PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

Definisi Pengambilan Keputusan Taktis

Pengambilan keputusan taktis (tactical decision making) terdiri dari pemilihan di antara berbagai
alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas yang dapat dilihat. Menerima pesanan khusus
dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas
mengaggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh. Jadi, beberapa keputusan
taktis cenderung bersifat jangka pendek seringkali mengandung konsekuensi jangka panjang.
Mari kita pertimbangkan contoh kedua. Misalkan suatu perusaahaan sedang mempertimbangkan
untuk memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari para pemasok. Tujuannya adalah
untuk menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun keputusan taktis ini
merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggunlan
biaya. Jadi, keputusan taktis seringkali berupa tindakan berskalakecil yang bermanfaat untuk
tujuan jangka panjang.

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis (strategic decision making) adalah
untuk memilih strategi alternatif sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai.
Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipun tujuan
langsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau
berskala kecil (memproduksi sendiri daripada membeli komponen). Jadi, pengambilan keputusan
taktis yang tepat berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas
tetapi juga berguna untuk jangka panjang. Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis yang harus
dibuat apabila keputusan tersebut tidak mendukung sasaran strategis perusahaan secara
keseluruhan. Suatu contoh jelas dari perusahaan yang membuat keputusan taktis yang sesuai
dengan tujuan strategisnya adalah Hyaat Hotel Corporation. Pada awal tahun 1990-an, biaya
yang tinggi telah menggangu sejumlah kontrak manajemen Hyatt. Karena itu, perlu mengurangi
struktur biaya dengan segera. Namun, Hyaat hanya memangkas biaya yang tidak terlalu menjadi
perhatian para tamu (misalnya, layanan kamar tidur, dimana penutup tempat tidur diturunkan
pada malam hari, dan sebutir permen ditaruh di atas bantal). Pelayanan yang menjadi perhatian
para tamu bisnis diperluas (misalnya, menyediakan mesin faksimil dalam kamar).

Model Pengambilan Keputusan Taktis

Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Kita dapat menguraikan
pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Keenam langkah menggambarkan proses
pengambilan keputusan yang direkomendasi adalah sebagai berikut:

• Kenali dan tetapkan masalah

• Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut; eliminasi
alternatif yang secara nyata tidak layak.

• Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan
manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.v

• Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif.

• Nilailah factor-faktor kualitatif.

• Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.

Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model keputusan
(decision making) adalah serangkaian prosedur yang, bila diikuti, akan membawa kepada suatu
keputusan.

Langkah 1 Menetapkan Masalah

Langkah pertama adalah mengenai dan menetapkan masalah yang spesifik. Misalnya,
semua anggota tim manajemen Tidwell mengakui kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang,
kantor, dan produksi cetakan plastic. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan
bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah
tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut.

Langkah 2 Mengidentifikasi Alternatif

Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan solusi yang layak.Tidwell
Products mengidentifikasi solusi berikut:

Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan saat ini
dan yang dapat diperkirakan.

Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.

Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.

Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang dengan demikian
menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi
Membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan ruangan yang tersedia (yang
sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut) untuk mengatasi masalah
ruangan.

Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus mengeliminasi alternatif-

alternatif yang tidak layak. Alternative pertama dieliminasi karena mengandung banyak risiko
bagi perusahaan. Alternative kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan
yang dapat dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi masalah
ruangan dan barangkali sangat mahal. Alternative keempat dan kelima adalah layak; keduanya
berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi
perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan
ruangan) terhadap strategi pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak alternative
yang mengandung banyak risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.

Langkah 3: Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang
layak.

Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang layak
diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat
dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan data
yang diperlukan.

