BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan

biaya tapi dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka
pendek tanpa mengabaikan keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus
mampu mengambil keputusan dari alternatif-alternatif yang dihadapkan.
Keputusan seperti ini dinamakan Keputusan Taktis. Dalam Keputusan Taktis
ini mencakup Biaya Relevan yaitu biaya biaya masa depan yang berbeda pada
setiap alternatif.

Contoh aplikasi biaya relevan ini dapat berupa, keputusan membuat

atau membeli, keputusan meneruskan atau menghentikan, keputusan pesanan
khusus, keputusan menjual atau memproses lebih lanjut dan keputusan bauran
produk. Untuk itu, penulis merasa perlu untuk membahas mengenai materi
tersebut dalam malakah yang berjudul “Pengambilan Keputusan Taktis”

1.2 Rumusan Masalah

Dalam makalah ini ada beberapa hal yang dibahas oleh penulis, yaitu sebagai
berikut:

2.1 Definisi Keputusan Taktis?

2.2 Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis?
2.3 Model Pengambilan Keputusan Taktis?
2.4 Konsep Dasar Biaya Relevan Untuk Pengambilan Keputusan?
2.5 Keputusan Membuat Atau Membeli?
2.6 Keputusan Tentang Pesanan Khusus?
2.7 Keputusan Meneruskan Atau Menghentikan?
2.8 Keputusan Tentang Menjual Atau Memproses Lebih Lanjut?

1
1.3 Tujuan Penulisan

2.1 Menjelaskan Definisi Keputusan Taktis

2.2 Menjelaskan Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis
2.3 Menjelaskan Model Pengambilan Keputusan Taktis
2.4 Menjelaskan Konsep Dasar Biaya Relevan Untuk Pengambilan Keputusan
2.5 Menjelaskan Keputusan Membuat Atau Membeli
2.6 Menjelaskan Keputusan Tentang Pesanan Khusus
2.7 Menjelaskan Keputusan Meneruskan Atau Menghentikan
2.8 Menjelaskan Keputusan Tentang Menjual Atau Memproses Lebih Lanjut

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Definisi Keputusan Taktis

Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan

suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.
Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif
dengan hasil yang langsung atau terbatas. Menerima pesanan khusus dengan
harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas
menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh
Keputusan Taktis. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka
pendek. Namun, hal yang harus diperhatikan adalah keputusan jangka pendek
kerap mengandung konsekuensi jangka panjang.

2.2 Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih

strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai.
Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini,
meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus
untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada
membeli komponen).

Pertimbangan contoh, dimisalkan suatu perusahaan sedang

mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen dari pada membelinya
kepada pemasok. Tujuannya adalah menekan biaya pembuatan produk utama
dengan segera. Namun, keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil
dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi,
keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk
tujuan jangka panjang.

3
2.3 Model Pengambilan Keputusan Taktis

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan

yang direkomendasikan adalah sebagai berikut :

1. Kenali dan definisikan masalah.

2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau
masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap
alternatif yang layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai
relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak
relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-
masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara
keseluruhan.
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan
sederhana. Model keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur
yang jika diikuti, akan mengarah ke suatu keputusan.

4
Langkah 1 : Definisikan masalah. Langkah pertama adalah mengenali dan
mendefinisikan masalah yang spesifik. Misal, semua anggota tim manajemen
Tidwell menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan
produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan
bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting
dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh
tambahan ruangan tersebut.

Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif. Langkah kedua adalah membuat

daftar dan mempertimbangkan solusi yang layak.Tidwell Products
mengidentifikasi solusi berikut:

1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk

mengatasi kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan.
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.
3. Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.
4. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang,
yang dengan demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi
5. Membeli batang dan alat pengukur secara eksternal serta memanfaatkan
ruangan yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi
kedua komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan.

Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus

mengeliminasi alternatif-alternatif yang tidak layak. Alternative pertama
dieliminasi karena mengandung banyak risiko bagi perusahaan. Alternative
kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang dapat
dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi
masalah ruangan dan barangkali sangat mahal. Alternative keempat dan kelima
adalah layak; keduanya berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta
menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen
mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan) terhadap strategi
pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak alternative yang
mengandung banyak risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.

5
Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap
alternative yang layak. Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya
pembuatan barang dan alat pengukur mencakup hal-hal berikut:

Bahan Baku Langsung $ 130.000

Tenaga Kerja Langsung $ 150.000
Overhead Variabel $ 65.000
Total biaya produksi variable $ 345.000

Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah

ruangan jika produksi dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang
sesuai telah ditemukan dengan biaya sewa sebesar $ 135.000 per tahun.
Alternatif kedua adalah membeli batang dan alat pengukur secara eksternal, serta
memanfaatkan ruangan produksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah
menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar
$460.000 per tahun.

Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya produksi variabel $ 345.000 Harga beli $ 460.000
Sewa gudang 135.000

Total $ 480.000

Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternatif 5

Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif. Meskipun biaya dan

pendapatan yang berhubungan dengan alternative adalah penting, namun
keduanya belum mampu menjelaskan secara keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif
dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-faktor kualitatif
merupakan factor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam

6
keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi Tidwel Product, Leo
Tidwell kemungkinan besar akan lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif
seperti mutu tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal, kehandalan sumber
pasokan, ekspektasi, stabilitas harga selama beberapa tahun berikutnya,
hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya. Untuk
mengilustrasikan dampak factor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam
keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua factor yang pertama
tersebut, yaitu mutu dan kehandalan pasokan.

