AKUNTANSI MANAJEMEN

(SUMMARY MATERI SAP 8 S.D SAP 14)

Oleh:

Kelompok 14

Ni Wayan Yantiari 1607532029

Gede Dikha Waisnaputra 1607532030

Ade Surya Indrawan 1607532031

PROGRAM STUDI AKUNTANSI NON REGULER

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2018
 SAP 8

TACTICAL DECISION MAKING

I. MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS

(Don R. Hansen dan Maryanne M.Mowen.2009.Akuntansi Manajerial.Jakarta: Salemba

Empat) Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan di antara berbagai alternatif dengan
hasil yang langsung atau terbatas. Tujuannya adalah menekan biaya pembuatan produk utama
dengan segera. Namun, keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari
keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keuntungan. Jadi, keputusan taktis kerap berupa
tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Berikut diuraikan
pendekataan umum bagi pengambilan keputusan taktis dengan menggunakan contoh Tidwell
Products.

Langkah 1. Definisikan Masalah

Langkah pertama adalah mengenali dan mendefinisikan masalah yang spesifik.

Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari kebutuhan tambahan ruangan
untuk gudang, kantor, dan produksi cetak plastik. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan
kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi
penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh
tambahan ruangan tersebut.

Langkah 2. Identifikasi Beberapa Alternatif

Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan berbagai alternatif

solusi yang layak. Tidwell Products mengidentifikasi solusi berikut :

1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi

kebutuhan saat ini dan kebutuhan yang dapat diperkirakan.
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar dan mengalihkan sewa fasilitasnya saat ini
kepada pihak ketiga.
3. Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.
4. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang sehingga ada
ruangan untuk untuk memperluas produksi.
 5. Membeli batang dan alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan
yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen
tersebut) untuk mengatasi masalah keuangan.

Sebagai tahap dari langkah ini, Tidwell harus mengeliminasi alternatif-alternatif

yang tidak layak yaitu alternatif 1,2,dan 3. Alternatif ke 4 dan ke 5 dipandang layak
untuk dilakukan karena keduanya berada dalam batas biaya dan resiko, serta
menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan.

Langkah 3. Identifikasi Biaya dan manfaat yang Berkaitan dengan Setiap Alternatif
yang Layak

Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang terkait dengan setiap alternatif yang layak telah
diidentifikasi. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat
dieliminasi dari pertimbangan.

Langkah 4. Hitung Total Biaya dan Manfaat yang Relevan untuk Setiap Alternatif
yang Layak.

Dapat kita ketahui bahwa alternatif 4 “terus memproduksi secara internal dan menyewa
tambahan” membutuhkan biaya sebesar $480.000. sementara alternatif 5 “membeli dari
luar dan memanfaatkan ruangan sendiri” membutuhkan biaya sebesar $460.000. Perbedaan
biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternatif 5.

Langkah 5. Nilai Faktor-Faktor Kualitatif

Faktor-faktor kualitatif dapat mempengaruhi keputusan manajemen secara nyata.

Faktor-faktor kualitatif merupakan faktor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai
contoh, dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi Tidwell Products, Leo
Tidwell akan memperhatikan pertimbangan kualitatif, seperti kualitas batang dan alat
pengukur yang dibeli secara eksternal, keandalan sumber pasokan, perkiraan kestabilan
harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat.

Pada tahap ini Tidwell memilih untuk terus memproduksi komponen secara internal.

Langkah 6. Buat Keputusan

Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap
alternatif selesai dinilai, dan faktor-fator kualitatif dipertimbangkan. Berdasarkan selisih
biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban Tidwell Products dalam menjamin
 kualitas serta pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan alat
pengukur secara internal serta menyewa gedung.

II. KONSEP RELEVANT COST AND REVENUE

Definisi Relevant Cost

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Semua
keputusan berhubungan dengan masa depan sehingga hanya biaya masa depan yang dapat
menjadi relevan dengan keputusan. Namun untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya
merupakan biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif dengan alternatif
lainnya. Relevant cost atau biasa disebut juga biaya sesungguhnya adalah semua biaya-
biaya yang sesungguhnya dikeluarkan untuk menghasilkan sebuah produk. Yang termasuk ke
dalam relevancost yaitu biaya produksi (biaya bahan baku, tenaga kerja langsung, dan overhead
pabrik) dan biaya non-produksi (biaya pemasaran atau penjualan dan biaya administrasi).Biaya
relevan (relevant cost ) adalah biaya yang berbeda diantara beberapa alternatif. Relevant cost
identik dengan avoidable cost. Biaya yang dapat dihindari (avoidable cost ), yaitu biaya yang
dalam analisisnya dapat dikeluarkan dalam jumlah keseluruhan (total) maupun dalam bagian-
bagian yang dianalisis dengan diambilnya suatu alternatif. Lawan dari biaya yang dapat
dihindari (avoidable cost ) adalah biaya yang tidak dapat dihindari (unavoidable cost ).

Ada 2 jenis biaya yang dalam praktiknya tidak dapat dikategorikan sebagai biaya relevan,
yaitu:

1. Sunk costs (biaya hangus).

2. Future costs (biaya masa akan datang) yang tidak berbeda diantara beberapa alternatif
(that donot differ between the alternatives).

Definisi Biaya Diferensial

Biaya diferensial didefinisikan sebagai perbedaan biaya

yang timbul akibat adanya keputusan tertentu. Misalnya manajemen melakukan penambahan
volume produksi manajemen memilih alternatif proses produksi. Jika biaya
diferensial itu disebabkan karena adanya penambahanvolume produksi maka perbedaan itu
dapat disebut dengan biaya incremental (Incremental Cost) atau Biaya Marginal (Marginal
Cost).
(https://www.academia.edu/9601492/RELEVANT_COST_AND_DIFFERENTIAL_COST_
FOR_SHORT_TERM_DECISION, 30 Maret 2018)

III. ACTIVITY RESOURCE USAGE MODEL

Sebagian besar keputusan taktis membutuhkan analisis yang lebih rumit, khusunya
keputusan yang membutuhkan pertimbangan lebih ekstensif mengenai perilaku biaya.
Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan versus biaya
tetap. Biaya variabel biasanya relevan, sedangkan biaya tetap tidak. Namun, perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika
mempertimbangkan biaya variabel yang berhubungan dengan pengerak biaya berdasarkan
unit dan non unit.

Luncinya adalah perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya aktivitas harus
dipertimbangkan ketika relevansi. Jika perubahan permintaan dan penawaran sumber daya di
antara alternative menciptakan perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya, maka
perubahan belanja sumber daya merupakan biaya relevan yang harus digunakan dalam
menilai keunggulan relatif dari kedua alternatif.

Sumber Daya Fleksibel

Sumber daya yang dapat dibeli seperlunya dengan mudah dan saat dibutuhkan disebut
sumber daya fleksibel. Contoh, listrik. Untuk kategori sumber daya ini, jika permintaan
suatu aktivitas berubah di antara alternative, maka belanja sumber daya akan berubah dan
biaya aktivitas tersebut adalah relevan terhadap keputusan yang dimaksud. Jenis
pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut biaya variabel. Kuncinya
adalah sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya
yang ditawarkan.

Sumber Daya Terikat

Sumber daya terikat dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu, mungkin ada
kapasitas yang tidak digunakan yang akan mempengaruhi pembuatan keputusan taktis.
Berikut akan dipertimbangkan dua tipe sumber daya terikat :
 1. Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek

Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan memulai kontrak implisit

biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini sering menggambarkan
pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi
dan tenaga kerja yang dibayar per jam. Pengertian implisitnya adalah organisasi akan
mempertahankan tingkat tenaga kerja meskipun mungkin terdapat penurunan
sementara atas kuantitas dari aktivitas yang digunakan

2. Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode

Sumber daya kerap diperoleh di muka untuk kebutuhan produksi selama beberapa
periode, sebelum tingkat kebutuhan sumber daya diketahui. Contohnya adalah
menyewa atau membeli gedung. Pembelian kapasitas aktivitas untuk beberapa periode
sering dilakukan melalui pembayaran tunai di muka. Pengeluaran sumber daya
periodic, seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan sumber
daya. Bahkan, jika pengurangan permanen atas penggunaan aktivitas terjadi,
mengurangi pengeluaran sumber daya karena komitmen kontraktual formal bukanlah
hal mudah.

IV. KONSEP PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan berbagai jenis masalah.
Secara tradisional, aplikasi ini mencakup keputusan untuk membuat atau membeli komponen,
meneruskan atau menghentikan segmen atau lini produk, menerima pesanan khusus di bawah
harga normal, dan proses produk gabungan lebih jauh atau menjualnya pada titik pemisah.
Keputusan-keputusan di atas tentu masih dapat ditambah lagi. Namun, sebagian besar prinsip
pengambilan keputusan serupa berlaku untuk berbagai masalah.

Keputusan Membuat atau Membeli (make or buy decision)

Manajer sering dihadapkan pada keputusan untuk membuat sendiri atau
membeli komponen yang akan digunakan dalam proses produksi. Dengan
mengidentifikasi dan menghitung biaya relevan yang berhubungan dengan
keputusan membuat sendiri atau membeli komponen tersebut, maka manajer
mengambil keputusan yang menghasilkan biaya terendah dan memberikan
manfaat terbesar. Biaya yang relevan dalam keputusan membuat sendiri antara
lain adalah biaya bahan langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel serta
biaya-biaya lain yang harus dikeluarkan untuk membuat sendiri komponen produk
tersebut. Adapun biaya pembelian komponen, biaya tenaga kerja pembelian, dan
biaya-biaya lain yang dikeluarkan untuk membeli komponen dari luar perusahaan
adalah biaya yang relevan untuk keputusan membeli (outsourcing).

Keputusan meneruskan atau menghentikan produksi (keep or drop decision)

Sering kali manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini
produk, harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas
dasar perhitungan biaya variabel memberikan informasi yang berharga bagi
keputusan meneruskan atau menghentikan ini. Perhitungan biaya relevan akan
membantu menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan.
Dalam memutuskan untuk meneruskan atau menghentikan suatu lini produk,
manajer juga harus mempertimbangkan berbagai dampak komplementernya.
Harus diperhatikan apakah penghentian suatu produk akan mempengaruhi
penjualan produk lainnya, terutama untuk produk-produk yang bersifat
komplementer, misalnya batu bata dan genteng, kompor dan sumbu, dll.
Selain itu, manajer hendaknya berusaha mengumpulkan seluruh informasi
yang diperlukan untuk membuat keputusan terbaik dan mengidentifikasi setiap
solusi yang layak. Manajer mungkin tidak mampu untuk melakukannya sehingga
sebaiknya manajer meminta input-input dari orang lain yang memahami masalah
tersebut. Boleh jadi muncul alternatif tambahan dari input tersebut. Contoh solusi
yang mungkin muncul dalam jenis keputusan ini: (1) mempertahankan lini
produk, (2) menghentikannya, atau (3) menghentikan lini produk dan
menggantikannya dengan produk lain.

Keputusan terhadap suatu pesanan khusus (special order decision)

Perusahaan sering mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan
khusus dari calon pelanggan dalam pasar yang dilayani tidak seperti biasanya.
Oleh karenanya manajer harus memutuskan apakah akan menerima atau menolak
 pesanan khusus tersebut. Pesanan seperti ini akan menguntungkan perusahaan,
terutama ketika perusahaan sedang beroperasi di bawah kapasitas produksi
maksimumnya. Meskipun penawaran untuk pesanan tersebut mungkin berada di
bawah harga jual normal produk atau bahkan di bawah total biaya per unit,
menerima pesanan tersebut mungkin akan menguntungkan. Pemanfaatan kapasitas
menganggur, pengoptimalan biaya tetap, serta hilangnya biaya-biaya yang tidak
lagi relevan menjadi pertimbangan dalam pengambilan keputusan terhadap
pesanan khusus.
Keputusan menjual atau memproses produk lebih lanjut (sell or process
further)

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya
produksi sampai pada titik pemisahan (split off point). Pada titik tersebut, produk-
produk tersebut dapat dibedakan. Seringkali produk gabungan dijual pada titik
pemisahan. Namun terkadang lebih menguntungkan memproses lebih lanjut suatu
produk gabungan sebelum menjualnya. Keputusan penting harus dibuat manajer
mengenai apakah akan menjual atau memproses lebih lanjut produk gabungan
setelah titik pemisahan. Dalam membuat keputusan, biaya yang dikeluarkan
sebelum titik pemisahan (joint costs) tidaklah relevan. Biaya yang relevan adalah
pendapatan yang akan diterima dan biaya yang harus dikeluarkan jika produk
diproses lebih lanjut.( http://kepinginlagi.blogspot.co.id/2014/09/modul-akuntansi-
manajemen-bab-11.html, 30 Maret 2018)
 SAP 9

INVENTORY MANAGEMENT

1. MANAJEMEN PERSEDIAAN TRADISIONAL

Berbagai perusahaan menyadari pentingnya mengelola tingkat persediaan untuk

memperoleh keunggulan kompetitif jangka panjang, kulaitas, rekayasa produk, harga, lembur,
kapasitas berlebih, kemampuan untuk merespon pelanggan, waktu tunggu dan profitabilitas
keseluruhan adalah hal-hal yang dipengaruhi oleh tingkat persediaan.

