AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

TACTICAL DECISION MAKING

WINI YULIANI/1620203010
ADE SUPRIHATIN/1620203026
ANI SURYANI/1620203032

KELAS REG/BI

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

UNIVERSITAS WIDYATAMA
BANDUNG
2021
TACTICAL DECISION MAKING
 (PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS)

A. Definisi Pengambilan Keputusan Taktis

Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan
suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.
Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif
dengan hasil yang langsung atau terbatas. Menerima pesanan khusus dengan harga
yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas
menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh Keputusan
Taktis. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun,
hal yang harus diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap mengandung
konsekuensi jangka panjang. Mari kita pertimbangkan contoh kedua. Misalkan
suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk memproduksi suatu
komponen daripada membelinya dari para pemasok. Tujuannya adalah untuk
menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun keputusan taktis
ini merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih
keunggunlan biaya. Jadi, keputusan taktis seringkali berupa tindakan berskala
kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.
Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat apabila
keputusan tersebut tidak mendukung sasaran strategis perusahaan secara
keseluruhan. Suatu contoh jelas dari perusahaan yang membuat keputusan taktis
yang sesuai dengan tujuan strategisnya adalah Hyaat Hotel Corporation. Pada
awal tahun 1990-an, biaya yang tinggi telah menggangu sejumlah kontrak
manajemen Hyatt. Karena itu, perlu mengurangi struktur biaya dengan segera.
Namun, Hyaat hanya memangkas biaya yang tidak terlalu menjadi perhatian para
tamu (misalnya, layanan kamar tidur, dimana penutup tempat tidur diturunkan
pada malam hari, dan sebutir permen ditaruh di atas bantal). Pelayanan yang
menjadi perhatian para tamu bisnis diperluas (misalnya, menyediakan mesin
faksimil dalam kamar).

2
B. Model Pengambilan Keputusan Taktis
Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Kita dapat
menguraikan pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Keenam
langkah menggambarkan proses pengambilan keputusan yang direkomendasi
adalah sebagai berikut:
1. Kenali dan tetapkan masalah
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah
tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak. Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta
eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif.
5. Nilailah factor-faktor kualitatif.
6. Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan
sederhana. Model keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang,
bila diikuti, akan membawa kepada suatu keputusan. Tabel di bawah
menggambarkan urutan dari keenam langkah-langkah tersebut dari Model
Pengambilan Keputusan Taktis dengan mengambil kasus Masalah Ruangan.

Langkah 1 Menetapkan Masalah

Langkah pertama adalah mengenai dan menetapkan masalah yang

spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell mengakui kebutuhan

tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastic. Luas

ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu

akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun,

masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut.

3
Langkah 2 Mengidentifikasi Alternatif

Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan solusi

yang layak.Tidwell Products mengidentifikasi solusi berikut:

 Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk

mengatasi kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan.

 Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.

 Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.

 Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang

dengan demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi

 Membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan ruangan

yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua

komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan.

Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus

mengeliminasi alternatif-alternatif yang tidak layak. Alternative pertama

dieliminasi karena mengandung banyak risiko bagi perusahaan. Alternative kedua

ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang dapat dijalankan.

Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi masalah ruangan

dan barangkali sangat mahal. Alternative keempat dan kelima adalah layak;

keduanya berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan

kebutuhan ruangan bagi perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen mengaitkan

keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan) terhadap strategi pertumbuhan

keseluruhan perusahaan dengan menolak alternative yang mengandung banyak

risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.

4
Langkah 3: Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan

setiap alternative yang layak.

Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap

alternative yang layak diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang

benar-benar tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan

manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan data yang diperlukan.

Anggaplah perusahaan menetapkan bahwa biaya pembuatan tangkai dan

paking mencakup berikut ini:

Bahan baku langsung $130.000

Tenaga kerja langsung 150.000

Overhead variable 65.000

Total biaya produksi variable $345.000

Selain itu gudang harus dilease untuk mengatasi masalah ruangan apabila

perusahaan meneruskan produksi tangkai dan paking secara internal. Gudang

yang sesuai telah ditemukan lease sebesar $135.000 per tahun. Alternative kedua

adalah membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan ruangan

produksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawaran untuk memasok

produk secukupnya kira-kira $460.000 per tahun.

Perlu dijelaskan di sini bahwa ketika pola arus kas menjadi semakin

rumit pada alternative yang bersaing, maka semakin sulit menghasilkan aliran arus

kas yang sama bagi masing-masing alternative. Dalam keadaan demikian,

prosedur yang lebih canggih sebaiknya digunakan pada saat melakukan analisis

5
.Langkah 4: Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap

alternative yang layak.

