AKUNTANSI MANAJERIAL

RANGKUMAN BAB 12: PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

KELOMPOK 4

Nama kelompok:
Asarella Sari Medita (1413010222)
Trice Febrinda Gabriela Mony (17013010077)
Eirene Dewi Anggraeni (17013010162)
Melyta Yonada (17013010188)
Dadang Puspita Revani (17013010266)
Fahrul Kurniawan (17013010290)
Anggara Avisca Anugerah Z. (17013010294)
Muhammad Faqih Riansyah (17013010298)
Shofyan Cahya Suryana (17013010299)
Agustina Aisyah Dewi (17013010302)
Reza Budi Pratomo (17013010304)

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
TAHUN AJARAN
2018-2019
Pengambilan Keputusan Taktis
Pengambilan Keputusan Taktis terdiri atas pemilihan di antara berbagai alternatif
dengan hasil yang langsung atau terbatas. Menerimapesanan khusus dengan harga yang lebih
rendah dari harga jual normal untukmemanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan
laba tahun ini merupakansuatu contoh. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat
jangka pendekseringkali mengandung konsekuensi jangka panjang. Pertimbangkan
contohkedua. Misalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untukmemproduksi
suatu komponen daripada membelinya dari para pemasok.Tujuannya adalah untuk menekan
biaya pembuatan produk utama dengan segera.Namun keputusan taktis ini merupakan
sebagian kecil dari keseluruhan strategiperusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi,
keputusan taktis seringkaliberupa tindakan berskalakecil yang bermanfaat untuk tujuan
jangka panjang.
Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilihstrategi
alternatif sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai.Pengambilan
keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipuntujuan langsungnya
berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untukmeningkatkan laba) atau berskala
kecil (memproduksi sendiri daripada membelikomponen). Jadi, pengambilan keputusan taktis
yang tepat berarti bahwakeputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi
juga bergunauntuk jangka panjang. Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis yang
harusdibuat apabila keputusan tersebut tidak mendukung sasaran strategis perusahaansecara
keseluruhan. Suatu contoh jelas dari perusahaan yang membuat keputusantaktis yang sesuai
dengan tujuan strategisnya adalah Hyaat Hotel Corporation.Pada awal tahun 1990-an, biaya
yang tinggi telah mengganggu sejumlah kontrakmanajemen Hyaat. Karena itu, perlu
mengurangi struktur biaya dengan segera.Namun, Hyaat hanya memangkas biaya yang tidak
terlalu menjadi perhatian paratamu (misalnya, layanan kamar tidur, dimanapenutup tempat
tidur diturunkanpada malam hari, dan sebutir permen ditaruh di atas bantal). Pelayanan
yangmenjadi perhatian para tamu bisnis diperluas (misalnya, menyediakan mesinfaksimile
dalam kamar).

Model Pengambilan Keputusan Taktis

Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Berikut iniakan diuraikan
pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Enamlangkah menggambarkan proses
pengambilan keputusan yang direkomendasiadalah sebagai berikut:
1. Kenali dan tetapkan masalah.
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalahtersebut; eliminasi
alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yanglayak.
Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevanserta eliminasilah
biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilih alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.

Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana.Model

keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang, bila diikuti, akan
membawakepada suatukeputusan.
Tahapan Uraian Tahapan Contoh
Langkah 1 Tetapkan masalah Meningkatkan kapasitas
gudang dan produksi
Langkah 2 Identifikasi alterternatif 1. membangun fasilitas
solusi baru
2. meleasing fasilitas
yang lebih besar
3. meleasing fasilitas
tambahan
4. meleasing ruang
untuk gudang
5. membeli komponen
produk sehingga
tidak perlu
memproduksi sendiri
Langkah 3 Identifikasi biaya dan Alternatif 4
manfaat yang terkait Biaya produksi variabel
dengan setiap alternatif 345.000,00
solusi yang layak Lease gudang 135.000,00