1.1 Biaya Persediaan

Jika persediaan berupa bahan baku atau barang yang dibeli dari sumber luar, maka
biaya yang terkait dengan persediaan tersebut disebut biaya pemesanan dan biaya
penyimpanan, jika bahan baku atau barang diproduksi secara internal, maka biayanya disebut
biaya persiapan dan biaya penyimpanan.

Biaya pemesanan adalah biaya-biaya untuk menempatkan dan menerima

pesanan.Contohnya mencakup biaya pemrosesan pesanan (biaya administrasi dan dokumen),
biaya asuransi untuk pengiriman, dan biaya pembongkaran.

Biaya persiapan atau penyetelan adalah biaya-biaya untuk menyiapkan peralatan dan
fasilitas sehingga dapat digunakan untuk memproduksi produk atau komponen tertentu.
Contohnya adalah upah pekerja bagian produksi yang tidak terpakai, biaya fasilitas produksi
yang tidak terpakai (penghasilan yang hilang), dan biaya uji coba produksi (tenaga kerja, bahan
baku dan overhead).

Biaya penyimpanan adalah biaya-biaya yang menyimpan persediaan contohnya adalah

asuransi, pajak persediaan, keusangan, biaya peluang dari dana yang terikat dalam persediaan,
biaya penanganan, dan ruang penyimpanan persediaan.

Biaya pemesanan dan persiapan mempunyai sifat yang sama, keduanya mewakili biaya
yang harus dikeluarkan untuk memperoleh persediaan. Satu-satunya perbedaan terletak pada
sifat aktivitas sebelum perolehan (mengisi formulir dan menempatkan pesanan versus
menyiapkan peralatan dan fasilitas).
 1.2 Alasan Tradisional Untuk Memiliki Persediaan

Masalah ketidakpastian permintaan adalah alasan utama kedua untuk memiliki

persediaan.Persediaan komponen dan bahan mentah sering dipandang perlu karena
ketidakpastian pasokan. Jadi, persediaan penyangga untuk komponen dan bahan baku
diperlukan untuk menjaga aliran produksi bila terjadi keterlambatan pengiriman atau
berhentinya pengiriman (pemogokan, cuaca yang buruk, dan kebangkrutan adalah contoh-
contoh kejadian tidak pasti yang dapat menyebabkan terputusnya pasokan).

1.3 Kuantitas Pesanan Ekonomis (EOQ) : Model Persediaan Tradisional

Kuantitas pesanan dan total biaya pemesanan dan penyimpanan asumsikan permintaan
diketahui. Dalam menentukan kuantitas pesanan atau ukuran lot produksi, manajer hanya perlu
memperhatikan biaya pemesanan (persiapan) dan penyimpanan. Total biaya pemesanan
(persiapan) dan penyimpanan dapat digambarkan melalui persamaan berikut:

TC =PD/Q + CQ/2 (persamaan 1)

= Biaya pemesanan + Biaya penyimpanan

Dimana:

TC = Total biaya pemesanan (atau persiapan) dan biaya penyimpanan

P = Biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan (atau biaya persiapan

pelaksanaan produksi)

D = Jumlah permintaan tahunan yang diketahui

Q = Jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan (atau ukuran lot produksi)

C = Biaya penyimpanan satu unit persediaan selama 1 tahun

Biaya penyimpanan persediaan dapat dihitung untuk setiap organisasi yang memiliki
persediaan, termasuk perusahaan eceran, jasa, dan manufaktur. Tentu saja, model biaya
persediaan yang menggunakan biaya persediaan dan ukuran lot sebagai input hanya berklaku
untuk perusahaan yang memproduksi sendiri persediannya (komponen atau barang jadi). Agar
dapat mengilustrasikan aplikasinya bagi organisasi jasa, asumsikan nilai-nilai berikut
diterapkan untuk sebuah komponen yang digunakan dalam reparasi lemari es (komponen itu
dibeli dari pemasok eksternal).

D = 10.000 unit

Q = 1.000 unit

P = $ 25 per pesanan

C = $ 2 per unit

Pembagian antara D dan Q menghasilkan jumlah pesanan per tahun, yaitu sebesar 10
(10.000/1.000).mengalihkan jumlah pesanan per tahun dengan biaya pemesana dan
penerimaan pesanan (D/QxP) menghasilkan total biaya pemesanan sebesar $250 (10x$25).

Total biaya penyimpanan selama 1 tahun adalah CQ/2;persamaan ini ekuivalen dengan
perkalian persediaan rata-rata yang dimiliki (Q/2) dengan biaya penyimpanan per unit (C untuk
pesanan sebnayak 1.000 unit dengan biaya penyimpanan sebesar $2 per unit, persediaan rata-
rata adalah 500 (1.000/2) dan biaya penyimpanan untuk tahun tersebut adalah $1.000 (500x$2).
(mengasumsikan persediaan rata-rata adalah Q/2 sama dengan mengasumsikan persediaan di
konsumsi secara merata)

Dengan menerapkan persamaan 4.1 total biaya adalah $1.250 ($250 + $1000) namun, kuantitas
pesanan sebanyak 1000 dengan total biaya $1.250 mungkin bukan merupakan pilihan terbaik.

1.3.1 Menghitung EOQ

Karena EOQ adalah kuantitas yang minimalkan persamaan 1 rumus untuk menghitung
kuantitas ini dapat diturunkan dengan mudah.

Q= EOQ =√𝟐𝑷𝑫/𝑪 (persamaan 2)

Dengan menggunakan data dari contoh sebelumnya, EOQ dapat di hitung dengan
menggunakan persamaan 2

EOQ =√(2𝑥$25𝑥10.000)/$2

=√250.000

=500

Memasukkan 500 sebagai nilai Q ke persamaan 1 menghasilkan total biaya sebesar $1.000
 Jumlah pesanan yang akan di lakukan menjadi 20(10.000/500) jadi,total biaya
pemesanan adalah $500 (20x$25). Persediaan rata-rata adalah 250 (500/2) dengan total biaya
penyimpanan sebesar $500 (250x$2). Perhatikan bahwa biaya penyimpanan sama dengan
biaya pemesanan. Hal ini selalu berlaku untuk model EOQ yang sederhana, seperti yang di
uraikan pada persamaan 2

Perhatikan pula bahwa kuantitas pesanan sebesar 500 lebih murah dari pada kuantitas
pesanan sebesar 1000 ($1000 dibandingkan $1.250.

1.3.2 Titik Pemesanan Kembali (Reorder Point)

Adalah titik waktu dimana sebuah pesanan hal baru harus dilakukan (atau persiapan
dimulai. HalIni merupakan fungsi EOQ, waktu tunggu, dan tingkat dimana persediaan hamper
habis. Waktu tunggu adalah waktu yang di perlukan untuk menerima kuantitas pesanan
ekonomis setelah pesanan dilakukan atau pesiapan di mulai. Mengetahui tingkat penggunaan
dan waktu tunggu akan memungkinkan kita untuk menghitung titik pemesanan kembali yang
memenuhi tujuan berikut.

ROP = tingkat penggunaan x waktu tunggu (persamaan

3)

Asumsikan produsen menggunakan 50 komponen per hari dan waktu tunggunya adalah
per hari. Jika demikian, sebuah pesanan harus ditempatkan ketika tingkat persdiaan komponen
lemari es turun hingga 200 unit (4x500).

1.3.3 EOQ dan Manajemen Persediaan

Pendekatan tradisional untuk mengelola persediaan telah dikenal sebagai system just in
case.Pada beberapa situasi, sistem persediaan just in case benar-benar sangat tepat.Sebagai
contoh, rumah sakit memerlukan persediaan obat resep, obat-obatan, dan perlengkapan penting
lainnya sepanjang waktu untuk menangani situasi darurat.Model EOQ berguna untuk
mengatasi masalah yang berkaitan dengan ketidakpastian melalui penggunaan persediaan
pengaman.Pentingnya model EOQ bagi banyak perusahaan industry di AS dari jaman dulu
dapat di apresiasikan secara lebih baik dengan memahami sifat lingkungan manufaktur
tradisional.
2. MANAJEMEN PERSEDIAAN JIT

Manufaktur JIT (Just in itme manufacturing) adalah suatu system berdasarkan tarikan
permintaan yang membutuhkan barang untuk ditarik melalui system oleh permintaan yang
membutuhkan barang untuk ditarik melalui system oleh permintaan yang ada, bukan didorong
kedalam system pada waktu tertentu berdasarkan permintaan yang diantisipasi. Jit adalah
pendekatan manufaktur yang memproduksi barang berdasarkan permintaan yang
sesungguhnya ada, bukannya berproduksi dengan jadwal tetap berdasarkan pada proyeksi
permintaan. Dalam pull system, permintaan pelanggan menarik bahan baku untuk masuk
proses produksi. Prinsip yang sama digunakan dalam proses. Setiap aktivitas produksi hanya
dilakukan jika diperlukan untuk memenuhi permintaan aktivitas berikutnya. Bahan baku atau
suku cadang tersedia hanya pada waktu dibutuhkan untuk aktivitas produksi sehingga
permintaan tetap dapat dipenuhi.

JIT memiliki dua tujuan strategis yaitu:

1. Untuk meningkatkan laba, dan

2. memperbaiki posisi bersaing perusahaan.

2.1 Karakteristik dasar JIT

Hansen & Mowen (2005:479) menyatakan ada beberapa karakteristik dasar Just In
Time (JIT):

a. Tata Letak Pabrik

Just In Time (JIT) mengganti tata letak pabrik tradisional ini dengan suatu pola sel
manufaktur. Sel manufaktur terdiri dari mesin-mesin yang dikelompokkan dalam kumpulan,
biasanya dalam bentuk setengah lingkaran.Mesin-mesin diatur sehingga mereka dapat
digunakan untuk melakukan berbagai operasi secara berurutan.Tiap sel dipersiapkan untuk
menghasilkan produk atau kumpulan produk tertentu.Produk dipindah dari satu mesin ke yang
lainnya dari awal hingga selesai.Para pekerja ditugaskan pada sel-sel dan dilatih untuk
mengoperasikan semua mesin dalam sel.

b. Pengelompokkan dan Pemberdayaan Karyawan

 Pelatihan pekerja sel untuk melakukan tugas-tugas ganda juga memiliki pengaruh pada
relokasi dukungan pelayanan pada sel. Sebagai tambahan dari pekerjaan produksi langsung,
para pekerja sel dapat melakukan tugas persiapan, memindahkan barang setengah jadi dari
bagian ke bagian lain dalam sel, melakukan perawatan pencegahan dan perbaikan kecil,
melakukan inspeksi kualitas, dan melakukan tugas pembersihan. Kemampuan multitugas ini
secara langsung berhubungan pada pendekatan tarikan melalui produksi.

c. Total Quality Control

Just In Time (JIT) perlu memberikan tekanan yang lebih kuat pada pengelolaan kualitas.
Total quality control pada intinya adalah suatu pengerjaan tanpa henti untuk suatu kualitas
sempurna, usaha untuk mendapatkan suatu desain produk dan proses manufaktur tanpa cacat.

d. Ketelusuran Biaya Overhead

Suatu sistem pembiayaan menggunakan tiga metode untuk membebankan biaya pada
produk individual: penelusuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga
metode, penelusuran langsung adalah yang paling akurat dan, sehingga, lebih disukai daripada
dua metode lainnya.

e. Pengaruh Persediaan
Just In Time (JIT) umumnya menurunkan persediaan hingga tingkat yang sangat
rendah. Pencapaian terhadap tingkat yang tidak signifikan dari persediaan adalah vital bagi
kesuksesan Just In Time.Just In Time (JIT) menolak untuk menggunakan persediaan sebagai
solusi dari masalah-masalah ini. Bahkan, persediaan tidak hanya dipandang sebagai
pemborosan namun sebagai sesuatu yang langsung berhubungan dengan kemampuan
perusahaan untuk bersaing.