Anggaplah perusahaan menetapkan bahwa biaya pembuatan tangkai dan paking mencakup
berikut ini:

Bahan baku langsung $130.000

Tenaga kerja langsung 150.000

Overhead variable 65.000

Total biaya produksi variable $345.000

Selain itu gudang harus dilease untuk mengatasi masalah ruangan apabila perusahaan
meneruskan produksi tangkai dan paking secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan
lease sebesar $135.000 per tahun. Alternative kedua adalah membeli tangkai dan paking secara
eksternal serta memanfaatkan ruangan produksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah
menawaran untuk memasok produk secukupnya kira-kira $460.000 per tahun.

Perlu dijelaskan di sini bahwa ketika pola arus kas menjadi semakin rumit pada alternative
yang bersaing, maka semakin sulit menghasilkan aliran arus kas yang sama bagi masing-masing
alternative. Dalam keadaan demikian, prosedur yang lebih canggih sebaiknya digunakan pada
saat melakukan analisis

Langkah 4: Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternative yang
layak.

Kita sekarang tahu bahwa alternative 4, yaitu terus memproduksi secara internal dan melease
ruangan tambahan, membutuhkan biaya sebesar $480.000 sementara alternative 5, yaitu membeli
dari luar dan memanfaatkan ruangan sendiri, membutuhkan biaya sebesar $460.000.
Perbandingannya adalah sebagai berikut:

Alternatif 4 Alternatif 5

Biaya produksi variabel $345.000 Harga beli $460.000

Sewa gedung 135.000

Total $480.000

Biaya diferensial adalah $20.000 untuk keunggulan alternative 5.

Langkah 5: Menilai Faktor-faktor Kualitatif

Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan alternative adalah penting, namun
keduanya belum mampu menjelaskan secara keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif dapat secara
nyata mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-faktor kualitatif merupakan factor yang sulit
dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi atau membeli yang
dihadapi Tidwel Product, Leo Tidwell kemungkinan besar akan lebih memperhatikan
pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal, kehandalan
sumber pasokan, ekspektasi, stabilitas harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan
ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya. Untuk mengilustrasikan dampak factor-faktor
kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan
dua factor yang pertama tersebut, yaitu mutu dan kehandalan pasokan.

Apabila mutu tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal lebih rendah dari yang diproduksi
secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih bersifat semu.
Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali menurunkan mutu potensiometer, sehingga
merusak penjualan. Karena itu, Tidwell Products memilih untuk terus memproduksi komponen
secara internal.

Demikian juga, apabila sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka skedul produksi dapat
terputus, dan pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Factor-faktor seperti ini dapat
meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan. Sekai lagi,
bergantung pada penerimaan trade off, Tidwell Products mungkin memutuskan bahwa
memproduksi komponen secara internal adalah lebih baik daripada membelinya, bahkan ketika
analisis biaya yang relevan menunjukkan keunggulan pada pembelian.

Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses pengambilan keputusan?

Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan harus berusaha
mengkuantifikasinya. Seringkali, factor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit dikuantifikasi
sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin
berhenti di pabrik Tidwell. Akhirnya, factor-faktor kualitatif yang sesungguhnya, seperti dampak
keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan, harus dipertimbangkan pada tahap akhir
model pengambilan keputusan-pemilihan alternative dengan manfaat keseluruhan terbesar.

Langkah 6 Membuat Keputusan

Segera setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternative selesai dinilai, dan
factor-faktor kualitatif dipertimbangkan, keputusan dapat dibuat. Apa keputusan Leo bagi
Tidwell Products? Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternative yang relative kecil, dan beban
Tidwell Products dalam menjamin mutu serta kapasitas penuh, maka diputuskan untuk membuat
tangkai dan pangkai secara internal serta melease gudang.

Definisi Biaya Relevan

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternatif.
Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang
dapat menjadi relevan dengan keputusan.

Ø Ilustrasi biaya relevan. Meskipun biaya masa lalu tidak pernah menjadi biaya relevan, biaya-
biaya tersebut sering kali digunakan untuk memprediksi jumlah biaya masa depan.
Ø Ilustrasi biaya masa lalu yang tidak relevan. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya
yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam, yaitu biaya yang tidak dapat
dipengaruhi oleh tindakan apapun di masa depan. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya-
biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif dan, karena itu, tidak relevan.