Alternatif 5
 Harga beli 460.000,00

Langkah 4 Hitung biaya dan manfaat Alternatif 4: 480.000,00

yang relevan untuk setiap Alternatif 5: 460.000,00
alternatif solusi yang layak Biaya Diferensial (alt 4):
20.000,00
Langkah 5 Menilai faktor-faktor 1. Kualitas pemasok
kualitatif eksternal (tidak
terjamin)
2. Realibilitas pemasok
eksternal (kurang)
3. Stabilitas harga
pemasok (fluktuatif)
4. Hubungan
ketenagakerjaan dan
citra masyarakat
(kurang)
Langkah 6 Buat keputusan memproduksi sendiri
komponen dan melease
gudang

Langkah 1: Menetapkan Masalah

Langkah pertama adalah mengenai dan menetapkan masalah yang spesifik. Misalnya, semua
anggota tim manajemen Tidwell mengakui kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang,
kantor, dan produksi cetakan plastic. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan
bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari
masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan
ruangan tersebut.

Langkah 2: Mengidentifikasi Alternatif

Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan solusi yang layak.Misalkan
hasil identifikasi alternatif solusi adalah sebagai berikut:
 Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan
saat ini dan yang dapat diperkirakan.
 Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.
 Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.
 Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang dengan
demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi
 Membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan ruangan yang
tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut)
untuk mengatasi masalah ruangan.
Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus mengeliminasi alternatif-
alternatif yang tidak layak. Alternatif pertama dieliminasi karena mengandung banyak risiko
bagi perusahaan. Alternatif kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan
yang dapat dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi
masalah ruangan dan barangkali sangat mahal. Alternatif keempat dan kelima adalah layak;
keduanya berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan kebutuhan ruangan
bagi perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan
tambahan ruangan) terhadap strategi pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak
alternatif yang mengandung banyak risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.

Langkah 3: Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap

alternatif yang layak
Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak
diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat
dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan
data yang diperlukan. Anggaplah perusahaan menetapkan bahwa biaya pembuatan tangkai
dan paking mencakup berikut ini: Bahan langsung 130.000, Tenaga kerja langsung 150.000,
dan Overheadvariable 65.000 sehingga Total biaya produksi variabel 345.000. Selain itu
gudang harus dilease untuk mengatasi masalah ruangan apabila perusahaan meneruskan
produksi tangkai dan paking secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan lease
sebesar 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli tangkai dan paking secara
eksternal serta memanfaatkan ruangan produksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah
menawarkan untuk memasok produk secukupnya kira-kira 460.000 per tahun. Perlu
dijelaskan di sini bahwa ketika pola arus kas menjadi semakin rumit pada alternatif yang
bersaing, maka semakin sulit menghasilkan aliran arus kas yang sama bagi masing-masing
alternatif. Dalam keadaan demikian, prosedur yang lebih canggih sebaiknya digunakan pada
saat melakukan analisis.

Langkah 4: Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif
yang layak.
Kita sekarang tahu bahwa alternatif 4, yaitu terus memproduksi secara internal dan
melease ruangan tambahan, membutuhkan biaya sebesar 480.000 sementara alternatif 5, yaitu
membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan sendiri, membutuhkan biaya sebesar 460.00.
Perbandingannya adalah sebagai berikut:

Alternatif 4 Alternatif 5 Biaya

diferensial
bila
memilih
alternatif 4
Biaya 345.000,00 345.000,00
produksi
variabel
Lease 135.000,00 135.000,00
gedung
Harga 460.000,00 (460.000,00)
Beli
Total 480.000,000 460.000,00 (20.000,00)

Biaya diferensial adalah 20.000 untuk keunggulan alternatif 5.

