PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN

JANGKA PENDEK
A. LATAR BELAKANG
Salah satu kegunaan dari system informasi akuntansi menajeman adalah memberikan
informasi yang dapat dipergunakan manajemen untuk mengambil keputusan. Namun demikian,
tidak semua informasi biaya dapat digunakan untuk mengambil keputusan. Missal, jika yang
dipergunakan adalah informasi biaya yang sudah terjadi (sunk cost), maka pengambilan
keputusan yang diambil bisa saja salah. Oleh Karen aitu penting sekali untuk memnedakan mana
informasi biaya yang dapat dipakai dan mana yang tidak dalam pengambilan keputusan,
sehingga manajemen dapat melakukan pengambilan keputusan yang benar.
Nilai dari sebuah informasi dalam proses pengambilan keputusan adalah sangat berharga,
karena hanya dengan informasi yang baik dan benar seorang manajer dapat mengambil
keputusan yang dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan pada masa yang akan datang.
Pada umumnya pengambilan keputusan akan lebih baik jika didasarkan atas analisa dan
penilaian yang cermat dari pada keputusan yang hanya didasarkan atas instuisi.
Informasi yang digunakan manajemen dalam pengambilan keputusan menurut Abdul
Halim dan Bambang Supomo dapat digambarkan sebagai berikut

INFORMASI

KUANTITATIF KUALITATIF

AKUNTANSI
BUKAN
AKUNTANSI

OPERASI AKUNTANSI AKUNTANSI MANAJEMEN

KEUANGAN
 Informasi kuantitatif merupakan informasi yang berkaitan dengan fakta yang dapat
dikuantitatifkan satuannya, misalnya mengenai berat, panjang, isi, luas, dan lain-lian. Sedangkan
informasi kualitatif merupakan informasi yang tidak dapat diukur dalam bentuk satuan, misalnya
berita- berita di majalah, surat kabar, percakapan (dialog), dan lain-lain. Informasi akuntansi
biasanya dinyatakan dengan uang, misalnya persediaan bahan baku Rp.50.000,-. Informasi
bukan akuntansi dapat berupa umur, pengalaman kerja, jumlah karyawan, penggantian direktur,
dan lain-lain. informasi operasi merupakan sumber informasi akuntansi yakni, sebagai penyedia
data-data yang diperlukan dalam penyusutan laporan keuangan dan laporan akuntansi
manajemen. Akuntansi keuangan menghasilkan informasi untuk pihak ekstern dalam bentuk
laporan keuangan dan akuntansi manajemen memberikan informasi untuk manajemen.
Salah satu peran utama siste informasi manajemen adalah menyediakan data biaya dan
pendapatan yang berfungsi sebagai dasar bagi erbabagi tindakan pengguna. Meskipun pengguna
dapat melakukan berbagai tindakan, salah satu tindakan yang dapat dilakukannya adalah
pengambilan keputusan taktis.
Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternative dengan
hasil yang langsung atau terbatas. Seperti menerima pesananan khusus dengan harga yang lebih
rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur. Jadi, beberapa
keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun, hal yang harus diperhatikan adalah
keputusan jangka pendek kerap mengandung konsekuensi jangka panjang. Misalkan suatu
perusahaan sedang mempertimbangkan untuk menproduksi suatu komponen daripada
membelinya. Tujuannya adalah menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun,
keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan
untuk mencapai keunggula biaya. Jadi keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala keci;
yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjanga perusahaan.
Tujuan pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternative sehingga
keunggula nersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus
menduung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsungnya berskala pendek (menerima satu
pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri arau
membeli komponen). Jadi pengambilan keputusan taktis yangtepat adalah keputusan yang tidak
hanya mencapai tujuan terbatas, tapi juga berguna untuk jangka panjang.
 Ada enam langkah yang harus dilakukan dalam melakukan pengambilan keputusan
taktis. Langkah-langkah tersebut adalah:
1. Menyadari adanya permasalahan dan mendefinisikan permasalahan tersebut.
2. Mengidentifikasi alternatif-alternatif yang dapat dipergunakan untuk memecahlan
masalah tersebut.
3. Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang layak.
Klasifikasi biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan, serta eliminasi biaya
dan manfaat yang tidak relevan dan pertimbangannya.
4. Hitung total biaya dan manfaat relevan dari setiap alternative.
5. Nilai factor-faktor kualitatif.
6. pilih akternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan..
Contoh penerapan langkah-langkah tersebut dalam pengambilan keputusan taktis
perusahaan adalah: Tidwell products, inc memproduksi potensiometer yaitu alat untuk
menyesuaikan tegangan listrik. Potensiometer digunakan pada saklar dan tombol, misalnya untuk
menyesuaikan volume radio serta memperkuat atau meredupkan sinar lampu yang menggunakan
saklar. Saat ini, semua komponen yang dibutuhkan untuk merakit produk diproduksi secara
internal. Selama lima tahun berjalan, perusahaan memiliki pabrik tunggal di Whicita, Kansas.
Selama ini, fasilitas untuk memproduksi potensiometer itu disewa. Masa sewa yang tersisa
inggal lima tahun. Semua peralatan adalah milik perusahaan. Karena meningkatnya permintaan,
produksi mengalami pertumbuhan secara significant. Saat ini perusahaan membutuhkan gudang
dan kantor yang lebih luas, serta ruangan yang lebih luas untuk produksi cetakan plastic.
1. Langkah 1 : Definisi masalah.
Misalkan anggota tim manajemen Tidwell menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk
gudang, kantor, dan produksi cetakan plastic. Lalu masalahnya adalah bagaimana
memperoleh tambahan ruangan tersebut.

2. Langkah 2: Identifikasi beberapa alternative

Tidwell Products membuat daftar dan mempertimbagan berbagai alternative solusi, yaitu:
a. Membangun pabrik sendiri
b. Menyewa fasilitas yang lebih besar dan mengalihkan sewa fasilitasnya saat ini
kepada pihak ketiga.
c. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang sehingga ada
ruangan untuk memperluas produksi
 d. Membeli batang dan alat pengukur (komponen) secara eksternal, serta memanfaatkan
ruanagn yang tersedia (yang sebelumnya untuk memproduksi) untuk mengatasi
masalah ruangan
Selanjutnya, Tidwell harus mengeliminasi alternatif-alternatif yang tidak layak.
Alternatif pertama dieliminasi karena beresiko bagi perusahaan untuk
mengivenstasikan modal pada pembangunan pabrik untik tingkat perkembangan
perusahaan saat ini. Alternatif kedua ditolak karena mengalihkan sewa fasilitas
kepada pihak lain bukanlah pilihan yang dapat dijalankan, karena akan sukit
mendapatkan penyewa yang mau menyewa-beli pabrik yang sekarang. Alternative
ketiga da keempat layak untuk dilakukan karena keduana berada dalam abats biaya da
resiko, serta menyediakan kebutuhan ruangan bag perusahaan. Dari pilihan alternatif-
alternatif tersebut fapat dilihat bahwa manajemen mengaitkan keputusan taktis
(mendapatkan tambahan ruangan) dengan srtegi pertumbuhan keseluruhan
perusahaan dengan menolak alternative yang menganding banyak resiko pada tahap
perkemabngan perusahaan saat ini.

3. Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setap alternative yang
layak
Pada tahap ini, biaya dan manfaat yang terakait denagn setaip alternative yang layak telah
diidentifikasi, dan berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan daapt dielimniasi dari
pertimbangan.
Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat pengujur
mencakup hal-hal berikut:
Bahan baku langsung $130.000
Tenaga kerja langsung $150.000
Overhead pabrik $65.000
Total biaya produksi variable $345.000
Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruang jika produksi batang dan
alat pengujur dilakukan sceara internal. Gudang yang sesuaitelahditemukan dengan biaya
sewa $135.000 per tahun. Alternative kedua adalah membeli batang dan alat pengujur
 secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan produksi yang telah dikosongkan. Pemasok
telah menawaerkan produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per tahun.

4. Langkah 4: Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternative yang
layak
Sekarang kita tahu bahwa alternative tiga-yaitu terus memproduksi internal dan menyewa
ruangan tambahan-membutuhkan biaya sebsar $480.000 dan sementara alternative 5-
yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan sendiri-membutuhkan biaya sebeaar
$460.000. perbedaa biaya adalah $20.000 untik keunggulan alternative %.

5. Langkah 5 : nilai factor-faktor kualitatif

Faktor faktor kualiitatif merupakan factor yang sulit dinyatajan dalam angka dan
merupakan factor yang dapat mempengaruhi keputusan manajer secara nyata. Sebagai
ccontoh dalam keputusan mmproduksi atau mebeli yang dihadapi oleeh Tidwell Products,
Tidwell akan memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti kualitas barang, keandalan
sumber pasokan, perkiraan kestabilan harga selama beberapa tahun berikutnya dan lain-
lain.
Jika kualitas batang dan alat pengukur ang dibeli secara eksternal lebih rendah
dibandungkan dengan produksi sendiri, maka keuggulan kuantitafif dari membeli
mungkin bersifat lebih semu. Penggunaan bahan berkualitas yang lebih rendah dapat
menurunkan kualitas petensiometer sehingga merusak penjualan. Oleh karena itu Tidwell
Products memiih untuk terus memproduksi kompnen secara internal

6. Langkah 6 : buat keputusan

Keoutusan dapat dibuat setelah semua biaya dan menfaat yang relevan untuk setiap
alternative selesai dinilai, dan factor kualitiatif telah dipertimbangkan. Berdasarkan
selisih biaya dari kedua alternative yang relative kecil dan bebadan Tidwell Product untuk
menjamin kualitas secara penuh, secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang
dan alat pengujur secara internal serta menyewa gudang.

B. KONSEP-KONSEP BIAYA DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

B.1 Sunk Coast
Sunk coast adalah biaya-biaya yang sudah terjadi atau sudah dikeluarkan perusahaan. Uang yang
dikeluarkan perusahaan untuk biaya-biaya tersebut tidak dapat ditarik kembali. Biaya ini tidak
relevan dan seharusnya tidak dipakai sebagai pertimbangan dalam pengambilan keputusan.
Contohnya adalah biaya yang terdapat pada persediaan perusahaan, baik itu persediaan bahan
mentah, persediaan barang dalam proses, maupun persediaan barang jhadi. Misalkan nilai
persediaan barang jadi berasal dari biaya produksi dari barang-barang yang sudah selesai
diproduksi. Karena semua biaya-biaya produksi tersebut sudah dikeluarkan perusahaan, maka
biaya-biaya tersebut sudah merupakan sunk coast bagi perusahaan. Implikasinya, biaya produksi
tersebut menjadi tidak relevan lagi dijadikan dasar pengambilan keputusan perusahaan, termasuk
didalamnya untuk penentuan harga. Jika barang sudah terlanjur diproduksi perusahaan, maka
pnentuan harga sepenuhnya ditentukan oleh konsumen. Perusahaan seharusnya menjual produk
tersebut kepada konsumen yang mau mebayar dengan harga lebih tinggi, meskipun harga
tersebut masih dibawah biaya perunitnya.

B.2 Opportunity Coast

Opportunity coast adalah kesempatan yang hilang karena perusahaan memilih suatu alternatif
tertentu dibandingkan dengan alternative lainnya. Opportunity coast harus diperhitungkan dalam
aspek pengambilan keputusan perusahaan, terutama jika perusahaan memiliki keterbatasan
(shortage) dari sumber daya yang dimilikinya, baik itu berupa kapasitas mesin, kapasitas orang,
jumlah bahan mentah dan sebagainya.

B.3 Relevant Coast

Agar suatu biaya dapat dianggap sebagai biaya relevan, biaya-biaya tersebut harus memenuhi
syarat, yaitu :
1. Biaya tersebut harus belum terjadi, dan biaya tersebut baru akan terjadi apabila keputusan
yang dipilih perusahaan dilaksanakan.
2. Biaya tersebut berbeda untuk setiap alternatif yang berbeda. Misalnya perusahaan
memiliki kapasitas produksi sebanyak 100.000 unit, namun jumlah kapasitas yang
terpakai hanya 80.000 unit. Saat ini perusahaan ingin meproduksi tambahan 10.000 unit
tersebut. Biaya yang relevan untuk keputusan ini adalah biaya variabel, karena biaya
 variabel tidak akan muncul jika perusahaan tidak memproduksi tambahan 10.000 unti
tersebut. Namun, jika perusahaan memutuskan untuk menambah produksi, maka biaya
variabel akan muncul. Karena nilai biaya variabel akan berbeda untuk keputusan yang
berbed, maka biaya variabel termasuk dalam kategori biaya relevan.
Contoh aplikasi biaya relevan
1. Keputusan membuat atau membeli
Keputusan atau membuat sendiri dihadapi oleh manajemen terutama dalam perusahaan
yang produknya terdiri dari berbagai komponen dan yang memproduksi berbagai jenis
produk. Tidak selamanya komponen yang membentuk suatu produk harus diproduksi sendiri
oleh perusahaan, jika memang pemasok luar dapat memasok komponen tersebut dengan
harga yang lebih murah daripada biaya untuk memproduksi sendiri komponen tersebut.
Dengan mengidentifikasi dan menghitung biaya relevan yang berhubungan dengan
keputusan membuat sendiri atau membeli komponen tersebut, maka manajer mengambil
keputusan yang menghasilkan biaya terendah dan memberikan manfaat terbesar. Biaya yang
relevan dalam keputusan membuat sendiri antara lain adalah biaya bahan langsung, tenaga
kerja langsung, overhead variabel serta biaya-biaya lain yang harus dikeluarkan untuk
membuat sendiri komponen produk tersebut. Adapun biaya pembelian komponen, biaya
tenaga kerja pembelian, dan biaya-biaya lain yang dikeluarkan untuk membeli komponen
dari luar perusahaan adalah biaya yang relevan untuk keputusan membeli (outsourcing).
Sebagai contoh, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik yang digunakan
pada salah satu printernya. Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi untuk printer
jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun
mendatang, swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan
produksi printer lama. Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan
membuat komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat
menarik karena biaya manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah swasey akan
memproduksi atau membeli kompenen tersebut ? Hal yang perlu dilakukan adalah
mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan.
Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen. Biaya full
absorption cost dihitung sebagai berikut.
Total Biaya Biaya per unit
 Sewa Peralatan $12.000 $1,20
Penyusutan Peralatan $2.000 0,20
Bahan Baku Langsung 10.000 1,00
Tenaga Kerja Langsung 20.000 2,00
Overhead Variabel 8.000 0,80
Overhead Tetap Umum 30.000 3,00
Total $82.000 $8,20

Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian merupakan biaya

relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi. Pembelian akan
membutuhkan biaya tambahan tenaga kerja paruh waktu selama setahun berjalan dengan
biaya $8.500.

Membuat Membeli Perbedaan

Sewa Peralatan $12.000 - $12.000
Bahan Baku Langsung 5.000 - 5.000
Tenaga Kerja Langsung 20.000 - 20.000
Overhead Variabel 8.000 - 8.000
Biaya Pembelian - $47.500 ($47.500)
Tenaga Kerja Paruh Waktu - 8.500 (8.500)
Total Biaya Relevan $45.000 $56.000 (11.000)

Sehingga dari Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri oleh Swasey
manufacturing $11.000 lebih murah daripada membeli.

2. Keputusan meneruskan atau menghentikan produksi (keep or drop decision)

Sering kali manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus
dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya
variabel memberikan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau
menghentikan ini. Perhitungan biaya relevan akanmembantu menggambarkan bagaimana
informasi tersebut harus digunakan. Dalam memutuskan untuk meneruskan atau
menghentikan suatu lini produk,manajer juga harus mempertimbangkan berbagai dampak
komplementernya. Harus diperhatikan apakah penghentian suatu produk akan mempengaruhi
penjualan produk lainnya, terutama untuk produk-produk yang bersifat komplementer,
misalnya kompor dan sumbu, dll.
Selain itu, manajer hendaknya berusaha mengumpulkan seluruh informasi yang
diperlukan untuk membuat keputusan terbaik dan mengidentifikasi setiap solusi yang layak.
Manajer mungkin tidak mampu untuk melakukannya sehingga sebaiknya manajer meminta
input-input dari orang lain yang memahami masalah tersebut. Boleh jadi muncul alternatif
tambahan dari input tersebut. Contoh solusiyang mungkin muncul dalam jenis keputusan ini:
(1) mempertahankan lini produk, (2) menghentikannya, atau (3) menghentikan lini produk
dan menggantikannya dengan produk lain.
A B C Total
275.000.00
Penjualan 195.000.00 225.000.000 695.000.000
0
124.000.000
Biaya B.M langsung 36.000.000 28.000.000 60.000.000

Biaya buruh langsung 53.000.000

15.000.000 18.000.000 20.000.000
250
BOP Variabel 22.000.000 24.000.000 26.000.000 72.000.000
B.Pemasaran variable 47.000.000 64.000.000 32.000.000 143.000.000
137.000.00
Marjin kontribusi 75.000.000 91.000.000 303.000.000
0
Biaya tetap langsung 15.000.000 26.000.000 85.000.000 126.000.000
Biaya tetap bersama 20.000.000 30.000.000 58.000.000 108.000.000
Laba neto 40.000.000 35.000.000 58.000.000 69.000.000

Dari laporan tersebut terlihat bahwa produk C mengalami kerugian dan perusahaan harus
memutuskan apakah produk C akan dipertahankan atau dihentikan. Dalam kasus ini semua
biaya variable adalah biaya relevan karena apa bila produk dipertahankan maka biaya
variable tetap ada, namun juka produk dihentikan maka biaya variable menjadi nol. Dalam
table terlihat ada dua biaya tetap, yaotu biaya tetap langsung dan biaya tetap bersama. Contoh
biaya ini adalah biaya sewa mesin yang dikhususkan untuk memproduksi saru produk, lalu
biaya gaji untuk orang yang bekerja khusus untuk memproduksi suatu produk dan
sebagainya. Biaya tetap jenis ini memag tidak otomatis hilang jika suatu produk dihentikan,
namun biaya tetap ini lebih mudah dihilangkan dibandingkan dnegan biaya tetap bersama.
Jika biaya tetap langsung dapat dihilangkan jika produk dihentikan, maka biaya tersebut
rnjadi biaya variable, namun jika semuanya tidak dapat dihilangkan, maka akan menjadi
biaya tidak relevan.
Biaya tetap bersama merupakan biaya tetap yang dikeluarkan dan dipergunakan untuk ketiga
produk yang dihasilkan perusahaan. Contoh dari biaya ini adalah biaya penyusutan gedung
pabrik, biaya gaji supervisor yang mengawasi ketiga produk, biaya gaji direksi dan
sebagainya. Karena biaya ini diergunakan untu bersama, maka jika satu produk dihentikan
biaya tetap bersama biasanya tidak akan hilang.
Berdasakan soal sebelumnya, diamsusikan produk C dihentikan maka semua biaya tetap
langsung dapat dihilangkan. Maka hasil keputusannya adalah :
A B C Total
275.000.00
Penjualan 195.000.00 225.000.000 420.000.000
0
64.000.000
Biaya B.M langsung 36.000.000 28.000.000 60.000.000

Biaya buruh langsung 33.000.000

15.000.000 18.000.000 20.000.000
250
BOP Variabel 22.000.000 24.000.000 26.000.000 46.000.000
B.Pemasaran variable 47.000.000 64.000.000 32.000.000 111.000.000
137.000.00
Marjin kontribusi 75.000.000 91.000.000 166.000.000
0
Biaya tetap langsung 15.000.000 26.000.000 85.000.000 41.000.000
Biaya tetap bersama 20.000.000 30.000.000 58.000.000 50.000.000
Laba neto 40.000.000 35.000.000 58.000.000 17.000.000

Dari analisis diatasterlihat bahwa keputusan menghentikan produk C merupakan

keputusan yang salah, karena total profit perusahaan akan berkurang.