Ø Ilustrasi biaya masa depan yang tidak relevan. Pentingnya pengidentifikasian alokasi biaya
tetap umum yang secara tepat dapat diklasifikasikan sebagai tidak relevan karena setiap pilihan
biasanya tidak memengaruhi tingkat biaya. Pengaruh satu-satunya adalah relokasi biaya tetap
umum tersebut ke objek atau segmen yang biayanya lebih sedikit.

Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan cara
keputusan diimplementasikan, dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk
hasil jangka pendek. Biaya relevan berguna dalam pengambilan keputusan taktis - keputusan
yang memiliki gambaran langsung atau sasaran terbatas dalam pikiran. Namun, pengambilan
keputusan harus selalu mempertahankan kerangka kerja etis. Pencapaian sasaran adalah penting,
tetapi bagaimana cara mencapainya adalah hal yang lebih penting. Namun, beberapa masalah
etika dapat dihindari hanya dengan menggunakan akal sehat dan tidak memfokuskan semata-
mata pada jangka pendek atau beban jangka panjang.

Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas

Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan versus biaya
tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara biaya tetap tidak. Namun, perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika
mempertimbangkan biaya variabel yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit
dan nonunit. Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya
aktivitas harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi.

· Sumber Daya Fleksibel

Untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas berubah di antara
alternatif maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktivitas tersebut adalah relevan
untuk keputusan yang dimaksud. Jenis pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya
disebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan
sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.

· Sumber Daya Terikat

 Sumber daya terikat dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu, mungkin ada kapasitas
yang tidak digunakan yang akan memengaruhi pembuatan keputusan taktis.

Ø Sumber daya terikat untuk jangka pendek. Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunan
melalui kontrak implisit biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini sering kali
menggambarkan pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian
organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam. Perubahan pengeluaran atau belanja sumber
daya dapat terjadi dalam dua cara : (1) permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan (2)
permintaan sumberdaya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga
kapasitas aktivitas berkurang.

Ø Sumber daya terikat untuk beberapa periode. Pengeluaran sumber daya periodik, seperti
menyewa, pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan sumber daya. Untuk kategori
sumber daya untuk beberapa periode, perubahan permintaan aktivitas di antara alternatif agaknya
jarang memengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu tidak relevan bagi
pengambilan keputusan taktis.

Kategori sumber daya

Hub. Permintaan Penawaran

Relevansi

Sumber daya fleksibel

Penawaran = Permintaan

a. Permintaan berubah

a. Relevan

b. Permintaan tetap

b. Tidak relevan
Sumber daya diperoleh

Penawaran – permintaan = Kapasitas tidak terpakai

Dimuka (jangka pendek)

a. Kenaikan Permintaan < kapasitas tidak terpakai

a. Tidak relevan

b. Kenaikan Permintaan > kapasitas tidak terpakai

b. Relevan

c. Kenaikan Permintaan (Permanen)

1. Kapasitas aktivitas berkurang

1. Relevan

2. Kapasitas aktivitas tidak berubah

2. Tidak relevan

Sumber daya diperoleh

Penawaran – permintaan = Kapasitas tidak terpakai

Dimuka (kapasitas untuk

a. Kenaikan Permintaan < kapasitas tidak terpakai

a. Tidak relevan

Beberapa periode)

b. Kenaikan Permintaan > kapasitas tidak terpakai

b. Keputusan modal

c. Penurunan Permintaan (Permanen)

c. Tidak relevan

Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas dan Penilaian Relevansi

Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Keputusan Membuat Atau Membeli

Sesungguhnya, manajemen secara berkala harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang
berkaitan dengan produksi. Kondisi-kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan
sebelumnya mungkin tidak berubah dan, akibatnya, pendekatan yang berbeda mungkin
diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodik bukanlah satu-satunya sumber dari keputusan membuat
atau membeli ini.