Langkah 5: Menilai Faktor-faktor Kualitatif

Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan alternatif adalah penting,
namun keduanya belum mampu menjelaskan secara keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif
dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-faktor kualitatif merupakan
faktor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi
atau membeli yang dihadapi sebuah perusahaan, pimpinan perusahaan kemungkinan besar
akan lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan paking yang
dibeli secara eksternal, kehandalan sumber pasokan, ekspektasi, stabilitas harga selama
beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya.
Untuk mengilustrasikan dampak faktor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam
keputusan memproduksi atau membeli, berikut diberikan contoh pertimbangan dua faktor
yaitu mutu dan kehandalan pasokan. Apabila mutu komponen yang dibeli secara eksternal
lebih rendah dari yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli
mungkin lebih bersifat semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali
menurunkan mutu potensiometer, sehingga merusak penjualan. Karena itu, pimpinan
perusahaan memilih untuk terus memproduksi komponen secara internal. Demikian juga,
apabila sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka skedul produksi dapat terputus, dan
pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Faktor-faktor seperti ini dapat meningkatkan
biaya tenaga kerja dan overhead serta mengganggu penjualan. Sekali lagi, bergantung pada
penerimaan tradeoff, pimpinan perusahaan mungkin memutuskan bahwa memproduksi
komponen secara internal adalah lebih baik daripada membelinya, terlebih analisis biaya
yang relevan menunjukkan keunggulan pada pembelian.
Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses pengambilan
keputusan? Pertama, faktor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan
harus berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali, faktor-faktor kualitatif benar-benar lebih
sulit dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga
kerja ketika mesin berhenti di pabrik. Akhirnya, faktor-faktor kualitatif yang sesungguhnya,
seperti dampak keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan, harus
dipertimbangkan pada tahap akhir model pengambilan keputusan-pemilihan alternatif dengan
manfaat keseluruhan terbesar.

Langkah 6: Membuat Keputusan

Segera setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai
dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan, keputusan dapat dibuat. Apa keputusan
perusahaan? Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil, dan beban
dalam menjamin mutu serta kapasitas penuh, maka diputuskan untuk membuat tangkai dan
pangkai secara internal serta melease gudang.

Analisis Biaya Relevan

 Biaya relevan adalah data biaya yang di harapkan di masa akan datang yang berbeda
dalam beberapa alternative keputusan atau Biaya relevan merupakan biaya yang terkait
dengan keputusan operasional. Misalnya, perusahaan yang memproduksi komponen produk
seperti kancing yang menggunakan mesin dan peralatan produksi khusus maka Biaya
Overhead Pabrik (BOP) tetap akan menjadi beban untuk perusahaan baik perusahaan
membeli atau membuat sendiri komponen tersebut. Dalam hal ini BOP tetap tersebut tidak
relevan untuk dipertimbangkan dalam keputusan.Yang termasuk biaya relevan adalah biaya
bahan baku, Tenaga Kerja Langsung (TKL) dan BOP variabel. Dalam pengambilan
keputusan membeli atau membuat sendiri komponen produk dan keputusan menerima atau
menolak order, perusahaan harus mempertimbangkan biaya relevan dan bukan total biaya.

Konsep Biaya untuk pembuatan Keputusan

Empat istilah biaya, Istilah-istilah yang dimaksud adalah biaya diferensial
(differentialcost), Incrementalcosf; opportunitycost dan sunkcost.
Biaya terhindarkan (avoidablecost) adalah biaya yang dapat dihilangkan baik seluruhnya
ataupun sebagian dengan memilih salah satu dari alternatif yang ter-sedia. Dengan memilih
alternatif pergi ke bioskop, biaya sewa videotape dapat dihindari. Dengan memilih alternatif
menyewa videotape, biaya menonton film di bioskop dapat dihindari. Oleh karena itu, biaya
menonton di bioskop dan menyewa videotape dapat dihindari. Sebaliknya, biaya sewa
apartemen tidak dapat dihindari di antara kedua alternatif tersebut. Anda akap tetap menyewa
apartemen, apapun pilihan Anda atas kedua alternatif tersebut. Biaya terhindarkan
(avoidablecost) adalah biaya relevan. Biaya tidak terhindarkan (unavoidablecost) adalah
biaya tidak relevan. Ada dua kategori biaya yang tidak pernah relevan dalam pembuatan
keputusan. Biaya tidak relevan tersebut adalah:
1. Sunkcost
2. Future cost yang tidak berbeda di antara berbagai alternatif.

