PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

Ad.1 Pengambilan Keputusan Taktis

1.1 Pengertian
Pengambilan keputasan taktis terdiri dari pemilihan diantara berbagai
alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas. Keputusan taktis seringkali
 berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.
Contoh keputusan taktis memberikan harga yang lebih rendah atas suatu pesanan
untuk memanfaatkan kapasitas yang berlebih. Keputusan memproduksi komponen
dibandingkan membeli untuk mengurangi biaya. Dsb
Bila pengambilan keputusan taktis bersifat jangka pendek maka
 pengambilan keputusan strategis bersifat jangka panjang, yaitu memilih strategi
alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Oleh karena
itu pengambilan keputusan taktis harus sesuai dengan tujuan strategis perusahaan.

1.2 Langkah-Langkah Pengambilan Keputusan Taktis

Contoh berikut ini akan digunakan untuk menerangkan langkah-
langkah dalam pembuatan keputusan strategis :

Misalkan Tidwell product inc. Adalah perusahan yang memproduksi TV, karena
meningkatnya permintaan, produksi mengalami pertumbuhan yang signifikan
dalam lima tahun ini. Dampaknya saat ini perusahaan membutuhkan gudang, dan
ruangan yang lebih luas untuk produksi. Selama ini komponen untuk membuat
TV di produksi secara internal.

Maka :

1. Langkah pertama adalah mendefinisikan masalah

Tidwell inc saat ini membutuhkan gudang dan ruangan yang lebih luas untuk 
 produksi, lalu masalahnya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan

tersebut.
2. Langkah ke dua adalah identifikasi setiap alternatif 
Yaitu membuat daftar dan mempertimbangkan berbagai alternatif solusi yang
layak. Kemudian mengelemenasi alternatif alternatif yang tidak layak.
Alternatif (1) tdk layak karena investasi tersebut mengandung resiko yang
tinggi dalam kondisi perusahaan sekarang ini yang sedang berkembang,
Alternatif ke (2) juga tidak layak karena mengalihkan sewa ke pihak ketiga
adalah hal yang tidak dapat dilakukan, alternatif ke (3) ditolak karena
mungkin
 biayanya akan mahal,

3. Langkah ke tiga adalah identifikasi biaya dan mafaat yang berkaitan

dengan setiap alternatif yang layak 
Pada tahap ini berbagai biaya yang tidak relevan dapat dieliminasi dari
 pertimbangan. Misalkan hasil identifikasi memberikan informasi sbb :
 Biaya produksi variabel untuk komponen tsb : $ 345.000
Biaya s ewa gudang t ambahan : 1 35.000
$ 4 60.000
Harga k omponen d i l uar :
$

Langkah Implementasi
Langkah 1 : 
Definiskan masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi
Langkah 2 :
Identifikasi setiap alternatif  1.Membangun fasilitas baru
2.Menyewa fasilitas yang lebih besar, dan mengalihkan
sewa fasilitas saat ini kepada pihak ketiga
3.Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan ysng
ada saat ini
4.Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan
sebagai gudang, sehingga ada ruangan untuk memperluas
produksi
5.Membeli komponen secara eksternal serta memanfaatkan
ruangan yang tersedia (yang sebelumnya digunakan
untk memproduksi komponen tersebut) untuk mengatasi
masalah ruangan.
Langkah 3 :
Identifikasi biaya dan mafaat yang Alternatif (4)
 berkaitan dengan setiap alternatif  - B. Produksi variabel $ 345.000
yang layak  - Sewa gudang $ 150.000
Alternatif (5)
 - Harga beli $ 460.000
Langkah 4 :
Hitung total biaya dan manfaat Alernatif (4) $ 480.000
yang relevan untuk setiap alternatif  Alternatif (5) $ 460.000
yang layak  Perbedaan 20.000

Langkah 5 :
 Nilai faktor-faktor kualitatif  1.Kualitas pemasok eksternal
2. Keandalan pemasok eksternal
3. Stabilitas harga
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat
Langkah 6 :
Buat keputusan Terus memproduksi komponen secara internal, dan
menyewa gudang

Langkah ke empat adalah menghitung total biaya dan manfaat yang relevan
untuk setiap alternatif 

Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya produksi variabel $ 345.000 Harga Beli $ 460.000
Sewa gedung $ 135.000
Total : $ 480.000

Perbedaan biaya $ 20.000 adalah keunggulan alternatif 5

5. Langkah ke lima adalah menilai faktor-faktor kualitatif 
 Selain biaya dan manfaat setiap alternatif , dalam membuat keputusan perlu
menilai faktor2 yang sulit dinyatakan dengan angka (kuantitatif). Misalnya :
1. Mutu komponen
Apakah mutu komponen yang dibeli dari luar lebih rendah, apabila iya
maka mutu tv yang dihasilkan akan lebih rendah, sehingga dapat merusak 
 penjualan.