Contoh:

Swansey Company saat ini memproduksi komponen elektronik yang digunakan pada salah satu
printernya. Dalam setahun swasey akan mengganti produksi untuk jenis lain dan komponen
elektronik tersebut tidak digunakan. Namun untuk tahun yang akan datang Swasey harus
memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer lama. Swasey
telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen tersebut yang akan membuat komponen utk
Swasey dengan harga $ 4,75 perunit. Tawaran tersebut sangat menarik karena biaya manufaktur
penuh perunit adalah $ 8,20 . Apakah Swasey akan membeli atau memproduksi komponen
tersebut?

Yang harus dilakukan adalah :

Mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya dan menetapkan pilihan (dengan asumsi tidak
ada masalah kualitatif).
Menentukan biaya penyerapan penuh (Full Absorption)

Keterangan

Total Biaya

Biaya Per unit

Sewa Peralatan

Penyusutan Perlatan

Bahan Baku Langsung

Tenaga Kerja Langsung

Overhead variabel

Overhead tetap umum

Total

$ 12.000

2.000

10.000

20.000

8.000

30.000

82.000

$ 1,20

0,20

1,00

2,00

0,80

3,00
8,20

• Bahan Baku yang dibeli cukup untuk membuat 5.000 komponen

• Beban Overhead variabel komponen elektronik sebesar $ 0,40 per tenaga kerja langsung.

• Overhead tetap utk umum pabrik $ 1.000.000. yang dibebankan ke produk berasarkan luas
ruang yang dapat digunakan setiap produk.

• Fasilitas pabrik untuk komponen seluas 6.000 dari 200.000 kaki persegi. Maka $30.000 dari
overhead umum dialokasikan untuk komponen elektronik (0,03 x 1.000.000).

• Tenaga kerja paruh waktu $ 8,500

Daftar total biaya relevan masing-masing alternatif adalah

Uraian

ALTERNATIF

Perbedaan

biaya

Membuat

Membeli

Sewa Peralatah

Bahan Baku Langsung

Tenaga Kerja Langsung

Overhead Variabel

Biaya Pembelian

Tenaga Kerja Paruh Waktu

Total Biaya relevan

12.000
5.000

20.000

8.000

- .

$45.000

47,500

8,500 .

56.000

12.000

5.000

20.000

8.000

(47.500)

(8,500) .

(11.000)

Dari analisis diatas terlihat membuat komponen sendiri adalah ($11.000 lebih murah daripada
membeli, maka tawaran dari pemasok harus ditolak). Biaya nya adalah $4,50 ($45.000/10.000)
untuk alternative membuat sendiri dan $5,60 ($56.000/10.000) untuk alternative membeli.

Keputusan Meneruskan Atau Menghentikan

 Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel menyediakan
informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan ini. Margin kontribusi
segmen dan margin segmennya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen. Namun,
sementara laporan segmen menyediakan informasi berharga untuk keputusan meneruskan atau
menghentikan, perhitungan biaya relevan menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus
digunakan agar sampai pada suatu keputusan.

Ø Meneruskan atau menghentikan dengan berbagai pengaruh komplementer.

Ø Meneruskan atau menghentikan dengan penggunaan alternatif fasilitas. Contoh Norton

Materials mengilustrasikan proses pengambilan keputusan taktis. Pertama, masalahnya
diidentifikasi dan didefinisikan. Kemudian, solusi yang mungkin didaftar dan solusi yang tidak
layak dieliminasi. Analisis awal, yang memfokuskan pada dua alternatif yang layak,
menghasilkan keputusan tentatif untuk menghapus lini produk. Sebelum keputusan tersebut
diimplementasikan, manajer memperkenalkan dengan alternatif ketiga yang juga layak, yang
membutuhkan analisis tambahan.