Kita sekarang tahu bahwa alternative 4, yaitu terus memproduksi secara

internal dan melease ruangan tambahan, membutuhkan biaya sebesar $480.000

sementara alternative 5, yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan

sendiri, membutuhkan biaya sebesar $460.00.

Langkah 5: Menilai Faktor-faktor Kualitatif

Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan alternative

adalah penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan secara keseluruhan.

Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer.

Faktor-faktor kualitatif merupakan factor yang sulit dinyatakan dalam angka.

Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi

Tidwel Product, Leo Tidwell kemungkinan besar akan lebih memperhatikan

pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan paking yang dibeli secara

eksternal, kehandalan sumber pasokan, ekspektasi, stabilitas harga selama

beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan

seterusnya. Untuk mengilustrasikan dampak factor-faktor kualitatif yang mungkin

terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua factor

yang pertama tersebut, yaitu mutu dan kehandalan pasokan.

Apabila mutu tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal lebih rendah

dari yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli

mungkin lebih bersifat semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali

6
menurunkan mutu potensiometer, sehingga merusak penjualan. Karena itu,

Tidwell Products memilih untuk terus memproduksi komponen secara internal.

Demikian juga, apabila sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka

skedul produksi dapat terputus, dan pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat.

Factor-faktor seperti ini dapat meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead

serta menggangu penjualan. Sekai lagi, bergantung pada penerimaan trade off,

Tidwell Products mungkin memutuskan bahwa memproduksi komponen secara

internal adalah lebih baik daripada membelinya, bahkan ketika analisis biaya yang

relevan menunjukkan keunggulan pada pembelian.

Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses

pengambilan keputusan? Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi.

Kedua, pengambil keputusan harus berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali,

factor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit dikuantifikasi sebagai jumlah hari

keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin berhenti

di pabrik Tidwell. Akhirnya, factor-faktor kualitatif yang sesungguhnya, seperti

dampak keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan, harus

dipertimbangkan pada tahap akhir model pengambilan keputusan-pemilihan

alternative dengan manfaat keseluruhan terbesar.

Langkah 6 Membuat Keputusan

Segera setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap

alternative selesai dinilai, dan factor-faktor kualitatif dipertimbangkan, keputusan

dapat dibuat. Apa keputusan Leo bagi Tidwell Products? Berdasarkan selisih

biaya dari kedua alternative yang relative kecil, dan beban Tidwell Products dalam

7
menjamin mutu serta kapasitas penuh, maka diputuskan untuk membuat tangkai

dan pangkai secara internal serta melease gudang.

C. Klasifikasi Biaya Sesuai Dengan Tujuan Pengambilan Keputusan

Untuk tujuan pengambilan keputusan manajemen, data biaya dikelompokkan
ke dalam :
1. Biaya Relevan
Biaya relevan adalah biaya masa depan yang berbeda pada berbagai macam
alternatif. Biaya relevan berpengaruh dalam pengambilan keputusan, sehingga
harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan.
2. Biaya Tidak Relevan
Biaya tidak relevan adalah biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan
keputusan

D. Definisi Biaya Relevan

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-

masing alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu,

hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan.

1. Ilustrasi biaya relevan. Meskipun biaya masa lalu tidak pernah menjadi biaya

relevan, biaya-biaya tersebut sering kali digunakan untuk memprediksi jumlah

biaya masa depan.

2. Ilustrasi biaya masa lalu yang tidak relevan. Penyusutan mencerminkan suatu

alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam, yaitu

biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun di masa depan.

Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya-biaya tersebut akan selalu sama

pada setiap alternatif dan, karena itu, tidak relevan.

3. Ilustrasi biaya masa depan yang tidak relevan. Pentingnya pengidentifikasian

alokasi biaya tetap umum yang secara tepat dapat diklasifikasikan sebagai

8
 tidak relevan karena setiap pilihan biasanya tidak memengaruhi tingkat biaya.

Pengaruh satu-satunya adalah relokasi biaya tetap umum tersebut ke objek

atau segmen yang biayanya lebih sedikit.

