RMK AKUNTANSI MANAJERIAL

“ PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS ’’

KELOMPOK 4

Moch. Danial Firmansyah (19013010001)

Raulita Ramadina (19013010129)

Karina Lintang A. S . (19013010232)

Oktaria Mulya (19013010233)

Monica Mega Puspa (19013010234)

Ardinesyah Hibatul A. (19013010245)

Dewi Ratih (19013010257)

Atika Rahmawati (19013010258)

Fikri Azhari Ramadhani (19013010270)

Alexander Defly Cannavio M (19013010294)

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN “VETERAN” JAWA TIMUR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNI

PRODI AKUNTANSI

2021
Pengambilan Keputusan Taktis

Pengambilan keputusan taktis terdiri dari pemilihan di antara alternatif dengan hasil langsung
atau terbatas. Mengambil pesanan khusus dengan harga jual lebih rendah dari biasanya untuk
memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan keuntungan tahun ini adalah contohnya.
Jadi beberapa keputusan taktis cenderung berjangka pendek. Namun, perlu dicatat bahwa
keputusan jangka pendek seringkali memiliki konsekuensi jangka panjang.

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah untuk memilih strategi
alternatif sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang dapat dicapai. Pengambilan keputusan
taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini bahkan jika tujuan langsungnya adalah jangka
pendek (menerima pesanan khusus untuk meningkatkan keuntungan) atau skala kecil
(memproduksi sendiri daripada membeli komponen). Dengan demikian, pengambilan keputusan
taktis yang benar berarti bahwa keputusan yang dibuat tidak hanya mencapai tujuan terbatas,
tetapi juga berguna dalam jangka panjang. Contoh jelas dari perusahaan yang membuat
keputusan taktis yang sesuai dengan tujuan strategisnya adalah Hyatt Hotels Corporation.

Model Pengambilan Keputusan Taktis

Berikut enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang

direkomondasikan:

1. Kenali dan definisikan masalah.

2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut; eliminasi
alternatif yang nyata tidak layak.

3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikan biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan, serta eliminasi biaya dan
manfaat yang tidak relevan dari pertinbangan.

4. Hitung total biaya dan manfaat yang relevan dari setiap alternatif.

5. Nilai faktor-faktor kualitatif.

6. Pilih alternatif yang menawarkan terbesar secara keseluruhan. Langkah ini menentukan model
pengambilan keputusan sederhana. Keputusan model (model keputusan) adalah sistem dikelola
yang jika diikuti akan mengarah pada suatu keputusan.

Langkah 1: Definisikan Masalah Langkah pertama adalah definisi dan definisi masalah yang
spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari kebutuhan tambahan
ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang dibutuhkan,
alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi
penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh
tambahan ruangan tersebut.

Langkah 2: Identifikasi Beberapa Alternatif Langkah kedua adalah membuat daftar dan
mempertimbangkan berbagai alternatif solusi yang layak. Tidwell Products Identifikasi solusi
berikut.

1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan saat ini
dan kebutuhan yang dapat diperkirakan.

2. Menyewa fasilitas yang lebih besar dan mengalihkan fasilitasnya saat ini kepada pihak ketiga.
3. Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.

4. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang sehingga ada ruangan
untuk memperluas produksi.

5. Membeli batang dan alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan yang
tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut) untuk
mengatasi masalah ruangan.

Sebagai bagian dari langkah ini, Tidwell harus mengeliminasi alternatif- alternatif yang tidak
layak. Alternatif pertama dieliminasi karena berisiko bagi perusahaan. Alternatif kedua ditolak
karena mengalihkan sewa fasilitas kepada pihak lain yang krisis pilihan yang dapat dijalankan.
Alternatif ketiga dieliminasi karena belum dapat mengatasi masalah ruangan, dan mungkin
sangat mahal. Alternatif keempat dan kelima layak untuk dilakukan; harus berada dalam batas
biaya dan risiko, serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan
Langkah 3: Identifikasi Biaya dan Manfaat yang Berkaitan dengan Setiap Alternatif yang
Layak. Pada tahap ini, berbagai biaya. yang benar-benar tidak relevan dapat dieliminasi dari
pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung jawab atas pertanyaan data yang diperlukan.
Produk Anggaplah Tidwell menetapkan biaya pembuatan batang dan alat pengukur mencakup
hal-hal berikut.

Bahanbakulangsung $130.000

Tenaga kerjalangsung 150.000

Overhead Variabel 65.000

Total biayaproduksivariabel $345.000

Selain itu, Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan produksi batang
dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan dengan biaya
sewa sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli batang dan alat pengukur
secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan produksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar
telah menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $ 460.000 per
tahun. Di sini, kita lihat bahwa ketika pola arus menjadi semakin rumit untuk alternatif yang
bersaing, menghasilkan aliran arus kas yang sama bagi setiap alternatif juga akan semakin sulit.
Dalam keadaan demikian, prosedur yang lebih tepat digunakan saat melakukan analisis.

Langkah 4: Hitung Total Biaya dan Manfaat yang Relevan untuk Setiap Alternatif yang
Layak Alternatif 4–yaitu terus memproduksi secara internal dan menyewa ruangan tambahan-
membutuhkan biaya sebesar $480.000. Sementara, Alternatif 5-yaitu membeli dari luar dan
memanfaatkan ruangan sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000. Perbandingannya adalah
sebagai berikut.
Langkah 5: Nilai Faktor-faktor Kualitatif Faktor-faktor kualitatif merupakan faktor yang sulit
dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi atau membeli yang
dihadapi oleh Tidwell Products, Leo Tidwell akan memperhatikan pertimbangan kualitatif,
seperti kualitas batang dan alat pengukur yang dibeli secara eksternal, keandalan sumber
pasokan, perkiraan kestabilan harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan
ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan lain-lain. Untuk mengilustrasikan dampak faktor-faktor
kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan
dua faktor yang pertama tersebut, yaitu kualitas dan keandalan pasokan.

Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses pengambilan keputusan?

Pertama, faktor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan harus berusaha
menguantifikasinya. Faktor-faktor kualitatif kerap memang sulit dikuantifikasi-tetapi bukan tidak
mungkin. Misalnya, ketidakandalan pemasok luar dapat dikuantifikasi sebagai jumlah hari
keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin berhenti di pabrik
Tidwell. Akhirnya, faktor-faktor kualitatif yang sesungguhnya, seperti dampak keterlambatan
pesanan terhadap hubungan pelanggan harus dipertimbangkan pada tahap akhir model
pengambilan keputusan-pemilihan alternatif dengan manfaat keseluruhan terbesar.

