara pengukuran dan akhir yang diinginkan. Biaya juga merupakan
sebuah hal yang perlu diperhatikan. Misalnya (1) beberapa perusahaan perlu melibatkan
konsultan untuk membantu proses implementasi dan pengembangan Balanced Scorecard. (2)
Beberapa pengukuran individual dapat juga membutuhkan biaya yang cukup besar dalam
penggunaannya. (3) Dalam melakukan Survey kepuasan konsumen, perusahaan
memperkerjakan mystery shopper untuk mengevaluasi operasi dari persepktif konsumen atau
melakukan audit yang aman namun membutuhkan biaya yang cukup besar.
Studi Kasus Catalytic Solution, Inc.

1. Latar Belakang perusahaan

Catalytic Solution, Inc (CSI) didirikan di Santa Barbara, California, pada tahun 1996
oleh Steve Golden dan Bill Anderson. Steve, yang meraih gelar Ph.D dalam ilmu material,
mengembangkan sebuah formulasi pelapisan baru dan manufaktur ekslusif yang
menghasilkan pengonversi katalis dengan kinerja yang lebih baik dan harga yang jauh lebih
rendah dibandingkan produk pesaing. Pengonversi katalis digunakan untuk mengurangi
polusi yang disebabkan oleh mesin-mesing pembakaran. Paten pertama CSI diterbitkan pada
tahun 1999 dan penjualan pertamanya dicatat saat CSI mulai memproduksi pengonversi
untuk mesin stasioner. Penjualan awal ini membuktikan bahwa teknologi terus berkembang.
Namun tujuan jangka pendek para manajer CSI adalah untuk memasok pengonversi ke sektor
otomotif besar yang menghabiskan lebih dari $7 miliar (estimasi pada 2001) untuk
pengubahan katalis, terutama disebabkan oleh ketatnya peraturan emisi dunia.

Keunggulan teknologi CSI terutama disebabkan oleh fakta bahwa pengonversinya

menggunakan 50-80% lebih sedikit Platinum Group Metals (PGM) dibandingkan yang
digunakan pengonversi pesaing. Pengonversi standar umumnya mengandung jumlah PGM
yang banyak, platina, paladium, dan rodium. Penghematan yang dihasilkan dari penggunaan
PGM oleh CSI yang lebih rendah berkisar sari $40 untuk satu pengonversi kendaraan kecil
sampai sebesar $200 untuk penggunaan di kendaraan dengan kegunaan olahraga (SUV).
Dalam sebuah industri yang para produsen berjuang untuk uang, hal ini menunjukkan potensi
penghematan biaya yang cukup besar. Pada waktu yang bersamaan teknologi paten CSI
menunjukkan memiliki karakteristik kinerja yang superior. Pengonversi CSI dapat bertahan
dalam temperatur yang sangat tinggi dalam sistem yang jenuh dan memenuhi ketatnya
standar emisi dunia yang semakin meningkat.

Pendapatan awal CSI bersumber dari penjualan dalam indutri mobil, pasar
beromset $50 juta untuk penggantian pengonversi. Komitmen OE adalah sebagai
berikut.Honda Motor Company menjadi pengadopsi awal OE. Ia mulai mengevaluasi
teknologi CSI pada tahun 1999, dan pada Oktober 2000, mengambil bagian awal sebesar
10% di CSI. Produksi untuk model Honda Stepwagon dimulai pada Desember 2000. Dua
kendaraan ditambahkan pada tahun 2001. Pada akhir tahun 2001, CSI ditugaskan untuk
platform bervolume tinggi untuk General Motors yang dijadwalkan dimulai pada 2004. Pada
awal tahun 2002, perusahaan menandatangai kesepakatan strategis denga Ford untuk
mengevaluasi beberapa platform bervolume tinggi. Pada saat itu, CSI sedang bekerja sama
pada tingkat tertentu dengan kebanyakan produsen mobil besar dunia.Pada juni 2002, CSI
menerima Gratitude Award for Excellency in Research and Development dari Honda Motor
Company. Anugrah ini berdasarkan pada kesuksesan CSI pada tahun-tahun awal operasi
perusahaan. Produk pengonversi CSI telah diterima dalam pasar paling ketat di dunia.