E. Konsep Biaya Relevan dalam Pengambilan Keputusan

Semua pengambilan keputusan oleh manajemen mempertimbangkan semua
faktor yang dapat mempengaruhi pengambilan keputusan, salah satu faktor yang
mempengaruhi pengambilan keputusan adalah faktor biaya yang disebut dengan
biaya relevan. Menurut Mulyadi (1992) biaya relevan adalah biaya masa yang
akan datang yang diperkirakan akan berbeda atau terpengaruh oleh suatu
pengambilan keputusan pemilihan diantara berbagai macam alternatif. Oleh
karena itu, biaya tersebut adalah relevan dengan analisis yang dilakukan dalam
pengambilan keputusan tersebut.
Biaya relevan menurut Supriyono (1992) meliputi semua biaya yang akan
terpengaruh oleh suatu pengambilan keputusan, karena itu biaya tersebut harus
dipertimbangkan di dalam pengambilan keputusan tertentu tersebut. Selain itu,
Biaya relevan menurut Hansen & Mowen (2009) merupakan biaya masa
depan yang berbeda pada setiap alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan
masa depan sehingga hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan
keputusan. Namun, untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya harus
merupakan biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif dengan
alternatif lainnya. Apabila biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu
alternatif maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya
demikian disebut biaya tidak relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya
relevan dan tak relevan merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan
yang penting.
Biaya relevan untuk pengambilan keputusan didasarkan kepada konsep
"different analysis for different purposes", yang berarti bahwa untuk tujuan yang
berbeda diperlukan analisa yang berbeda pula. Oleh karena itu, terdapat beberapa
konsep biaya relevan untuk berbagai pengambilan keputusan, yaitu:

9
 1. Biaya Diferensial (Differntial Cost) adalah biaya yang berbeda pada berbagai
alternatif pengambilan keputusan yang mungkin untuk dipilih. Dalam
pengambilan keputusan, biaya diferensial dibandingkan dengan penghasilan
diferensial untuk menentukan besarnya laba diferensial.
2. Biaya Treceabel (Treceable Cost) adalah yang dapat diakui jejaknya pada
produk, pesanan, pusat biaya, departemen, atau divisi tertentu di dalam suatu
perusahaan.
3. Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) adalah penghasilan atau penghematan
biaya yang dikorbankan karena dipilihnya satu alternative tertentu, sehingga
penghasilan atau penghematan biaya tersebut perlu diperhitungkan sebagai
biaya pada alternatif tertentu.
4. Biaya Incremental (Incremental Cost) adalah biaya-biaya yang ditambahkan
atau biaya-biaya yang tidak akan dikorbankan apabila suatu alternatif (proyek)
tertentu tidak dipilih untuk dilaksanakan.

F. Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas

Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya

relevan versus biaya tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara

biaya tetap tidak. Namun, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC)

memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya variabel

yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan nonunit.

Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya

aktivitas harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi.

· 1. Sumber Daya Fleksibel

Untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas

berubah di antara alternatif maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya

aktivitas tersebut adalah relevan untuk keputusan yang dimaksud. Jenis

pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut biaya variabel.

10
Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama

dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.

2. Sumber Daya Terikat

Sumber daya terikat dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu, mungkin

ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan memengaruhi pembuatan

keputusan taktis.

a. Sumber daya terikat untuk jangka pendek.

Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunan melalui kontrak implisit

biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini sering kali

menggambarkan pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan

dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam.

Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara

: (1) permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan (2) permintaan

sumberdaya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan

sehingga kapasitas aktivitas berkurang.

b. Sumber daya terikat untuk beberapa periode.

Pengeluaran sumber daya periodik, seperti menyewa, pada dasarnya tidak

tergantung pada penggunaan sumber daya. Untuk kategori sumber daya untuk

beberapa periode, perubahan permintaan aktivitas di antara alternatif agaknya

jarang memengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu

tidak relevan bagi pengambilan keputusan taktis.

Kategori sumber daya Hub. Permintaan Penawaran Relevansi

Sumber daya fleksibel Penawaran = Permintaan

a. Permintaan berubah a. Relevan

11
 b. Permintaan tetap b. Tidak relevan

Sumber daya diperoleh Penawaran – permintaan = Kapasitas

tidak terpakai
Dimuka (jangka a. Kenaikan Permintaan < kapasitas a. Tidak relevan

pendek) tidak terpakai

b. Kenaikan Permintaan > kapasitas b. Relevan

tidak terpakai
c. Kenaikan Permintaan (Permanen)
1. Kapasitas aktivitas berkurang 1. Relevan
2. Kapasitas aktivitas tidak berubah 2. Tidak relevan
Sumber daya diperoleh Penawaran – permintaan = Kapasitas

tidak terpakai
Dimuka (kapasitas a. Kenaikan Permintaan < kapasitas a. Tidak relevan