B2B2.ila sumKbeaenr dpaalsaonk saunm tbideark p adsaopkaatn

diandalkan, maka jadwal produksi dapat terputus dan pesanan terlambat
sampai ditempat. Hal2 seperti ini dapat meningkatkan biaya TK dan
Overheadserta mengganggu penjualan.
3. Perkiraan kestabilan harga
4. Hubungan ketenagakerjaan
5. Citra masyarakat dll
Bagaimana faktor2 kualitatif seperti ini harus ditangani dalam proses
 pengambilan keputusan :
1. Langkah pertama : Faktor2 tsb harus diidentifikasi
2. Langkah ke dua : Pengambil keputusan harus berusaha
mengkuantifikasikannya. Msl faktor ketidakandalan
pemasok dikuantifikasikan dengan
 jumlah hari keterlambatan x biaya tk. Ketika mesin
 berhenti di pabrik 

6. Langkah ke enam adalah membuat keputusan

Misalkan : selisih biaya antar kedua alternatif kecil dan beban Tidwel Product
dalam menjamin mutu serta pekerjaan secara penuh maka alternatif 4 dapat
diambil.

1.3 Definisi Biaya Relevan

Pengambilan keputusan taktis menekankan pentingnya pengidentifikasian dan
 penggunaan biaya yang relevan. Biaya relevan merupakan biaya masa depan
yang berbeda pada masing-masing alternatifnya. Untuk menjadi relevan suatu
biaya tidak hanya harus merupakan biaya masa depan tetapi juga harus berbeda
dari satu
alternatif ke alternatif lainnya.

Contoh biaya relevan sesuai cerita diatas :

Misalkan biaya tenaga kerja untuk memproduksi komponen pada ilustrasi diatas
$150.000. biaya ini merupakan biaya relevan karena berbeda diantara kedua
alternatif, bila alternatif yang dipilih adalah membeli komponen dari pasar, maka
tidak akan ada biaya tenaga kerja, namun bila alternatif tetap memproduksi
komponen secara internal maka akan ada biaya tk.

Contoh biaya tidak relevan :

Penyusutan adalah contoh dari biaya masa lalu, penyusutan merupakan sunk cost
yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Jadi
 biaya penyusutan bukanlah biaya yang relevan. Namun nilai buku dari aktiva yang
 disusutkan bisa menjadi biaya yang relevan bila mampu dijual. Bila alternatif membeli
komponen dari luar dilakukan

Biaya bersama (biaya tetap umum) misalnya sewa pabrik adalah merupakan biaya
yang tidak relevan untuk pengambilan keputusan

1.4. Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan cara
keputusan diimplementasikan dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka
 panjang untuk hasil jangka pendek.

Bila suatu keputusan taktis tidak sesuai dengan sasaran strategis jangka panjang
 perusahan maka sebaiknya keputusan taktis tersebut tidak dilaksanakan contoh :

Karyawan
Misalnya mem PHK karyawan untuk meningkatkan laba perusahan padahal beban
kerja tidak berkurang. Akibatnya perusahan menekan pegawai yang tersisa untuk 
 bekerja dalam jam lembur yang tidak wajar 

Pelangggan
Misalnya mengurangi mutu produk yang dijual, padahal mutu tersebut penting bagi
keselamatan pelanggan. Misalkan ford motor company yang menghemat biaya
 produksinya dengan menggunakan tangki bahan bakar yang tipis.

Kedua contoh tersebut dapat memperburuk penjualan perusahan dalam jangka

 panjang.