2.2 Biaya Persiapan Dan Penyipanan : Pendekatan JIT

JIT merupkan pendekatan untuk meminimalkan total biaya penyimpanan dan biaya
persiapan yang sangat berbeda dari pendekatan tradisional. Pendekatan tradisional mengakui
keberadaan biaya persiapan, kemudian menentukan kuantitas pesanan yang merupakan
perimbangan terbaik dari dua kategori biaya. Di lain pihak, JIT tidak menerima biaya persiapan
(atau pemesanan). Justru sebaliknya, JIT mencoba menekan biaya-biaya ini sampai nol. Jika
biaya persiapan dan biaya pemesanan menjadi tidak signifikan, maka biaya yang tersisa untuk
dikurangi adalah biaya penyimpanan yang dicapai dengan mengurangi persediaan sampai
ketigkat yang sangat rendah.Pendekatan ini yang menjelaskan dorongan untuk persediaan nol
dalam system JIT.

2.2.1 Kontrak Jangka Panjang, Pengisian Kembali yang Berkelanjutan, Pertukaran

Data Elektronik dan JIT II.
Dengan pengisian kembali berkelanjutan, pembuat barang mengambil alih fungsi
manajemen persediaan pengecer. Pembuat barang memberitahu pengecer kapan dan berapa
banyak persediaan yang harus dipesan kembali.
Pertukaran data elektronik adalah suatu bentuk awal dari perdagangan elektronik yang
pada intinya adalah suatu metode terotomatisasi dari pengiriman informasi dari komputer ke
komputer.Pengaturan bersama sering didukung dengan kontrak terbuka, jangka panjang yang
dianggap sebagai suatu kontrak abadi. Kontrak abadi tidak memiliki tanggal berakhir, tidak
membutuhkan penawaran ulang, sehingga menurunkan resiko permintaan bagi pemasok.
2.2.2 Kinerja Jatuh Tempo : Solusi JIT
Kinerja jatuh tempo adalah ukuran kemampuan perusahaan untuk menanggapi
kebutuhan pelanggan. Sistem JIT memecahkan maslah kinerja jatuh tempo bukan dengan
menimbun persediaan, tetapi dengan mengurangi tenggang waktu secara dramatis.
2.2.3 Menghindari Penghentian Produksi dan Keandalan Proses : Pendekatan JIT
Kebanyakan penghentian produksi terjadi karena salah satu dari tiga alasan : kegagalan
mesin, kecacatan bahan baku atau subperakitan, dan ketidaktersediaan bahan baku atau
subperakitan. Memiliki persediaan adalah suatu solusi tradisional atas semua masalah tersebut.
a. Pemeliharaan Pencegahan Total. Kegagalan mesin nol adalah tujuan pemeliharaan
pencegahan total. Dengan memberikan perhatian lebih pada pemeliharaan pencegahan,
sebagian besar kegagalan mesin dapat dihindari.
b. Sistem Kanban. Untuk menjamin bahwa komponen atau bahan baku tersedia ketika
dibutuhkan, digunakan sebuah sistem yang disebut sistem kanban. Ini adalah sebuah
sistem informasi yang mengendalikan produksi melalui penggunaan tanda atau kartu.
Kanban penarikan merinci kuantitas proses berikutnya yang harus ditarik dari proses
sebelumnya.
2.3 Diskon dan Kenaikan Harga : Pembelian JIT versus Menyimpan Persediaan
Secara tradisional, persediaan disimpan sehingga perusahaan dapat mengambil
keuntungan diskon kuantitas dan melindungi diri dari kenaikan harga di masa mendatang atas
barang yang dibeli. Tujuannya adalah untuk menurunkan biaya persediaan. Sistem JIT
mencapai tujuan yang sama tanpa harus menyimpan persediaan. Solusi JIT adalah
menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan sejumlah kecil pemasok terpilih yang
berlokasi sedekat mungkin dengan fasilitas produksi dan membangun keterbatasan pemasok
secara lebih intensif.
2.4 Keterbatasan JIT
JIT bukan merupakan pendekatan yang dapat dibeli dan diterapkan dengan hasil segera.
Implementasinya merupakan proses evolusioner, bukan revolusioner. Di sini dibutuhkan
kesabaran. JIT sering kali disebut sebagai program penyederhanaan – namun ini bukan berarti
ia mudah atau sederhana untuk diterapkan.
Pekerja juga dapat terpengaruh oleh JIT. Dari studi yang dilakukan terlihat bahwa
pengurangan dan peyangga persediaan secara tajam dapat menyebabkan arus kerja yang
terpecah dan tingkat stress yang tinggi diantara para pekerja produksi. Kekurangan yang paling
menonjol dari JIT adalah tidak adanya persediaan untuk menyangga berhentinya produksi.
3. TEORI KENDALA
Setiap perusahaan menghadapi sumber daya yang terbatas dan permintaan yang
terbatas atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut kendala.
3.1 Konsep Dasar
TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan, dan
beban operasi. Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui
penjualan. Dalam istilah operasional, throughput adalah selisih antara pendapatn penjualan dan
biaya variabel tingkat unit seperti bahan baku dan listrik. Persediaan adalah seluruh uang yang
dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput. Beban operasi
didefinisikan sebagai seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan
menjadi throughput.

3.2 Langkah-langkah TOC

Teori kendala menggunakan lima langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki
kinerja organisasi :

1. Mengidentifikasi Kendala-kendala Perusahaan.

Kendala yang dihadapi perusahaan dapat dibagi menjadi dua macam yaitu:
a. Kendala Eksternal, yaitu faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari
sumber-sumber diluar perusahaan.
 b. Kendala internal, yaitu faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam lingkup
perusahaan.
2. Mengeksploitasi Kendala - Kendala yang Mengikat
Langkah ini adalah inti dari filosofi teori kendala mengenai manajemen manajemen
kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori kendala yaitu mengurangi
persediaan dan memperbaiki kinerja.Di perusahaan kendala sumber yang mengikat hanya
sedikit, kendala pengikat utama disebut sebagai drummer.
3. Mensubordinasi Apa Saja yang Lain dari Keputusan Yang Dibuat Pada Langkah
2
Pada intinya kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pebrik.Semua
departemen lainnya harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer. Prinsip ini
mengharuskan perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu.
4. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat
Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara
maksimal, maka langkah berikutnya adalah memulai program perbaikan berkelanjutan dengan
mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.
5. Mengulangi proses.
Pada akhirnya kendala sumber daya akan diangkat sampai pada suatu titik dimana
kendala tersebut tidak mengikat lagi, kemudian akan memunculkan kendala drummer yang
baru. Setelah kendala drummer baru muncul, maka proses TOC akan berulang kembali.
Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan.
 SAP 10

Quality Cost and Productivity: Measurement, Reporting and Control

1. Konsep Productive Efficiency

Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien, dan secaraspesifik

mengacu pada hubungan antara outpun dan input yang digunakan untukmemproduksi output.
Biasanya, kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk
memproduksi suatu tingkat output tertentu.Barr, et al. (1999) membedakan konsep efisiensi ke
dalam 2 kategori, yaituproductive efficiency dan economic efficiency. Productive efficiency
mengukur perbadingan tingkat input terhadap tingkat output. Untuk menjadi efisien,
sebuahperusahaan harus memaksimalkan output pada tingkat input tertentu atau
meminimalkan input untuk tingkat output tertentu. Sementara itu, economicefficiency
mengandung pengertian yang lebih luas dari pada productive efficiency.Konsep ini mencakup
pengertian pemilihan yang optimal dari tingkat dankombinasi (levels and mixes) input dan
output berdasarkan reaksi terhadap harga-harga pasar. Untuk menjadi efisien, sebuah
perusahaan harus berusahamengoptimalkan pencapaian sasaran ekonomis (economic goal),
sepertiminimalisasi biaya atau maksimalisasi keuntungan. Dalam hal ini, economicefficiency
menghendaki tercapainya productive efficiency dan allocativeefficiency.Dari uraian ini dapat
dilihat bahwa Barret al. mengemukakan tigakonsep efisiensi, yaitu productive efficiency,
allocative efficiency, dan economicefficiency.

2. Perbedaan Antara Technical Efficiency dan Allocative Efficiency

Technical efficiency berkaitan dengan maksimalisasi output atau minimalisasi input

sementara allocative efficiency berkaitan dengan pemilihan kombinasi input yang yang tepat.
Berkaitan dengan ini, Farrel (1957) telah mengemukakan bahwa efisiensi sebuah perusahaan
terdiri dari dua komponen, yaitu: (1) technicalefficiency, dan (2) allocative efficiency.
Technical efficiency menggambarkan kemampuan perusahaan untuk mencapai tingkat output
yang maksimal padatingkat input tertentu. Sedangkan allocative efficiency menunjukkan
kemampuanperusahaan untuk memilih kombinasi input yang optimal pada tingkat harga
danteknologi tertentu. Selanjutnya kedua pengukuran ini dapat dikombinasikan
untukmenghasilkan suatu pengukuran yang lebih luas yang dikenal dengan “totaleconomic
efficiency,” atau cost efficiency.Tahap awal dari konsep efisiensi adalah technical efficiency
yang memusatkanperhatian pada kemampuan perusahaan menggunakan input dalam
menghasilkanoutput dibandingkan dengan best practice. Selanjutnya perhatian juga
diarahkanpada kemampuan perusahaan untuk memilih kombinasi yang optimal dari inputpada
tingkat output dan harga input tertentu sehingga muncul konsep allocativeefficiency.
Kombinasi dari kedua pengukuran ini menghasilkan cost efficiency atau X-efficiency.

3. Pengukuran Produktivitas Parsial & Kelebihan dan Kelemahan

Pengukuran produktivitas (productivity measurement) adalah penilaian kuantitatif atas

perubahan produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah untuk menilai apakah efesiensi
produktif telah meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas dapat berupa actual atau
perspektif. Pengukuran produktivitas aktual memungkinkan manajer untuk menilai,
memantau, dan mengendalikan perubahan. Pengukuran prospektif melihat ke masa depan, dan
berguna sebagai input bagi pengambilan keputusan strategis. Secara khusus, pengukuran
prospektif memungkinkan para manajer untuk membandingkan manfaat relatif diri berbagai
kombinasi input, pemilihan input dan bauran input yang memberikan manfaat terbesar.
Pengukuran produktivitas dapat dikembangkan untuk masing-masing input secara terpisah atau
seluruh input secara bersama-sama. Pengukuran produktivitas parsial (partial productivity
measurement).

3.1 Definisi Pengukuran Produktivitas Parsial

Produktivitas dari satu input tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output
terhadap input.
Rasio produktivitas = output/input

Karena hanya produksitivitas dari satu input yang sedang diukur, maka ukuran itu disebut
pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik, maka kita
memperoleh ukuran produksitivitas operasional (operational productivity measure). Jika
output dan input dinyatakan dalam dolar, maka kita memperoleh ukuran produktivitas
keuangan (financial productivity measure). Sebagai contoh, misalkan pada tahun 2005, Kankul
Company memproduksi 120.000 mesin untuk AC window kecil dan menggunakan 40.000 jam
tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja adalah 3 mesin per jam (120.000/40.000).ini
adalah ukuran operasional karena unit-unit dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga jual untuk
setiap mesin adalah $50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka output dan input apat
dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja, yang dinyatakan dalam bentuk
keuangan, adalah $12,50 dari pendapatan per dolar biaya tenaga kerja ($6.000.000/$480.000).

3.2 Ukuran-Ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efesiensi Produktif

Rasio Produktivitas tenaga kerja sebesar tiga mesin per jam adalah ukuran produktivitas
Ladd Lighting pada tahun 2007, rasio tersebut menunjukkan sedikit informasi mengenai
efesiensi produktif atau apakah produktivitas perusahaan telah meningkat atau menurun. Namun,
dapat juga dibuat laporan mengenai peningkatan atau penurunan. Efesiensi produktivitas
melalui pengukuran perubahan dalam produktivitas. Untuk mengukur perubahan dalam
produktivitas, ukuran prroduktivitas yang aktual berjalan dibandingkan dengan ukuran
produktivitas periode sebelumnya. Periode sebelumnya ini disebut periode dasar (base period)
dan menjadi acuan atau standar bagi pengukuran perubahan efesiensi produktif. Periode
sebelumnya dapat ditentukan secara bebas. Misalnya, tahun sebelumnya, minggu sebelumnya,
atau bahkan periode di mana batch produk terakhir diproduksi. Untuk evaluasi strategis, periode
dasar yang biasanya dipilih adalah tahun sebelumnya. Untuk pengendalian operasional, periode
dasar cenderung mendekati periode berjalan-seperti batch produk terakhir atau minggu
sebelumnya.