Sunkcost Bukan Biaya Relevan

Sunkcost adalah biaya yang telah terjadi dan tidak dapat dihindari dari apapun
keputusan yang dibuat oleh rnanajer. Sunkcost akan selalu sama, tidak memiliki pengaruh
terhadap berbagai alternatif yang dipertimbangkan, biaya tersebut selalu tidak relevan dan
sebaiknya diabaikan. Sebaliknya, futurecost yang berbeda di antara berbagai alternatif yang
tersedia adalah biaya relavan.
Salah satu pelajaran konseptual yang sulit bagi para manajer adalah sunkcost tidak pernah
relevan dalam pembuatan keputusan. Godaan untuk memasukkan sunkcost dalam analisis
terutama dalam analisis nilai buku peralatan tua yang dimiliki oleh perusahaan. Kita akan
memfokuskan pada nilai buku peralatan tua. Kita akan melihat bahwa tanpa memperhatikan
segala sesuatu yang berkaitan dengan sunkcost, kesimpulannya sama sajasunkcost tidak dapat
dihindari, dan oleh karenanya dapat diabaikan dalam pembuatan keputusan.

Unitizedfixedcosts (Biaya tetap disatukan)

Untuk biaya-produk tujuan, biaya tetap sering dibagi dengan beberapa ukuran
aktivitas dan ditugaskan untuk unit individu hasil produk.The adalah untuk membuat biaya
tetap muncul variabel. Meskipun ada alasan yang sah untuk praktik ini, dari produk-biaya
perspektif, dapat menciptakan kekacauan dalam pengambilan keputusan. Oleh karena itu,
dalam analisis keputusan, biasanya bijaksana untuk memasukkan biaya tetap dalam jumlah
total, bukan sebagai biaya per unit. Pesan moral: Waspadalah terhadap biaya tetap disatukan
dalam pengambilan keputusan

Allocatedfixedcosts (Biaya tetap Dialokasikan)

Hal serupa juga terjadi untuk mengalokasikan biaya tetap di seluruh divisi,
departemen, atau lini produk. Sebuah hasil yang mungkin adalah bahwa produk atau
departemen mungkin muncul tidak menguntungkan ketika pada kenyataannya itu tidak
membuat kontribusi terhadap meliputi biaya tetap dan keuntungan. Sebelum memutuskan
untuk menghilangkan departemen, pastikan untuk bertanya mana biaya akan dihindari jika
alternatif tertentu dipilih. Sebuah biaya tetap yang telah dialokasikan untuk departemen dapat
terus, secara total atau sebagian bahkan setelah departemen telah dieliminasi.
Pesan moral: Waspadalah terhadap biaya tetap dialokasikan; mengidentifikasi biaya dihindari