Ad.2 Relevansi, Perilaku Biaya, dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas

Biasanya, biaya variabel adalah biaya yang relevan sementara biaya tetap tidak.
Selain perilaku biaya tersebut perubahan permintaan dan penawaran sumber daya
aktivitas harus dipertimbangkan dalam menilai relevansi. Bila perubahan
 permintaan dan penawaran sumber daya diantara alternatif menciptakan
 pengeluaran atau belanja sumber daya, maka perubahan belanja sumber daya
merupakan biaya yang relevan yang harus digunakan dalam menilai keungulan
relatif dari beberapa alternatif.

Sumber daya flexibel :

Adalah sumber daya yang mudah dibeli pada jumlah seperlunya dan pada saat
dibutuhkan. Misalnya biaya listrik yang digunakan dalam proses produksi.
Sumber daya flexibel merupakan biaya yang relevan untuk pengambilan keputusan,
karena
 bila aktivitas ini berubah maka belanja sumber daya akan berubah.

Sumber daya terikat :

 Adalah sumber daya yang dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu mungkin akan
terdapat kelebihan kapasitas, yang akan mempengaruhi pembuatan keputusan
taktis. Perilaku sumber daya terikat adalah step cost. Ada dua jenis sumber daya
terikat yaitu untuk jangka pendek dan untuk beberapa periode.

Berikut ini disajikan tabel hubungan antara kategori sumber daya dengan

relevansinya terhadap pengambilan keputusan.

Kategori Sumber Daya Hubungan Permintaan dengan Penawaran Relevansi

Sumber daya flexibel Penawaran = Permintaan

a. Permintaan berubah a. Relevan
 b. Permintaan tetap  b. Tidak relevan

Sumber daya terikat

Penawaran – Permintaan = Kapasitas tidak terpakai
(jangka pendek) a. Kenaikan permintaan < Kapasitas tidak terpakai a. Tidak relevan
 b. Kenaikan permintaan > Kapasitas tidak terpakai c. Penurunan permintaan (permanen)
 b. Relevan
c.1 Kapasitas aktivitas berkurang c.2 Kapasitas aktivitas tidak berubah
c.1 Relevan
c.2 tidak relevan

Sumber daya terikat Penawaran – Permintaan = Kapasitas tidak terpakai

(jangka beberapa periode) a. Kenaikan permintaan < Kapasitas tidak terpakaia. Tidak relevan
 b. Penurunan permintaan (permanen) b. Tidak relevan
c. Kenaikan permintaan > Kapasitas tidak terpakaic. Keputusan modal

Ad.3 Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan berbagai jenis
masalah. Secara tradisional aplikasi biaya relevan dapat membantu membuat
kuputusan untuk :
1.Membuat atau membeli komponen
2.Meneruskan atau menghentikan segmen atau lini produk 3.
Menerima pesanan khusus dibawah harga normal
4. memprses lebih jauh prosuk gabungan atau menjualnya pada titik pemisahan

3.1 Keputusan Membuat Atau Membeli

Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli
komponen yang digunakan dalam produksi. Berikut ini akan disajikan contoh
yang dapat menggambarkan bagaimana aplikasi biaya relevan dapat membantu
manajer dalam membuat keputusan membuat atau membeli.

(Asumsi tidak ada masalah kualitatif) misalkan Swasey Manufacturing adalah

 produsen printer, saat ini perusahaan memproduksi secara intern komponen
elektronik yang digunakan, pada salah satu printernya. Dalam setahun swasey akan
mengganti produksi untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut
tidak dapat digunakan.  Namun untuk tahun mendatang swasey harus
memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer
lama.

Swasey telah dihubungi pemasok yang menawarkan untuk menyediakan komponen

elektronik tersebut dengan harga $ 4.75 per unit. Hal ini suatu yang menarik bagi
Swasey karena biaya produksi penuh (adsorbsi costing) per unit adalah $ 8,20.
diketahui informasi untuk memproduksi 10.000 komponen (adsorbsi costing) :

Total B iaya Biaya P er U nit

Sewa peralatan................................................ $ 12.000 $ 1,20

Penyusutan peralatan...................................... 2.000 0,20
Bahan baku langsung...................................... 10.000 1,00
Tenaga kerja langsung.................................... 20.000 2,00
Overhead variabel........................................... 8.000 0,80
Overhead tetap umum.................................... 30.000 3,00
Total : $ 82.000 $ 8,20