Apabila mutu batang dan alat ukur yang dibeli secara eksternal lebih
rendah dari yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari
membeli mungkin lebih bersifat semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah
barangkali menurunkan mutu potensiometer, sehingga merusak penjualan.
Karena itu, Tidwell Products memilih untuk terus memproduksi komponen
secara internal.

Demikian juga, apabila sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka

jadwal produksi dapat terputus, dan pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat.
Faktor-faktor seperti ini dapat meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead
serta menggangu penjualan. Sekai lagi, bergantung pada pertukarannya., Tidwell
Products mungkin memutuskan bahwa lebih baik memproduksi komponen
secara internal daripada membeli, meskipun analisis biaya yang relevan
menunjukkan keunggulan pada pembelian.

Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses

pengambilan keputusan? Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi.
Kedua, pengambil keputusan harus berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali,
factor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit dikuantifikasi sebagai jumlah hari
keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin
berhenti di pabrik Tidwell. Akhirnya, faktor-faktor kualitatif yang sesungguhnya,
seperti dampak keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan, harus
dipertimbangkan pada tahap akhir model pengambilan keputusan-pemilihan
alternatif dengan manfaat keseluruhan terbesar.

7
Langkah 6 : Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan
manfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor
kualitatif dipertimbangkan. Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang
relatif kecil dan beban Tidwell Products dalam menjamin kualitas serta
pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan alat
pengukur secara internal serta menyewa gudang.

2.4 Definisi Biaya Relevan

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing
alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya
biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya
tenaga kerja langsung merupakan biaya relevan karena dalam meproduksi suatu
barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus dibayar, dan jika kita
tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.

Lain halnya dengan biaya penyusutan. Penyusutan mencerminkan suatu

alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk
cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa
depan. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama
pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan biaya relevan.

Ilustrasi biaya relevan

Penjelasan pada langkah 3 diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung

yang digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000
per tahun (menurut volume normal). Biaya ini merupakan biaya masa depan.
Untuk memproduksi batang dan alat pengukur selama tahun berikutnya,
dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar. Namun, apakah
jumlahnya berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang dan pengukur dibeli
dari pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian
tenaga kerja langsung dapat dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung
untuk batang dan alat pengukur adalah nol. Jadi biaya tenaga kerja langsung
berbeda antara kedua alternatif ($150.000 untuk alternatif memproduksi dan $0
untuk alternative membeli). Oleh karena itu biaya ini termasuk biaya relevan.

8
Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan.

Tidwell Products menggunakan mesin untuk memproduksi batang dan

alat pengukur. Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif
$125.000 per tahun. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah
dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang
tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Meskipun biaya
tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan menyebut alokasi tersebut
sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari. Biaya
tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap
alternatif sehingga biaya ini bukan biaya relevan. Namun perlu diperhatikan,
bahwa nilai sisa mesin (nilai yang mungkin diterima dari penjualan mesin saat
ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari
pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.

Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan

Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di

alokasikan ke departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang
memproduksi batang dan alat pengukur yang menerima $12.000 dari biaya
tersebut. Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus
dibayar setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda
antara alternatif membuat atau membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell,
pembayaran sewa pabrik harus dilakukan, jumlahnya sama untuk kedua
alternatif. Oleh karena itu, pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan.

Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan
alat pengukur untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan
meneruskan atau menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut,
hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan karena biaya tersebut muncul
jika produksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika produksi di hentikan.

Biaya Biaya Biaya

Membuat – Tidak membuat = Diferensial

9
Tenaga Kerja langsung $150.000 - $150.000
Peyusutan 125.000 125.000 -
Alokasi Sewa 12.000 12.000 -

Total $287.000 $137.000 $150.000

Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan

dengan cara keputusan diimplementasikan, dan kemungkinan pengorbanan
sasaran jangka panjang untuk hasil jangka pendek. Biaya relevan berguna dalam
pengambilan keputusan taktis - keputusan yang memiliki gambaran langsung
atau sasaran terbatas dalam pikiran. Namun, pengambilan keputusan harus selalu
mempertahankan kerangka kerja etis. Pencapaian sasaran adalah penting, tetapi
bagaimana cara mencapainya adalah hal yang lebih penting. Manajer memiliki
pandangan sebaliknya. Sebagian alasannya adalah tekanan berat untuk
menghasilkan kinerja yang memuaskan yang banyak dirasakan oleh para
manajer. Seringkali individu yang bukan merupakan pelaksana terbaik
mengalami PHK atau demosi. Dalam kondisi demikian, sering timbul godaan
untuk melakukan tindakan langsung yang meragukan, tanpa mempertimbangkan
dampaknya di masa depan. Namun, beberapa masalah etika dapat dihindari
hanya dengan menggunakan akal sehat dan tidak memfokuskan semata-mata
pada jangka pendek atau beban jangka panjang.

Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas

Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya

relevan versus biaya tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara
biaya tetap tidak. Namun, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC)
memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya
variabel yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan
nonunit.

10
 Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan
sumber daya aktivitas harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi. Jika
perubahan permintaan dan penawaran sumber daya di antara alternatif
menciptakan perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya, maka perubahan
belanja sumber daya merupakan biaya relevan yang digunakan dalam menilai
keunggulan relatif dari kedua relatif.