Langkah 6: Buat Keputusan Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat yang
relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan. Apa
keputusan Leo bagi Tidwell Products? Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif
kecil dan beban Tidwell Products dalam menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh,
maka diputuskan untuk membuat batang dan alat pengukur secara internal serta menyewa
gudang.

Definisi Biaya Relevan

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Semua
keputusan berhubungan dengan masa depan sehingga hanya biaya masa depan yang dapat
menjadi relevan dengan keputusan. Namun, untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya
merupakan biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif dengan alternatif
lainnya. Jika biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif, maka biaya tersebut tidak
memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian disebut biaya tidak relevan.
Ilustrasi Biaya Relevan Untuk mengilustrasikan konsep biaya relevan, alternatif membuat atau
membeli bagi Tidwell akan dipertimbangkan. Diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang
adalah $150.000 per tahun (menurut volume normal). Biaya tersebut tentu merupakan biaya
masa depan. Untuk memproduksi batang dan alat pengukur selama tahun berikutnya, dibutuhkan
jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar. Jika batang dan alat pengukur dibeli dari pemasok
eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian tenaga kerja langsung dapat
dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur adalah nol.
Jadi, biaya tenaga kerja langsung berbeda di antara kedua alternatif ($150.000 untuk alternatif
memproduksi dan $0 untuk alternatif membeli). Oleh karena itu, biaya ini termasuk biaya
relevan.

Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan Tidwell Products menggunakan mesin untuk
memproduksi batang dan alat pengukur. Mesin-mesin tersebut dibeli lima tahun lalu dan telah
disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun. Apakah angka $125.000 ini merupakan biaya
relevan? Dengan kata lain, apakah penyusutan merupakan biaya masa depan yang berbeda di
antara kedua alternatif? Dalam memilih di antara kedua alternatif, biaya perolehan mesin yang
digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur serta penyusutan terkait bukanlah
merupakan faktornya. Namun, perlu diperhatikan bahwa nilai sisa mesin (nilai yang mungkin
diterima dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai
manfaat pembelian dari pemasok luar.

Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh
pabrik, yaitu $340.000, dialokasikan ke Departemen Produksi yang berbeda, termasuk
departemen yang memproduksi batang dan alat pengukur - vang menerima $12.000 dari biaya
tersebut. Apakah biaya sebesar $12.000 ini relevan dengan keputusan membuat atau membeli
yang dihadapi Tidwell? Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus
dibayar selama setiap lima tahun berikutnya. Namun, apakah biaya tersebut berbeda antara
alternatif membuat atau membeli? Alternatif apa pun yang dipilih Tidwell, pembayaran sewa
pabrik harus dilakukan–jumlahnya sama untuk kedua alternatif. Jumlah pembayaran yang
dialokasikan ke departemen lainnya mungkin berubah jika produksi batang dan alat pengukur
dihentikan, tetapi besarnya total pembayaran tidak dipengaruhi oleh keputusan yang dibuat. Oleh
karena itu, pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan. Contoh di atas menggambarkan
pentingnya pengidentifikasian alokasi biaya tetap umum yang secara tepat dapat diklasifikasikan
sebagai tidak relevan karena setiap pilihan biasanya tidak mempengaruhi tingkat biaya. Pengaruh
satu-satunya adalah realokasi biaya tetap umum tersebut ke objek atau segmen yang biaya lebih
sedikit.

Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis ,masalah etika selalu berkaitan dengan cara keputusan
diimplementasikan dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk hasil jangka
pendek.Biaya relevan berguna untuk pengambilan keputusan taktis - keputusan yang memiliki
gambaran langsung atau sasaran terbatas.

Relevansi, Perilaku Biaya , dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas

Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan versus biaya
tetap. Biaya variabel biasanya relevan ,sedangkan biaya tetap tidak. Kuncinya adalah perubahan
pada penawaran dan permintaan sumber daya aktivitas harus dipertimbangkan ketika menilai
relevansi. Jika perubahan permintaan dan penawaran sumber daya diantara alternatif
menciptakan perubahan pengeluaran ataau belanja sumber daya. maka perubahan belanja sumber
daya merupakan biaya relevan yang harus digunakan dalam menilai keunggulan relatif dari
kedua alternatif.

Sumber Daya Fleksibel

Sumber daya yang dapat dibeli seperlunya dengan mudah dan saat dibutuhkan disebut sumber
daya fleksibel. Sebagai contoh, listrik yang digunakan sebagai pemanas yang merebus buah
dalam produksi selai merupakan sumber daya yang diperoleh karena digunakan dan dibutuhkan. 

Sumber Daya Terikat

Sumber daya terikat dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu mungkin ada kapasitas yang
tidak digunakan yang akan mempengaruhi pembuatan keputusan taktis.

Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan berbagai jenis masalah. Secara
tradisional, aplikasi ini mencakup keputusan untuk membuat atau membeli komponen;
meneruskan atau menghentikan segmen atau lini produk; menerima pesanan khusus di bawah
harga normal; dan memproses produk gabungan lebih jauh atau menjualnya pada titik
pemisahan. Keputusan-keputusan di atas tentu masih dapat ditambah lagi. Namun, sebagian
besar prinsip pengambilan keputusan serupa berlaku untuk berbagai masalah.

Keputusan Membuat atau Membeli

Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli komponen
yang digunakan dalam produksi. Sesungguhnya, manajemen harus mengevaluasi keputusan
masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi-kondisi yang menjadi dasar
pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya, pendekatan yang berbeda
mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodik bukanlah satu-satunya sumber dari keputusan
membuat atau membeli (make-or-buy decision) ini. Seperti pada Tidwell Products, keputusan
dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan secara langsung.

Untuk mengilustrasikan analisis biaya dari masalah membuat atau membeli secara lebih
terperinci, anggaplah, saat ini, Swasey Manufacturing memproduksi komponen elektronik yang
digunakan pada salah satu printer-nya. Dalam setahun, Swasey akan mengganti produksi untuk
printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun

mendatang, Swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan

produksi printer lama.

Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas dan Penilaian Relevansi

Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat komponen untuk
Swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik karena biaya manufaktur
penuh per unit adalah $8,20. Apakah Swasey akan memproduksi atau membeli komponen
tersebut?

Masalah dan alternatif yang layak telah dapat diidentifikasi. Karena jangkauan keputusan hanya
satu periode, tidak diperlukan perhatian terhadap biaya yang muncul secara periodik.
Perhitungan biaya relevan secara khusus dapat berguna untuk analisis jangka pendek. Hal yang
perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan menetapkan
pilihan (dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif).

Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen. Biaya penyerapan
penuh (full absorption cost) dihitung sebagai berikut.

Sebagian besar peralatan disewa. Namun, satu mesin tertentu harus dibuat secara khusus

dan dibeli. Peralatan yang disewa dapat dikembalikan kapan saja tanpa denda; perusahaan hanya
dikenakan sewa selama peralatan dipegang oleh perusahaan. Penyusutan mesin khusus belum
selesai pada akhir tahun berjalan. Namun, perusahaan berencana membuangnya karena mesin
tersebut tidak dapat dijual.

Baru-baru ini, perusahaan membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000 komponen.
Tidak ada penggunaan alternatif untuk bahan tersebut. Overhead variabel dibebankan pada
komponen elektronik sebesar $0,40 per kerja langsung. Overhead tetap umum untuk pabrik
adalah $1 juta dan dibebankan pada produk berdasarkan luas ruang yang dapat digunakan oleh
setiap produk. Fasilitas manufaktur untuk komponen menempati 6.000 dari 200.000 kaki segi.
Dengan demikian, $30.000 dari overhead tetap umum dialokasikan unty komponen elektronik
(0,03 x $1.000.000).
Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi; pos itu merupakan biava tertanam. Karena
bahan baku langsung yang telah dibeli tidak memiliki alternatif, setengah dari total biaya bahan
baku langsung juga merupakan biava tertanam. Overhead umum juga bukan merupakan biaya
relevan. Jumlah $30.000 merupakan suatu alokasi biaya tetap umum yang akan terus dikeluarkan
meskipun komponen dibeli secara internal.

Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya sewa peralatan adalah relevan karena biaya tersebut
tidak akan diperlukan jika komponen dibeli secara internal. Tenaga kerja langsung, bahan baku
langsung untuk 5.000 unit yang tersisa, dan overhead variabel juga relevan. Biaya-biaya tersebut
tidak akan terjadi jika komponen dibeli dolar tenaga per penggunaan secara eksternal

Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian tentu merupakan biaya
relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi. Apakah ada biaya lain
yang terkait dengan pembelian eksternal? Peninjauan kembali atas dokumen penerimaan akan
memberi informasi bahwa staf penerimaan dan pemeriksaan berada dalam kapasitas penuh.
Pembelian tambahan ini akan membutuhkan tambahan tenaga kerja paruh waktu selama tahun
berjalan dengan biaya $8.500. Departemen Pembelian memiliki kapasitas berlebih yang cukup
untuk menangani pembelian komponen sehingga tidak ada biaya tambahan yang akan terjadi.

Daftar total biaya relevan untuk setiap alternatif adalah sebagai berikut.

Analisis menunjukkan bahwa membuat komponen sendiri adalah $11.000 lebih murah daripada
membelinya. Jadi, tawaran dari pemasok harus ditolak.

Analisis serupa dapat dilakukan atas dasar biaya per unit. Setelah biaya relevan diidentifikasi,
biaya unit relevan dapat dibandingkan. Untuk contoh ini, biayanya adalah $4,50
($45.000/10.000) untuk alternatif membuat sendiri dan $5,60 ($56.000/10.000) untuk alternatif
membeli.

Keputusan Meneruskan atau Menghentikan

Seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus
dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel
menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan (keep-or-
drop decisions) ini. Margin kontribusi segmen dan margin segmennya sendiri bermanfaat dalam
mengevaluasi kinerja segmen. Namun, sementara laporan segmen menyediakan informasi
berharga untuk keputusan meneruskan atau menghentikan, perhitungan biaya relevan
menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu
keputusan.

Norton Materials, Inc.-perusahaan yang memproduksi balok beton, bata, dan genteng-akan
digunakan sebagai ilustrasi. Pengontrol perusahaan telah menyusun estimasi laporan laba rugi

berikut untuk tahun 2008 (dalam ribuan dolar).

Proyeksi kinerja lini genteng menunjukkan margin segmen yang negatif. Hal ini mencerminkan
kinerja lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut. Direktur utama Norton
Materials, Tom Blackburn, prihatin dengan kinerja buruk ini dan berusaha memutuskan apakah
meneruskan atau menghentikan lini genteng.

Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan genteng. Ia sedang

mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan kenaikan harga jual. Namun,
manajer pemasaran menganggap pendekatan ini akan sia-sia; pasar sedang jenuh dan tingkat
persaingan terlalu tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan.
Kenaikan harga jual kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan pendapatan
penjualan.

Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya juga tidak
memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun terakhir untuk
mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini. Pengurangan • lebih lanjut akan
menurunkan kualitas produk dan merusak penjualan.

Menentukan atau Menghentikan dengan Berbagai Pengaruh Komplementer

Dalam menanggapi memo tersebut, manajer pemasaran mengatakan penghapusan lini genteng
akan menurunkan penjualan balok sebesar 10 persen dan bata sebesar 8 persen. la menjelaskan
sebagian besar pelanggan membeli genteng ketika mereka membeli balok atau bata. Sebagian
akan pergi ke tempat lain jika mereka tidak bies membeli kedua produk tersebut di satu
lokasi.Setelah mendengar tanggapan tersebut, Torn Blackburn memutuskan untuk melakukan
analisis ulang dengan mempertimbangkan dampak penghapusan lini genteng terhadap penjualan
dari kedua lini lainnya. Ia memutuskan untuk menggunakan total penjualan perusahaan dan total
biaya setiap alternatif. Seperti sebelumnya, penyusutan dan biaya tetap umum dikeluarkan dari
analisis karena dianggap tidak relevan.

Penghapusan lini produk akan mengurangi total penjualan sebesar $264.000: balok sebesar
5.50.000 (0,10 x $500.000), bata sebesar $64.000 (0,08 x $800.000), dan genteng sebesar
$150.000. Total beban variabel juga berkurang sebesar $203.400: balok sebesar $25.000 (0,10 x
$250.000), bata sebesar $38.400 (0,08 x $480.000), dan genteng sebesar $140.000. Jadi, total
margin kontribusi berkurang sebesar $60.600 (S264.000 - $203.400). Karena penghapusan lini
genteng hanya menghemat $45.000 pada biaya penyeliaan dan iklan, pengarah bersihnya adalah
kerugian sebesar $15.600 ($45.000-$60.600). Berikut adalah ikhtisar dari analisis yang
menggunakan informasi baru tersebut (dalam ribuan).
Tom gembira setelah mengetahui bahwa meneruskan produksi genteng lebih baik daripada
menghentikannya. Tugas berat untuk mem-PHK Sebagian tenaga kerjanya tidak diperlukan lagi.