3.3 Keunggulan Ukuran Parsial

Keunggulan parsial memungkinkan manajer untuk memfokuskan perhatiannya pada

penggunaan input tertentu. Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan, yaitu mudah
diinterprestasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan, sehingga ukuran tersebut mudah
digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional. Tenaga kerja,
misalnya, dapat dihubungkan dengan unit yang diproduksi per jam atau unit yang di produksi
per pon (0,5 kilogram) bahan. Jadi, ukuran operasional parsial menyediakan umpan balik yang
dapat berhubungan dengan dan dipahami oleh karyawan operasional, ukuran-ukuran yang
berkaitan dengan input-input tertentu yang berada dalam kendali mereka.Ini meningkatkan
kemungkinan bahwa ukuran operasional parsial ini bisa diterima oleh personil
operasional.Bahkan, untuk pengendalian operasional, standar kinerja seringkali berjangka
sangat pendek.Misalnya, standar kinerja dapat berupa rasio produktivitas dari batch barang
sebelumnya.Dengan menggunakan standar ini, tren produktivitas untuk tahun berjalan dapat
ditelusuri.

3.4 Kelemahan Ukuran Parsial

Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah, dapat menyesatkan. Penurunan

produktivitas suatu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan produktivitas yang lainnya.
Trade-off seperti itu di perlukan jika biaya secara keseluruhannya turun, tetapi pengaruh
tersebut akan hilang jika digunakan ukuran parsial masing-masing. Misalnya, mengubah proses
agar tenaga kerja langsung menggunakan lebih sedikit waktu untuk merakit sebuah produk
mungkin akan meningkatkan sisa bahan baku dan limbah produksi sementara output totalnya
tidak berubah. Dalam hal ini, produktivitas tenaga kerja meningkat, tetapi produktivitas
penggunaan bahan baku menurun. Jika kenaikan biaya sisa bahan baku dan limbah produksi
melebihi penghematan dari pengurangan tenaga kerja, maka produktivitas secara keseluruhan
menurun.

4. Pengukuran Produktivitas Total dan Keunggulan Produktivitas Total

Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut pengukuran produktivitas total

(total productivity measurement). Dalam praktiknya, mengukur pengaruh dari seluruh input
mungkin tidak diperlukan. Banyak perusahaan hanya mengukur produktivitas dari faktor -
faktor yang dianggap sebagai indicator relevan bagi keberhasilan dan kinerja perusahaan.Jadi,
dalam istilah praktis, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan
perhatian pada beberapa input yang, secara total.Menunjukkan keberhasilan perusahaan. Pada
setiap kasus pengukuran produktivitas total mensyaratkan pengembangan dari pendekatan
pengukuran multifactor. Pendekatan multi faktor yang umum disarankan dalam literartur
produktivitas (tetapi jarang ditemukan di dalam praktik) adalah menggunakan indeks
produktivitas agregat.Indeks agregat bersifat kompleks dan sulit di interpretasikan serta belum
diterima secara umum.Dua pendekatan yang telah memperoleh beberapa pengakuan adalah
pengukuran profil (profil measurement) dan pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan
laba (profit-linked productivity measurement).

4.1 Pengukuran Profil Produktivitas

Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vektor ukuran operasional

parsial yang berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk
memberikan informasi mengenai perubahan produktivitas. Untuk mengilustrasikan pendekatan
ini hanya menggunakan dua input : tenaga kerja dan bahan. Seperti sebelumnya, Ladd Lighting
menerapkan proses produksi dan perakitan baru pada tahun 2008. Anggap proses baru tersebut
memengaruhi produktivitas tenaga kerja dan bahan. Pada awalnya, kita lihat kasus dimana
produktivitas dari kedua input bergerak dalam arah yang sama. Berikut data tahun 2007 dan
2008.

2007 2008

Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000

Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500

Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.428.571

Profil tahun 2007 adalah (3, 0,100) dan profil tahun 2008 adalah (4, 0,105). Dengan
membandingakan profil kedua tahun tersebut, dapat dilihat bahwa produktivitas tenaga kerja
dan bahan meningkat (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga kerja dan dari 0,100 menjadi 0,105 untuk
bahan). Perbandingan profil ini menyediakan cukup informasi sehingga manajer dapat
menyimpulkan proses perakitan baru secara nyata telah memperbaiki produktivitas secara
keseluruhan. Namun nilai peningkatan produktivitas ini tidak diungkapkan oleh rasio-rasio.

Pada beberapa kasus, analisis profil tidak mampu memberikan indikasi yang jelas
mengenai apakah perubahan produktivitas membawa hasil yang baik atau buruk. Data Ladd
Lighting diubah untuk memungkinkan terjadinya trade-off diantara dua input. Seluruh data
sama, kecuali untuk bahan yang digunakan pada tahun 2008. Misalkan, bahan yang digunakan
pada tahun 2008 adalah 1.700.000 pon.
Rasio Produktivitas Parsial

Profil 2007a Profil

2008b

Rasio produktivitas tenaga kerja 3,000 4,000

Rasio produktivitas bahan baku 0,100 0,105

a
Tenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000

b
Tenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.428.571

4.2 Keunggulan Produktivitas Total

- Untuk mengukur produktivitas gabungan dari semua faktor operasi, sehingga dalam
evaluasi kinerja menurunkan kemungkinan terjadinya manipulasi beberapa faktor
produksi untuk memperbaiki ukuran produktivitas dari faktor-faktor produksi lainnya.
- Untuk dasar untuk menilai perubahan produktivitas bisa berubah dari waktu ke waktu.

5. Peranan Pengukuran Produktivitas dalam Menilai Activity Improvement

1. Perusahaan dapat menilai efisiensi konversi sumber dayanya, agar dapat
meningkatkan produktivitas melalui efisiensi penggunaan sumber daya itu.
2. Perencanaan sumber daya akan menjadi lebih efektif dan efisien melalui pengukuran
produktivitas, baik dalam perencanaan jangaka pendek maupun jangka panjang.
3. Tujuan ekonomis dan non ekonomis dari perusahaan dapat diorganisasikan kembali
dengan cara memberikan prioritas tertentu yang dipandang dari sudut produktivitas.
4. Perencanaan target produktivitas di masa mendatang dapat dimodifikasi kembali
berdasarkan informasi pengukuran tingkat produktifitas sekarang.
5. Strategi untuk meningkatkan produktivitas perusahaan dapat ditetapkan berdasarkan
tingkat kesenjangan produktivitas (productivity gap) yang ada di antara tingkat
produktivitas yang direncanakan dan tingkat produktivitas yang diukur, dalam hal ini
pengukuran produktivitas akan memberikan informasi dalam mengidentifikasi
masalah-masalah atau perubahan-perubahan yang terjadi, sehingga korektif dapat
diambil.
6. Pengukuran produktivitas perusahaan akan menjadi informasi yang bermanfaat dalam
membandingkat tingkat produktivitas di antara organisasi perusahaan industry sejenis
 serta bermanfaat pula untuk informasi produktivitas industri pada skala
nasionalmaupun global.
7. Nilai-nilai produktivitas yang dihasilkan dari suatu pengukuran dapat menjadi
informasi yang berguna untuk merencanakan tingkat keuntungan dari perusahaan
tersebut.
8. Pengukuran produktivitas akan menciptakan tindakan-tindakan kompetitif berupa
upaya-upaya peningkatan produktivitas terus-menerus.
9. Pengukuran produktivitas terus-menerus akan memberikan informasi yang
bermanfaat untuk menentukan dan mengevaluasi kecenderungan perkembangan
produktivitas perusahaan dari waktu ke waktu.
10. Pengukuran produktivitas akan memberikan informasi yang bermanfaat
dalam mengevaluasi perkembangan dan efektivitas dari perbaikan terus-menerus
yang dilakukan perusahaan.
11. Pengukuran produktivitas akan memberikan motivasi kepada orang-orang untuk
secara terus-menerus melakukan perbaikan dan juga akan meningkatkan kepuasan
kerja. Orang-orang akan lebih memberikan perhatian kepada pengukuran
produktivitas apabila dampak dari perbaikan produktivitas itu terlihat jelas dan
dirasakn oleh mereka.
12. Aktivitas perundingan bisnis secara kolektif dapat diselesaikan secara
raisonal, apabila telah tersedia ukuran-ukuran produktivitas.
 SAP 11

ENVIRONMENTAL COST MANAGEMENT

 SAP 12

STRATEGIC COST MANAGEMENT

1. KEUNGGULAN KOMPETITIF
Keunggulan Kompetitif sebagai kunci untuk memenangkan dan mempertahankan
pelanggan di seluruh area bahkan kalau bisa seluruh dunia serperti Sony menciptakan
Consumer Electronics : TV, Audio, Game bahkan merambat ke handphone dan
kamera. Keunggulan Kompetitif memahami kebutuhan – kebutuhan (needs) dari pelanggan
dan merupakan proses pembelian yang lebih baik dari pelanggan dan memberikan value yang
lebih besar melalui harga yang lebuh rendah atau memberikan keuntungan (benefit) yang lain.
Ketika suatu perusahaan menopang keuntungan yang melebihi rata-rata industri,
perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif atas pesaingnya. Tujuan dari banyak
strategi bisnis adalah untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Michael Porter mengidentifikasi dua jenis dasar keunggulan kompetitif:
a. keuntungan biaya
b. diferensiasi keunggulan
Sebuah keunggulan kompetitif ada ketika perusahaan dapat memberikan manfaat yang
sama sebagai kompetitor tetapi dengan biaya yang lebih rendah (keunggulan biaya), atau
memberikan manfaat yang melebihi orang-orang produk yang bersaing (keunggulan
diferensiasi). Dengan demikian, keunggulan kompetitif memungkinkan perusahaan untuk
menciptakan nilai yang superior bagi pelanggan dan keuntungan superior untuk dirinya sendiri.
Biaya dan diferensiasi keuntungan yang dikenal sebagai keuntungan posisionalkarena
mereka menggambarkan posisi perusahaan di industri sebagai pemimpin baik dalam biaya atau
diferensiasi.
Sebuah pandangan berbasis sumber daya menekankan bahwa perusahaan
memanfaatkan sumber daya dan kemampuan untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang
pada akhirnya menghasilkan penciptaan nilai unggul.
1.1. Model Keunggulan Kompetitive

a. Sumber daya dan Kapabilitas

Menurut pandangan berbasis sumber daya, dalam rangka untuk mengembangkan
keunggulan kompetitif perusahaan harus memiliki sumber daya dan kemampuan yang unggul
daripada pesaingnya. Tanpa keunggulan ini, para pesaing hanya bisa meniru apa yang
perusahaan lakukan dan keuntungan apapun dengan cepat akan menghilang.
Sumber daya perusahaan spesifik aset berguna untuk menciptakan keunggulan biaya
atau diferensiasi dan bahwa beberapa pesaing bisa mendapatkan dengan mudah. Berikut ini
adalah beberapa contoh sumber daya seperti:
 Paten dan merek dagang
 Proprietary tahu-bagaimana
 Dipasang basis pelanggan
 Reputasi perusahaan
 Ekuitas merek
Kemampuan merujuk kepada kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan sumber
daya secara efektif. Sebuah contoh dari kemampuan adalah kemampuan untuk membawa
produk ke pasar lebih cepat daripada pesaing. Kemampuan seperti yang tertanam dalam
rutinitas organisasi dan tidak mudah didokumentasikan sebagai prosedur dan dengan demikian
sulit bagi pesaing untuk meniru.
Sumber daya dan kemampuan perusahaan bersama-sama
membentuk kompetensiyang khas. Kompetensi ini memungkinkan inovasi, efisiensi, kualitas,
dan respon pelanggan, yang semuanya dapat dimanfaatkan untuk menciptakan keunggulan
biaya atau keunggulan diferensiasi.
b. Biaya Keuntungan dan Keunggulan Diferensiasi
Keunggulan kompetitif dibuat dengan menggunakan sumber daya dan kemampuan
untuk mencapai baik struktur biaya yang lebih rendah atau produk dibedakan. Sebuah
perusahaan memposisikan dirinya dalam industri melalui pilihan dari biaya rendah atau
diferensiasi. Keputusan ini merupakan komponen utama dari strategi bersaing perusahaan.
Keputusan lain yang penting adalah seberapa luas atau sempit segmen pasar target.
Porter membentuk matriks menggunakan keunggulan biaya, keunggulan diferensiasi, dan
fokus yang luas atau sempit untuk mengidentifikasi seperangkatstrategi generik bahwa
perusahaan dapat mengejar untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
c. Penciptaan Nilai
Perusahaan menciptakan nilai dengan melakukan serangkaian kegiatan yang Porter
diidentifikasi sebagai rantai nilai . Selain perusahaan sendiri nilai-menciptakan kegiatan,
perusahaan beroperasi di sistem nilai kegiatan vertikal termasuk orang-orang dari pemasok
hulu dan anggota saluran hilir.
Untuk mencapai keunggulan kompetitif, perusahaan harus melakukan satu atau lebih
nilai menciptakan kegiatan dengan cara yang menciptakan nilai lebih secara keseluruhan
daripada pesaing. Nilai unggul diciptakan melalui biaya yang lebih rendah atau manfaat yang
superior kepada konsumen (diferensiasi).
2. VALUE CHAIN ANALYSIS
Value Chain atau rantai nilai adalah kumpulan aktivitas atau kegiatan dalam sebuah
perusahaan yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirimkan dan
support produk. Konsep rantai nilai pertama kali dikenalkan dan dipopulerkan oleh Michael E.
Porter pada tahun 1985 dalam bukunya.
Rantai nilai terdiri dari sekumpulan aktivitas utama dan pendukung. Dalam rantai nilai
yang umum, aktivitas pendukung terdiri dari infrastruktur perusahaan, pengelolaan sumber
daya manusia, pengembangan teknologi dan usaha memperolehnya. Sedangkan dalam
aktivitas utama terdiri dari logistik masuk, operasi, logistik keluar, pemasaran dan penjualan
serta pelayanan, seperti tertera pada gambar berikut:
Gambar. 1. The Generic Value Chain

a. Aktivitas Utama (Primary Activities)