Sumber Daya Fleksibel

Untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas
berubah di antara alternatif maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya
aktivitas tersebut adalah relevan untuk keputusan yang dimaksud. Jenis
pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut biaya variabel.
Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama
dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.

Sumber Daya Terikat

Sumber daya terikat (commited resources) dibeli sebelum digunakan.

Oleh karena itu, mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan
memengaruhi pembuatan keputusan taktis.

Sumber daya terikat untuk jangka pendek. Sumber daya yang diperoleh
sebelum penggunan melalui kontrak implisit biasanya diperoleh dalam
jumlah kasar. Kategori ini sering kali menggambarkan pengeluaran atau
belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga
kerja yang dibayar per jam. Pengertian implisitnya adalah bahwa organisasi
akan mempertahankan tingkat tenaga kerja meskipun mungkin terdapat
penurunan sementara atas kuantitas dari aktivitas yang digunakan. Ini berarti
bahwa suatu aktivitas dapat memiliki kapasitas yang tidak terpakai.

Jadi, kenaikan permintaan aktivitas diantara berbagai alternative tidak

berarti bahwa biaya aktivitas akan meningkat (karena kenaikan permintaan
diserap oleh kapasitas aktivitas yang tidak terpakai). Perubahan pengeluaran
atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara : (1) permintaan
sumber daya melebihi penawaran, dan (2) permintaan sumberdaya turun

11
 secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas
aktivitas berkurang.

Sumber daya terikat untuk beberapa periode. Seringkali sumber daya

diperoleh di muka untuk kebutuhan produksi selama beberapa periode,
sebelum tingkat kebutuhan sumber daya diketahui. Contohnya adalah
menyewa atau membeli gedung. Pembelian kapasitas aktivitas untuk
beberapa periode seringkali dilakukan melalui pembayaran tunai dimuka.
Dalam kasus ini, beban tahunan mungkin diakui tetapi tidak ada pengeluaran
sumber daya tambahan yang diperlukan. Pengeluaran sumber daya periodik,
seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan sumber
daya.

Bahkan jika pengurangan permanen atas penggunaan aktivitas terjadi

bukanlah hal yang mudah untuk mengurangi pengeluaran sumber daya
karena adanya komitmen kontraktual formal. Untuk kategori sumber daya
untuk beberapa periode, perubahan permintaan aktivitas di antara alternatif
agaknya jarang memengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan
karena itu tidak relevan bagi pengambilan keputusan taktis.

Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan masalah.

Secara tradisional, aplikasi ini mencakup keputusan untuk: membuat atau
membeli komponen, meneruskan atau menghentikan segmen atau lini produk,
menerima pesanan khusus dibawah harga normal, dan memproses lebih jauh
produk gabungan atau menjualnya pada titik pemisahan. Tentu saja, keputusan-
keputusan di atas masih dapat ditambah lagi. Namun banyak prinsip
pengambilan keputusan serupa berlaku untuk berbagai masalah.

12
2.5 Keputusan Membuat atau Membeli

Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat

atau membeli komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya,
manajemen harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan
produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang menjadi dasar pembuatan
keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya, pendekatan yang
berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodik bukanlah satu –
satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli (make-or-buy
decision). Terkadang keputusan dimotivasi oleh masalah yang tidak
berhubungan secara langsung..

Sebagai contoh, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik

yang digunakan pada salah satu printernya. Dalam setahun, swasey akan
mengganti produksi untuk printer jenis lain dan komponen

13
elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun mendatang, swasey
harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi
printer lama.

Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan

membuat komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran
tersebut sangat menarik karena biaya manufaktur penuh per unit adalah $8,20.
Apakah swasey akan memproduksi atau membeli kompenen tersebut ?

Masalah dan alternatif yang layak telah dapat diidentifikasi. Karena

jangkauan keputusan hanya satu periode, maka tidak diperlukan perhatian
terhadap biaya yang muncul secara periodic. Perhitungan biaya relevan secara
khusus dapat berguna untuk analisis jangka pendek. Yang perlu dilakukan
adalah mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan menetapkan
pilihan ( dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif )

Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000

komponen. Biaya penyerapan penuh (full absorption cost) dihitung sebagai
berikut.

Total Biaya Biaya per unit

Sewa Peralatan $12.000 $1,20

Penyusutan Peralatan $2.000 0,20
Bahan Baku Langsung 10.000 1,00
Tenaga Kerja Langsung 20.000 2,00
Overhead Variabel 8.000 0,80
Overhead Tetap Umum 30.000 3,00

$82.00
Total 0 $8,20

Sebagian besar peralatan disewa. Namun satu mesin tertentu harus

dibuat secara khusus dan dibeli. Peralatan yang disewa dapat dikembalikan

14
 kapan saja tanpa denda. Perusahaan hanya dikenakan sewa selama perlatan
dipegang oleh perusahaan. Penyusutan mesin khusus belum selesai pada akhir
tahun berjalan, namun perusahaan baru–baru ini, perusahaan membeli bahan
yang cukup untuk memproduksi 5.000 komponen.

Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan
biaya tertanam. Karena bahan baku langsung yang telah dibeli tidak memiliki
penggunaan alternative, maka setengah dari total biaya bahan baku langsung
yang juga merupakan biaya tertanam. Overhead umum juga bukan merupakan
biaya relevan. Jumlah $30.000 merupakan suatu alokasi biaya tetap umum yang
akan terus dikeluarkan meskipun komponen dibeli secara eksternal.

Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya sewa peralatan adalah

relevan karena biaya tersebut tidak akan diperlukan jika komponen dibeli secara
eksternal. Demikian juga, tenaga kerja langsung, bahan baku langsung untuk
5.000 unit yang tersisa, dan overhead variabel semuanya adalah relevan, biaya-
biaya tersebut tidak akan terjadi jika komponen dibeli secara eksternal.

Selanjutnya perhatikan biaya pembelian komponen.

Tentu saja, biaya pembelian merupakan biaya relevan. Jika komponen

diproduksi sendiri, maka biaya ini tidak akan terjadi. Apakah ada biaya lainnya
yang terkait dengan pembelian eksternal? Peninjauan kembali atas dokumen
penerimaan akan member informasi bahwa staf penerimaan dan peneriksaan
berada dalam kapasitas penuh. Pembelian tambahan ini akan membutuhkan
tambahan tenaga kerja paruh waktu selama tahun berjalan dengan biaya $8.500.

Dengan pembelian memiliki kapasitas berlebih yang cukup untuk menangani

pembelian komponen, sehingga tidak ada biaya tambahan yang akan terjadi.

15
Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri adalah $11.000 lebih
murah daripada membelinya. Jadi, tawaran tawaran dari pemasok harus ditolak.

2.6 Keputusan Meneruskan Atau Menghentikan

Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel menyediakan
informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan
(keep-or-drop decisions) ini. Margin kontribusi segmen dan margin segmennya
sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen. Namun, sementara
laporan segmen menyediakan informasi berharga untuk keputusan meneruskan
atau menghentikan, perhitungan biaya relevan menggambarkan bagaimana
informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu keputusan.

Sebagai ilustrasi yang digunakan Norton Materials, Inc., yang memproduksi

balok beton, bata dan gentang. Kontroler perusahaan telah menyusun estimasi
laporan laba rugi berikut (dalam ribuan dollar).

Genteng menunjukkan margin segmen yang negatif. Ini mencerminkan kinerja

lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-urut.

Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan

genteng. Ia sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi
dengan kenaikan harga jual. Namun, manajer pemasaran menggangap bahwa
pendekatan ini akan sia-sia, pasar sedang jenuh dan tingkat persaingan terlalu
tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan. Kenaikan
harga jual kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan pendapatan
penjualan.

Meneruskan atau menghentikan dengan berbagai Dampak Komplementer

Dalam menanggapi enghapusan lini genteng akan menurunkan penjualan balok

sebesar 10 persen dan bata sebesar 8 persen. Ia menjelaskn bahwa banyak
pelanggan membeli genteng ketika mereka membeli balok atau bata. Sebagian
dari mereka akan pergi ke tempat lain jika mereka tidak bisa membeli kedua
produk tersebut di satu lokasi.

16
Penghapusan lini produk akan mengurangi Total penjualan $ 264.000: $50.000
(0,10 x 500.000) untuk balok, $64.000(0,80 x $800.000) untuk bata, dan $150.000
untuk genteng, Demikian juga, total beban variable berkurang sebesar
$203.400:$25.000(0,10 x $250.000) untuk balok,, $38.400 (0,80 x $480.000)
untuk bata dan $140.000 untuk genteng. Jadi total margin kontribusi berkurang

sebesar $60.600 ($264.000 - $203.400). Karena penghapusan lini genteng hanya

menghemat $45.000 pada biaya penyeliaan dan iklan, maka pengaruh bersihnya
adalah kerugiam sebesar $15.600 ($45.000 - $60.600). Berikut ini adalah ikhtisar
dari analisis yang menggunakan informasi baru tersebut (dalam ribuan).

Meneruskan atau menghentikan dengan penggunaan alternatif fasilitas

Tanggapan dari pengawas produksi agak berbeda. Ia setuju bahwa produksi

genteng harus dihentikan tetapi menyarankan menggantinya dengan produksi
tegel. Ia yakin bahwa mesin-mesin yang ada dapat dialihkan untuk memproduksi
produk baru ini dengan sedikit atau tanpa biaya. Ia juga telah menghubungi
manajer pemasaran untuk menanyakan peluang pasar tegel dan menyertakan
penilaian ini dalam tanggapannya.

Manajer pemasaran melihat bahwa persaingan pasar tegel tidak setajam genteng.
Namun, dua lini lainnya akan tetap kehilangan penjualan pada tingkat yang sama,
dengan memproduksi tegel tidak akan mengubah hasil tersebut.

Estimasi laporan keuangan untuk tegel berikut ini juga dilampirkan (dalam ribuan
dollar):

Penjualan $ 10

17
 0
Dikurangi: Beban Variabel 40
Margin Kontribusi $60
Dikurangi beban tetap langsung 55
Margin segmen $ 5

Tom Blackburn dihadapkan dengan alternatif ke 3: mengganti genteng

dengan tegel, Haruskah lini genteng dipertahankan atau dihentikan dan diganti
dengan tegel?

Dari analisis terdahulu Tom mengetahui bahwa penghapusan lini genteng akan
mengurangi margin kontribusi perusahaan sebesar $60,600. Memproduksi tegel
akan menghasilkan tambahan $60,000 pada margin kontribusi sesuai dengan
estimasi.