Meneruskan atau Menghentikan dengan Penggunaan Alternatif dari Fasilitas

Tanggapan pengawas produksi agak berbeda. Ia setuju bahwa produksi genteng harus
dihentikan, tetapi menyarankan agar diganti dengan produksi tegel. Ia yakin bahwa mesin-mesin
yang ada dapat dialihkan untuk memproduksi produk baru ini dengan sedikit atau tanpa biaya. la
juga telah menghubungi manajer pemasaran untuk menanyakan peluang pasar tegel dan
menyertakan penilaian ini dalam tanggapannya.Manajer pemasaran melihat bahwa persaingan
pasar tegel tidak setajam genteng. Namun, dua lini lainnya akan tetap kehilangan penjualan pada
tingkat yang sama. Dengan memproduksi tegel, hasil tersebut tidak akan berubah. Estimasi
laporan keuangan untuk tegel berikut juga dilampirkan (dalam ribuan dolar).

Sekarang, Tom Blackburn dihadapkan dengan alternatif ketiga: mengganti genteng dengan tegel.
Haruskah lini genteng dipertahankan atau dihentikan dan diganti dengan tegel?

Dari analisis sebelumnya, Tom mengetahui penghapusan lini genteng akan mengurangi margin
kontribusi perusahaan sebesar $60.600. Memproduksi tegel akan menghasilkan tambahan
$60.000 pada margin kontribusi sesuai dengan estimasi. Selanjutnya, menghapus lini genteng
dan menggantinya dengan tegel akan menyebabkan penurunan bersih $600 pada total margin
kontribusi ($60.600 - $60.000). Hasil serupa dapat dikembangkan dengan membandingkan
manfaat dan biaya relevan dari kedua alternatif (dalam ribuan dolar) secara langsung.
Contoh Norton Materials mengilustrasikan proses pengambilan keputusan taktis. Pertama,
masalahnya diidentifikasi dan didefinisikan (kinerja buruk lini produk genteng). Kemudian,
solusi yang mungkin didaftar dan solusi yang tidak layak dieliminasi. Sebagai contoh, kenaikan
penjualan atau penurunan biaya lebih lanjut ditolak karena tidak layak. Tiga solusi yang layak
sedang dipelajari: mempertahankan lini produk, menghentikannya, serta menghentikan lini
produk dan menggantinya dengan produk lain. Analisis terhadap biaya dan manfaat dari
alternatif yang layak menuntun pada pemilihan alternatif yang terbaik (mempertahankan lini
produk).

Contoh tersebut memberikan beberapa pengertian yang lebih baik dari aplikasi sederhana model
keputusan. Analisis awal berfokus pada dua alternatif yang layak yang menghasilkan keputusan
tentatif untuk menghapus lini produk. Informasi tambahan yang diberikan manajer pemasaran
menuntun pada keputusan yang berbeda dari keputusan pertama. Sebelum keputusan tersebut
diimplementasikan, manajer diperkenalkan dengan alternatif ketiga yang layak dan
membutuhkan analisis tambahan.

Para manajer kerap tidak memiliki seluruh informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan
terbaik. Mereka mungkin juga tidak mampu mengidentifikasi setiap solusi yang layak. Manajer
mendapat manfaat dari pengumpulan seluruh informasi yang tersedia sebelum membuat
keputusan akhir. Mereka harus berusaha mengidentifikasi solusi yang layak sebanyak mungkin.
Seperti diilustrasikan pada contoh di atas, informasi yang terbatas dapat menghasilkan keputusan
yang buruk. Jika perangkat solusi yang layak terlalu sempit, maka solusi terbaik mungkin tidak
akan pernah terpilih hanya karena manajer belum memikirkannya. Manajer dapat mengambil
manfaat dari input-input yang diberikan orang lain yang memahami masalah tersebut. Dengan
demikian, rangkaian informasi dan solusi layak dapat dikembangkan. Hasilnya adalah
pengambilan keputusan yang lebih baik.

Keputusan Pesanan Khusus

Undang-undang diskriminasi harga mengharuskan perusahaan menjual produk yang identik

dengan harga yang sama kepada pelanggan yang bersaing di pasar yang sama. Pembatasan ini
tidak berlaku untuk tawaran kompetitif atau pelanggan yang tidak bersaing. Harga penawaran
dapat bervariasi untuk pelanggan di pasar yang sama, dan perusahaan sering memiliki
kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan khusus dari pelanggan potensial di pasar yang
biasanya tidak dilayani. Keputusan pesanan khusus fokus pada apakah pesanan dengan harga
khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan ini sering kali menarik, terutama ketika perusahaan
beroperasi di bawah kapasitas produksi maksimumnya.

Keputusan untuk Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan memiliki proses dan biaya produksi yang sama hingga titik pemisahan. Pada
titik itu, mereka dapat dibedakan. Misalnya, mineral tertentu seperti tembaga dan emas dapat
ditemukan di bijih tertentu. Bijih harus ditambang, dihancurkan, dan diolah sebelum tembaga
dan emas dipisahkan. Titik pemisah disebut titik perpecahan. Biaya penambangan,
penghancuran, dan perawatan umum untuk kedua produk. Seringkali, produk gabungan dijual
pada titik pemisahan. Kadang-kadang, lebih menguntungkan untuk memproses produk bersama
lebih jauh, di luar titik pemisahan, sebelum menjualnya. Menentukan apakah akan jual atau
proses lebih lanjut adalah keputusan penting yang harus dibuat oleh seorang manajer.

Sebagai ilustrasi, pertimbangkan Appletime Corporation. Appletime adalah perkebunan

perusahaan besar yang berspesialisasi dalam menanam apel. Setiap plot menghasilkan kurang
lebih satu ton apel. Pohon di setiap plot harus disemprot, dipupuk, disiram, dan dipangkas. Saat
apel matang, pekerja disewa untuk memetiknya. Apel kemudian diangkut ke gudang, di mana
mereka dicuci dan disortir. Perkiraan biaya untuk semua aktivitas ini (termasuk pemrosesan)
adalah $ 300 per ton per tahun. Apel disortir menjadi tiga tingkatan (A, B, dan C) yang
ditentukan berdasarkan ukuran dan noda. Apel besar tanpa noda (memar, luka, lubang cacing,
dan sebagainya) disortir ke dalam satu nampan dan diklasifikasikan sebagai Grade A. Apel kecil
tanpa noda disortir ke nampan kedua dan diklasifikasikan sebagai Grade B.Semua apel yang
tersisa ditempatkan di nampan ketiga tempat sampah dan diklasifikasikan sebagai Grade C.
Setiap ton apel menghasilkan 800 pon Grade A, 600 pon Grade B, dan 600 pon Grade C. Apel
Grade A dijual ke supermarket besar dengan harga $ 0,40 per pon. Apel kelas B dikemas dalam
kantong seberat 5 pon dan dijual ke supermarket dengan harga $ 1,30 per kantong. (Biaya setiap
kantong adalah $ 0,05.) Apel kelas C diproses lebih lanjut dan dibuat menjadi saus apel. Saus ini
dijual dalam kaleng 16 ons seharga $ 0,75 masing-masing. Biaya pemrosesan adalah $ 0,10 per
pon apel. Hasil akhirnya adalah 500 kaleng enam belas ons.