 Logistik Masuk (Inbound Logistics), adalah aktivitas atau kegiatan yang dihubungkan
dengan penerimaan, penyimpanan dan penyebaran input/bahan baku, seperti
penanganan bahan baku, pergudangan, kontrol inventory, jadwal kendaraan dan
pengembalian kepada supplier.
 Operasional (Operations), adalah kegiatan yang dihubungkan dengan mengubah input
atau bahan baku menjadi bentuk produk akhir, seperti permesinan, pengemasan,
perakitan, perawatan perlengkapan, testing, pencetakan dan yang lainnya yang
berkaitan dengan prose operasi atau produksi.
 Logistik Keluar (Outbound Logistics), adalah kegiatan yang diasosiasikan dengan
pengumpulan, penyimpanan dan distribusi produk ke pembeli, seperti pergudangan
produk jadi, penanganan material, operasi pengiriman, proses pemesanan dan
penjadwalan.
 Pemasaran dan penjualan (Marketing and Sales), adalah kegiatan dalam membujuk
atau menarik pembeli untuk membeli, seperti pengiklanan, promosi, tenaga penjual,
quota dan harga.
 Pelayanan (Service), adalah kegiatan yang diasosiasikan dengan penyediaan layanan
untuk meningkatkan dan mempertahankan nilai produk, seperi instalasi, perbaikan,
pelatihan dan penambahan produk.
 Masing masing kegiatan/aktivitas mungkin sangat penting, tergantung pada industrinya.
Untuk perusahaan dibidang jasa, pelayanan terhadap pelanggan menjadi sesuatu yang sangat
vital dalam operasi perusahaan tersebut.
b. Aktivitas Pendukung (Support Activities)
Secara umum, aktivitas pendukung dalam rantai nilai terbagi dalam 4 kategori kegiatan:
 Procurement, mengacu pada fungsi pembelian seperti pembelian bahan mentah,
persedian dan jenis jenis barang lainnya yang dapat dijadikan aset seperti mesin-mesin,
perlengkapan laboratorium, kantor dan bangunan.
 Technology Development, terdiri dari berbagai kegiatan yang dapat dikelompokkan ke
dalam usaha untuk meningkatkan produk dan proses. Pengembangan teknologi sangat
penting untuk keunggulan kompetitif dalam semua industri.
 Human Resource Management, pengelolaan sumberdaya manusia meliputi kegiatan
rekrutmen, pelatihan, pengembangan SDM.
 Firm Infrastructure , aktivitas infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas
termasuk pengelolaan umum, perencanaan, keuangan, accounting dan manajemen
kualitas.
Dalam setiap kategori kegiatan/aktivitas, baik itu yang utama maupun yang pendukung,
ada tiga jenis kegiatan yang memiliki peran berbeda dalam kegiatan tersebut:
 Langsung (direct), aktivitas yang melibatkan langsung dalam pembuatan nilai kepada
pembeli, seperti perakitan, iklan, desain produk, rekrutmen dan lain sebagainya.
 Tidak langsung (indirect), aktivitas yang memungkinkan untuk melakukan kegiatan
langsung secara berkelanjutan, seperti perawatan, penjadwalan, administrasi penelitian
dan lain sebagainya
 Jaminan kualitas (Quality Assurance), adalah aktivitas yang menjamin kualitas dari
aktivitas lain seperti, monitoring, inpeksi, testing, pemeriksaan dan lain sebagainya.
3. JUST-IN-TIME MANUFACTURING AND PURCHASING
Sistem produksi tepat waktu (Just In Time) adalah sistem produksi atau sistem
manajemen fabrikasi modern yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang yang
pada prinsipnya hanya memproduksi jenis-jenis barang yang diminta sejumlah yang diperlukan
dan pada saat dibutuhkan oleh konsumen.
JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut:
a. Produksi Just In Time (JIT), adalah memproduksi apa yang dibutuhkan hanya pada saat
dibutuhkan dan dalam jumlah yang diperlukan.
 b. Autonomasi merupakan suatu unit pengendalian cacat secara otomatis yang tidak
memungkinkan unit cacat mengalir ke proses berikutnya.
c. Tenaga kerja fleksibel, maksudnya adalah mengubah-ubah jumlah pekerja sesuai
dengan fluktuasi permintaan.
d. Berpikir kreatif dan menampung saran-saran karyawan
Tujuan utama yang ingin dicapai dari sistem JIT adalah:
a. Zero Defect (tidak ada barang yang rusak)
b. Zero Set-up Time (tidak ada waktu set-up)
c. Zero Lot Excesses (tidak ada kelebihan lot)
d. Zero Handling (tidak ada penanganan)
e. Zero Queues (tidak ada antrian)
f. Zero Breakdowns (tidak ada kerusakan mesin)
g. Zero Lead Time (tidak ada lead time)

Untuk mencapai tujuan tersebut, ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam
penerapan Just In Time,diantaranya adalah sebagai berikut :
a. Aliran Material yang lancar – Sederhanakan pola aliran material. Untuk itu dibutuhkan
pengaturan total pada lini produksi. Ini juga membutuhkan akses langsung dengan dan
dari bagian penerimaan dan pengiriman. Tujuannya adalah untuk mendapatkan aliran
material yang tidak terputus dari bagian penerimaan dan kemudian antar tiap tingkat
produksi yang saling berhubungan secara langsung, samapi pada bagian pengiriman.
Apapun yang menghalangi aliran yang merupakan target yang haru diselidiki dan
dieliminasi.
b. Pengurangan waktu set-up – Sesuai dengan JIT, terdapat beberapa bagian produksi
diskret yang memilki waktu set-up mesin yang kadang-kadang membutuhkan waktu
beberapa jam. Hal ini tidak dapat ditoleransi dalam sistem JIT. Pengurangan waktu
setup yang dramatis telah dapat dicapai oleh berbagai perusahaan, kadang dari 4-7 jam
menjadi 3-7 menit. Ini membuat ukuran batch dapat dikurangi menjadi jumlah yang
sangta kecil, yang mengijinkan perusahaan menjadi sangat fleksibel dan responsif
dalam menghadapi perubahan permintaan konsumen.
c. Pengurangan lead time vendor – Sebagai pengganti dari pengiriman yang sangat besar
dari komponen-komponen yang harus dibeli setiap 2/3 bulan, dengan sistem JIT kita
ingin menerima komponen tepat pada saat operasi produksi membutuhkan. Untuk itu
 perusahaan kadang-kadang harus membuat kontrak jangka panjang dengan vendor
untuk mendapatkan kondisi seperti ini.
d. Komponen zero defect – Sistem JIT tidak dapat mentolelir komponen yang cacat, baik
itu yang diproduksi maupun yang dibeli. Untuk komponen yang diproduksi, teknis
kontrol statistik harus digunakan untuk menjamin bahwa semua proses sedang
memproses komponen dalam toleransi setiap waktu. Untuk komponen yang dibeli,
vendor diminta untuk menjamin bahwa semua produk yang mereka sediakan telah
diproduksi dalam sistem produksi yang diawasi secara satistik. Perusahaan kan selalu
memiliki program sertifikasi vendor untuk menjamin terlaksananya hal ini.
e. Kontrol lantai produksi yang disiplin – Dalam system pengawasan lantai produksi
tradisional, penekanan diberikan pada utilitas mesin, waktu produksi yang panjang
yang dapat mengurangi biaya set up dan juga pengurangan waktu pekerja. Untuk itu,
order produksi dikeluarkan dengan memperhatikan faktorfaktor ini. Dalam JIT,
perhitungan performansi tradisional ini sangat jauh dari keinginan untuk membentuk
persediaan yang rendah dan menghilangkan halhal yang menghalangi operasi yang
responsif. Hal ini membuat waktu awal pelepasan order yang tepat harus dilakukan
setiap saat. Ini juga berarti, kadangkadang mesin dan operator mesin dapat saja
menganggur. Banyak manajer produksi yang telah menghabiskan sebagian besar
waktunya untuk menjaga agar mesin dan tenaga kerja tetap sibuk, mendapat kesulitan
membuat penyesuaian-penyesuaian yang dibutuhkan agar berhasil menggunakan
operasi JIT. Perusahaan yang telah berhasil mengimplementasikan filosofi JIT akan
mendapatkan manfaat yang besar.
3.1. Penerapan JIT dalam berbagai bidang fungsional perusahaan
a. Pembelian JIT
Pembelian JIT adalah sistem penjadwalan pengadaan barang dengan cara sedemikian
rupa sehingga dapat dilakukan penyerahan segera untuk memenuhi permintaan atau
penggunaan. Pembelian JIT dapat mengurangi waktu dan biaya yang berhubungan dengan
aktivitas pembelian dengan cara:
a. Mengurangi jumlah pemasok sehingga perusahaan dapat mengurangi sumber-sumber
yang dicurahkan dalam negosiasi dengan pamasoknya.
b. Mengurangi atau mengeliminasi waktu dan biaya negosiasi dengan pemasok.
c. Memiliki pembeli atau pelanggan dengan program pembelian yang mapan.
d. Mengeliminasi atau mengurangi kegiatan dan biaya yang tidak bernilai tambah.
e. Mengurangi waktu dan biaya untuk program-program pemeriksaan mutu.
 Penerapan pembelian JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan
manajemen dalam beberapa cara sebagai berikut:
a. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan.
b. Perubahan “cost pools” yang digunakan untuk mengumpulkan biaya.
c. Mengubah dasar yang digunakan untuk mengalokasikan biaya sehingga banyak biaya
tidak langsung dapat diubah menjadi biaya langsung.
d. Mengurangi perhitungan dan penyajian informasi mengenai selisih harga beli secara
individual
e. Mengurangi biaya administrasi penyelenggaraan sistem akuntansi.
3.2. Produksi JIT
Produksi JIT adalah sistem penjadwalan produksi komponen atau produk yang tepat
waktu, mutu, dan jumlahnya sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap produksi berikutnya
atau sesuai dengan memenuhi permintaan pelanggan. Produksi JIT dapat mengurangi waktu
dan biaya produksi dengan cara:
a. Mengurangi atau meniadakan barang dalam proses dalam setiap workstation (stasiun
kerja) atau tahapan pengolahan produk (konsep persediaan nol).
b. Mengurangi atau meniadakan “Lead Time” (waktu tunggu) produksi (konsep waktu
tunggu nol).
c. Secara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya untuk mengurangi biaya setup
mesin-mesin pada setiap tahapan pengolahan produk (workstation).
d. Menekankan pada penyederhanaan pengolahan produk sehingga aktivitas produksi
yang tidak bernilai tambah dapat dieliminasi.
Perusahaan yang menggunakan produksi JIT dapat meningkatkan efisiensi dalam
bidang:
a. Lead time (waktu tunggu) pemanufakturan
b. Persediaan bahan, barang dalam proses, dan produk selesai
c. Waktu perpindahan
d. Tenaga kerja langsung dan tidak langsung
e. Ruangan pabrik
f. Biaya mutu
g. Pembelian bahan
Penerapan produksi JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan
manajemen dalam beberapa cara sebagai berikut:
a. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan
 b. Mengeliminasi atau mengurangi kelompok biaya (cost pools) untuk aktivitas tidak
langsung
c. Mengurangi frekuensi perhitungan dan pelaporan informasi selisih biaya tenaga kerja
dan overhead pabrik secara individual
d. Mengurangi keterincian informasi yang dicatat dalam “work tickets”

3.3. Pemanufakturan JIT dan Penentuan Biaya Produk

Pemanufakturan JIT menggunakan pendekatan yang lebih memusat daripada yang
ditemui dalam pemanufakturan tradisional. Penggunaan sistem pemanufakturan JIT
mempunyai dampak pada:
a. Meningkatkan Keterlacakan (Ketertelusuran) biaya.
b. Meningkatkan akurasi penghitungan biaya produk.
c. Mengurangi perlunya alokasi pusat biaya jasa (departemen jasa)
d. Mengubah perilaku dan relatif pentingnya biaya tenaga kerja langsung.
e. Mempengaruhi sistem penentuan harga pokok pesanan dan proses.
Dasar-dasar pemanufakturan JIT dan perbedaannya dengan pemanufakturan tradisional:
a. JIT Dibandingkan dengan Pemanufakturan Tradisional.
Pemanufakturan JIT adalah sistem tarikan permintaan (Demand-Pull). Tujuan
pemanufakturan JIT adalah memproduksi produk hanya jika produk tersebut dibutuhkan dan
hanya sebesar jumlah permintaan pembeli (pelanggan). Beberapa perbedaan pemanufakturan
JIT dengan Tradisional meliputi:
 Persediaan Rendah
 Sel-sel Pemanufakturan dan Tenaga Kerja Interdisipliner
 Filosofi TQC (Total Quality Control)

b. JIT dan Ketertelusuran Biaya Overhead

Dalam lingkungan JIT, beberapa aktivitas overhead yang tadinya digunakan bersama
untuk lebih dari satu lini produk sekarang dapat ditelusuri secara langsung ke satu produk
tunggal. Manufaktur yang berbentuk sel-sel, tanaga kerja yang terinterdisipliner, dan aktivitas
jasa yang terdesentralisasi adalah karakteristik utama JIT.