Lalu menghapus lini genteng dan menggantinya dengan tegel akan menyebabkan
penurunan bersih sebesra $600 pada total margin kontribusi ($60.600-$60.000).
Hasil serupa dapat dikembangkan dengan membandingkan secara lagsung
manfaat dan biaya relevan dari kedua alternatif (dalam ribuan dollar):

Menghentikan Perbedaan Jumlah

Meneruskan dan mengganti jika meneruskan
1.186,0
Penjualan $ 1.450 $ a $ 164,0
b
Dikurangi:Beban Variabel 870 706,6 163,4
Margin Kontribusi $ 580 $ 579,4 $ 0,6

a. $1,450 – $150 - $5 - $64 + $100

b. $ 870 - $140 - $25 -$38,4 + $40

18
 2.7 Keputusan Pesanan Khusus

Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada

pertanyaan: apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan-
pesanan seperti ini biasanya menarik, khususnya ketika perusahaan sedang
beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80

persen dari kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20
juta unit ukuran setengah gallon. Perusahaan hanya memproduksi eskrim
premium. Berikut total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan
16 juta unit (dalam ribuan dolar).

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh
perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 per unit. asalkan distributor
tersebut dapat memasang mereknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju
untuk membayar biaya transportasi. Karena distributor berhubungan langsung ke
perusahaan, maka tidak ada komisi penjualan. Apakah pesanan tersebut diterima?

Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar
$2,00. Bahkan, harga tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun
demikian, menerima pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan
memiliki kapasitas menganggur dan pesanan tersebut tidak akan mengganti unit-
unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga normal. Selain itu,
banyak dari biaya tersebut yang tidak relevan. Biaya tetap akan selalu muncul
tanpa memperhatikan apakah pesanan diterima atau ditolak.

Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan
direalisasikan. Namun, seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03)
dan komisi ($0,02)-juga akan terjadi, sehingga menghasilkan biaya $1,45 per
unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45) per unit. Analisis biaya
relevan dapat diringkas sebagai berikut:

Menerima Menolak Perbedaan Keuntungan

19
 Jika Menerima
Pendapatan $3.100.000 $-- $3.100.000
Bahan-bahan susu (1.400.000) -- (1.400.000)
Gula (200.000) -- (200.000)
Penyedap (300.000) -- (300.000)
Tenaga kerja langsung (500.000) -- (500.000)
Pengemasan (400.000) -- (400.000)
Lain-lain (100.000) -- (100.000)

Total $200.000 $0 $ 200.000

Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga
menaikkan laba sebesar $200.000 (0,10 x 2.000.000).

2.8 Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya
produksi sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual
pada titik pemisahan. Penentuan akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell
or process further) merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat oleh
para menejer.

Sebagai ilustrasi, digunakan Appletime Coorporation, sebuah perusahaan besar di

bidang pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman buah apel.
Setiap petak lahan menghasilkan kira – kira satu ton apel. Pohon di setiap petak
harus disemprot, dipupuk, disiram, dan dipangkas. Saat aple matang, pekerja
disewa untuk memetiknya. Apel – apel tersebut selanjutnya dikirim ke gudang
untuk dicuci dan disortir. Perkiraan biaya dari semua aktivitas tersebut (termasuk
pemprosesan) adalah $300 per ton per tahun.

Apel disortir menjadi tiga jenis (A, B, dan C) menurut ukuran dan
kerusakan. Apel besar tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat, dan
seterusnya) disisihkan dalam satu tempat dan diklasifikasikan sebagai jenis A.

20
Apel kecil tanpa kerusakan dalam suatu tempat kedua dan diklasifikasikan
sebagai jenis B. Sedangkan apel yang tidak termasuk jenis A dan B dimasukkan
dalam tempat ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis C. Setiap ton apel
memproduksi 800 pon jenis A, 600 pon jenis B, dan 600 pon jenis C.

Apel jenis A dijual ke supermarket besar dengan harga $0,40 per ton.
Apel jenis B dikemas dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual ke supermarket
dangan harga $1,30. (Biaya setiap kantojng kemasan adalah $0,05). Apel jenis C
diproses lebih lanjut untuk pembuatan saus apel, yang akan dijual dalam kaleng
ukuran 16 ons dengan harga $0,75 per kaleng. Biaya pemrosesan adalah $0,10
per pon apel. Output akhirnya adalah 500 kaleng.

Suatu jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar Appletime

memasok isi pai apel kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,90 per kaleng.
Appletime menetapkan bahwa apel jenis B cocok untuk memenuhi pesanan ini
dan mengestimasi bahwa diperlukan biaya $0,20 per pon untuk memproses apel
menjadi isi pai apel. Output-nya adalah 500 kaleng.

Ketika memutuskan apakah akan menjual apel jenis B pada titik

pemisahan atau memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai
apel, biaya umum penyemprotan, pemangkasan, dan seterusnya, adalah tidak
relevan. Perusahaan harus membayar $300 per ton untuk aktivitas ini tanpa
memperhatikan apakah apel tersebut dijual pada titik pemisah atau setelah
diproses lebih lanjut. Namun, pendapatan yang diterima dari pemisahan
kemungkinan besar berbeda dari pendapatan yang diterima jika apel jenis B
dijual dalam bentuk isi pai apel. Oleh karena itu, pendapatan merupakan
pertimbangan yang relevan. Demikian juga, biaya pemrosesan hanya terjadi jika
proses lanjutan dilakukan. Jadi, biaya pemrosesan termasuk relevan.

Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahan, Appletime
menjual 120 kantong ukuran lima pon dengan harga per unit bersih $1,25 ($1,30-
$0,05). Dengan demikian, total pendapatan bersih pada titik pemisahan adalah
$150 ($1,25 x 120). Jika apel diproses menjadi isi pai apel, maka total
pendapatan dari proses lebih lanjut adalah $450 ($0.09 x 500). Karena itu
tambahan pemrosesan adalah $120 ($0,20 x 600 pon). Karena pendapatan naik

21
sebesar $300 dan biaya hanya naik $120, manfaat bersih dari pemrosesan lebih
lanjut adalah $180. Dengan demikian, Appletime harus memproses apel jenis B
menjadi isi pai apel. Analisisnya diikhtisarkan sebagai berikut.

Memproses lebih lanjut Menjual Perbedaan Jumlah jika

Memproses lebih lanjut
Pendapatan $450 $150 $300
Biaya Pemrosesan 120 - 120
Total $330 $150 $180

2.9 Keputusan Bauran Produk

Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternatif yang

mengandung tingkat laba terkait. Seorang manajer harus memilih alternatif
yang akan memaksimalkan total laba. Karena biaya tetap tidak bergantung
pada tingkat aktivitas, maka total biaya tetap akan sama pada semua bauran
yang mungkin, dan karena itu, tidak relevan bagi keputusan. Jadi, seorang
manajer perlu memilih alternatif yang memaksimalkan total margin
kontribusi.

Sayangnya, setiap perusahaan selalu menghadapi sumber daya dan

permintaan yang terbatas. Keterbatasan ini disebut kendala. Seorang manajer
harus memilih bauran optimal dengan berbagai kendala yang terdapat pada
perusahaan.

Sumber Daya Dengan Satu Kendala

Margin kontribusi per unit dari setiap produk bukan merupakan

masalah penting. Margin kontribusi per unit dari sumber daya yang langka
adalah faktor yang menentukan. Produk yang menghasilkan margin kontribusi
tertinggi per jam mesin harus dipilih.

Sumber Daya Dengan Banyak Kendala

22
 Semua organisasi akan menghadapi banyak kendala merupakan hal
yang tidak realistis. Semua organisasi akan menghadapi banyak kendala:
keterbatasan bahan baku, keterbatasan input tenaga kerja, keterbatasan
permintaan akan setiap produk, dan seterusnya. Solusi dari masalah bauran
produk dengan banyak kendala jauh lebih rumit dan mensyaratkan
penggunaan teknik matematika khusus yang dikenal sebagai pemograman
linier.

Penetapan Harga

Salah satu keputusan tersulit yang dihadapi oleh perusahaan adalah

mengenai penetapan harga. Bagian ini akan menjelaskan dampak biaya
terhadap harga dan peran akuntan dalam pengumpulan informasi yang
dibutuhkan.

· Penetapan Harga Berdasarkan Biaya

Permintaan adalah salah satu sisi dari persamaan penetapan harga,
sementara penawaran adalah sisi lainnya. Karena pendapatan harus menutup
biaya perusahaan untuk menghasilkan laba, maka banyak perusahaan terlebih
dulu menetapkan biaya dalam menetukan harga. Mereka menghitung biaya
produk dan menambah laba yang diinginkan. Pendekatan ini tidak berbelit-
belit. Biasanya sebagian merupakan biaya dasar dan markup. Markup adalah
presentase yang dibebankan kepad biaya dasar; termasuk di antaranya adalah
laba yang diinginkan dan setiap biaya yang tidak termasuk dalam biaya dasar.
Perusahaan yang produksinya tergantung pada penawaran secara rutin
menetapkan harga penawarannya berdasarkan biaya.

Misalkan elvin company, yang di kelola clark Kelvin, merakit

menginsta;lasi computer menurut spfikasi pelanggan. Biaya komponen dan
bahan baku langsung lainnya mudah ditelusuri. Perakit menerima rata-rata
$15 perjam. Tahun lalu, total biaya tenaga kerja langsung elvin company
adalah $ 140.000. overhead yang terdirii utilitas, peralatan kecil, ruangan dan
seterusnya, berjumlah $84.000.

Laporan laba rugi Elvin Company untuk tahun lalu sebagai berikut :

23
 Pendapatan $ 856.500
HPP :
Bahan baku langsung $ 489.750
Tenaga langsung 140.000
Overhead 84.000 713.750
Laba kotor $ 142.750
Beban administrasi dan penjualan 25.000
Laba operasi $ 117.750

Andaikan Clare ingin memperoleh jumlah laba yang sama untuk setiap
pekerjaan dengan laba yang diterima tahun lalu. Ia dapat menghitung markup
pada harga pokok penjualan dengan menambahkan beban penjualan serta
administrasi dan laba operasi, kemudian membaginya dengan harga pokok
penjualan :

Markup harga pokok penjualan = (Beban penjualan dan administrasi +

Laba Operasi )

= ($ 25.000 + $ 117.750) / $ 713.750

= 0,20
Markup pada harga pokok penjualan 20%. Perhatikan bahwa markup 20%
mencakup baik laba maupun biaya penjualan dan administrasi . markup tersebut
bukanlah laba murni.