3. Keputusan terhadap suatu pesanan khusus (special order decision)

Perusahaan sering mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan khusus dari
calon pelanggan dalam pasar yang dilayani tidak seperti biasanya. Oleh karenanya manajer
harus memutuskan apakah akan menerima atau menolak pesanan khusus tersebut. Pesanan
seperti iniakan menguntungkan perusahaan, terutama ketika perusahaan sedang beroperasi di
bawah kapasitas produksi maksimumnya. Meskipun penawaran untuk pesanan tersebut
mungkin berada di bawah harga jual normal produk atau bahkan di bawah total biaya per
unit, menerima pesanan tersebut mungkin akan menguntungkan. Pemanfaatan kapasitas
menganggur, pengoptimalan biaya tetap, serta hilangnya biaya-biaya yang tidak lagi relevan
menjadi pertimbangan dalam pengambilan keputusan terhadap pesanan khusus.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari
kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran setengah
gallon. Perusahaan hanya memproduksi ek krim premium. Berikut total biaya yang berkaitan
dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit (dalam ribuan dolar).

Biaya Total Biaya per Unit

Biaya Variabel:
Bahan-bahan susu $11.200 $0,70
Gula 1.600 0,10
Penyedap 2.400 0,15
Tenaga Kerja Langsung 4.000 0,25
Pengemasan 3.200 0,20
Komisi 320 0,02
Distribusi 480 0,03
Lain-lain 800 0,05
Total Biaya Variabel $24.000 $1,50
Biaya Tetap :
Gaji $ 960 $0,060
Penyusutan 320 0,020
Utilitas 80 0,005
Pajak 32 0,002
Lain-lain 160 0,010
Total Biaya Tetap $ 1.552 $0,097
Total Biaya $25.552 $1,597
Harga Jual Grosir $32.000 $2,000

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh
perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 perunit asalkan distributor tersebut dapat
memasang mereknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju untuk membayar biaya
transportasi. Karena distributor berhubungan langsung dengan penjualan tidak ada komisi
penjualan. Apakah pesanan tersebut diterima?
Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00. Bahkan,
harga tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima pesanan
tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur dan pesanan
tersebut tidak akan mengganti unit-unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan
harga normal. Selain itu, biaya tersebut banyak yang tidak relevan. Biaya tetap akan selalu
muncul tanpa memperhatikan apakah pesanan tersebut diterima atau ditolak.
Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan.
Namun, seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan komisi ($0,02)-juga
akan terjadi, sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah
$0,10 ($1,55-$1,45) per unit. Analisis biaya relevan dapat diringkas sebagai berikut:

Menerima Menolak Perbedaan Keuntungan

jika Menerima
Pendapatan $3.100.000 $- $3.100.000
Bahan-bahan susu (1.400.000) - (1.400.000)
Gula (200.000) - (200.000)
Penyedap (300.000) - (300.000)
Tenaga kerja langsung (500.000) - (500.000)
Pengemasan (400.000) - (400.000)
Lain-lain (100.000) - (100.000)
Total $200.000 $0 $200.000
Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga menaikkan
laba sebesar $200.000 (0,10 x 2.000.000).

4. Keputusan menjual atau memproses produk lebih lanjut (sell or process further)
Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi
sampai pada titik pemisahan (split off point). Pada titik tersebut, produk- produk tersebut
dapat dibedakan. Seringkali produk gabungan dijual pada titik pemisahan. Namun terkadang
lebih menguntungkan memproses lebih lanjut suatu produk gabungan sebelum menjualnya.
Keputusan penting harus dibuat manajer mengenai apakah akan menjual atau memproses
lebih lanjut produk gabungan setelah titik pemisahan. Dalam membuat keputusan, biaya yang
dikeluarkan sebelum titik pemisahan (joint costs) tidaklah relevan. Biaya yang relevan adalah
pendapatan yang akan diterima dan biaya yang harus dikeluarkan jika produk diproses lebih
lanjut.
Sebagai ilustrasi, digunakan Appletime Coorporation, sebuah perusahaan besar di bidang
pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman buah apel. Setiap petak lahan
menghasilkan kira kira satu ton apel. Pohon di setiap petak harus disemprot, dipupuk,
disiram, dan dipangkas. Saat aple matang, pekerja disewa untuk memetiknya. Apel apel
tersebut selanjutnya dikirim ke gudang untuk dicuci dan disortir. Perkiraan biaya dari semua
aktivitas tersebut (termasuk pemprosesan) adalah $300 per ton per tahun.
Aper disortir menjadi tiga jenis (A, B, dan C) menurut ukuran dan kerusakan. Apel besar
tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat, dan seterusnya) disisihkan dalam satu
tempat dan diklasifikasikan sebagai jenis A. Apel kecil tanpa kerusakan dalam suatu tempat
kedua dan diklasifikasikan sebagai jenis B. Sedangkan apel yang tidak termasuk jenis A dan
B dimasukkan dalam tempat ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis C. Setiap ton apel
memproduksi 800 pon jenis A, 600 pon jenis B, dan 600 pon jenis C.
Apel jenis A dijual ke supermarket besar dengan harga $0,40 per ton. Apel jens B
dikemas dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual ke supermarket dangan harga $1,30. (Biaya
setiap kantojng kemasan adalah $0,05). Apel jenis C diproses lebih lanjut untuk pembuatan
saus apel, yang akan dijual dalam kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,75 per kaleng.
Biaya pemrosesan adalah $0,10 per pon apel. Output akhirnya adalah 500 kaleng.
Suatu jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar Appletime memasok isi pai
apel kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,90 per kaleng. Appletime menetapkan bahwa
apel jenis B cocok untuk memenuhi pesanan ini dan mengestimasi bahwa diperlukan biaya
$0,20 per pon untuk memproses apel menjadi isi pai apel. Output-nya adalah 500 kaleng.
Ketika memutuskan apakah akan menjual apel jenis B pada titik pemisahan atau
memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai apel, biaya umum
penyemprotan, pemangkasan, dan seterusnya, adalah tidak relevan. Perusahaan harus
membayar $300 per ton untuk aktivitas ini tanpa memperhatikan apakah apel tersebut dijual
pada titik pemisah atau setelah diproses lebih lanjut. Namun, pendapatan yang diterima dari
pemisahan kemungkinan besar berbeda dari pendapatan yang diterima jika apel jenis B dijual
dalam bentuk isi pai apel. Oleh karena itu, pendapatan merupakan pertimbangan yang
relevan. Demikian juga, biaya pemrosesan hanya terjadi jika proses lanjutan dilakukan. Jadi,
biaya pemrosesan termasuk relevan.
Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahan, Appletime menjual 120
kantong ukuran lima pon dengan harga per unit bersih $1,25 ($1,30-$0,05). Dengan
demikian, total pendapatan bersih pada titik pemisahan adalah $150 ($1,25 x 120). Jika apel
diproses menjadi isi pai apel, maka total pendapatan dari proses lebih lanjut adalah $450
($0.09 x 500). Karena itu tambahan pemrosesan adalah $120 ($0,20 x 600 pon). Karena
pendapatan naik sebesar $300 dan biaya hanya naik $120, manfaat bersih dari pemrosesan
lebih lanjut adalah $180. Dengan demikian, Appletime harus memproses apel jenis B
menjadi isi pai apel. Analisisnya diikhtisarkan sebagai berikut.