JIT TRADISIONAL
Sistem Pull-through Sistem Push-through
 Persediaan tidak signifikan
Sel-sel pemanufakturan
Tenaga kerja terinterdisipliner
Pengendalian mutu (TQC)
Dsentralisasi jasa
Persediaan signifikan
Berstruktur departemen
Tenaga kerja terspesialisasi
Level mutu akseptabel (AQL)
Sentralisasi jasa

c. Keakuratan Penentuan Biaya Produk dan JIT

Salah satu konsekuensi dari penurunan biaya tidak langsung dan kenaikan biaya
langsung adalah meningkatkan keakuratan penentuan biaya (Harga Pokok Produk).
Pemanufakturan JIT, dengan mengurangi kelompok biaya tidak langsung dan mengubah
sebagian besar dari biaya tersebut menjadi biaya langsung maupun sebaliknya, dapat
menurunkan kebutuhan penaksiran yang sulit.
d. JIT dan Alokasi Biaya Pusat Jasa
Dalam manufaktur tradisional, sentralisasi pusat-pusat jasa memberikan dukungan
pada berbagai departemen produksi. Dalam lingkungan JIT, banyak jasa
didesentralisasikan.Hal ini dicapai dengan membebankan pekerja dengan keahlian khusus
secara langsung ke lini produk dan melatih tenaga kerja langsung yang ada dalam sel-sel untuk
melaksanakan aktivitas jasa yang semula dilakukan oleh tenaga kerja tidak langsung.

e. Pengaruh JIT pada Biaya Tenaga Kerja Langsung

Sebagai perusahaan yang menerapkan JIT dan otomatisasi, biaya tenaga kerja langsung
tradisional dikurangi secara signifikan.Oleh sebab itu ada dua akibat:
 Persentasi biaya tenaga kerja langsung dibandingkan total biaya produksi menjadi
berkurang
 Biaya tenaga kerja langsung berubah dari biaya variabel menjadi biaya tetap.
f. Pengaruh JIT pada Penilaian Persediaan
Salah satu masalah pertama akuntansi yang dapat dihilangkan dengan penggunaan
pemanufakturan JIT adalah kebutuhan untuk menentukan biaya produk dalam rangka penilaian
persediaan. Jika terdapat persediaan, maka persediaan tersebut harus dinilai, dan penilaiannya
mengikuti aturan-aturan tertentu untuk tujuan pelaporan keuangan. Dalam JIT diusahakan
persediaan nol (atau paling tidak pada tingkat yang tidak signifikan), sehingga penilaian
persediaan menjadi tidak relevan untuk tujuan pelaporan keuangan.Dalam JIT, keberadaan
penentuan harga pokok produk hanya untuk memuaskan tujuan manajerial. Manajer
memerlukan informasi biaya produk yang akurat untuk membuat berbagai keputusan misalnya:
penetapan harga jual berdasar cost-plus, analisis trend biaya, analisis profitabilitas lini produk,
perbandingan dengan biaya para pesaing, dan keputusan membeli atau membuat sendiri.
g. Pengaruh JIT pada Harga Pokok Pesanan
Dalam penerapan JIT untuk penentuan order pesanan, pertama, perusahaan harus
memisahkan bisnis yang sifatnya berulang-ulang dari pesanan khusus.Selanjutnya, sel-sel
pemanufakturan dapat dibentuk untuk bisnis berulang-ulang.
Dengan mereorganisasi tata letak pemanufakturan, pesanan tidak membutuhkan
perhatian yang besar dalam mengelompokkan harga pokok produksi. Hal ini karena biaya dapat
dikelompokkan pada level selular. lagi pula, karena ukuran lot sekarang lebih sangat
kecil,maka tidak praktis untuk menyusun kartu harga pokok pesanan untuk setiap pesanan.
Maka lingkungan pesanan akan menggunakan sifat sistem harga pokok proses.
f. Penentuan Harga Pokok Proses dan JIT
Dalam metode proses, perhitungan biaya per unit akan menjadi lebih rumit karena
adanya persediaan barang dalam proses. Dengan menggunakan JIT, diusahakan persediaan nol,
sehingga penghitungan unit ekuivalen tidak terlalu dibutuhkan, dan tidak perlu menghitung
biaya dari periode sebelumnya. JIT secara signifikan mengarah pada penyederhanaan.
g. JIT dan Otomasi
Sejak sistem JIT digunakan, biasanya hanya menunjukkan kemungkinan otomasi dalam
beberapa hal. Karena tidaklah umum bagi perusahaan yang menggunakan JIT untuk
mengikutinya dengan pemilikan teknologi pemenufakturan maju. Otomasi perusahaan untuk
:
 menaikkan kapasitas produksi,
 menaikkan efisiensi,
 meningkatkan mutu dan pelayanan,
 menurukan waktu pengolahan,
 meningkatkan keluaran.
Otomasi meningkatkan kemampuan untuk menelusuri biaya pada berbagai produk
secara individual. sebagai contoh sel-sel FMS, merupakan rekan terotomasi dari sel-sel
pemanufakturan JIT. Jadi. beberapa biaya yang merupakan biaya yang tidak langsung dalam
lingkungan tradisional sekarang menjadi biaya langsung.
h. Penentuan Harga Pokok Backflush
 Penentuan harga pokok backflush mengeliminasi rekening barang dalam proses dan
membebankan biaya produksi secara langsung pada produk selesai. Perusahaan menggunakan
backflush costing jika terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut :
 Manajemen ingin sistem akuntansi yang sederhana.
 Setiap produk ditentukan biaya standarnya.
 Metode ini menghasilkan penentuan harga pokok produk yang kira-kira mengasilkan
informasi keuangan yang sama dengan penelusuran secara berurutan.
Ada dua perubahan relatif pada sistem konvensional yaitu :
 Perubahan Akuntansi Bahan
 Perubahan Akuntansi Biaya Konversi
 SAP 13

The Balance Scorecard

1. FITUR – FITUR BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem

akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorcard menerjemahkan misi
dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif,
yaitu:

1) Perspektif keuangan, menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil

dalam tiga perspektif lain.
Melihat tinjauan perusahaan dilihat dari sisi keuangan. Didalam prespektive keuangan
ada beberap kunci pengukuran (measures) yang harus diperhatikan diantara :
a. Keuntungan (profit)
Keuntungan merupakan selisih antara pendapatan dengan biaya untuk membuat
suatu produk atau penyediaan jasa sebelum dikurangi biaya overhead, gaji , pajak ,
dan pembayaran pajak. Tujuan dari berdirinya perusahaan adalah mendapatkan
keuntungan. Hal tersebut dimaksudkan untuk mengetahui apakah perusahaan
tersebut bisa berlangsung untuk masa yang akan datang.
b. Pendapatan (Revenue)
Pendapatan merupakan hasil yang sudah atau akan diterima atas produk atau jasa
yang kita pasarkan.
c. Biaya (Cost)
Biaya merupakan tingkat pengorbanan untuk bisa menghasilkan dan menjual
produk dalam rangka mendapatkan keuntungan.
d. Volume
Volume merupakan tingkat penjualan atas produk yang kita pasarkan untuk
mendapatkan keuntungan.
2) Perspektif pelanggan, mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan di mana unit
bisnis akan bersaing.
Orientasi kepada pelanggan yaitu bagaimana pelanggan melihat layanan hiburan yang
disediakan oleh perusahaan. Apakah pelanggan sudah merasa puas dan yakin terhadap
produk dan jasa yang kita pasarkan. Pengukuran pelanggan bisa dilakukan dengan cara:
a. Pengaduan pelanggan (Customers claims)
 Misalkan keluhan pelanggan terhadap hilangnya produk (lost parcels), barang rusak
atau cacat. Dan perusahaan bisa menyelesaikan dengan secepat mungkin tanpa
membuat pelanggan terganggu.
b. Orientasi pada pelanggan (Customers concerns)
c. Data Integrity atau akurasi didalam pelacakan paket (accuracy of the parcel
tracking process)
3) Perspektif proses bisnis internasional, menjelaskan proses internal yang diperlukan
untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik.
Kegiatan operasional perusahaan harus mempunyai daya saing dengan perusahaan lain
dan mempunyai keunggulan yang berorientasi kepada konsumen. Pengukuran itu
adalah :
a) Kualitas (quality)
1) Ketepatan didalam pengiriman barang (Timelines of delivery)
2) Merawat didalam penanganan paket (care in handling parcels).
b) Efisiensi Operations (operations efficiency)
4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur),
Mendefinisikan kemampuan yang di perlukan organisasi untuk memperoleh
pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga
faktor utama yang memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan sistem
informasi, dan perilaku pegawai ( motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran).
Manajer dalam menjalankan tugas sehari-hari akan menggunakan orang lain
dalam operasi perusahaan , Orang lain tersebut dalam hal ini pegawai harus diukur
kinerja dari pegawai tersebut,menurut Anthony, (1997) pengukuran tersebut meliputi
:
a) Proses pemilihan pegawai
b) Meyakinkan bahwa pegawai telah dilatih dengan cukup
c) Memutuskan dan menempatan pegawai yang sesuai delam organisasi
d) Memberi wewenang dan tanggung jawab
e) Disiplin, memberi nasihat , dan saran
f) Meyakinkan bahwa lingkungan kerja yang memuaskan
g) Membantu memecehkan masalah
h) Menyetujui tindakan yang diusulkan , diambil dan yang tidak boleh
diambil Pegawai
i) Berinteraksi dengan manajer lain
 j) Kerjasama dalam rangka memecahkan masalah yang menghambat
pekerjaan pusat pertanggungjawaban
k) Berusaha menciptakan iklim yang mendorong pekerjaan untuk berkerja
secara efektif dan efisien.

Pengukuran kinerja tradisional hanya menekankan sisi keuangan saja, tanpa

memperhatikan aspek non keuangan. Hal itu mengakibatkan keputusan jangka pendeklah yang
menjadi perhatian manajemen. Sementara keputusan – keputusan yang berfungsi untuk dapat
bertahan dalam jangka panjang, yaitu aspek non keuangan terabaikan. Tujuan dari sistem
balanced scorecard adalah untuk meningkatkan respon perusahaan dan efisiensi melalui
pelaporan yang akurat dan tepat waktu analisis metrik di berbagai bidang kegiatan perusahaan
yang diukur dari perspektif yang berbeda. Fekool.(2017).The Balanced Scorecard. (online).
(21 April 2018)

2. MENGHUBUNGKAN BALANCED SCORECARD DAN STRATEGI

Visi dan
Strategi

Keuangan Pelanggan Proses Infrastruktur

Tujuan

Ukuran

Target

Inisiatif

Gambar: 2.1 Proses Penjabaran Strategi

Berikut strategi menurut kerangka Balanced Scorecard.

Pemilihan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani,
pengindentifikasian proses internal dan bisnis yang penting di mana unit harus unggul dalam
hal penyampaian proporsisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran, serta memilih
kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan,
dan keuangan.