Informasi tambahan :
- Sebagian besar peralatan disewa, perlatan yang disewa dapat dikembalikan
kapan saja, perusahaan hanya dikenakan sewa saat peralatan tsb ada di tangan
 perusahaan
- Namun satu mesin tertentu harus dibuat secara khusus dan dibeli, penyusutan
mesin khusus belum selesai pada akhir tahun berjalan, namun perusahaan
 berencana membuangnya karena mesin tersebut tidak dapat dijual lagi
- Perusahaan baru-baru ini membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000

un i t k o m p o n e n , t id a k a d a p en g g u n aa n
- O v e r h e ad v a ri a b e l d ib e b a n k an k e k o m
a l te r n a t i f u n t u k b ah a n t e r se b u
p o n e n s e b e s a r $ 0 ,4 0 / d o la r tenaga kerja
langsung
- Overhead tetap umum untuk pabrik adalah $1.000.000 yang dibebankan ke
 produk berdasarkan luas yang digunakan setiap produk yakni dimisalkan
untuk komponen tsb $ 30.000
- bila perusahan memutuskan untuk membeli maka akan timbul biaya pembelian
sebesar $ 47.500
- bila perusaahan memutuskan untuk membeli maka dibutuhkan tenaga kerja
 paruh waktu untuk mengecek komponen yang tiba digudang $
8.500 Jawab :

- Sewa peralatan (relevan) karena berperilaku variabel (dapat dikembalikan)

- Penyusutan peralatan (tidak relevan)
- Bahan baku langsung (relevan) setengah dari nilai BB langsung karena sudah
terlanjur dibeli (5.000/10.000 x $10.000) $ 5.000
- Tenaga kerja langsung (relevan)
- Overhead variabel (relevan)
- Overhead tetap umum (tidak relevan)
- Biaya pembelian (relevan)
- Biaya tambahan tenaga kerja (relevan)

Maka perhitungan biaya relevan sbb :

Alternatif Perbedaaan b iaya
Membuat Membeli untuk membuat
 Sewa peralatan $ 12.000 - $ 12.000
Bahan baku langsung 5.000 - 5.000
Tenaga kerja langsung 20.000 - 20.000
Overhead variabel 8.000 - 8.000
Biaya pembelian - 47.500 (47.500)
Biaya tenaga kerja paruh waktu - 8.500 (8.500)
Total : $ 45 .000 $ 56 .000 ($ 11 .000)

Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa membuat komponen sendiri

adalah $ 11.000 lebih murah daripada membelinya, jadi tawaran dari pemasok 
harus ditolak.

3.2 Keputusan Meneruskan atau Menghentikan

Seringkali seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini
 produk, harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar 
 perhitungan biaya variabel menyediakan informasi yang beharga bagi keputusan
meneruskan atau menghentikan ini.

Berikut ini akan disajikan contoh yang dapat menggambarkan bagaimana aplikasi
 biaya relevan dapat membantu manajer dalam membuat keputusan meneruskan atau
menghentikan.

 Norton Material Inc. Memproduksi balok beton, bata dan genteng, kontroler 
 perusahaan telah menyusun estimasi laporan laba rugi segmen berikut ini untuk tahun
mendatang (dalam ribuan dolar).

Balok Bata Genteng Total

Penjualan ........................................... $ 500 $ 800 $ 150 $ 1.450

Dikurangi : Beban variabel ............... 250 480 140 870
Margin kontribusi.................. 250 320 10 580
Dikurangi : Beban tetap langsung :
Iklan .................................................. 10 10 10 30
Gaji ................................................... 37 40 35 112
Penyusutan ....................................... 53 40 10 103
Total . ...................................... 100 90 55 245
Margin segmen ..................... 150 230 (45) 335
Dikurangi : Beban tetap umum ....... 125
Laba Operasi ......................... $ 210

Melihat kondisi segmen genteng dirut Norton material inc mengusulkan

untuk meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya, namun manajer pemasaran dan
 produksi memberikan informasi kedua alternatif tersebut tidak dapat dilakukan
karena beberapa alasan. Apakah Norton harus meneruskan segmen genteng ?