Contoh:

Norton Material Inc memproduksi balok beton, bata dan genteng. Laporan laba rugi tahun 2011
adalah sbb:

Uraian

Balok

Bata

Genteng

Total

Penjualan

Dikurangi :

Beban Variabel

Margin Kontribusi

Dikurangi :

Beban Tetap Langsung :

Beban Iklan

Beban Gaji
Penyusutan

Total

Margin Segmen

Dikurangi:

Beban Tetap Umum

Laba Operasi

$500

250

250

$10

37

53

$100

150

800

480

320
10

40

40

90

230

150

140

10

10

35

10

55

(45)

1.450

870

580

30
 112

103

245

335

125

210

Dampak komplementer meneruskan atau menghentikan

• Penghapusan lini genteng akan menurunkan penjualan balok sebesar 10 persen dan bata
sebesar 8 persen. Hal ini menunjukkan pelanggan akan membeli genteng ketika mereka membeli
balok atau bata. Perhitungannya dengan mengeluarkan biaya penyusutan dan biaya tetap umu
karena dianggap tidak relevan. Karena perusahaan selalu merugi dan tidak ada harapan ada
perbaikan kinerja laba khusunya lini genteng. maka manajer (Tom) memutuskan untuk
menghentikan lini genteng. Menurut Tom margin kontribusi akan turun $10,000 tapi perusahaan
bisa menghemat $ 45,000 dengan meniadakan pengawas lini dan anggaran iklan. (Biaya 10.000
tidak relevan karena merupakan alokasi biaya tertanam, sehingga menghapus lini genteng akan
memberikan keuntungan $ 35.000.

PERHITUNGANNYA:

Penghapusan lini produk akan mengurangi Total penjualan $ 264.000 terdiri dari :

Balok : (0,10 x 500.000) =$50.000

Bata : (0,80 x 800.000) = $80.000

Genteng : 150.000

Beban Variabel akan berkurang:

Balok : (0,10 x 250,000)=$ 25,000

Bata : (0,08 x 480,000)= 38,400

Genteng = 140.000

Jumlahnya : 203,400
Jadi margin kontribusi akan berkurang sebesar:

($264,000-$203,400) = 60,600.

Karena penghapusan genteng hanya menghemat $45,000 pada biaya penyeliaan dan iklan maka
pengaruh bersihnya adalah kerugian sebesar $15.600 ($45.000-$60.600).

Uraian

Meneruskan

Menghentikan

Perbedaan Jumlah

jika meneruskan

Penjualan

Dikurang: Biaya Variabel

Margin Kontribusi

Dikurangi: Iklan

Biaya Pengawasan

Total

1.450

870

580

(30)

(112)

438

1.186,0

666,6

519,4
(20,0)

(77,0)

422,4

264,0

203,4

60, 6

(10,0)

(35,0)

$15,6

IKHTISARNYA ADALAH:

Kesimpulan:

Berdasarkan ikhitisar diatas terlihat Tom sebaiknya meneruskan lini genteng atau meneruskan
lini genteng lebih baik dari pada menghentikannya sehingga phk terhadap karyawan tidka terjadi.

Meneruskan atau menghentikan dengan penggunaan alternative dari fasilitas

Manajer mempertimbangkan untuk mengganti lin genteng dengan tegel karena pesaingan tegel
tidak setajam genteng. Berikut perkiraan laporan keuangan untuk tegel:

Penjualan $100

Dikurangi: Beban Variabel 40

Margin Kontribusi 60

Dikurangi beban tetap langsung 55

Magring segmen 5

Permasalahannya:

Manajer dihadapkan dengan alternatif ke 3 mengganti genteng dengan tegel, Haruskah lini
genteng dipertahankan atau dihentikan dan diganti dengan lini baru , tegel?

Solusi:
Jika menghapus lini genteng akan mengurangi margin kontriusi $ 60,600. Memproduksi tegel
akan menghasilkan tambahan $60,000 pada margin kntribusi sesuai estimasi.