Strategi adalah penspektifikasian hubungan yang diinginkan manajemen di

antara empat perpektif. Misalkan perspektif keuangan, perusahaan dapat menspesifikasi suatu
tujuan pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru. Pengukuran kinerja
(performance measure) biasa terbentuk persentase pendapatan yangberasal dari penjualan
produk baru. Target atau standar pada tahun depan untuk ukuran mungkin 20 persen (20 persen
dari total pendapatan tahun mendatang harus dari penjualan produk baru). Inisiatif
menggambarkan bagaimana hal ini dipenuhi. Bagaimana tentu melibatkan tiga persepktif
lainnya. Perusahaan harus mengindentifikasi segmen pelanggan, proses internal, serta
kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realitasi tujuan
pertumbuhan pendapatan. Hal ini mengilustrasikan fakta bahwa tujuan keuangan menjadi
fokus dari tujuan, ukuran, dan inisiatif dari tiga persepktif lainnya.

Peranan ukuran kinerja

Gambar 2.1 mengilustrasikan dengan cukup jelas bahwa balaned scorecard

bukan hanya suatu kumpulan kinerja kritikal. Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan
tujuan perusahaan. Ukuran harus diseimbangkan antara ukuran lag dan lead, objektif dan
subjektif, keuangan dan non keuangan, serta ukuran eksternal dan internal.

1) Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha di masa lalu (contoh:
protabilitas pelanggan). Sedangkang ukuran lead (perggerak kinerja) adalah faktor-
faktor yang menggerakkan kinera masa depan (contoh: jumlah jam pelatihan
karyawan).
2) Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diverifikasi (contoh:
pangsa pasar). Sedangkan ukuran subjektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat
praduga (contoh: kemampuan karyawan).
3) Ukuran Keuangan adalah ukuran yang dinyatakan dalam istilah moneter, sedangkan
non keuangan menggunakan unit-unit moneter (contoh: biaya per unit dan jumlah
pelanggan yang tidak puas).
 4) Ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh:
kepuasaan pelanggan dan pengembalian atas investasi). Sedangkan ukuran internal
adalah ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai
bagi pelanggan dan pemengang saham (contoh: efisiensi proses dan kepuasan
karyawan).

Ukuran kinerja juga harus dihubungkan secara hati-hati dengan strategi

organisasi. Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi perusahaan.

Menghubungan Ukuran Kinerja dengan Strategi, penyeimbangan ukuran

mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai contoh:
penyeimbangan output dengan penggerakan kinerja sangat penting untuk dihubungkan dengan
strategi organisasi. Penggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi dan
merupakan indikator bagaimana output direalisasikan. Jadi penggerak cenderung bersifat
khusus untuk strategik tertentu. Ukuran output juga penting karena menyatakan apakah strategi
yang diimpelemtasikan akan sukses sesuai dengan konsekuensi ekonommi yang diinginkan.

Keuangan
Peningkatan
Peningkatan Laba
Penjualan

Pelanggan Peningkatan
Peningkatan Kepuasan
Pangsa Pasar Pelanggan

Proses Perancangan
Ulang Produk Penurunan unit
yang cacat

Infrastruktur Pelatihan Kualitas

Gambar 2.2 Ilustrasi Strategi yang Diuji

 Peta strategi yang di tunjukkan pada gambar 2.2 mengilustrasikan strategi
perbaikan kualitas sebagaimana dikelaskan oleh urutan pernyataan jika-maka ini. Tampilan ini
menyatakan sejumlah hasil menarik. Pertama, perhatikan keempat perspektif ditampilkan.
Perspektif pembelanjaan dan pertumbuhan ditampilkan melalui dimensi pelatihan, perspektif
proses ditambilkan oleh proses perencanaan ulang dan manufaktur, perspektif pelanggan
ditampilkan oleh kepuasan pelanggan dan pangsa pasar, dan terakhir perspektif keuangan ada
karena pendapatan laba. Keempat perspektf dihubungkan melalui hubungan hipotesis sebab-
akibat. Kedua, kelebihan strategi dapat diuji. Balikan strategi tersedia yang memungkinkan
para manajer untuk menguji kelogisan strategi. Jam pelatihan, jumlah produk yang dirancang
ulang, jumlah unit cacan, kepuasan pelanggan, pansa pasar, pendapatan, dan lama adalah
ukuran yang dapat diteliti. Jadi hubungan tersebut dapat diperiksa untuk melihat apakah strategi
memeberikan hasil yang diharapkan. , jika tidak dapat disebabkan oleh satu dari dua penyebab
: masalah implementasi atau strategi yang tidak valid. (Honsen dan Mowen, 2012 : 367-369).

Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para manajer dan karyawan untuk
mengimplementasikan strategi unit bisnisnya. Perusahaan yang dapat menerjemahkan
strateginya ke dalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam
menjalankan strategi tersebut, sebab mereka telah mengkomunikasikan tujuan dan targetnya
kepada para pegawai. Komunikasi ini akan memfokuskan mereka pada pemicu-pemicu kritis,
memungkinkan mereka untuk mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakan-tindakan dengan
menyempurnakan tujuan-tujuan strategis. Kaplan dan Norton menyatakan pentingnya
penciptaan suatu scorecard yang mengkomunikasikan suatu strategi unit bisnis sebagai berikut:
1) kartu skor menggambarkan visi organisasi tentang masa depan ke seluruh organisasi.
Ini menciptakan pemahaman bersama.
2) scorecard menciptakan model strategi holistik yang memungkinkan semua karyawan
untuk melihat bagaimana mereka berkontribusi terhadap kesuksesan organisasi. Tanpa
hubungan semacam itu, individu dan departemen dapat mengoptimalkan kinerja lokal
mereka tetapi tidak berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis.
3) scorecard memfokuskan upaya perubahan. Jika tujuan dan ukuran yang tepat
diidentifikasi, implementasi yang sukses kemungkinan akan terjadi. Jika tidak,
investasi dan inisiatif akan sia-sia
Selanjutnya Kaplan dan Norton juga mengemukakan tiga prinsip yang memungkinkan
Balanced Scorecard organisasi terhubung dengan strategi, yaitu: cause-and-effect
relationships, performance drivers dan linkage to financial.
a) Cause-and effect (Hubungan sebab-akibat)
Prinsip ini sangat penting bagi Balanced Scorecard karena prinsip inilah yang
membedakan Balanced Scorecard dengan konsep-konsep yang lain. Dengan prinsip ini,
Balanced Scorecard mampu menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing
perspektif dengan baik dalam satu kesatuan yang padu. Menurut Kaplan dan Norton,
sebuah strategi adalah seperangkat hipotesis dalam model hubungan cause and effect,
yaitu suatu hubungan yang dapat diekspresikan melalui kaitan antara pernyataan if-
then. Pengembangan Balanced Scorecard yang baik harus dapat menjelaskan rangkaian
cerita dari seluruh Strategic Business Unit (SBU) dalam hubungan cause dan effect.
Melalui model hubungan cause and effect ini pula, suatu strategi dapat dianimasikan
dan dikritisi bersama, baik sebelum, selama, dan sesudah dieksekusi. Pengujian
terhadap sekumpulan scorecard dapat dilakukan dengan mudah karena tiap relasi dan
hubungan kausalitas dapat diuji secara rinci.
b) Performance Drivers
Sebuah Balanced Scorecard yang baik harus memiliki bauran hasil (lagging indicators)
yang memadai dan pemicu kinerja (leading indicators) yang digunakan oleh SBU.
Outcomes (lagging indicators) mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi yang
dimiliki oleh kebanyakan perusahaan, seperti profitability, market share, customer
satisfaction, customer retention, dan employee skills. Sedangkan performance drivers
(leading indicators) mencerminkan keunikan strategi unit bisnis. Identifikasi
performance drivers membantu mengatasi kelemahan dari outcome measures.
Pemahaman mengenai pertumbuhan segmen pasar (outcome measures) akan lebih
bermanfaat jika diketahui faktor-faktor yang menyebabkan pergerakannya.
c) Linkage to Financials (keterkaitan dengan keuangan)
Adanya kritik terhadap pengukuran kinerja berbasis laporan keuangan tidak lantas
menghasilkan rekomendasi untuk membuang tolak ukur keuangan. Keberhasilan
perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan seperti kualitas, kepuasan pelanggan,
inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan terhadap
perusahaan apabila hal tersebut hanya dianggap sebagai tujuan akhir. Semua
pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitkan
dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir. Hal ini seperti dikatakan Kaplan dan
Norton: “Ultimately, causal paths from all the measures on a scorecard should be linked
to financial objectives.” Dengan demikian, tolak ukur keuangan dapat digunakan untuk
menguji hasil dari performance driver, dalam hal, sejauh mana efektivitasnya dalam
 memberikan hasil. Sebagai ilustrasi sederhana adalah dalam suatu pertandingan
sepakbola, kedua tim yang bertanding bebas mengembangkan strategi dan taktik
permainan yang terbaik. Namun, pemenang pertandingan bukanlah mereka yang telah
mengembangkan permainan dengan cantik. Apapun strategi yang digunakan,
pemenang pertandingan adalah mereka yang lebih banyak mencetak gol. Mencetak gol
seumpama outcome measures. Sedangkan strategi permainan itulah yang dikenal dalam
Balanced Scorecard sebagai Performance Driver. Definisi Pengertian. (2015).
Hubungan Balanced Scorecard Visi Misi Strategi.(online). (28 April 2018)

3. HUBUNGAN STRATEGIC ALIGMENT MELALUI BALANCED SCORECARD

Balance scorecard adalah system manajemen strategis yang mendefinisikan system

akuntansi petanggung jawaban berdasarkan strategi. Salah satu dimensi penting dalam
konsep Balanced Scorecard (BSC) yang dikemukakanoleh Norton dan Kaplan (1996)
adalah alignment atau kesearahan. BSC merupakan salah satu bentuk metode
manajemen strategi penting yang saat ini telah diterima secara luas baik olehkalangan
akademisi maupun praktisi bisnis. Peran BSC sebagai instrumen yang membumikan
rencana strategi terbukti efektif di banyak organisasi. Pengertian mendasar dari alignment
adalah bagaimana arah strategi divisi, unit, fungsi, di dalam organisasi harus dikaitkan satu
dengan yanglain, membentuk sebuah mozaik yang menggambarkan logika berpikir (logic
of thinking) yang benar tentang bagaimana arah visi dan misi organisasi dapat
dicapai.D i v i s i , u n i t , d a n f u n gs i a d a l a h e n t i t a s - e n t i t a s d i da l a m o r ga n i s a s i
ya n g m e w a k i l i kepentingan (interest) yang sangat beragam. Alignment, jika dibangun
dengan baik dan dengan logika yang benar, akan mengatasi perosoalan konflik kepentingan
(conflict of interest) tersebut. Setiap entitas menyadari keberadaannya adalah bagian dari
sebuah keberadaan yang lebih besar,yaitu organisasi atau perusahaan atau korporasi. Setiap
entitas menyadari bahwa visi dan misikorporasi hanya dapat dicapai jika semuanya berjalan
pada arah yang sama, dengan menjalankantugas dan perannya masing. Bagaikan
mengangkat tandu berukuran besar beramai-ramai. Tanpa membangun alignment, niscaya
organisasi bagaikan kertas tipis yang ringkih, mudah sekali terkoyak-koyak.
Coursehero. Hubungan Strategic Aligment dengan Balanced Scorecard. (online). (24 April
2018).
 SAP 14

Isu Terkini Akuntnasi Manajamen

(Balance Scorecard)