Berdasarkan analisis biaya variabel, biaya yang tidak relevan dalam pengambilan
keputusan ini adalah :
- Biaya penyusutan
- Biaya tetap umum
Akibat penghentian
akan hilang maka : segmen genteng maka seluruh biaya relevan segmen genteng
 Alternatif Perbedaaan b iaya
MeneruskanMenghentikan  jika meneruskan

Penjualan ( $ 1.450 – $ 150)................ $ 1.450 $ 1.300 $ 150

Dikurangi : Beban variabel................... 870 730 140
Margin kontribusi .................. 580 570 10
Dikurangi : Biaya tetap langsung
Iklan ..................................................... 30 20 10
Gaji ...................................................... 112 77 35
Total . ....................................... 142 97 45
Margin s egmen .. .................... 438 473 (35)

Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa meneruskan segmen genteng

akan mengurangi laba perusahaan $ 35, jadi segmen genteng dapat ditutup.

Meneruskan atau Menghentikan Dengan Berbagai Dampak Komplementer

Manajer produksi norton mengabarkan kepada direktur utama bahwa
penutupan segmen genteng akan berdampak menurunya penjualan segmen
lainnya. Karena
 biasanya pelanggan yang membeli balok mapun bata biasanya langsung membeli
genteng. Akibat penutupan segmen genteng penjualan balok diperkirakan turun
10% dan bata sebesar 8%. Karena sebagian pelanggan akan pergi ke tempat lain
apabila mereka tidak dapat membeli produk tersebut pada satu lokasi. Berdasarkan
info dari manajer produksi ini maka direktur utama norton melakukan analisis
ulang.

Tabel analisis biaya relevan akibat ditutupnya segmen genteng

Alternatif Perbedaaan b iaya

MeneruskanMenghentikan  jika meneruskan

Penjualan ............................................ $ 1.450 $ 1.186,0 $ 264,0

Dikurangi : Beban variabel................... 870 666,6 203,4
Margin kontribusi .................. 580 519,4 60,6
Dikurangi : Biaya tetap langsung
Iklan ..................................................... 30 20 10
Gaji ...................................................... 112 77 35
Total . ....................................... 438 422,4 15.6

Penghapusan segmen genteng akan berakibat menurunnya segmen lainnya sbb :

Penjualan akan menurun $ 264
- Segmen balok (10% x $ 500) $ 50
- Segmen bata (8% $ 8 00) $ 64
x $

- S egmen g enteng $ 1 50

Beban variabel akan menurun $ 203.4

- Segmen balok (10% x $ 250) $ 25
- Segmen bata (8% xx $ 480) $ 38.4
- S egmen g enteng $ 1 40
 

A n al i si s b ia y a r e le v a n d i a t a s m e n u n j u k
m en g u r a n g i la b a p e r u sa h a a n $ 1 5 ,6 ja d i
k a n b a h w a m en u t u p s e g m e n g en t e n g a k an
se g m e n ge n ten g s e b a i k n y a t id ak d i t u tu p .
Meneruskan atau Menghentikan Dengan Penggunaan Alternatif Fasilitas

Tanggapan dari pengawas produksi agak berbeda. Ia setuju bahwa produksi

genteng harus dihentikan tetapi menyarankan menggantinya dengan produksi tegel.
Ia yakin mesin2 yang ada dapat dialihkan untuk memproduksi produk baru ini

IdIae njguagna stetedliakhi t mataeun gthanupbau nbgiai yma.anajer pemasaran

dan diperoleh informasi bahwa
 persaingan pasar tegel tidak setajam pasar genteng. Namum kedua segmen
lainnya akan tetap kehilangan penjualan pada tingkat yang sama. Berikut
estimasi lap keu. Untuk segmen tegel.

Penjualan ................. .................. .. $ 100

Dikurangi : Beban Variabel .......... $ 40
Margin kontribusi ......................... $ 60
Dikurangi : beban tetap langsung . $ 55
Margin Segmen...................... $ 5

Tabel analisis biaya relevan akibat ditutupnya segmen genteng dan digantikan
dengan segmen tegel.
Alternatif Perbedaaan b iaya
MeneruskanMenghentikan & Mengganti  jika meneruskan

Penjualan ............................................ $ 1.450 $ 1.286,0 $ 164,0

Dikurangi : Beban variabel................... 870 666,6 163,4
Margin k ontribusi .. ................ 580 579,4 0,6

Penjualan : (1.186 + 100) : 1.286

Beban variabel : (666.6 + 40) : 706,6
Beban tetap : sama untuk kedua alternatif karena hanya pengalihan produk (bukan
 biaya yang relevan)

Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa meneruskan segmen genteng

akan menghasilkan laba perusahaan yang lebih besar dibandingkan dengan
menutup dan menganti segmen tersebut dengan segmen tegel.