Memproses lebih lanjut Menjual Perbedaan Jumlah jika

Memproses lebih lanjut
Pendapatan $450 $150 $300
Biaya Pemrosesan 120 - 120
Total $330 $150 $180

5. Keputusan Bauran Produk (Product Mix)

Suatu perusahaan yang memproduksi dan menjual beberapa macam produk harus
membuat keputusan tentang proporsi produksi masing-masing produk dalam total
produksinya. Hal ini disebut dengan produk mix. Setiap bauran produk mencerminkan suatu
alternatif yang memiliki konsekuensi terhadap laba yang dihasilkan. Manajer harus memilih
alternatif yang memaksimalkan marjin kontribusi total. Dengan keterbatasan sumber daya
yang dimiliki oleh perusahaan (disebut dengan constraint), manajer harus memilih bauran
produk yang optimal. Pemilihan bauran yang optimal akan sangat dipengaruhi oleh hubungan
antara keterbatasan sumber daya terhadap produk individual. Hubungan ini mempengaruhi
kuantitas tiap- tiap produk yang akan diproduksi dan selanjutnya mempengaruhi marjin
kontribusi yang dapat dihasilkan.
 Penentuan bauran produk dengan kendala terjadi apabila perusahaan memiliki kapasitas
yang terbatas sehingga tidak dapat memenuhi permintaan yang ada. Karena itu perusahaan
harus memprioritaskan produk mana yang harus diproduksinya adar dapat menghasilkan
keuntungan maksimal. Dalam kondisi ini, perusahaan harus memprioritaskan produk produk
yang memiliki marjin kontribusi per menit constraint yang paling tinggi. Dasar pemilihan
prioritas ini adalah marjin kontribusi, karena biiaya tetap bukan merupakan biaya relevan.
Apapun bauran produk yang dipilih perusahaan biaya akan tetap sama, sehingga dengan
memaksimalkan marjin kontribusi, otomatis akan memaksimalkan keuntungan perusahaan.
Contohnya, PT.C memproduksi 3 jenis produk, yaitu produk A1, A2, dan A3. Informasi yang
berkaitan dengan masing-masing produk tersebut adalah:

A1 A2 A3
Harga jual perunit 10.000 8.000 7.000
Biaya variable per unit 5.000 4.000 3.500
Marjin kontribusi per unit 5.000 4.000 3.500
Permintaan pasar (unit) 1.000 2.000 3.000
Waktu produksi per unit 10 4 2
Marjin kontribussi per menit 500 1.000 1.750

Kapasitas produksi perusahaan adalah 3.000 jam atau 18.000 menit pertahun.

Jika dilihat dari table diatas, produk A1 walaupun memiliki marin kontribusi yang tinggi
namun memiliki marjin kontribusi per menit yang paling rendah. Hal ini dikarenakan untuk
memproduksi produk A1 diperlukan waktu yang lebih lama. Seperti dijelaskan sebelumnya,
maka prioritas pemilihan produk harus didasarkan pada marjin kontribusi per menit yang
paling tinggi, maka prioritas akan diberikan pada produk A3, A2, lalu A1.
Untuk memproduksi produk A3 akan dibutuhkan waktu 6.000 menit, dan A2 8.000 menit,
sehingga total waktu yang dibutuhkan adalah 14.000 menit. Waktu yang tersisa untuk
memproduksi produk A1 adalah 4.000 menit, sehingga jumlah produk A1yang dapat dibuat
hanya sebesar 400 unit (4.000 menit/10 menit). Total maksima marjin kontribusi yang daoat
diperoleh oleh perusahaan adalah 10.500.00 untuk A3, 8.000.000 untuk A2 dan 2.000.000
untuk A1, dengan total marjin kontribusi sebesar 20.500.000

Pengambilan Keputusan Jangka Pendek dengan Activity Based Costing

Salah satu permasalahan yang timbul dalam konsep biaya relevan adalah penggunaan
alokasi tradisional dalam penentuan tarif biaya overhead, baik itu merupakan biaya overhead
tetap maupun biaya overhead variabel. Penggunaan tariff overhead tradisional akan
menghasilkan perhitungan yang kurang akurat. Oleh karena itu, penggunaan activity based
costing dalam menghitung biaya relevan diharapkan dapat memperbaiki keakuratan
perhitungan yang dilakukan perusahaan.
Dalam konsep activity based costing, biaya dikeluarkan untuk membayar sumberdaya
yang dipakai perusahaan untuk membayar sumber daya yang dipakai perusahaan untuk
melakukan aktivitas. Karena itu semua biaya-biaya yang dikeluarkan harus dikaitkan dengan
sumberdaya yang dipakai. Pada dasarnya terdapat dua sifat sumberdaya yang akan dipakai
perusahaan, yaitu : flexible resources dan commited resources.
Flexible resources merupakan sumberdaya yang diperoleh sesuai dengan yang
dibutuhkan. Hal ini berarti jika perusahaan akan mengurangi aktivitas, maka sumberdaya ini
juga akan hilang. Sementara commited resources adalah sumberdaya yang diperoleh sebelum
kegiatan tersebut dilakukan, dan perusahaan sudah melakukan komitmen terhadap
sumberdaya tersebut, sehingga ada kegiatan maupun tidak ada kegiatan, sumberdaya tersebut
tetap dimiliki perusahaan dan sukit untuk dihilangkan.
Konsekuensi dari committed resources adalah adanya ketidakseimbangan antara sumber
daya yang dibutuhkan dengan sumber daya yang tersedia. Jika sumberdaya yang dibutuhkan
lebih rendah dari sumberdaya yang tersedia, maka akan terjadi kapasitas menganggur.
Kapasitas menganggur tersebut tidak otomatis dapat dihilangkan.