untuk tidak terpakai

Beberapa periode) b. Kenaikan Permintaan > kapasitas b. Keputusan

tidak terpakai modal

c. Penurunan Permintaan (Permanen) c. Tidak relevan

G. Langkah-langkah analisis relevan

Proses pengambilan keputusan memerlukan data yang dapat diukur, dianalisa
dengan tepat dan memungkinkan untuk dilaksanakan. Dalam pengambilan
keputusan tidak ada aturan umum yang membedakan biaya ke dalam biaya
relevanatau tidak relevan, maka dari itu untuk mengetahui mana yang merupakan
biaya relevan diperlukan analisis biaya yang meliputi langkah-langkah sebagai
berikut:
1. Menghimpun seluruh biaya yangg berkaitan dengan masing-masing
alternative yang dipertimbangkan.
2. Mengeliminasi sunk cost, yaitu biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan
keputusan, misalnya: biaya penyusutan
3. Mengeliminasi biaya yang tidak berbeda diantara alternatif yang
dipertimbangkan

12
4. Mengambil kesimpulan berdasarkan data biaya lain yang tersisa, yang
merupakan biaya yang berbeda. Biaya tersebut merupakan biaya yang relevan
dengan pengambilan keputusan.

H. Penerapan Biaya Relevan untuk Pengambilan Keputusan

Penerapan analisa biaya relevan dapat bermanfaat bagi manajemen dalam

pengambilan keputusan. Berikut adalah jenis-jenis keputusan dalam analisis biaya
relevan menurut Mulyadi (1997):
1. Make or Buy decisions
Keputusan atau membuat sendiri dihadapi oleh manajemen terutama dalam
perusahaan yang produknya terdiri dari bebrbagai komponen dan yang
memproduksi berbagai jenis produk. Tidak selamanya komponen yang
membentuk suatu produk harus diproduksi sendiri oleh perusahaan, jika
memang pemasok luar dapat memasok komponen tersebut dengan harga yang
lebih murah daripada biaya untuk memproduksi sendiri komponen tersebut.
2. Keep or drop decisions
Dalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam keluarga produk
atau product line atau yang memiliki berbagai department penghasil laba, ada
kalanya manajemen puncak menghadapi salah satu keluarga produknya salah
satu departemennya mengalami kerugian usaha yang diperkirakan ajakan
berlangsung terus. Dalam menghadapi kondisi ini manajemen perlu
mempertimbangkan keputusan menghentikan atau tetap melanjutkan produksi
produk atau kegiatan usaha departemen yang mengalami kerugian tersebut.
3. Special order decisions
Pada umumnya perusahaan membangun pabriknya dengan kapasitas yang
mampu memenuhi permintaan pasar tertinggi beberapa tahuin yang akan
datang. Jika perusahaan membangun pabriknya dengan kapasitas yang hanya
mampu memenuhi permintaan pasar sekarang, hal ini akan berakibat
dilakukannya ekspansi pabrik secara terus-menerus. Dengan demikian,
umumnya perusahaan memiliki kapasitas yang menganggur, yang sering
sekali mendorong manajemen puncak untuk mempertimbangakan penetapan
harga jual dibawah harga jual normal. Tentu saja penetapan harga jual yang

13
 demikian hanya diterapkan pada pesanan khusus yang tidak berdampak
terhadap penjualan yang reguler.
4. Decisions to sell process further
Adakalanya manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk
tertentu pada kondisinya sekarang atau memprosesnya lebih lanjut menjadi
produk lain yang lebih tinggi harga jualnya. Dalam pengambilan keputusan
semacam ini, informasi akuntansi diferensial yang diperlukan oleh manajemen
adalah pendapatan diferensial dengan biaya diferensial jika alternatif
memproses lebih lanjut dipilih.

I. Analisis Pengambilan Keputusan

Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah proses pengambilan
keputusan. Didalam kegiatan sehari-hari keputusan manajemen dapat
digolongkan kedalam dua kelompok besar yaitu:
a. Keputusan Rutin, yaitu keputusan manajemen yang terjadi secara
berulang-ulang dengan kondisi yang sama. Keputusan demikian biasanya
dibuat secara ter-pola dengan kondisi "jika-maka (if-then)". Keputusan
rutin juga dapat dilakukan oleh manajer terkait atau yang berkompeten
pada unit kerja tertentu. Contoh : Pembuatan order pembelian (Purchase
order) Pemeliharaan Penggajian bulanan Penghitungan Biaya lembur.
b. Keputusan khusus, ialah keputusan manajemen yang tidak rutin terjadi,
keputusan ini menyangkut masalah yang spesifik (khusus) sehingga untuk
memutuskannya diperlukan informasi analisis yang seksama.
Secara umum keputusan khusus dapat dikelompokkan menjadi;
(1) Membeli atau Membuat sendiri
(2) Mengganti. Aktiva tetap
(3) Menerima/menolak pesanan khusus
(4) Melanjutkan proses produksi
(5) Menutup segmen usaha
(6) Menentukan alokasi sumberdaya ekonomi yang terbatas.