Untuk sistem kompensasi CSI yaitu setiap paket kompensasi pegawai terdiri atas tiga
komponen gaji pokok, opsi saham dan suatu bonus (sejak 2001). Gaji pokok ditetapkan
sama atau sedikit di bawah rata-rata industri jarak antara gaji atas dan bawah dalam
perusahaan tidak begitu besar dan kenaikan gaji cukup kecil yang umumnya dalam kisaran 4-
5%. Tahun pertama mereka bergabung dengan CSI, setiap pegawai diberikan opsi saham.
Opsi ini diberikan selama 4 tahun pertama dengan tingkat 25% per tahun dan berakhir 10
tahun sesudah diberikan. Saat rencana formal atas pemberian opsi saham belum
diimplementasikan pemberian dilakukan sewaktu-waktu untuk memastikan kepemilikan
saham para pegawai sejalan dengan posisinya saat ini Serta kontribusinya pada perusahaan.
Nilai dari komponen opsi saham bervariasi secara substansial tergantung pada jangka waktu,
posisi di perusahaan dan nilai bagi perusahaan. Rencana bonus tahunan dimulai pada 2001
untuk mengomunikasikan kepada para pegawai pentingnya tujuan jangka pendek serta untuk
menyelaraskan kepentingan mereka dan perusahaan. Beberapa pegawai juga menghargai
bonus tunai, yang lebih dapat dirasakan dan terukur dibandingkan opsi saham. Bonus target
bervariasi dari 5% sampai dengan 15% dari gaji pokok pegawai tergantung posisinya dalam
perusahaan, semua bonus memberikan berdasarkan kinerja perusahaan bukan individu.

Memiliki lini produksi operasional otomatis pada akhir 2002 merupakan tantangan
utama. Meskipun demikian manajemen memiliki sedikit keraguan akan pemenuhan target
karena hal itu sudah seharusnya dicapai-produksi massal krusial bagi pertumbuhan di masa
depan. Para eksekutif CSI mengetahui bahwa daftar ukuran ukuran baru itu menghilangkan
beberapa indikator kinerja penting. Misalnya tidak diikutkan nya ukuran paten-paten baru
sementara itu pentingnya paten sudah tidak perlu dipertanyakan lagi. Ukuran ini tidak
dikaitkan dalam rencana bonus sebab paten jarang terjadi dan hanya menjadi fokus oleh
sedikit orang di perusahaan tersebut. Namun, Mike redard dan seluruh tim manajemen CSI
yakin bahwa sistem kompensasi perusahaan, dan khususnya rencana bonus nya, sudah
memenuhi tujuan. Mike mengharapkan ukuran finansial mungkin akan mencapai sekitar 30%
dari bonus target 2002.
2. Analisis Masalah yang Terjadi Pada CSI

 Gaji pokok yang ditetapkan sama atau sedikit di bawah rata-rata industri jarak antara
gaji atas dan bawah dalam perusahaan tidak begitu besar dan kenaikan gaji cukup
kecil yang umumnya dalam kisaran 4-5%.
 CSI lebih memfokuskan pada pemberian bonus dan pencapaian target QS-9000 yang
merupakan target jangka pendek.

3. Analisis dan Penyeselaian Masalah

Gaji pokok yang rendah karyawan CSI bekerja selama 24 jam, 7 hari dalam
seminggu. Gaji pokok yang ditetapkan di bawah rata-rata industri dan kenaikannya cukup
kecil. Masalahnya apabila ini dibiarkan secara terus-menerus maka akan berakibat pada
buruknya kinerja karyawan karena bayangkan saja mereka dipaksa untuk bekerja keras
mencapai target-target yang telah ditetapkan oleh perusahaan namun mereka digaji sangat
rendah tidak sesuai antara upah dan output yang mereka hasilkan. Diawal operasinya sistem
kompensasi yang seperti ini dapat diterima namun tidak menutup kemungkinan karyawan
akan merasakan bosan dan tidak puas akan upah yang diterimanya. Meskipun secara aktif
para manajer terlibat dalam operasi serta mengenal para pegawai, mereka berkontribusi
secara aktif pada semangat kolektif dan budaya informal. Tapi tetap saja motivasi dan budaya
yang seperti itu tidak dapat menjamin keloyalan karyawan dengan gaji yang rendah. CSI
sebaiknya mengubah skema insentif yang lebih baik lagi, pertimbangkan untuk tujuan jangka
panjang nya bagaimana karyawan bisa loyal mengingat insentif merupakan sebuah alat untuk
menarik minat karyawan. Manager CSI dapat menerapkan sistem kompensasi dengan insentif
yang sesuai dengan standar, posisi di perusahaan, kinerja karyawan bagi perusahaan
sehingga karyawan merasa adil dalam hal insentif tersebut.