RELEVANSI, PERILAKU BIAYA, DAN MODEL PENGGUNAAN SUMBERDAYA

AKTIVITAS.
Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan vs
biaya tetap.Biasanya, biaya variabel adalah biaya sementara biaya tetap tidak. Sebagai
contoh, biaya variabel produksi adalah relevan untuk keputusan membuat atau membeli
titwell. Beban penyusutan dan sewa pabrik tidak relevan. Namun, perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas(ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika
mempertimbangkan biaya variable yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan
unit dan non unit.
SumberDaya Fleksibel
Beberapa sumberdaya fleksibel dapat dengan mudah di beli dengan jumlah
seperlunya dan pada saat di perlukan. Sebagai contoh, listrik yang digunakan sebagai
pemanas yang merebus buah dalam produksi selai merupakan sumberdaya yang di peroleh
karena digunakan dan di butuhkan.jenis pengeluaran atau belanja sumberdaya ini biasanya di
sebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa sumberdaya yang di butuhkan oleh perusahaan
sama dengan jumlah sumberdaya yang di tawarkan.
SumberDaya Terikat
Sumberdaya terikat(commitettresources) dibeli sebelum digunakan. Oleh karena
itu,mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan mempengaruhi pembuatan
keputusan taktis
Sumber Daya Terikat Untuk Jangka Pendek. Sumberdaya yang diperoleh sebelum
penggunaan melalui kontrak implisit biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini
sering menggambarkan pengeluaran atau belanja sumbe rdaya yang berkaitan dengan
penggajian organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam. Pengertian implisitnya adalah
organisasi akan mempertahankan tingkat tenaga kerja meskipun mungkin terdapat penurunan
sementara atas kuantitas dari aktivitas yang digunakan. Jadi, kenaikan permintaan aktivitas
diantara berbagai alternative tidak berarti biaya aktivitas akan meningkat.
Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode. Sumberdaya kerap diperoleh
dimuka untuk kebutuhan produksi selama beberapa periode, sebelum tingkat kebutuhan
sumber daya diketahui.

CONTOH APLIKASI BIAYA RELEVAN

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan berbagai jenis masalah.
Secara tradisional, aplikasi mencangkup keputusan untuk:
 Membuat atau membeli komponen,
 Meneruskan atau menghentikan segmen atau lini produk,
 Menerima pesanan khusus di bawah harga normal,
 Dan memproses lebih jauh produk gabungan atau menjualnya pada titik pemisahan

Keputusan Membuat Atau Membeli.

 Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli
komponen yang digunakan dalam produksi.Sesungguhnyamanajemen secara berkala harus
mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi.Kondisi – kondisi yang
menjadi dasar pembuatankeputusan sebelumnya mungkin tidak berubah dan, akibatnya,
pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja evaluasi periodik bukanlah satu-
satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli ini.
Karena jangkauan keputusan hanya satu periode, maka tidak diperlukan perhatian
terhadap biaya yang muncul secara periodik. Perhitungan biaya relevan secara khusus dapat
berguna untuk analisis jangka pendek. Yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya
relevan, menjumlahkan, dan menetapkan pilihan (dengan asumsi tidak ada masalah
kualitatif).

Dari pos biaya tersebut, penyusustan dapat dieliminasi; pos itu merupakan biaya
tertanam. Karena bahan baku langsung yang telah dibelitidakmemilikipenggunaanalternatif,
setengah dari total biaya bahan baku langsung juga merupakan biaya tetrtanam. Overhead
umum juga bukan merupakan biaya relevan. Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya sewa
peralatan adalah relevan Karena biaya tersebut tidak akan diperlukan jika komponen dibeli
secara internal.
Selanjutnya, biaya pembelian tentu merupakan biaya relevan. Jika komponen
diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi. Peninjauan kembal iatas dokumen penerimaan
akan memberi informasi bahwa staf penerimaan dan pemeriksaan berada dalam kapasitas
penuh..

Keputusan MeneruskanatauMenghentikan
Lapora nsegmen yang disusn atas dasar perhitungan biaya variable menyediakan
informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan (keep-or-drop
decisions). Margin kontribusi segmen dan margin segmennya sendiri bermanfaat dalam
mengevaluasi kinerja segmen.