Sebuah jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar Appletime memasok 16 ons
kaleng isi pai apel yang mana rantai tersebut bersedia membayar $ 0,90 per kaleng. Appletime
menentukan bahwa apel Grade B akan cocok untuk tujuan ini dan memperkirakan biayanya $
0,20 per pon untuk memproses apel menjadi isian pai. Outputnya akan menjadi 500 kaleng enam
belas ons. Dalam memutuskan apakah akan menjual apel Grade B secara terpisah atau
memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya sebagai isian pai, biaya umum untuk penyemprotan,
pemangkasan, dan sebagainya tidak relevan. Perusahaan harus membayar $ 300 per ton untuk
aktivitas ini terlepas dari apakah dijual secara terpisah atau diproses lebih lanjut. Namun,
pendapatan yang diperoleh dari pembagian kemungkinan akan berbeda dari pendapatan yang
akan diterima jika apel Grade B dijual sebagai isian pai. Oleh karena itu, pendapatan merupakan
pertimbangan yang relevan. Demikian pula, biaya pemrosesan hanya terjadi jika pemrosesan
lebih lanjut berlangsung. Oleh karena itu, biaya pemrosesan menjadi relevan.

Keputusan Bauran Produk

Dalam contoh sebelumnya, dari setiap 2.000 pon apel yang dipanen, 800 buah apel Grade A, 600
adalah Grade B, dan 600 adalah Grade C. Meskipun jumlahnya relative masing-masing jenis
apel dapat dipengaruhi sampai batas tertentu oleh prosedur yang diikuti dalam penyemprotan,
penyiraman, pemupukan, dan sebagainya, campuran apel sebagian besar berada di luar
jangkauan Kontrol Appletime. Namun, banyak organisasi memiliki keleluasaan total dalam
memilih bauran produk mereka. Selain itu, keputusan tentang bauran produk dapat memiliki
pengaruh yang signifikan berdampak pada profitabilitas organisasi. Setiap campuran mewakili
alternatif yang disertai dengan tingkat keuntungan yang terkait. Seorang manajer harus memilih
alternatif yang memaksimalkan keuntungan total. Sejak diperbaiki biaya tidak berbeda dengan
tingkat aktivitas, total biaya tetap perusahaan akan sama untuk semua kemungkinan campuran
dan, oleh karena itu, tidak relevan dengan keputusan tersebut.

Jadi, seorang manajer perlu memilih alternatif yang memaksimalkan margin kontribusi total.
Asumsikan, misalnya, bahwa Jorgenson Company memproduksi dua jenis roda gigi: X dan Y,
dengan margin kontribusi unit masing-masing $ 25 dan $ 10. Jika perusahaan memiliki sumber
daya tidak terbatas dan permintaan untuk setiap produk tidak terbatas, maka keputusan bauran
produk sederhana — menghasilkan setiap produk dalam jumlah tak terbatas. Sayangnya, setiap
perusahaan menghadapi sumber daya yang terbatas dan permintaan yang terbatas untuk setiap
produk. Batasan ini disebut kendala. Seorang manajer harus memilih campuran yang optimal
mengingat kendala yang ditemukan di dalam perusahaan. Dengan asumsi bahwa Jorgenson dapat
menjual semua yang diproduksi, beberapa orang mungkin hanya membantahnya Gear X harus
diproduksi dan dijual — memiliki margin kontribusi yang lebih besar. Namun, solusi ini belum
tentu yang terbaik. Pemilihan campuran yang optimal bisa secara signifikan dipengaruhi oleh
hubungan sumber daya yang dibatasi dengan individu produk. Hubungan ini mempengaruhi
kuantitas setiap produk yang dapat dihasilkan diproduksi dan, akibatnya, total margin kontribusi
yang bisa diperoleh. Ini Titik diilustrasikan dengan paling jelas ketika seseorang dihadapkan
pada satu kendala sumber daya.

Sumber Daya dengan Satu Kendala

Asumsikan bahwa setiap roda gigi harus berlekuk dengan mesin khusus. Perusahaan memiliki
delapan mesin yang bersama-sama menyediakan 40.000 jam waktu mesin per tahun. Gear X
membutuhkan waktu mesin dua jam, dan Gear Y membutuhkan waktu mesin 0,5 jam. Dengan
asumsi tidak ada kendala lain, apa campuran gigi yang optimal? Karena setiap unit Gear X
membutuhkan waktu mesin dua jam, total bisa diproduksi 20.000 unit per tahun (40.000 / 2).
Dengan $ 25 per unit, Jorgenson dapat memperoleh margin kontribusi total dari $ 500.000. Di
sisi lain, Gear Y hanya membutuhkan 0,5 jam waktu mesin per satuan; oleh karena itu, 80.000
(40.000 / 0,5) roda gigi dapat diproduksi. Dengan harga $ 10 per unit, totalnya margin kontribusi
adalah $ 800.000. Hanya memproduksi Gear Y menghasilkan tingkat keuntungan yang lebih
tinggi daripada hanya memproduksi Gear X — meskipun margin kontribusi unit untuk X adalah
2,5 kali lebih besar dari itu untuk Y. Margin kontribusi per unit setiap produk bukanlah perhatian
kritis. Itu margin kontribusi per unit sumber daya yang langka adalah faktor penentu. Produk
menghasilkan margin kontribusi tertinggi per jam mesin harus dipilih. Gigi X mendapatkan $
12,50 per jam mesin ($ 25/2), tetapi Gear Y mendapatkan $ 20 per jam mesin ($ 10 / 0,5). Jadi,
campuran optimal adalah 80.000 unit Gear Y dan tidak ada Gear X.

Sumber Daya dengan Banyak Kendala

Kehadiran hanya satu sumber daya yang dibatasi tidak realistis. Semua organisasi menghadapi
beberapa kendala: keterbatasan bahan, keterbatasan input tenaga kerja, terbatas permintaan untuk
setiap produk, dan sebagainya. Solusi dari masalah bauran produk di adanya beberapa kendala
jauh lebih rumit dan membutuhkan penggunaan teknik matematika khusus yang dikenal sebagai
pemrograman linier, yang didefinisikan dan diilustrasikan dalam lampiran di akhir bab ini.
Penetapan harga

Salah satu keputusan sulit yang dihadapi perusahaan adalah penetapan harga. Bagian ini meneliti
dampak biaya pada harga dan peran akuntan dalam mengumpulkan informasi yang dibutuhkan.