Markup dapat dihitung dengan menggunakan berbagai dasar. Tentu saja,

bagi Alvin Company, biaya pembelian bahan merupakan komponen terbesar.
Selama tahun lalu, markup bahan baku langsung mencapai 46,6 persen dari
semua biaya lain dan laba:

Markup bahan baku langsung = (tenaga kerja langsung + overhead +

beban penjualan dan administratif + laba
operasi ) /bahan baku langsung

= ($140.000 + $84.000 + $25.000 +

$117.750) / $ 489.750

24
 = 0,749

Persentase markup sebesar 74,9 % dari bahan biaya baku langsung juga akan
menghasilkan laba yang sama, dengan asumsi tingkat operasional dan beban
lainnya tetap stabil.

Untuk mengetahui bagaimana markup digunakan dalam penawaran,

anggaplah Clare memiliki kesempatan untuk menawar suatu pekerjaan dari
perusahaan asuransi lokal. Pekerjaan tersebut adalah merakit 100 unit computer
menurut spesifikasi tertentu. Ia mengestimasi biaya sebagai berikut:

Bahan baku langsung (komponen komputer, software, kabel) $100.000

Tenaga kerja langsung (100 x 6 jam x $15) 9000
Overhead (60 persen dari biaya tenaga kerja langsung) 5.400
Estimasi harga pokok Penjualan $114.400
Ditambah 20 persen markup pada harga pokok penjualan 22.880
Harga Penawaran $137.280

Jadi, harga penawaran awal Elvin Company $137.280. Ini adalah harga
penawaran pertam Perhitungan Biaya Target Dan Penetapan Harga

Perhitungan biaya target adalah suatu metode penentuan biaya produk

atau jasa berdasarkan harga yang bersedia dibayarkan oleh pelanggan. Ini juga
sering disebut sebagai perhitungan biaya berdasarkan harga.

Perhitungan biaya target merupakan metode pengerjaan terbalik dari

harga untuk menentukan biaya. Departemen pemasaran menetapkan karakteristik
dan harga produk yang paling dapat diterima pelanggan, yang selanjutnya adalah
tugas teknisi perusahaan untuk mendesain serta mengembangkan produk
sedemikian rupa sehingga biaya dan laba dapat ditutupi oleh harga

Misalkan Clare menemukan bahwa perusahaan asuransi tidak akan

mempertimbangkan setiap penawaran di atas $100.000. Penawaran
berdasarkan biayanya adalah $137.280. Ingat bahwa tawaran awal

25
menghendaki angka $100.000 bahan baku langsung dan $9.000 tenaga kerja
langsung. Clare harus menetapkan apakah menggunakan komponen yang
lebih murah akan memenuhi keinginan perusahaan asuransi tersebut. Misalkan
bahwa perusahaan asuransi telah menetapkan spesifikasi harddisk untuk
mengakomodasi software tertentu. dan bahwa kapasitas minimum yang
dibutuhkan adalah 800 megabyte. Penawaran awal Clare adalah harddrive
berkapasitas 3 GB. Jika ia mengurangi kapasitas harddisk tersebut menjadi 1,5
GB dan menggunakan drive yang lebih lambat, maka ia mampu menghemat
$25,000. Dengan menggunakan monitor yang sedikit lebih mahal (kenaikan
$20) yang tidak membutuhkan pemasangan software untuk screen saver, akan
menghasilkan penghematan $30 per computer pada software dan 15 menit jam
tenaga kerja langsung ($15 per jam) untuk memasang software tersebut.
Pengurangan bersihnya adalah $13,75 [($30 + $3,75) - $20] untuk setiap satu
dari 100 unit computer. Sejauh ini, Clare telah melakukan perhitungan sebagai
berikut:

Bahan Baku langsung ($100.000 - $25.000) $75.000

Tenaga Kerja langsung (100 x 5,75 jam x $15) 8.625
Total biaya utama $83.625

Ingat bahwa Elvin Company membebankan overhead pada tingkat 60

persen dari biaya tenaga kerja langsung. Namun clare harus
mempertimbangkan pekerjaan ini dengan hati-hati. Overhead bisa menjadi
sedikit lebih rendah karena pembelian berkurang (tidak memerlukan
pembelian software screensaver) dan pengujian berkurang (harddrive yang
lebih kecil memerlukan waktu pengujian yang lebih pendek). Mungkin
overhead untuk pekerjaan ini akan mencapai $4.313 (50 persen dari tenaga
kerja langsung). Dengan demikian, biaya untuk pekerjaan ini akan menjadi
$87.938 ($4.313 + $83.625).

Perhitungan biaya target melibatkan jauh lebih banyak kerja

pendahuluan daripada penetapan harga berdasarkan biaya. Perhitungan biaya
target dapat digunakan paling efektif pada tahap desain dan pengembangan

26
siklus hidup produk. Pada tahap tersebut, keunggulan produk serta biayanya
masih cukup mudah disesuaikan.

Aspek Hukum Dari Penetapan Harga

Pelanggan dan biaya merupakan penentu ekonomi yang penting pada

harga. Prinsip dasar di balik banyaknya peraturan tentang penetapan harga
adalah bahwa persaingan itu baik, dan harus didorong. Karena itu, kolusi oleh
perusahaan-perusahaan untuk menetapkan harga dan usaha terang-terangan
menyingkirkan pesaing dari bisnis dilarang. Secara umu, biaya merupakan
justifikasi penting untuk harga.