Teori Kendala (Theory Of Constraint)

Teori kendala merupakan suatu konsep yang mencoba memaksimalkan keuntungan

perusahaan yang beroperasi dengan kendala-kendala yang dihadapi. Kendala internal
 merupakan kendala yang berasal dari dalam perusahaan, seperti kapasitas perusahaan yang
terbatas untuk memenuhi permintaan pasar. Sedangkan kendala eksternal merupakan kendala
yang berasal dari luar perusahaan, seperti pasokan bahan baku yang tidak mencukupi,
permintaan pasar yang rendah yang menyebabkan kapasitas menganggur diperusahaan, dan
sebagainya. Teori Kendala mengatakan bahwa perusahaan harus dapat mengelola kendala-
kendala tersebut sehingga dapat memaksimalkan keuntungan.
Keuntungan dalam konsep ini didefinisikan sebagai throughput. Throughput adalah
penjualan dikurangi dengan biaya bahan mentah langsung. Konsep ini mirip dengan konsep
marjin kontribusi, hanya dalam konsep throughput biaya dianggap sebagai biaya variabel
hanyalah biaya bahan mentah langsung. Semua biaya lain-lain biaya dianggap sebagai biaya
variabel hanyalah biaya bahan mentah langsung. Semua biaya lain-lain, diluar biaya bahan
mentah langsung, dianggap sebagai biaya tetap.
Dalam konsep teori kendala ini, bauran produk seperti apapun tidak akan mempengaruhi
besarnya biaya tetap, sehingga dengan memaksimalkan throughput, maka otomatis
keuntungan perusahaan akan maksimal.
Ada lima langkah yang harus ditetapkan dalam konsep ini, yaitu :
1. Tentukan kendala yang dihadapi perusahaan
2. Manfaatkan (exploit) kendala tersebut dengan semaksimal mungkin
3. Semua keputusan-keputusan lain harus disesuaikan dengan keputusan yang terkait
dengan kendala tersebut.
4. Meningkatkan hal yang terkendala
5. Jika kendala sudah terpecahkan, maka kembali lagi pada langkah pertama