Kesimpulan :
Untuk membuat keputusan taktis manajer harus memiliki seluruh informasi yang
dibutuhkan untuk membuat keputusan terbaik. Disamping itu manjer juga harus
mampu mengidentifikasi sebanyak mungkin solusi yang layak. Seperti contoh
diatas informasi yang terbatas dapat manghasilkan keputusan yang buruk. Misalkan
hanya alternatif satu saja yang mampu diidentifikasi maka Norton akan menutup
segmen gentengnya dan akan berakibat buruk bagi perusahaan.

3.3 Keputusan Pesanan Khusus

 Keputusan pesanan khusus berfokus pada pertanyaan : apakah pesanan khusus
harus diterima atau tidak. Pesanan 2 ini seringkali menarik, khususnya pada
 perusahaan yang beroperasi di bawah kapasitas produksi maksimumnya.

Berikut ini akan disajikan contoh yang dapat menggambarkan bagaimana aplikasi
 biaya relevan dapat membantu manajer dalam membuat keputusan meneruskan atau

menghentikan.
Sebuah perusahaan es krim beroperasi pada 80% dari kapasitas produksinya.
Perusahaan itu memiliki kapasitas sampai dengan 20 juta unit ukuran setengah
galon. Total biaya dan penjualan berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 juta
unit (20 juta x 80%) adalah sbb (dalam ribuan dolar) :

Total Biaya / U nit

Biaya variabel :
Bahan bahan susu ............................................... $ 11.200 $ 0,70
Gula .................................................................... 1.600 0,10
Penyedap ............................................................ 2.400 0,15
Tenaga kerja langsung ....................................... 4.000 0,25
Pengemasan ....................................................... 3.200 0,20
Komisi ............................................................... 320 0,02
Distribusi .......................................................... 480 0,03
Lain-lain ............................................................ 800 0,05

Biaya tetap :
Gaji ................................................................... 960 0,060
Penyusutan ....................................................... 320 0,020
Utilitas .............................................................. 80 0,005
Pajak ................................................................. 32 0,002
Lain-lain ........................................................... 160 0,010
Total Biaya .......................................... 25.552 1,597

Harga Jual Grosir ....................................................... 32.000 $2

Sebuah perusahaan distributor es krim ingin membeli 2 juta unit es krim dengan

 hpaerugsaa h$a 1a,n5.5 duinsttruibku dtoipr atsearrskeabnu td ijwugilaa ybaehr

sleadiina yuantgu kb iamsaenmybaa ytiadra kb idaiyla ytarnain poolerth, karena
distributor berhubungan langsung dg perusahaan, komisi penjualan dapat
dihindari. Apakah perusahaan sebaiknya es menerima atau menolak tawaran tsb?

Berikut analisis biaya relevan (dalam ribuan dolar):

Menerima Menolak Beda Keuntungan jika
Menerima
Pendapatan ( 2 jt x $ 1,55) ......................... $ 3.100 - $ 3.100
Dikurangi :
Bahan-bahan susu ( 2 jt x $ 0,70) .............. 1.400 - 1.400
Gula (2 jt x $ 0,10) .................................... 200 - 200
Penyedap (2 jt x $ 0,15) ............................ 300 - 300
Tk. Langsung ( 2 jt x $ 0,25) .................... 500 - 500
Pengemasan (2 jt x $ 0,20) ....................... 400 - 400
Lain-lain (2 jt x $ 0,05) ............................ 100 - 100
Total : $ 200 - $ 200
 Berdasarkan analsis biaya relevan diatas bahwa penerimaan pesanan khusus
tersebut dapat meningkatkan laba perusahaan $ 200.000

Kesimpulan :
Yang harus dipertimbangkan dalam pembuatan keputusan taktis model ini adalah
sbb :

K K a p a s it as o p e ra s i b e r le b h
- P Pe n g h e m a ta n b i a y a d i st ri busi dan komisi penjualan
- Biaya relevan

3.4 Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Adakalanya suatu produk adalah produk gabungan (Joint Produk), dimana dua
 produk atau lebih dihasilkan dari proses produksi yang sama sampai pada titik 
 pemisahan (Split of Point). Misalkan produk seperti emas dan tembaga yang
 berasal dari bijih besi yang sama, untuk memperolehnya maka bijih besi tersebut
harus diolah terlebih dahulu sebelum tembaga dan emas dipisahkan.