REVIEW JURNAL INTERNATIONAL

I. Judul
Maximizing Strategy with an Effective Balanced Scorecard
II. Jurnal
International Journal of Economic and Business
III. Volume and Halaman
Volume (17) and halaman 19-27
IV. Tahun
2016
V. Penulis
Wendy Endrianto
VI. Reviewer
Ni Wayan Yantiari, Gede Dhika Waisna Putra, Ade Surya Indrawan
VII. Tanggal
7 Mei 2018
VIII. Abstrak
Jurnal yang berjudul “Maximizing Strategy with an Effective Balanced Scorecard”
berisi tentang memaksimalkan strategi dengan balance scorecard yang effektif.
Abstrak atau bagian Pendahuluan yang disajikan penulis hanya menggunakan
Bahasa Inggris (Bahasa International). Secara keseluruhan isi dari abstrak ini sudah baik
yang dalam pemaparannya diawali dengan penyajian yang baik hingga menuju topik
bahsan yang dibahasa dalam jurnal ini, sehingga pembaca mudah untuk memahami isi dan
tujuan dari jurnal ini.
IX. Pengantar
Pada paragraf 1 s.d 3 penulis menjelaskan tentang visi dan misi dalam perencanaan
strategi. Dalam hal ini penulis memaparkan bahwa Visi dan misi adalah titik awal untuk
perencanaan strategis dan tujuan perusahaan. Indikator kinerja utama (KPI) dari bisnis
akan mengukur sejauh mana kemajuan yang dibuat dalam mencapai tujuan yang mengalir
 dari visi. Dalam pengembangan dan perumusan visi dan misi, perlu ditekankan bahwa
formulasi visi dan misi yang baik tidak hanya disusun dan diformulasikan sendiri sejak
mulai tetapi harus dikomunikasikan dan dibagikan dengan anggota lain. Visi dan misi
dikomunikasikan dan berbagi ide utama sehingga perusahaan dapat terus tumbuh dan
memasuki dimensi baru. Visi bersama adalah kontribusi yang memberi kekuatan pada
makna kerja. Jadi kepemilikan visi dan misi dari seluruh anggota organisasi adalah
penting.
Paragraf selanjutnya menjelasakan terkait kesalahan yang sering dijumpai
perusahaan, yang dipaparkan bahwa Kesalahan yang sering terjadi di perusahaan adalah
di mana struktur organisasi selalu datang lebih awal daripada strategi itu sendiri.
Pengembangan strategi harus menjadi hal pertama yang harus dilakukan, dan kemudian
untuk menerapkan strategi ini, struktur yang tepat dapat disusun.
Paragraf Selanjutnya membahas tentang bagaimana kinerja dalam suatu
perusahaan yang nantinya akan memperlihatkan keberhasilan seseorang. Rivai & Basri
(2005) telah mendefinisikan kinerja sebagai hasil atau tingkat keberhasilan seseorang
secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan
dengan kemungkinan-kemungkinan itu, seperti pekerjaan standar, target atau kriteria yang
telah ditentukan sebelumnya telah disepakati. Sedangkan Mathis & Jackson (2006)
menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh
karyawan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk
meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja setiap individu dan
kerja kelompok di perusahaan.
Pada paragraf terakhir memaparkan terkait penilaian kinerja perusahaan dengan
menggunakan balanced scorecard yang sering dianggap tidak efektif, sehingga perlu dikaji
lagi terkait memaksimalkan strategi dengan balanced scorecard yang lebih efektif.

X. Metode
Metode yang digunakan di dalam jurna ini dengan mempelajari literatur tentang
topik yang dibahas. Ada dua kata kunci yang dibahas dalam artikel ini, strategi dan
Balanced Scorecard, bagaimana bersinergi untuk mencapai tujuan perusahaan secara
efektif dan efisien.

XI. Pembahasan
 Pada bagian pembahasan penulis menyajikan dalam pembatasan yang tidak
langsung tersirat secara tersirat.
Pada paragraf 1 s.d 4 memaparkan terkait pentingnya membangun manajemen
strategis dalam suatu perusahaan. Disini juga dijelaskan bahwa perencanaan strategi terdiri
dari perencaan jangka pendek dan jangka panjang yang dibuat dengan baik untuk
mencapai tujuan perusahaan. Terdapat tiga alasan penting dari perencanaan strategis
adalah: (1) kerangka perencanaan strategis menyediakan dasar untuk perencanaan lain; (2)
perencanaan strategis akan memfasilitasi pemahaman tentang bentuk-bentuk perencanaan
lain; (3) perencanaan strategis adalah titik awal untuk penilaian manajer dan kegiatan
organisasi. Kemudian pada pragaraf ketiga ini dijelaskan bahwa terdapat faktor-faktor
penghambat keberhasilan penerapan strategi menurut Hrebiniak (2005) yaitu: (1) Manajer
dilatih untuk membuat rencana tetapi tidak terlatih untuk melaksanakan rencana. (2) Para
manajer puncak perusahaan memiliki keyakinan bahwa penerapan strategi akan dilakukan
oleh sumber daya manusia perusahaan pada tingkat di bawah mereka. (3) Ada pemisahan
antara mereka yang membuat rencana untuk melaksanakan strategi sebagai bagian dari
perencanaan. selanjutnya pada paragraf ke-4 ini menegaskan kembali bahwa perencanaan
strategis untuk perusahaan sangat penting, karena, tanpa strategi dalam mengelola
perusahaan, seorang manajer tampak seolah melangkah ke ketidakpastian. Perencanaan
strategis merupakan faktor internal yang penting untuk dipertimbangkan dalam
perencanaan dan pengambilan keputusan.
Pada paragraf 7 penulis menjelaskan terkait Balanced Scorecard yang merupakan
hasil penelitian Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992 yang melaporkan
hasil proyek penelitian tentang multi-perusahaan dan memperkenalkan metodologi
penilaian kinerja yang berorientasi pada pandangan strategis ke masa depan. Mulyadi
(2007) telah membagi dua kata “Balance Scorecard” menjadi “Balance” dan “Scorecard”.
“Saldo” berarti tidak memihak, sedangkan "Kartu Skor" adalah kartu nilai yang akan
digunakan untuk memplot nilai yang akan direalisasikan di masa depan. Balanced
scorecard adalah niat untuk mengukur kinerja dalam eksekutif yang seimbang dari
berbagai dimensi, yaitu keuangan dan non-keuangan, baik jangka pendek maupun jangka
panjang.
Kemudia pada paragraph 9 dijelaskan bahwa hasil penelitian dari Malina dan Selto
(2001) telah menemukan beberapa perusahaan yang memperkenalkan balanced scorecard
untuk memajukan strategi. Scorecard telah sangat memengaruhi pandangan dan tindakan
perusahaan, baik menguntungkan maupun merugikan. Ketika elemen-elemen dari
 balanced scorecard dirancang dengan baik dan dikomunikasikan secara efektif, tampaknya
memotivasi dan mempengaruhi manajer tingkat bawah untuk menyesuaikan tindakan
mereka dengan strategi. Lebih lanjut, manajer percaya bahwa perubahan ini menghasilkan
peningkatan kinerja sub-unit. Namun, ada juga bukti yang konsisten bahwa cacat desain
dan kekurangan dalam komunikasi strategis balanced scorecard telah mempengaruhi
hubungan antara beberapa manajer top dan manajer menengah. Ketegangan ada karena
desain balanced scorecard memperburuk perbedaan kuat antara pandangan mereka tentang
peluang masa depan. Kekurangan dalam komunikasi menghasilkan ketidakpercayaan dan
keengganan untuk berubah. Sementara kelemahan dan kekurangan tertentu mungkin unik
untuk perusahaan yang diteliti, temuan ini tampaknya mencerminkan secara umum tentang
masalah desain dan kegunaan BSC.
Pada pembasan terakhir penulis menegaskan kembali hasil dari tulisannya dengan
pendapat para ahli terkait penggunaan strategi dengan Balanced Scorecard. Figge,
Schaltegger, dan Wagner (2002) menyatakan bahwa balance scorecard dapat diterapkan
untuk mengintegrasikan aspek lingkungan dan sosial ke dalam keberhasilan penerapan
kedua strategi korporasi konvensional dan strategi keberlanjutan perusahaan yang
eksplisit. Jelas bahwa dalam kasus perusahaan yang telah mengadopsi strategi
keberlanjutan yang eksplisit, aspek lingkungan dan sosial akan memainkan peran yang
lebih menonjol dalam kartu skor keseimbangan keberlanjutan. Namun, keterbukaan
pendekatan juga termasuk perusahaan konvensional memperluas penerapan balanced
scorecard dari pemain niche yang berkelanjutan ke perusahaan mainstream yang lebih luas
dan membantu mereka untuk bergerak menuju kinerja yang lebih berkelanjutan. Jelas
bahwa balance scorecard tidak membuat pernyataan tentang strategi apa yang harus
dipilih. Di sini sekali lagi, menjadi jelas bahwa scorecard keseimbangan keberlanjutan
tertanam dalam konteks manajemen strategis yang lebih luas.

XII. Simpulan
Pada bagian kesimpulan, penulis memaparkan bahwa untuk mencapai kinerja
sistem yang lebih baik, organisasi harus melakukan pengukuran kinerja untuk memiliki
manajemen yang obyektif dan terukur. Organisasi perlu mengevaluasi hasil dari setiap
kegiatan yang dilakukan oleh pusat tanggung jawab masing-masing dibandingkan dengan
tolok ukur yang telah ditetapkan. Selain perusahaan analisis eksternal, analisis internal
perusahaan juga sangat penting dilakukan dan yang tidak terlalu jauh dalam menetapkan
 target atau sasaran dan tidak ada seorang pun dalam mendefinisikan strategi. Hal pertama
yang harus dilakukan adalah mengenali kemampuan dan kompetensi; kita perlu
memastikan apakah semua sumber daya yang kita layani untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif kita sendiri. Dituntut untuk menjadi benar atau tidak keliru dalam melihat
peluang dan ancaman yang telah diidentifikasi. Dan untuk mensinergikan antara visi, misi,
dan strategi perusahaan dalam hal meningkatkan kinerja perusahaan adalah dengan
mengkomunikasikan balanced scorecard, mulai dari manajemen puncak hingga
manajemen level yang lebih rendah sehingga semua elemen perusahaan tahu peran
masing-masing untuk mencapai tujuan bersama.

XIII. Kekuatan Penelitian

1. Teori dan model analisis yang digunakan sudah tepat
2. Bahasa yang digunakan oleh penulis mudah dipahami maksud dan tujuannya oleh
pembaca. Analisisnya sangat rinci dan mudah dipahami.
XIV. Kelemahan Penelitian
1. Pembahasan yang diulas penulis kurang mudah dipahami utamanya dalam
menjelaskan pengertian Balanced Scorecard lebih jelas sehingga sedikit susah
dipahami dalam mengaitkan pembahasna selanjutnya.
2. Pada kesimpulan tidak menapilkan bukti bahwa scoredcard balance merupakan
langkah yang efektif. Saran kami agan mencantumkan asal jurnal yang telah dibahas
pada bagian diskusi.
 DAFTAR RUJUKAN

Akuntansi Manajerial (Jilid 2) (Edisi 8) Don R. Hansen, Maryanne M. Mowen. Jakarta :

Salemba Empat.
Anthony, R.N., dan Govindarajan, V. 2001. Management Control Systems. Tenth
Edition. New York: McGraw-Hill Irwin.
Coursehero. Hubungan Strategic Aligment dengan Balanced Scorecard. (online). Available:
https://www.coursehero.com/file/p62fdt4/5-13-Hubungan-Strategic-Alignment-dengan-
Balanced-Scorecard-Balanced-Scorecard/ (24 April 2018)
Definisi Pengertian. (2015). Hubungan Balanced Scorecard Visi Misi Strategi.(online).
Available : http://www.definisi-pengertian.com/2015/06/hubungan-balanced-scorecard-
visi-misi-strategi.html (28 April 2018)
Fekool.(2017).The Balanced Scorecard. (online). Available :
http://fekool.blogspot.co.id/2017/05/the-balanced-scorecard.html (21 April 2018)
Fery Kool, 2016, Konsep Variabel Costing, http://fekool.blogspot.co.id/2016/03/konsep-
Garrison dan Noren. 2006. Managerial Accounting. Eleventh Edition. Mc Graw Hill.
Garrison Noreen,2000, Akuntansi Manajerial, Salemba Empat:Jakarta
Hafizh Muhammad, 2017,Rumus BEP dan Mengenal BEP Secara Lengkap,
Hansen, D.R. and Mowen, M.M. 2005. Management Accounting. Cicinnati: South-Western
College Publishing
Hansen, D.R. and Mowen, M.M.2005. Management Accounting.Cicinnati : South-Western
Collage Publishing (HM)
Hansen, D.R. and Mowen, M.M.2012. Managerial Accounting, Jilid 1, Edisi 8. Jakarta:
Salemba Empat
Hansen, D.R., dan Mowen, M.M. 2005. Managerial Accounting. Seventh Edition.
Cincinnati: South-Western College Publishing (HM).
Hansen,D.R. and Mowen,M.M,2009, Managerial Accounting,Thomson:South-Western
http://id.wikipedia.org/wiki/Just_In_Time_(JIT)
http://id.wikipedia.org/wiki/Keunggulan_kompetitif
http://khaledha-marpaung.blogspot.com/2011/12/competitive-advantages.html
http://strategimanajemen.net/2012/05/07/value-chain-analysis
http://www.bisnisrumahanpemula.com/rumus-bep/ ,diakses 11 Februari 2017
Rayburn, L.G. Akuntansi Biaya: dengan Menggunakan Pendekatan Manajemen
Biaya. Edisi 6. Jilid 1. Jakarta: Erlangga. variable-costing.html, diakses 9 Februari 2018