Reichard Maschinen, GmBH

Kasus ini terjadi di Eropa Barat tahun 1974, setelah guncangan minyak arab di tahun
1972 dan 1973. Batas wilayah negara merupakan penghambat bisnin yang sangat penting.
Tetapi konsep perdangangan terbuka antar negara (EC-1992) telah mulai tumbuh.
Di bulan juni tahun 1974, Mr Kurtz manajer direktur divisi mesin penggilingan Grinding
Machines Division (GMD) dari Mesin Reichard mempertimbangkan bagaimana dia seharusnya
menanganni pertemuan siang itu yang akan mengikutsertakan manajer penjualannya,controller,
dan manajer produksi produk. Pertemuan memperhatikan perkenalan oleh pesaing dari Belgia,
Bruggeman Grinders, SA, cincin plastic untuk menggantikan cincin baja yang merupakan
kompenen standar di beberapa mesin penggilingan, termasuk beberapa dari mesin yang di buat
dan dijual oleh GMD
Cincin plastic baru, yang telah diperkenalkan di bulan April, tidak hanya muncul untuk
lebih tahan lama dibanding cincin baja, tetapi rupanya juga tidak begitu mahal untuk diproduksi.
Masalah Mr Kurtz dalam merespon cincin baru sangat rumit dengan fakta dia mempunyai 25,000
cincin baja dalam bentuk persediaan dan 26 ton campuran baja khusu yang baru dibeli untuk
tujuan utamanya untuk membuat banyak cincin. Dia tahu bahwa bahan baja tidak dapat dijual
sebagai barang sisa karena merupakan campuran khusus. Dia telah disyaratkan untuk membeli
supplai satu tahun penuh untuk memastikan pabrik baja untuk membuat produk khusus. Secara
keseluruhan dia telah memegang sekitar $93,000 nilai dari persediaan terkait dengan cincin baja
(lihat Exhibit 1)
Hampir 100 tahun, Reichard telah memproduksi mesin industri yang dijual diseluruh
Eropa dan Amerika Utara. Perusahaan menikmati reputasi atas kualitas yang tinggi, pemimpin
teknologi, dan pelayanan konsumen yang sempurna. Ada lusinan perusahaan dari semua ukuran
yang bersaing satu sama lain di industry mesin di Eropa. Reichard adalah satu dari beberapa
pemimpin berbagai segmen. Setiap divisi menjalankan pusat laba otonom yang cukup.
The Grinding Machine Division (GMD) telah mempunyai sekitar sepuluh persen pangsa pasar di
Eropa. Yang merupakan wilayah pasar utama. Satu Pabrik GMD berlokasi di Cologne dan
Memperkerjakan 400 pekerja produksi. Model yang berbeda-beda dengan harga antara $4,500
dan $7,000 rata-rata sekitar $6,000. Mesin digunakan oleh banyak pabrik logam di berbagai
industri. Umur mesin sekitar 10 tahun dengan perawatan yang normal.
Penggantian komponen (parts) secara keseluruhan dihitung lebih dari setengah
pengembalian(Turnover) GMD . Seperti industri mesin umumnya, margin penjualan mesin
sering berkurang untuk mengantisipasi margin tinggi penggantian bagian untuk memperpanjang
umur mesin. Ini menciptakan kesempatan untuk mengurangi harga oleh pemasok komponen
pada komponen pengganti yang dipertukarkan di seluruh model dan seluruh produsen. Cincin
Baja adalah satu dari komponen standar yang bisa dipetukarkan.
Tahun sekarang produsen dari jepang telah masuk ke pasar Reichard dengan harga komponen
yang murah. Perusahaan lain telah masuk dengan kualitas lebih rendah dan harga yang mesin dan
komponen yang lebih rendah. Kurtz feltz memastikan persaingan akan terus berlanjut secara
intensif kedepan. Tetapi, dia telah berkomitmen penuh untuk Strategi Kualitas yang tinggi,
inovasi dan kesempurnaan pelayanan dengan harga.
Cincin Baja diproduksi oleh GMD mempunyai umur penggunaan sekitar dua bulan di bawah
penggunaan mesin yang normal. Cincin yang aus dapat diganti dalam satu atau dua menit. Model
mesin yang berbeda wajib menggunakan dua sampai enam cincin, tetapi rata-rata empat ring per
mesin. Biasanya cincin diganti sekali jika mengalami keausan.
Manager penjualan, Mr Goerner telah mempelajari dari cincin plastic yang baru segera
setelah kemunculannya dan telah meminta ketiak GMD akan dapat memasok mereka terutama
untuk dijual ke konsumen di Belgia dimana Bruggeman pesaing yang kuat berada.
Dipertengahan bulan Mei Mr.Hainz, Ir pengembangangan, memperkirakan bahwa pabrik akan
siap untuk meproduksi cincin ring pada pertengahan September. Pabrik telah memiliki
departemen cetakan injeksi plastic. Cetakan tambahan dan peralatan yang diperlukan dapat
diproduksi untuk sekitar $10,000, tetapi harus dengan design khusus yang memakan waktu
beberapa bulan.
Pada poin in Mr Hainz telah mengangkat pertanyaan tentang investasi dipersediaan
cincin baja yang tidak akan bisa digunakan akhir bulan September. Mr Goerner mengatakan
bahwa jika cincin baru dapat diproduksi secara subtansial dengan biaya lebih murah daripada
baja, permasalahan persediaan tidak relevan lagi. Persediaan baja seharusnya bisa dijual apakah
bisa dilakukan atau bahkan dibuang jika tidak dapat dijual.
Mr. Goerner menyatakan bahwa Bruggeman menjual cincin plastic sekitar $3,40 per
seratus. Ini $15 perseratus lebih tinggi daripada harga cincin baja GMD bahkan meskipun biaya
pabrikasi dari cincin plastik lebih sedikit. Goerner ingin perusahaan mempersiapkan unutuk
memproduksi cincin baru secepat mungkin. Hainz menyarankan bahwa sampai persediaan baja
habis yang dapat dijual hanya dipasar yang mana cincin ring tidak ditawarkan oleh pesaing.
Tidak ada yang mengharapkan cincin plastik yang baru suatu saat akan diproduksi oleh
perusahaan lainnnya selain Bruggeman. Ini artinya tidak lebih dari 10% pasar GMD akan
dipengaruhi.
Di akhir Mai, Mr Metz kantor pusat grup di Frankfurt mengunjungi Cologne. Selama
menelaah masalah GMD kasus cincin plastic di diskusikan. Walaupun cincin adalah komponen
paling kecil dari mesin yang telah selesai. Mr Metz tertarik dalam masalah ini karena induk
perusahaan ingin semua divisi tuntuk membangun kebijakan pembanding untuk produksi dan
harga untuk semua komponen. Mr Metz tunjukan kepada Mr Kurtz bahwa penggantian harga
dan ketersediaan komponen adalah bagian yang penting dari strategi bisnis Reichard. Metz
melihat tidak ada masalah dengan GMD siap untuk memproduksi cincin plastic, walaupun dia
skeptic atau ragu penerimaan pasar dari produk ini. Tetapi dia menambahkan saya pasti akan
mengharapkan anda untuk memulihkan investasi di persediaan baja.. Mr Kurtz understood
bahwa dia akan membutuhkan cerita yang sangat bagus jika dia memutuskan untuk
mengeluarkan beberapa cincin baja dan bahan baku.
Beberapa hari setelah MR.Metz berkunjung, Mr Hainz dan Mr Goener datang
mengunjungi Mr Kurtz. Yang awalnya datang karena dia merakana bahwa cincin plastic akan
menghacurkan sama sekali permintaan untuk cincin baja. Pengujian baru telah mengindikasikan
bahwa plastic memiliki paling sedikit empat kali menggunakan properties. Bagaimanapun karena
harga dari cincin pesaing sangat tinggi , dia merasakan bahwa keputusan untuk menjual cincin
plastik hanya wilayah pasar Bruggeman adalah sesuatu yang baik. dengan cara ini kita mungkin
akan dapat melanjutkan memasok cincin baja sampai sisa stok, setidaknya dair proses
komponen, digunakan.
Gorner mengatakan dia masih kuat menentang menjual cincin baja setelah cincin plastik
yang baru menjadi tersedia. Jika kualitas cincin plastik tinggi hanya akan dijual di beberapa
wilayah, pelanggan akan segera menemukan. Akibatnya akan mempengaruhi penjualan mesin,
yang harga penjualannya beberapa kali dibanding harga cincin. Dia menghasilkan angka untuk
menunjukan bahwa bahkan jika harga penjualan dari kedua cincin adalah sama di $325
perseratus, penambahan keuntungan dari cincin plastik yang akan dibiayai $66,60 perseratus
yang sangat berbeda dengan $263,85 perseratus untuk cincin baja, akan lebih dibanding
menutupi disebut investasi di persediaan baja lebih kecil dari satu tahun tingkat volume
sekarang.
Mr. Kurtz tidak berbuat untuk memutuskan tetapi setuju untuk memiliki diskusi lain
dalam seminggu. Dalam antispasi rapat, Kurtz menyediakan informasi tentang biaya dari
controller membandingkan cincin plastik dan baja:
 Mr Kurt mempelajari bahwa persediaan bahan baku baja yang ada cukup untuk
memproduksi sekitar 34,500 lebih cincin (lihat Exhibit 1). Asumsikan bahwa penjualan berlanjut
di rata-rata sekaran yaitu 690 cincin perminggu. Beberapa 15,000 cincin yang telah selesai akan
dibiarkan sampai pertengahan September tanpa produksi lebih lanjut. Ini kemudian terjadi dia
bahwa pada sepanjang dua atau tiga bulan kedepan pabrik tidak akan beroperasi di kapasitasnya.
Perusahaan memiliki kebijakan mempekerjakan kelebihan tenaga kerja selama masa sulit sekitar
70% dari upah regular di beberapa minggu penyelesai pekerjaan proyek ketimbang
mengistirahatkan pekerja. Dia heran jika akan menjadi ide bagus to memenuhi tenaga tambahan
sekaran untuk cincin ring dengan merubah persediaan bahan baja menjadi cincin sepanjang
peride sekarang dan menggunakan beberapa kekurangan tenaga kerja. Jika pekerja memproduksi
cincin , mereka akan dibayar penuh dari tarif gaji.
Pertanyaan :
1. Apakah biaya differential atau incremental yang digunakan untuk memproduksi 100
cincin plastik.?
2. Berapa biaya incremental, per 100 cincin, untuk memprodukis 34,500 cincin baja
selanjutnya?
3. Berapa biaya differential dari 25,450 cincin baja yang telah siap di persediaan akhir
bulan mei?
4. Yang manakah lebih menguntungkan, cincin baja atau cincin plastik? Siapkan uynuk
menunjukan penghitungnan yang mendukung jawaban anda?
5. Aksi apa yang anda rekomendasikan kepada Mr.Kurtz terkait :
 a. Memproduksi cincin plastik
b. Produksi selanjutnya dari cincin baja
c. Harga dari cincin baja dan plastik
d. Ketersediaan dari cincin baja dan plastik lebih 1 2 tahun berikutnya
e. Keterjediaan jangka panjan dan harga dari cincin baja dan plastik
6. Evaluasi pengaruh dari rekomendasi anda dengan kuantitatif dan kualitas.