CSI lebih memfokuskan pada pemberian bonus guna pencapaian target dan QS-
9000 yang merupakan target jangka pendek. Setiap tahun para manajer senior mendiskusikan
elemen yang menjadi fokus. Diskusi Ini menghasilkan daftar area kinerja yang menjadi fokus
pemberian bonus. Yang dibahas oleh manajer CSI hanya berfokus pada skema bonus dan
target jangka pendek, mereka mengabaikan mengenai target jangka panjang yang sangat
penting bagi keberlangsungan hidup perusahaan kedepannya. Oleh karena itu CSI sebaiknya
juga menekankan pada indikator jangka panjang seperti pangsa pasar kedepannya dan
terobosan teknis.
 Dari uraian di atas diketahui bahwa manajemen CSI terlalu berorientasi jangka
pendek secara berlebihan. Padahal kecenderungan demikian akan menyebabkan efek samping
negatif yang merugikan bagi pengendalian hasil perusahaan. Ada beberapa tindakan
perbaikan yang menurut kami dapat diterapkan pada CSI untuk mengurangi masalah myopia.

1) Mengurangi tekanan terhadap laba jangka pendek

Pembobotan yang ditetapkan pada target tahunan atau kuartal dapat dikurangi.
Dalam kinerja keuangan perusahaan sebaiknya jangan memberikan bobo terlalu besar
pada laba akuntansi periode berjalan tapi juga perhatikan pada indikator lain seperti
pangsa pasar, kualitas produk dan pengembangan produk kedepannya. Karena kinerja
keuangan tidak hanya dinilai dari dari labanya saja. Ketika laba saat ini kecil tapi disisi
lain pangsa pasar luas dan kualitas produk bagus tidak menutup kemungkinan jika di
masa mendatang akan memperoleh laba yang tinggi.

2) Perpanjangan waktu pengukuran (penggunaan insentif jangka panjang)

Insentif dalam jangka panjang dapat diberikan kepada karyawan untuk

memotivasi kinerja dan keloyalan nya terhadap perusahaan dalam jangka panjang.
Meskipun skema opsi saham telah direncanakan namun banyak dari karyawan CSI yang
tidak memahami dan mengetahui bagaimana perhitungan nilainya karena dianggap terlalu
sulit, CSI bisa mengganti opsi saham dengan skema pensiun. Dengannya maka karyawan
akan lebih termotivasi mengeksplor kemampuannya untuk mengejar target dan loyal
dalam pekerjaannya.

5. Kesimpulan

Catalytic Solution merupakan perusahaan yang berhasil mengembangkan pengonversi

katalis yang lebih baik. Sebagai perusahaan yang baru pada saat itu, namunCSI sudah
memiliki keunggulan teknologi, di mana pengonversiannta hanya menggunakan 50-80%
lebih sedikit platinum grup metal (PGM). Kesuksesan awal perusahaan ini pada 2002 CSI
menerima penghargaan Gratitude Award for excellency In Research and Development dari
Honda motor. Kemudian sistem kompensasi pegawai CSI terdiri dari tiga komponen yaitu
gaji pokok, opsi saham dan bonus. Perusahaan ini berjalan dengan lancar namun lebih
mementingkan target laba jangka pendek dan agak mengabaikan indikator jangka panjang
perusahaan. Hal tersebut akan menyebabkan efek samping yang justru merugikan
perusahaan. Ada beberapa tindakan yang dapat digunakan pada CSI untuk mengurangi
masalah orientasi yang berlebihan pada target jangka pendek diantaranya:

a. Mengurangi tekanan pada laba jangka pendek

b. Perpanjangan untuk pengukuran (penggunaan insentif jangka panjang)
Studi Kasus Statoil