Penetapan Harga Berbasis Biaya

Permintaan adalah salah satu sisi dari persamaan harga; pasokan adalah sisi lain. Sejak
pendapatan harus menutupi biaya bagi perusahaan untuk mendapatkan keuntungan, banyak
perusahaan memulai dengan biaya untuk tentukan harga. Artinya, mereka menghitung biaya
produk dan menambahkan keuntungan yang diinginkan. Itu mekanisme pendekatan ini sangat
mudah. Biasanya, ada beberapa basis biaya dan markup. Markup adalah persentase yang
diterapkan pada biaya dasar; itu termasuk yang diinginkan keuntungan dan biaya apapun yang
tidak termasuk dalam biaya dasar. Perusahaan yang menawar pekerjaan secara rutin harga
penawaran dasar pada biaya. Pertimbangkan Elvin Company, yang dimiliki dan dioperasikan
oleh Clare Elvin, yang merakit dan menginstal komputer sesuai spesifikasi pelanggan. Biaya
komponen dan bahan langsung lainnya mudah dilacak. Biaya tenaga kerja langsung juga mudah
dilacak setiap pekerjaan. Perakit menerima, rata-rata, $ 15 per jam. Tahun lalu, Elvin total
langsung biaya tenaga kerja adalah $ 140.000. Overhead, terdiri dari utilities, small tools,
building ruang angkasa, dan seterusnya, berjumlah $ 84.000. Laporan laba rugi Elvin Company
untuk yang terakhir tahun adalah sebagai berikut:

Pendapatan $ 856.500

Harga pokok penjualan :

Bahan baku langsung $489.750

Tenaga kerja langsung 140.000

Overhead 84.000 713.750

Laba kotor $142.750

Beban administrasi dan penjualan 25.000

Laba operasi $117.750

 Misalkan Clare ingin mendapatkan keuntungan yang kira-kira sama pada setiap
pekerjaan seperti yang diperoleh tahun lalu. Dia bisa menghitung markup pada harga
pokok penjualan dengan menjumlahkan penjualan dan biaya administrasi dan pendapatan
operasi dan kemudian membagi menurut harga pokok penjualan:

Markup harga pokok penjualan = (Beban penjualan dan administrasi + Laba

operasi)/Harga pokok penjualan

= ($25.000 + $117.750)/$713.750

= 0,20

Markup pada harga pokok penjualan adalah 20 persen. Perhatikan bahwa markup 20 persen
mencakup keuntungan dan penjualan serta biaya administrasi. Markupnya tidak murni
keuntungan.

Markup dapat dihitung menggunakan berbagai basis. Jelas, untuk Elvin Company, biaya bahan
yang dibeli adalah komponen terbesar. Tahun lalu, markup di bahan langsung berjumlah 46,4
persen dari semua biaya dan keuntungan lainnya:

Markup bahan = (Tenaga kerja langsung + Overhead + Beban penjualan

Baku langsung dan administratif + Laba operasi)/Bahan baku langsung

= ($140.000 + $84.000 + $25.000 + $117.750)/$489.750

= 0,749

Persentase markup 74,9 persen dari biaya bahan langsung juga akan menghasilkan jumlah
keuntungan yang sama, dengan asumsi tingkat operasi dan biaya lainnya tetap stabil. Pilihan
persentase dasar dan markup umumnya bertumpu pada kenyamanan. Jika Clare menemukan
bahwa tenaga kerja bervariasi dalam proporsi kasar dengan biaya langsung material (misalnya,
komponen yang lebih mahal membutuhkan lebih banyak waktu untuk disiapkan) dan bahwa
biaya bahan lebih mudah dilacak daripada harga pokok penjualan, kemudian langsung bahan
mungkin menjadi dasar yang lebih baik. Untuk melihat bagaimana markup dapat digunakan
dalam penawaran, anggaplah Clare memiliki ekstensi kesempatan untuk menawar pekerjaan
untuk perusahaan asuransi lokal. Pekerjaan itu membutuhkan Elvin Perusahaan merakit 100
komputer sesuai dengan spesifikasi tertentu. Dia memperkirakan biaya berikut:

Bahan baku langsung (komponen computer, peranti lunak, kabel) $ 100.000

Tenaga kerja langsung (100 x 6 jam x $15) 9.000

Overhead (@60 persen dari biaya tenaga kerja langsung) 5.400

Estimasi harga pokok penjualan $ 114.400

Ditambah 20 persen markup pada harga pokok penjualan 22.880

Harga penawaran $ 137.280

Jadi, harga penawaran awal Elvin Company adalah $ 137,280. Perhatikan bahwa ini yang
pertama lulus tawaran. Clare dapat menyesuaikan tawaran berdasarkan pengetahuannya tentang
persaingan pekerjaan dan faktor lainnya. Markup adalah pedoman, bukan aturan mutlak. Jika
Perusahaan Elvin menawar setiap pekerjaan dengan biaya ditambah 20 persen, apakah itu
dijamin keuntungan? Tidak, tidak sama sekali. Jika sangat sedikit pekerjaan yang dimenangkan,
seluruh markup akan digunakan biaya penjualan dan administrasi, biaya tidak secara eksplisit
dimasukkan dalam penawaran perhitungan.

Penetapan harga markup sering digunakan oleh toko ritel, dan markup tipikal mereka adalah 100
persen dari biaya. Jadi, jika sweater dibeli oleh Graham Department Store seharga $ 24, harga
eceran yang ditandai adalah $ 48 [$ 24 (1,00 $ 24)]. Tentu saja yang 100 persen markup
bukanlah keuntungan murni — itu pergi ke gaji para juru tulis, pembayaran untuk ruang dan
peralatan (mesin kasir, furnitur, dan perlengkapan), utilitas, periklanan, dan seterusnya.
Keuntungan utama dari harga markup adalah markup standar itu mudah untuk melamar.
Pertimbangkan kesulitan menetapkan harga untuk setiap barang dagangan di a perangkat keras
atau toko serba ada. Jauh lebih mudah untuk menerapkan markup seragam ke biaya dan
kemudian menyesuaikan harga sesuai kebutuhan jika permintaan kurang dari yang diantisipasi.