Penetapan harga predator. Praktik pengaturan harga yang lebih rendah

dari biaya dengan tujuan merugikan pesaing dan mengeliminasi
persaingan disebut harga predator. Kunci aspek hukumnya adalah bahwa
harga di bawah biaya ditunjukan untuk menyingkirkan pesaing. Harga
predator dalam pasar internasional disebut dumping, dan ini terjadi ketika
perusahaan menjual produknya di Negara lain dengan harga di bawah
biaya.

Diskriminasi harga. Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang

berbeda kepada beberapa pelanggan atas produk-produk yang pada
dasarnya sama. Kuncinya adalah bahwa hanya produsen atau pemasoklah
yang dijangkau oleh undang-undang yang dinyatakan oleh Robinson-
Patman Act. Hal yang terpenting, Robinson-Patman Act
memungkinkan diskriminasi harga pada kondisi tertentu : (1) jika kondisi
persaingan memang menuntut demikian, dan (2) jika biaya memungkinkan
harga yang lebih rendah Jelaslah bahwa kondisi kedua ini penting bagi
para akuntan, karena harga yang lebih rendah yang ditawarkan kepada
pelanggan harus dijustifikasi oleh penghematan biaya yang dapat
diidentifikasi. Selain itu, besarnya diskon yang diberikan paling sedikit
harus sama dengan jumlah biaya yang dihemat.

Alokasi biaya membuat penentuan seperti itu menjengkelkan. Untuk

membenarkan pemberian diskon kuantitas bagi perusahaan yang lebih

27
 besar, perusahaan dapat memiliki catatan kunjungan atau telepon
penjualan, perbedaan waktu, dan tenaga kerja yang dibutuhkan untuk
melakukan pengiriman dalam jumlah besar serta kecil, dan seterusnya.

Dalam menghitung perbedaan biaya, perusahaan harus membuat

klasifikasi pelanggan berdasarkan biaya rata-rata penjualan kepada
pelanggan, dan kemudian mengenakan seluruh pelanggan, dan kemudian
mengenakan seluruh pelanggan dalam setiap kelompok suatu harga yang
dapat dijustifikasi dengan biayanya.

Keadilan Dan Penetapan Harga

Eksploitasi harga dikatakan terjadi ketika perusahaan dengan kekuatan
pasar menghargai produknya “sangat tinggi”. Jika harga yang dikenakan
hanya untuk menutup biaya, maka eksploitasi harga tidak terjadi. Inilah
sebabnya mengapa banyak perusahaan menghadapi kesulitan besar untuk
menjelaskan struktur biaya mereka dan mendapati biaya-biaya yang mungkin
tidak disadari pelanggan muncul.

Mudah untuk melihat apakah biaya sebagai justifikasi harga menjadi dasar bagi
standar masyarakat mengenai keadilan. Etika dibangun di atas rasa keadilan. Jadi
perilaku yang tidak etis dalam penetapan harga berkaitan dengan usaha
mendapatkan keuntungan secara tidak adil dari pelanggan. Kenaikan harga yang
berkaitan dengan biaya merupakan pembelaan terbaik terhadap pemberontakan
pelanggan

28
 BAB III

KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan

 Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan

suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka
panjang.
 Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih
strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat
tercapai.
 Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-
masing alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan,
karena itu, hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan
keputusan.
 Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau
membeli komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya,
manajemen harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan
dengan produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang menjadi dasar
pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah.
 Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel
menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau
menghentikan (keep-or-drop decisions) ini. Margin kontribusi segmen
dan margin segmennya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja
segmen.
 Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada
pertanyaan: apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak.
Pesanan-pesanan seperti ini biasanya menarik, khususnya ketika
perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif
maksimumnya.

29
 Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya
produksi sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering
dijual pada titik pemisahan. Penentuan akan menjual atau memproses
lebih lanjut (sell or process further) merupakan suatu keputusan penting
yang harus dibuat oleh para menejer.
 Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternatif yang mengandung
tingkat laba terkait. Seorang manajer harus memilih alternatif yang akan
memaksimalkan total laba. Karena biaya tetap tidak bergantung pada
tingkat aktivitas, maka total biaya tetap akan sama pada semua bauran
yang mungkin, dan karena itu, tidak relevan bagi keputusan. Jadi, seorang
manajer perlu memilih alternatif yang memaksimalkan total margin
kontribusi.
 Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternatif yang mengandung
tingkat laba terkait. Seorang manajer harus memilih alternatif yang akan
memaksimalkan total laba. Karena biaya tetap tidak bergantung pada
tingkat aktivitas, maka total biaya tetap akan sama pada semua bauran
yang mungkin, dan karena itu, tidak relevan bagi keputusan. Jadi, seorang
manajer perlu memilih alternatif yang memaksimalkan total margin
kontribusi.

30
 DAFTAR PUSTAKA

Mowen Hansen .2005.Management Accounting Edisi ke 7 .Jakarta: Salemba

Empat

Mowen Hansen .2010.Management Accounting Edisi ke 8.Jakarta: Salemba

Empat

Norren Gerisson.2000.Akuntansi Manajemen, jilid 1.Jakarta: Selemba Empat

Simamora Hendry.2000.Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat

31