Meneruskanatau Menghentikan dengan Penggunaan Alternatif dariFasilitas

Tanggapan pengawas produksi setuju bahwa produksi genteng harus dihentikan

Keputusan Pesanan Khusus

 Undang-undang diskriminasi harga mensyaratkan perusahaan untuk menjual produk
yang identik dengan harga yang sama kepada pelanggan dipasar yang sama. Pembatasan ini
tidak berlaku pada produk yang dilelang atau pada pelnggan yang tidak saling bersaing.
Harga penawaran dapat berbeda dari pasar yang sama dan perusahaan sering kali mendapat
kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan khusus dari calon pelanggan dalam pasar
yang dilayani dengan cara yang tidak seperti biasanya. Keputusan pesanan khusus ( special-
order-decision ) berfokus pada pertanyaan : apakah pesanan harga khusus diterima atau
ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini sering menarik khususnya ketika perusahaan sedang
beroprasi dibawah kapasitas produktiv maksimumnya.

Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai pada titik
pemisahan. Pada titik tersebut, kedua produk dapat dibedakan. Sering kali produk gabungan
dijual pada titik pemisahan. Kadangkala lebih menguntungkan memproses lebih lanjut suatu
produk gabungan, setelah titik pemisahan, sebelum menjualnya. Penentuan apakah akan
menjual atau memproses lebih lanjut merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat
oleh para manajer.

Keputusan Bauran Produk

Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternative yang mengandung tingkat laba
yang terkait. Seorang manajer harus memilih alternative yang akan memaksimalkan total laba
karena biaya tetap tidak bergantung pada tingkat aktivitas, maka total biaya tetap akan sama
pada semua bauran yang mungkin, dan Karena itu, tidak releva bagi keptusan, jadi seorang
manajer perlu memilih alternative yang memaksimalkan total margin konstribusi.

Sayangnya, setiap perusahaan selalu menghadapi sumber daya dan permintaan yang
terbatas. Keterbatasan ini disebut kendala. Seorang manajer harus memilih bauran optimal
dengan berbagai kendala yang terdapat pada perusahaan.
 Sumber Daya Dengan Satu Kendala
Margin kontribusi per unit dari setiap produk bukan merupakan masalah
penting. Margin kontribusi per unit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang
menentukan. Produk yang menghasilkan margin kontribusi tertinggi per jam mesin
harus dipilih.
 Sumber Daya Dengan Banyak Kendala
 Semua organisasi akan menghadapi banyak kendala : keterbatasan bahan
baku, keterbatasan input tenaga kerja keterbatasan permintaan akan setiap produk, dan
seterusnya. Solusi dari maslah bauran produk dengan banyak kendala jauh lebih rumit
dan mensyaratkan penggunaan teknik matematika khusus yang dikenal sebagai
pemograman linier.

Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternative yang mengandung tingkat lab
aterkait. Seorang manajer harus memilih alternative yang akan memaksimalkan total laba.
Karena biaya tetap tidak bergantung pada tingkataktivitas, total biaya tetap akan sama pada
semuabauran yang mungkin sehingga tidak relevan bagi keputusan. Jadi, seorang manajer
perlu memilih alternative yang memaksimalkan total margin kontribusi.
Seorang manajer harus memilih bauran optimal dengan berbagai kendala yang
terdapat pada perusahaan. Pemilihan bauran optimal dapat dipengaruhi secara signifikan oleh
hubungan antara sumber daya yang berkendala dengan produk individual. Hubungan ini
mempengaruhi jumlah setiap produk yang dapat di produksi sehingga total margin kontribusi
yang diterima.

Sumber Dayadengan Satu Kendala

Margin kontribusi per unit dari setiap produk bukan merupakan masalah penting.
Margin kontribusi per unit dari sumberdaya yang langka adalah factor yang menentukan.
Produk yang menghasilkan margin kontribusi tertinggi per jam mesin harus dipilih.

Sumber Dayadengan Banyak Kendala

Sumber daya dengan satu kendala merupakan hal yang tidak relistis. Semua
organisasi akan menghadapi banyak kendala: keterbatasan bahan baku, keterbatasan input
tenaga kerja, keterbatasan permintaan akan setiap produk, dan seterusnya. Solusi dari
masalah bauran produk dengan banyak kendala jauh lebih rumit

PenetapanHarga
Salah satu keputusan tersulit yang dihadapi perusahaan adalah penetapan harga.
Bagian ini akan menjelaskan dampak biaya terhadap harga dan peranan akuntan dalam
pengumpulan informasi yang dibutuhkan.