Perhitungan Biaya Target

Perhitungan biaya target (target costing) adalah suatu metode penentuan biaya produk atau jasa
berdasarkan harga (harga target) yang bersedia dibayar pelanggan. Hal itu juga serinng disebut
perhitungan biaya berdasarkan harga (price-driven costing). Perhitungan biaya target merupakan
metode pengerjaan terbalik dari harga untuk menentukan biaya. Departemen Pemasaran
menetapkan karakteristik dan harga produk yang paling dapat diterima pelanggan. Selanjutnya,
teknisi perusahaan bertugas mendesain dan mengembangkan produk sedemikian rupa sehingga
biaya dan laba dapat ditutupi oleh harga. Misalkan, Clare menemukan bahwa perusahaan
asuransi tidak akan mempertimbangkan setiap penawaran diatas $100.000. Apakah penawaran

$137.280 akan ditolak?. Tidak jika ia mampu menyesuaikan penawarannya dengan harga yang
diinginkan pelanggan. Dengan bekerja menurut spesifikasi pelanggan, Clare harus menetapkan
apakah penggunaan komponen yang lebih murah akan memenuhi keinginan perusahaan asuransi
tersebut.

Diskriminasi harga

Senjata yang paling ampuh untuk mengatasi diskriminasi harga di AS adalah Robinson-Patman
Act tahun 1936. Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang berbeda kepada beberapa
pelanggan atas produk-produk yang pada dasarnya sama. Jasa dan produk tak berwujud tidak
termasuk dalam undang-undang ini. Hal yang terpenting adalah Robinson Patman Act
memungkinkan deskriminasi harga pada kondisi tertentu:

1. Jika kondisi persaingan memang menuntut demikian dan

2. Jika biaya memungkinkan harga yang lebih rendah.

Dalam menghitung perbedaan biaya, perusahaan harus membuat klarifikasi pelanggan

berdasarkan biaya rata-rata penjualan kepada pelanggan, kemudian mengenakan seluruh
pelanggan dalam setiap kelompok suatu harga yang dapat dijustifikasi dengan biayanya.
Keadilan dan Penetapan Harga

Suatu batas masyarakat mengenai keadilan berdampakpenting terhadap harga. Eksploitasi harga
terjadi ketika perusahaan memiliki kekuatan pasarmenghargai sebuah produknya sangat tinggi.
Berapa tinggikah yang dikatakan sangat tinggi?

Biaya yang menjadi pertimbangannya. Apabila harga dikenakan hanya untuk menutup
biaya,maka eksploitasi harga itu tidak mungkin terjadi. Hal tersebutlah yang
menyebabkanbanyaknya perusahaan dihadapkan kesulitan besar untuk menjelaskan struktur
biaya merekaserta muncul biaya-biaya yang kemungkinan tidak disadari pelanggan. Memang
mudah untukdapat melihat apakah biaya sebagai justifikasi harga itu menjadi dasar
bagi standarmasyarakat mengenai suatu keadilan. Etika yang dibangun atas rasa keadilan.
Perilaku yangdianggap tidak etis didalam menetapkan harga berkaitan dengan usaha mendapat
keuntungansecara tidak merata dari pelanggan.

LAMPIRAN: PEMROGRAMAN LINEAR

Pemrograman ini yakni suatu metode untuk mencari jalan keluar optimal dariberbagai solusi
yang baik. Dalam pemrograman linear teorinya boleh mengesampingkanbanyak solusi, kecuali
beberapa solusi yang terbatas, semua solusi dieliminasi oleh teori tersebut. Sebagai contoh,
kita ilustrasikan penggunaan pemrograman linear untukmemecahkan masalah sumber
daya dengan banyak kendala, contohnya mengenaipembauranproduk pada Jonson
Company akan dipergunakan. Kita misalkan ada kendalapermintaan untuk perseneling P dan Q.
perseneling P hanya mampu dijual 18.000 unit danuntuk perseneling Q hanya mampu dijual
38.000 unit. Tujuan sebelumnya adalah untukmemaksimalkan total margin kontribusi Jonson
dengan beberapa kendala yng diterimaperusahaan. Margin kontribusi per unit P dan Q adalah
$30 dan $15, kemudian total marginkontribusi (R) dinyatakan seperti berikut:

R= $30P + $15Q

(11.2)

Pada persamaan diatas disebut fungsi tujuan, dimana fungsi tujuan ini adalah fungsi
yangnantinya akan dioptimasikan. Jonson menghadapi dua masalah yaitu, (1)
keterbatasanketersediaan jam mesin (2) dan keterbatasan permintaan setiap produk. Jika
diuraikankendala dari jam mesin berikut pertimbangannya, dua jam mesin dipergunakan
untukmemproduksi setiap unit perseneling P dan 0,10 jam mesin digunakan untuk
memproduksisetiap unit perseneling Q. total jam mesin yang digunakan dapat dinyatakan
sebagai 2P +0,10Q. tersedia jam mesin maksimum 50.000 yang dapat dikatakan secara
matematis sebagaiberikut:

2P + 0,10Q ≤ 50.000
(11.3)

Dari dua keterbatasan kendala prmintaan lain juga dapat dinyatakan secara matematisnya:

P ≤ 18.000

(11.4)

Q ≤ 50.000

(11.5)

Dan dengan adanya dua kendala tersebut dikatakan kendala non negativitas
yangmencerminkan kenyataan bahwa produk dalam jumlah negatif tidak memungkinkan
untukdiproduksi. Solusi dikatakan layak apabila solusi mampu memenuhi kendala yang ada
padamodel pemrograman linear.

Berikut ini terdapat empat langkah untuk memecahkan masalah secara grafis:

1.Membuat grafik disetiap kendalanya

2.Mengidentifikasi beberapa solusi yang wajar dan sesuai

3.Mengidentifikasi sejumlah nilai pada titik sudutnya didalam beberapa solusi yangwajar

4.Memilih titik sudut yang mampu memberi hasil berupa nilai terbesar untuk fungsitujuan

Akan tetapi solusi grafis tidak praktis untuk dua atau lebih produk. Metode simpleksdapat
dipakai untuk memecahkan masalah pemrograman linear yang lebih besar. Modelpemrograman
linear adalah alat yang terpenting didalam pengambilan keputusan tentangpembauran produk
walaupun model itu memberikan syarat pengambilan keputusanmanajerial independen
yang kecil. Dengan berpandangan bahwa pemrograman linear adalahwakil realitas yang sangat
masuk diakal, dimana peran utama bagi manajemen yaitumemastikan data-data yang akurat
digunakan sebagai input pada pemrograman linear itu. Hal-hal tersebut meliputi kemampuan
untuk mengenal ketidakrelevanan biaya tetap sertamemberi penilaian input akuntansi dan
teknologi secara lengkap seperti (biaya per unit, hargajual per unitnya, jumlah sumber daya yang
akan digunakan oleh setiap produk ketika akandiproduksi).
SKENARIO