Ketika perusahaan dihadapkan pada keputusan menjual atau mengolahnya lebih

lanjut suatu produk, biaya bersama yang muncul bukan merupakan biaya yang
relevan dalam pembuatan keputusan taktis ini. Biaya relevan dalam pembuatan
keputusan ini adalah biaya yang muncul ketika produk telah melewati Split of 
Point.

Misalkan Apeltime Co. Adalah perusahaan perkebunan apel, Setiap petak tanaman
apel menghasilkan kira2 1 ton apel, untuk merawat tanaman apel dari bibit
sampai
 berbuah, kemudian di panen, masuk kegudang, dicuci kemudian
disortir menghabiskan biaya $ 300 per ton per tahun. Setelah disortir dihasilkan 3
jenis apel. Tiap 1 ton menghasilkan apel kelompok A 800 pon (kwalitas baik),
kelompok B (kwalitas sedang) dan 600 pon dan kelompok C (kwalitas kurang baik)
600 pon Sbb :

Apel Jenis A Dijual Langsung

800 Pon $ 0,40 / pon
 

Apel Jenis B 600 Pon Dikemas Dengan Kantong Plastik 5 pon

$ 1,30 / kantong
Biaya kantong kemasan $0,05 / kantong Dihasilkan 120 kantong
$300 /ton

Apel Jenis
Diprose
C 600lebih
Pon lanjut menghasilkan saus apel Dalam kaleng 16 ons harga 0,75 / kaleng Biaya pemrosesan 0,10 /kaleng
dihasilkan 500 kaleng

Perusahan kemudian mendapat tawaran untuk memproduksi isi pie apel dalam
kemasan kaleng 16 ons, dengan harga $ 0,90 / kaleng, Apletime co. Menetapkan
  bahwa apel kelompok B cocok untuk memnuhi pesanan ini dan akan menghasilkan
output 500 kaleng, dengan biaya pemrosesan $0,20 / pon

Apakah perusahan sebaiknya menjual atau memproses lebih lanjut apel

kelompok B.?

Jawab
Karena biaya bersama $300 per tahun bukan biaya relevan maka, biaya tersebut
tidak dimasukkan dalam model pembuatan keputusan.

Maka :
Memproses Lbh Lanjut Menjual Langsung Perbedaan jumlah
 jika memprose lebih
lanjut
Pendapatan :
(0,90 x 500 klng)...... $ 450
(1,30 x 120 kntng)... $156 $ 294
Biaya Pemrosesan :
(0,20 x 600 pon)....... 120
(0,05 x 120 kntng)... 6 114
Total $ 330 $150 $ 180

Karena dengan mengolah lebih lanjut perusahaan memperoleh tambahan

keuntungan $ 180 maka sebaiknya perusahaan menerima penawaran tersebut.

Ad.4 Keputusan Bauran Produk 

Dalam contoh Apletime Co. bauran produknya diluar kendali manajemen, namun
 beberapa perusahan memeliki kendali atas bauran produknya. Setiap pemilihan
 bauran produk akan berpengaruh terhadap laba yang diperoleh perusahan. Oleh
karena itu hendaknya manajemen memilih bauran produk yang akan memberikan

laba yang maximal bagi perusahaan.

Ketika tidak ada kendala maka pemilihan bauran produk akan mudah untuk
dibuat. Kendala (constrain) adalah keterbatasan sumber daya yang dimiliki
perusahaan. Kendala dapat berupa kapasitas produksi, baik itu kemampuan mesin
berproduksi, keterbatasan bahan baku, maupun kemampuan tenaga kerja. Ketika
terdapat kendala tertentu seorang manejer harus menetapkan bauran produk yang
memaksimalkan laba perusahaan

Contoh :
Jorgensen Co. memproduksi dua jenis perseneling X dengan harga $25 /unit dan
 perseneling Y