Lalu menghapus lini genteng dan mengganti dengan tegel menyebabkan penurunan bersih sebesa
$600 pada total margin kontribusi ($60.600-$60.000).

Ikhtisarnya sebagai berikut:

Uraian

Meneruskan

Menghentikan

Perbedaan Jumlah

jika meneruskan

Penjualan

Dikurang: Biaya Variabel

Margin Kontribusi

1.450

870

580

1.186,0 a

666,6 b

519,4

164,0

163
0,6

$1,450 – $150 - $5 - $64 + $100

$ 870 - $140 - $25 -$38,4 + $40

Keputusan Pesanan Khusus

Harga penawaran dapat berbeda untuk pelanggan dari pasar yang sama, dan perusahaan
sering kali mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan khusus dari calon
pelanggan dalam pasar yang dilayani dengan cara yang tidak seperti biasanya. Keputusan
pesanan khusus berfokus pada pertanyaan : apakah pesanan harga khusus harus diterima atau
ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini sering menarik, khususnya ketika perusahaan sedang
beroperasi di bawah kapasitas produktif maksimumnya.

Misalkan sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada tingkat 80 persen dari kapasitas
produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit galon ukuran setengah.
Perusahaan hanya memproduksi es krim premium. Total biaya yang berkaitan dengan pembuatan
dan penjualan 16 juta unit adalah sebagai berikut (dalam ribuan dolar):

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh perusahaan
menawarkan pembelian 2 juta unit dengan harga $1,55 per unit. Asalkan Distributor tersebut
akan menggunakan label mereknya sendiri. Distributor juga setuju untuk membayar biaya
transportasi. Karena distributor berhubungan langsung ke perusahaan, maka tidak ada komisi
penjualan. Sebagai manajer perusahaan es krim tersebut, apakah Anda akan menerima pesanan
ini atau menolaknya?

Penawaran harga sebesar $1,55 ini berada di bawah harga jual normal sebesar $2,00;
kenyataannya, harga tersebut bahkan berada di bawah total biaya per unit. Walaupun demikian,
menerima pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas
menganggur, dan pesanan tersebut tidak akan mengganti unit-unit lain yang sedang diproduksi
untuk dijual dengan harga normal. Selain itu, banyak dari biaya tersebut yang tidak relevan;
biaya tetap akan selalu muncul tanpa memperhatikan apakah pesanan diterima atau ditolak.

Apabila pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan.
Namun, seluruh biaya variabel kecuali untuk distribusi ($0,03) dan komisi ($0,02) juga akan
terjadi, yang menghasilkan biaya $1,45 per unit. Manfaat bersihnya adalah $0,10 ($1,55 - $1,45)
per unit. Analisis biaya relevan dapat diikhtisarkan sebagai berikut:
Kita melihat bahwa untuk perusahaan ini, menerima pesanan khusus akan menaikkan laba
sebesar $200.000 ($0,10 x 2.000.000)

Keputusan Menjual Atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai pada titik
pemisahan. Pada titik tersebut, kedua produk dapat dibedakan. Sering kali produk gabungan
dijual pada titik pemisahan. Kadangkala lebih menguntungkan memproses lebih lanjut suatu
produk gabungan, setelah titik pemisahan, sebelum menjualnya. Penentuan apakah akan menjual
atau memproses lebih lanjut merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat oleh para
manajer.

Contoh : Mineral tertentu mengandung tembaga dan emas, biji besih harus diolah dan
dihancurkan sebelum tembaga dan emas dipisah. Saat pemisahan ini disebut titik pemisahan
(Split of point). Biaya penambangan, penghancuran dan pengolahan berlaku untuk ke dua
produk. Appletime Corporation, spesialis usaha penanaman apel.

Ø Sepetak lahan menghasilkan 1 ton apel. Apel tsb harus disortir dan lain-lain. Biaya prosesnya
adalah $ 300 perton pertahun.