Tidwell Products, Inc.' memproduksi potensiometer, yaitu alat untuk menyesuaikan tegangan
listrik. Potensiometer digunakan pada saklar dan tombol, misalnya untuk menyesuaikan volume
suara radio serta memperkuat atau meredupkan sinar lampu yang menggunakan saklar yang bisa
diatur. Saat ini, semua komponen yang dibutuhkan untuk merakit produk diproduksi secara
internal. Selama lima tahun berjalan, perusahaan memiliki pabrik tunggal di Whichita, Kansas.
Selama ini, fasilitas untuk memproduksi potensiometer itu disewa. Masa sewa yang tersisa
adalah lima tahun. Semua peralatan adalah milik perusahaan. Karena meningkatnya permintaan,
produksi mengalami pertumbuhan secara signifikan selama lima tahun ini yang membebani
kapasitas fasilitas yang disewa. Saat ini, perusahaan memButuhkan gudang dan ruang kantor
yang lebih luas, serta ruangan yang lebih luas untuk produksi cetakan plastik. Saat ini, output
cetakan yang digunakan untuk membuat potensiometer tersebut perlu diperbesar untuk
memenuhi kenaikan permintaan atas produk utama. Leo Tidwell (pemilik sekaligus direktur
utama Tidwell Products) telah meminta John Tidwell (direktur pemasaran) dan Linda Thayn
(direktur keuangan) untuk bertemu dan membahas keterbatasan kapasitas tersebut. Sudah dua
proposal diusulkan dan keduanya ditolak. Proposal pertama mengusulkan untuk membangun
pabrik milik perusahaan sendiri. Leo yakin bahwa terlalu berisiko untuk menginvestasikan modal
pada pembangunan pabrik untuk tingkat perkembangan perusahaan saat ini. Proposal kedua
mengusulkan gabungan'antara sewa beli untuk fasilitas produksi yang lebih besar dan melakukan
subsewa beli fasilitas yang digunakan sekarang. Proposal ini ditolak karena sulit mendapatkan
penyewa yang mau menyewa-beli pabrik yang sekarang. Kemudian, John ditugaskan
mengeksplorasi kemungkinan sewa-beli fasilitas kedua yang besarnya sebanding dengan yang
sekarang. Linda ditugaskan mengidentifikasi berbagai solusi lainnya. Dua minggu kemudian,
keduanya melapor kembali. Setelah melakukan riset secara hati-hati, John berkesirnpulan ide
untuk menyewa beli pabrik tambahan bukanlah ide yang baik. Tinykat produksi Tidwell saat ini
tidak bisa menjadi justifikasi atas adanya pabrik baru. Bahkan, John memprediksi bahwa paling
tidak dibutuhkan waktu lima tahun sebelum perusahaan benar-benar harus memperluas
pabriknya dengan ukuran yang sebanding dengan ukuran sekarang. Dia yakin bahwa penjualan
akan sedikit meningkat selama lima ´tahun mendatang dan pertumbuhan tersebut dapat - diatasi
dengan kapasitas produksi saat ini. Peningkatan permintaan dalam jumlah besar pada lima tahun
terakhir sepertinya tidak akan terjadi kembali. Linda telah mengidentifikasi dua alternatif lain.
Salah satunya adala menyewa gedung tambahan yang dapat digunakan şebagai gudang. Dengan
mentransfer kebutuhan penggudangan ke gedung baru, Tidwell dapat membebaskan ruang yang
ada untuk kantor dan memperluas produksi plastik lebur. Dia mendapati sebuah gedung yang
jaraknya dua mil dari pabrik yang sekarang, dan dapat digunakan. Gedung tersebut memiliki
kapasitas untuk menangani kebutuhan saat ini dan pertumbuhan penjualan yang diprediksi oleh
John. Alternatif kedua berpusat pada kegiatan outsourcing untuk produksi beberapa komponen.
Dia menekankan pasar telah dibanjiri dua komponen: batang dan alat pengukur, dua komponen
yang saat ini juga dibuat sendiri oleh Tidwell. Harga komponen-komponen tersebut telah turun
jauh. Keduanya mungkin lebih baik dibeli daripada dibuat sendiri. Menurunkan produksi internal
kedua komponen tersebut akan membebaskan ruang yang dibutuhkan. Leo menyukai kedua
alternatif tersebut. Dia meminta Linda menjadi wakil direktur keuangan untuk membuat laporan
terperinci mengenai berbagai biaya yang dapat berpengaruh pada keputusan keduanya. Dia ingin
membuat keputusan dengan cepat.

Pertanyaan untuk Direnungkan

1. Uraikanlah keputusan yang akan diambil oleh Tidwell! Apakah keputusan tersebut bersifat
strategis atau taktis?
2. Menurut Anda, biaya-biaya apakah yang dimaksud Leo pada paragraf terakhir di skenario di
atas? Berilah contoh!

3. Anggaplah Tidwell Products menerima alternatif pertama Linda. Apakah ada faktor-faktor
nonbiaya yang harus dipertimbangkan? Bagaimana dengan alternatif kedua?

Jawaban :

1. Keputusan yang dibuat oleh Tidwell merupakan keputusan taktis, yaitu tindakan yang
berskala kecil atau cenderung untuk jangka pendek namun konsekuensinya untuk jangka
panjang.

2. Rincian biaya yang dimaksud oleh Leo Tidwelladalah rincian biaya dari setiap alternatif
yang ditawarkan oleh Linda baik itu biaya menyewa gedung danbiaya variabelproduksi
(alternatif 1) ataupun biaya membeli produk dari perusahaan lain (alternatif 2)

3. Jika Leo Tidwellmemilih alternatif 1 maka faktor pertimbangan kualitatif seperti mutu
kualitas yang dibeli secara eksternal, keandalan sumber pasokan, stabilitas harga selama
beberapa tahun berikutnya yang cenderung fluktuatif, hubungan ketenagakerjaan, citra
masyarakat, dan seterusnya. Jika memilih alternatif 2 maka untuk bahan-bahan dari
potensiometer sendiri akan dibeli dari eksternal yang tidak pasti terjamin mutunya apakah
akan lebih baik dari jika membuat sendiri dan dalam jangka panjang akan menurunkan
angka penjualan dari TidwellProductionInc. Maka, alternatif 1 yang memproduksi
bagian-bagian potensiometer sendiri akan lebih baik jika dibandingkan dari alternatif 2.