JAWABAN :

1. Biaya Incremental
Yang diperlukan Untuk menghasilkan cincin plastik. biaya tenaga kerja langsung, serta biaya
bahan baku.
Untuk menghitung Overhead tetap tambahan kami mengasumsikan alat cetak memiliki masa
manfaat 5 tahun dam mengasumsikan bahwa permintaan untuk cincin plastik akan mulai
dengan 10% dari permintaan Pasar.
Kemudian permintaan tahunan untuk cincin plastik akan dihitung sebagai berikut.
Permintaan Tahunanuntuk cincin plastik = 690 units/minggu * 53 minggu * 10% = 3.657 unit
Overhead Biaya tambahan per 100 plastik akan dihitung sebagai berikut;
Biaya per 100 unit = (Harga perolehan / (masa manfaat * permintaan tahunan)) * 100 =
10.000 * 100 / (5 * 3.657) = $ 54,69

Kenaikan biaya total dengan alternatif ini akan berjumlah $ 54,69 seperti terlihat pada tabel
kanan.
Biaya Incremental per 100 unit
Bahan baku $ 4,20
Tenaga kerja Langsung $ 15,60
Variabel Overhead $ 12,48
Biaya tambahan tetap overhead $ 54,69
Total $ 86,97

2. Biaya Incremental per 100 cincin untuk memproduksi 34.500 cincin baja
Dengan alternatif ini, Maka perusahaan bisa menyelesaikan produksi selama musim panas.
Hal ini terjadi karena perusahaan pada musim panas atau periode juli dan agustus perusahaan
tidak beroperasi secara penuh maka dari itu perusahaan hanya membayar gaji sebesar 70 %.
Tetapi karena perusahaan berinisiatif untuk memproduksi baja pada musim panas maka
perusahaan harus membayar biaya tenaga sebesarn 30% dari gaji biasa. Sedangkan biaya
Biaya variabel OH adalah 80% dari biaya tenaga kerja langsung. Biaya tambahan total
seperti terlihat pada tabel dibawah ini.
Bahan baku $0
Tenaga kerja Langsung $ 14,04
Variabel Overhead $ 11,23
Total $ 25,27

3. Biaya Diferensial terdiri dari pendapatan diferensiasi dan biaya diferensiasi

Pendapatan Diferensiasi = (harga jual cincin baja harga inventori)
= 82.715 - 67.149
= 15.563
100 unit = $325
25.450 unit = 254,5 per seratus
254,5 x $325 = 82.715,5 67.149 = 15.566,5

Biaya diferensiasi = 0
Jadi perusahaan memperoleh untung 15.566, 5

4. Yang lebih menguntungkan antara cincin pelastik dan baja adalah

Analisis Jangka panjang
Costs per 100 Rings
Plastic Steel
Material $4,20 $76,65
Direct Labor $15,60 $46,80
Overhead
Manufacturing $31,20 $93,60
Selling and Adm. $15,60 $46,80

Cost total $66,60 $263,85

Untuk jangka panjang, biaya per 100 cincin plastik jauh lebih sedikit dibandingkan dengan
cincin baja. Jika harga kedua cincin adalah sama, cincin plastik menguntungkan.
Namun, ada beberapa hal yang perli diperhatikan seperti :
1. penurunan harga lebih lanjut
2. Overhead biaya pada cincin plastik
3. Penurunan Permintaan
Karena biaya produksi rendah dan kesulitan untuk membedakan produk ini, kita bisa
mengharapkan sebuah kompetisi yang tinggi di pasar ini.
Dibawah ini dapat dilihat tabel perkiraan tren harga serta marjin yang ada:

Profitability on each selling price

Margin
Selling price
Plastics Steels
Bruggeman plastic $340 407% 29%
RM Steel $325 385% 23%
RM Steel full cost $264 294% 0%
Plastic Mark-up(*) $82 22% -69%
Plastic full cost $67 0% -75%

Permintaan penurunan
Untuk awalnya bisa di simpulkan bahwa perimntaan cincin baja lebih tinggi . tetapi pada
saat yang sama dengan penururnan permintaan sebesar 10 % untuk setiap produk maka
permintan baja akan 0 pada dua setengah tahun kedepan sehingga dapat disimpulkan cincin
plastik lebih mengunntungkan seperti yang dilihat pada grafik di bawah ini.
Demand

690 Current steel

90%
621

Demand for Steel

Demand for Plastic

173 25%

69 10%

Sep 74 Time

Graph: Demand for both types of rings

5. Rekomendasi
a. Direkomendasikan agar memproduksi cincin untuk persediaan selama setahun,
hal ini dikarenakan biaya produksi rendah dan kesulitan untuk membedakan
produk ini, kita bisa mengharapkan sebuah kompetisi yang tinggi di pasar ini
b. .
c. Untuk harga cincin baja dan plastic di rekomendasikan untuk memotong harga
jika ingin berkompetisi di pasar.
d. .
 e. Ketersedian cincin untuk jangka panjang di rekomendasikan untuk memperluas
basis pelanggan hal ini dilakukakan karena akan memberikan persediaan cincin
untuk jangka panjang.

6. Analisis Kualitatif
Karena cincin plastik memiliki biaya Overhead yang lebih rendah tetapi memiliki
kekurangan seperti daya tahan yang relatif lebih cepat daripada cincin baja serta adanya
persaingan pasar maka perusahaan perlu mempertimbangkan untuk memilih produksi cincin
baja atau plastik.
Pasar kompetitif: Mengingat produksi cincin plastik ini tidak terlalu sulit (seperti RMG
sedang mencoba untuk beralih ke produksi cincin plastik segera) dan membawa marjin lebih
tinggi dari cincin baja, pasar akan sangat kompetitif. Bahkan jika RMG tidak memproduksi
cincin plastik, cincin plastik akan diproduksi oleh perusahaan lain dan pasar akan bergeser ke
cincin plastik.
kepemimpinan pasar Reichard Maschinen's: Dengan memperkenalkan cincin plastik ke
pasar sebelumnya, perusahaan akan mempertahankan posisi mereka sebagai produsen mesin
terkemuka industri berkualitas tinggi dan teknologi.
Steel Rings tidak lagi layak untuk di produksi karena biaya produksi cincin baja lebih tinggi .
Costs per 100 Rings
Plastic Steel
Material $4,20 $76,65
Direct Labor $15,60 $46,80
Overhead
Manufacturing $31,20 $93,60
Selling and Adm. $15,60 $46,80

Cost total $66,60 $263,85

Analisis Kuantitatif
Dari table diatas dapat di lihat bahwa biaya untuk memproduksi cincin plastic lebih rendah
dari pada cincin baja.
Profitability on each selling price
Margin
Selling price
Plastics Steels
Bruggeman plastic $340 407% 29%
RM Steel $325 385% 23%
RM Steel full cost $264 294% 0%
Plastic Mark-up(*) $82 22% -69%
Plastic full cost $67 0% -75%
Table diatas menunjukkan bahwa marjin laba dari cincin plastic lebih tinggi daripada cincin
baja.
Jadi dapat disimpulkan bahwa cincin plastic lebih menguntungkan.