Ø Apel disortir jadi jenis A, B dan C

Jenis A = 800 pon

Jenis B = 600 pon (dibungkus kantong)

Jenis C = 600 Pon (dibuat saus apel 16 ons)

Harga Jual per pon:

Jenis A = $0,40 per pon

Jenis B = $ 1,3 perkantong

Jenis C = $ 0,75 per kaleng.

Biaya pemrosesan $ 0,10 per pon apel

Output akhir = 500 kaleng.

Karena terdapat 600 pon aple jenis B pada titik pemisahan, apletime akan menjual 120 kantorng
ukuran 5 pon dengan harga perunit bersih $ 1,25 ($1,30-$0,05). Sehingga total pendapatan bersih
pada titik pemisahan adalah $150 (1,25 x120).

• Jika apel diproses jadi isi pai apel, maka total pendapatan adalah pendapatan adalah $450
(0,90 x 500).

• Maka pendapatan dari proses lebih lanjut adalah $300 ($450x$150).

• Biaya tambahan adalah $120 (0,20 x 600 pon)

• Karena pendapatan naik $ 300 dan biaya naik $120 maka manfaat bersih dari pemrosesn
lebih lanjut adalah $180

KEPUTUSANNYA:

• APPLE TIME AKAN MEMPROSES APEL JENIS B MENJADI ISI PAI APEL.

Ikhtisarnya adalah:

Keterangan

Memproses lebih lanjut

Menjual

Perbedaan jumlah

jika proses lebih lanjut

Pendapatan

Biaya Pemrosesan

Total

$450

120

$330

$150

150

$300
120

180

Keputusan Bauran Produk

Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternatif yang mengandung tingkat laba
terkait. Seorang manajer harus memilih alternative yang akan memaksimalkan total laba. Karena
biaya tetap akan sama pada semua bauran yang mungkin, dank arena itu, tidak relevan bagi
keputusan. Jadi, seorang manajer perlu memilih alternative yang memaksimalkan total margin
kontribusi.

Sayangnya, setiap perusahaan selalu menghadapi sumber daya dan permintaan yang
terbatas. Keterbatasan ini disebut kendala. Seorang manajer harus memilih bauran optimal
dengan berbagai kendala yang terdapat pada perusahaan.

ü Sumber Daya Dengan Satu Kendala

Margin kontribusi per unit dari setiap produk bukan merupakan masalah penting. Margin
kontribusi per unit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan. Produk yang
menghasilkan margin kontribusi tertinggi per jam mesin harus dipilih.

ü Sumber Daya Dengan Banyak Kendala

Semua organisasi akan menghadapi banyak kendala : keterbatasan bahan baku,

keterbatasan input tenaga kerja keterbatasan permintaan akan setiap produk, dan seterusnya.
Solusi dari maslah bauran produk dengan banyak kendala jauh lebih rumit dan mensyaratkan
penggunaan teknik matematika khusus yang dikenal sebagai pemograman linier.

Penetapan Harga

· Penetapan Harga Berdasarkan Biaya

Permintaan adalah salah satu sisi dari persamaan penetapan harga, sementara penawaran
adalah sisi lainnya. Karena pendapatan harus menutup biaya perusahaan untuk menghasilkan
laba, maka banyak perusahaan terlebih dulu menetapkan biaya dalam menetukan harga. Mereka
menghitung biaya produk dan menambah laba yang diinginkan. Pendekatan ini tidak berbelit-
belit. Biasanya sebagian merupakan biaya dasar dan markup. Markup adalah presentase yang
dibebankan kepad biaya dasar; termasuk di antaranya adalah laba yang diinginkan dan setiap
biaya yang tidak termasuk dalam biaya dasar. Keunggulan utama dari penetapan harga markup
adalah bahwa markup standar mudah digunakan.

· Perhitungan Biaya Target Dan Penetapan Harga

Perhitungan biaya target adalah suatu metode penentuan biaya produk atau jasa
berdasarkan harga yang bersedia dibayarkan oleh pelanggan. Ini juga sering disebut sebagai
perhitungan biaya berdasarkan harga. Perhitungan biaya target merupakan metode pengerjaan
terbalik dari harga untuk menentukan biaya.