1. Latar Belakang perusahaan

Statoil merupakan perusahaan energi multinasional yang besardan berpusat di
Norwegia, berdiri pada 14 juni 1972 oleh pemerintah Norwegia dan sepenuhnya dimiliki oleh
negara hingga tahun 2001. Saat merger dengan pesaing di Norwegia, divisi minyak dan hydro
pada 2007, statoil menjadi produsen energy lepas pantai terbesar, penjual minyak mentah
terbesar ketigadidunia. Orientasi awalnya adalah eksplorasi, produksi dan pengembangan
minyak dan gas pada bagian kontinental Norwegia dengan kompetensi khas pengeboran
minyak di lepas pantai lautdalam di lingkungan gundul dan berbukit.

Statoil menggunakan manajemen kinereja inovatif yang disebut ambition to action

untuk menerjemahkan strategi keseluruhan perusahaan dalam tujuan yang strategis, indikator
kinereja yang penting, tindakan-tindakan yang diperlukan dan tujuan individual. Statoil juga
mengkombinasikan dua konsep manajemen balance scorecard dan beyond budgetting.
Strategi statoil adalah menumbuhkan produksi minyak dangas dalam jangka panjang dengan
mendapatkan keuntungan sekaligus secara bertahap membangun posisi dalam produksi
energi terbaru. Struktur organisasi statoil terdiri atas enamunit bisnis utama :

A. Ekspolarsi dan produksi--Norwegia.

B. Eksplorasi dan produksi--Internasional.
C. Gas alam.
D. Produksi dan pemasaran.
E. Proyek dan pengadaan.
F. Teknologi dan energi baru.

2. Permasalahan yang terjadi

A. Dengan menggunakan metode beyond budgetting dalam anggaran proses tahunan,
manajer operasional cenderung melihat biaya yang dianggarkan sebagai kepemilikan
yang harus dihabiskan.
B. Manajer menghabiskan banyak waktu untuk melakukan review anggaran demi
melihat kemasa lalu, menjelaskan varians, bukan fokus pada masa depan.

3. Penyelesaian
A. Sebaiknya, anggran yang telah ditetapkan untuk operasional setiap manajer sudah
diperkirakan sesuai dengan kegiatan dan program yang akan dilakukannya. Agar
 nantinya tidak terjadi penyelewengan terhadap pendanaan. Dengan melakukan
pengawasan terhadap pratindakan kepada manajer juga akan mampu mengurangi
terjadinya permasalahan myopia di perusahaan.
B. Menjadikan hal yang telah berlalu untuk dijadikan pedoman itu memang baik.
Namun, tidak harus memakan waktu yang lama karena nantinya waktu akan terbuang
percuma dan tidak akan mendapatkan hasil yang diinginkan. Manajer seharusnya
lebih fokus pada pelaksanaan strategi yang telah dirancang untuk kedepan agar hasil
yang didapatkan kedepan lebih baik daripada sebelumnya dengan menjadikan hasil
yang telah lalu sebagai pedoman.

4. Kaitan kasus dengan materi

Menurut kami, untuk mencegah permasalahan myopia pada kasus ini yaitu dengan
melakukan PENGUKURAN TERHADAP RANGKAIAN NILAI. Karena perusahaan bisa
mengambil pedoman dengan melakukan evaluasi terhadap apa yang sudah terjadi. Dengan
dialakukan evaluasi nantinya akan ditemukan kekurangan-kekurangan pada strategi
sebelumnya. Sehingga untuk kedepannya, manajer dapat mencari jalan keluar agar
kekurangan dan permasalahan tersebut bida diminimalisir untuk kedepannya. Sehingga nilai
yang diperoleh kedepan nantinya akan lebih baik daripada sebelumnya.
Daftar Pustaka

Kenneth A. Merchant | Wim A. Van der Stede, 2014. System pengendalian

manajemen. Jakarta selatan: Salemba Empat