14
 Untuk dapat menghasilkan keputusan yang baik, biasanya dilakukan tahapan-
tahapan sebagai berikut:
 Meneliti dan merumuskan inti masalah yang dihadapi
 Mengumpulkan semua alternatif yang mungkin dapat menyelesaikan
masalah
 Menganalisis dan meng-eliminasi alternatif yang tidak mungkin dilakukan\
 Mengumpulkan Biaya dan Manfaat darisetiap alternatif
 Menganalisis dan meng-eliminasi biaya-dan manfaat yang tidak relevan
 Membuat resume Biaya/Manfaat dari setiap alternatif
 Melakukkan pemilihan alternatif
Jika hasil netto nya Biaya akan dipilih yang paling rendah
Jika hasil netto nya Manfat akan dipilih yang paling besar

J. Penetapan Harga

Penetapan Harga Berdasarkan Biaya

Permintaan adalah salah satu sisi dari persamaan penetapan harga,

sementara penawaran adalah sisi lainnya. Karena pendapatan harus menutup biaya

perusahaan untuk menghasilkan laba, maka banyak perusahaan terlebih dulu

menetapkan biaya dalam menetukan harga. Mereka menghitung biaya produk dan

menambah laba yang diinginkan. Pendekatan ini tidak berbelit-belit. Biasanya

sebagian merupakan biaya dasar dan markup. Markup adalah presentase yang

dibebankan kepad biaya dasar; termasuk di antaranya adalah laba yang diinginkan

dan setiap biaya yang tidak termasuk dalam biaya dasar. Keunggulan utama dari

penetapan harga markup adalah bahwa markup standar mudah digunakan.

1. Perhitungan Biaya Target Dan Penetapan Harga

Perhitungan biaya target adalah suatu metode penentuan biaya produk

atau jasa berdasarkan harga yang bersedia dibayarkan oleh pelanggan. Ini juga

15
sering disebut sebagai perhitungan biaya berdasarkan harga. Perhitungan biaya

target merupakan metode pengerjaan terbalik dari harga untuk menentukan biaya.

Perhitungan biaya target melibatkan jauh lebih banyak kerja pendahuluan

daripada penetapan harga berdasarkan biaya. Perhitungan biaya target dapat

digunakan paling efektif pada tahap desain dan pengembangan siklus hidup

produk. Pada tahap tersebut, keunggulan produk serta biayanya masih cukup

mudah disesuaikan.

2. Aspek Hukum Dari Penetapan Harga

Pelanggan dan biaya merupakan penentu ekonomi yang penting pada

harga. Prinsip dasar di balik banyaknya peraturan tentang penetapan harga adalah

bahwa persaingan itu baik, dan harus didorong.

a) Penetapan harga predator.

Praktik pengaturan harga yang lebih rendah dari biaya dengan tujuan

merugikan pesaing dan mengeliminasi persaingan disebut harga predator.

Kunci aspek hukumnya adalah bahwa harga di bawah biaya ditunjukan

untuk menyingkirkan pesaing. Harga predator dalam pasar internasional

disebut dumping, dan ini terjadi ketika perusahaan menjual produknya di

Negara lain dengan harga di bawah biaya.

b) Diskriminasi harga.

Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang berbeda kepada beberapa

pelanggan atas produk-produk yang pada dasarnya sama. Kuncinya adalah

16
 bahwa hanya produsen atau pemasoklah yang dijangkau oleh undang-

undang yang dinyatakan oleh Robinson-Patman Act. Hal yang terpenting,

Robinson-Patman Act memungkinkan diskriminasi harga pada kondisi

tertentu :

(1) jika kondisi persaingan memang menuntut demikian, dan

(2) jika biaya memungkinkan harga yang lebih rendah.

K. Keadilan Dan Penetapan Harga

Eksploitasi harga dikatakan terjadi ketika perusahaan dengan kekuatan

pasar menghargai produknya “sangat tinggi”. Jika harga yang dikenakan hanya

untuk menutup biaya, maka eksploitasi harga tidak terjadi. Jadi perilaku yang

tidak etis dalam penetapan harga berkaitan dengan usaha mendapatkan

keuntungan secara tidak adil dari pelanggan.

17