Perhitungan biaya target melibatkan jauh lebih banyak kerja pendahuluan daripada penetapan
harga berdasarkan biaya. Perhitungan biaya target dapat digunakan paling efektif pada tahap
desain dan pengembangan siklus hidup produk. Pada tahap tersebut, keunggulan produk serta
biayanya masih cukup mudah disesuaikan.

· Aspek Hukum Dari Penetapan Harga

Pelanggan dan biaya merupakan penentu ekonomi yang penting pada harga. Prinsip dasar di
balik banyaknya peraturan tentang penetapan harga adalah bahwa persaingan itu baik, dan harus
didorong.

ü Penetapan harga predator. Praktik pengaturan harga yang lebih rendah dari biaya dengan
tujuan merugikan pesaing dan mengeliminasi persaingan disebut harga predator. Kunci aspek
hukumnya adalah bahwa harga di bawah biaya ditunjukan untuk menyingkirkan pesaing. Harga
predator dalam pasar internasional disebut dumping, dan ini terjadi ketika perusahaan menjual
produknya di Negara lain dengan harga di bawah biaya.

ü Diskriminasi harga. Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang berbeda kepada
beberapa pelanggan atas produk-produk yang pada dasarnya sama. Kuncinya adalah bahwa
hanya produsen atau pemasoklah yang dijangkau oleh undang-undang yang dinyatakan oleh
Robinson-Patman Act. Hal yang terpenting, Robinson-Patman Act memungkinkan diskriminasi
harga pada kondisi tertentu : (1) jika kondisi persaingan memang menuntut demikian, dan (2)
jika biaya memungkinkan harga yang lebih rendah.

· Keadilan Dan Penetapan Harga

Eksploitasi harga dikatakan terjadi ketika perusahaan dengan kekuatan pasar menghargai
produknya “sangat tinggi”. Jika harga yang dikenakan hanya untuk menutup biaya, maka
eksploitasi harga tidak terjadi. Jadi perilaku yang tidak etis dalam penetapan harga berkaitan
dengan usaha mendapatkan keuntungan secara tidak adil dari pelanggan.

Lampiran : Pemrograman Linier

 Pemrograman linier adalah metode untuk mencari solusi optimal dari berbagai solusi
yang layak. Teori pemrograman linier memperbolehkan diabaikannya banyak solusi. Kecuali
sejumlah solusi yang terbatas, semua solusi dieliminasi oleh teori tersebut.

Semua kendala secara bersama-sama disebut sebagai seperangkat kendala. Solusi yang layak
adalah solusi yang memenuhi kendala yang terdapat dalam model pemrograman linier.
Kumpulan dari semua solusi yang layak ini disebut seperangkat solusi yang layak. Solusi layak
yang terbaik-solusi yang memaksimalkan total margin kontribusi-disebut solusi optimal.

Empat langkah untuk pemecahan masalah secara grafis adalah :

1. Buat grafik setiap kendala.

2. Identifikasi seperangkat solusi yang layak.

3. Identifikasi semua nilai titik sudut dalam seperangkat solusi yang layak.

4. Pilih titik sudut yang menghasilkan nilai terbesar untuk fungsi tujuan.

Seperangkat atau bidang solusi yang layak adalah titik potong dari bidang yang layak dari setiap
kendala. Alogaritma yang disebut metode simpleks dapat digunakan untuk memecahkan masalah
pemrograman linier yang lebih besar. Model pemrograman linier merupakan alat yang penting
dalam pengambilan keputusan tentang bauran produk, meskipun model ini mensyaratkan
pengambilan keputusan manajerial independen yang sangat kecil. Keputusan bauran produk
dibuat oleh model pemrograman linier itu sendiri

http://ventilunadewi.blogspot.com/2014/04/pengambilan-keputusan-taktis.html