PenetapanHargaBerdasarkanBiaya
 Permintaa nadalah salah satu dari persamaan penetapan harga, sedangkan penawaran
adalah sisi lainnya. Karena pendapatan harus menutup biaya perusahaan untuk menghasilkan
laba, banyak perusahaan menetapkan biaya dalam menentukan harga terlebih dahulu.
Mereka menghitung biaya produk dan menambah laba yang diinginkan. Pendekatan ini tidak
berbelit-belit. Sebagian biaya biasanya merupakan biaya dasar dan markup. Markup adalah
persentase yang dibebankan pada biaya dasar, termasuk antara nya laba yang diinginkan dan
setiap biaya yang tidak termasuk dalam biaya dasar.

Keunggulan utama penetapan harga markup adalah markup standart mudah

digunakan..
Perhitungan Biaya dan Penetapan Harga
Setelah mempelajari cara perusahaan menggunakan biaya untuk menentukan harga,
bagian berikut akan melakukan hal sebaliknya dan melihat bagaimana harga dapat
menentukan biaya.
Perhitungan biaya target (target costing) adalah suatu metode penentuan biaya
produk atau jasa berdasarkan (harga target) yang bersedia dibayar pelanggan.
Aspek Hukum dari Penetapan Harga
Prinsip dasar dibalik banyaknya peraturan tentang penetapan harga adalah persaingan
itu baik dan harus didorong. Oleh karena itu, kolusi oleh peruahaan perusahaan untuk
menetapkan harga dan usaha terang terangan menyingkirkan pesaing dari bisnis dilarang.
Penetapan harga predator praktik pengaturan harga yang lebih rendah dari biaya
dengan tujuan merugikan pesaing dan mengeliminasi persingan disebut penetapan harga
predator (predatory pricing).
Diskriminasi harga Senjata yang paling ampuh untuk mengatasi diskriminasi harga
diAS adalah Robinson-Patman act tahun 1936.diskriminasi harga adalah pengenaan harga
yang berbeda kepada beberapa pelanggan atas produkproduk yang pada dasrnya sama.
Lampiran : Pemrograman Linear
Pemrograman linear (linear programming) adalah metode untuk mencari solusi optimal dari
berbagai solusi yang layak. Teori pemrograman linear boleh mengabaikan banyak solusi.
Kecuali sejumlah solusi yang terbatas, semua solusi dieliminasi oleh teori tersebut.
Untuk mengilustrasikan penggunaan pemrograman linear dalam memecahkan
masalah sumber daya dengan banyak kendala, contoh terdahulu mengenai bauran produk
pada Jogenson Company akan digunakan. Sekarang anggaplah terdapat kendala permintaan
untuk perseneling X dan Y. Untuk perseneling X, hanya dapat dijual tidak lebih dari 1.500
unit dan untuk perseneling Y tidak lebih dari 40.000 unit. Seperti sebelumnya,tujuannya
adalah memaksimalkan total margin kontribusi Jorgenson dengan berbagai kendala yang
dihadapi perusahaan.
Tujuan tersebut dapat dinyatakan secara matematis. Misalkan X dan Y adalah jumlah
perseneling X dan Y yang diproduksi dan dijual. Karena margin kontribusi per unit X dan Y
masing-masing adalah $25 dan $10, total margin kontribusinya (Z) dapat dinyatakan sebagai
berikut.
Z = $25 X + $10 Y (10.1)
Persamaan 10.1 disebut fungsi tujuan. Fungsi tujuan (objective function) adalah fungsi yang
akan dioptimasukan. Dalam hal ini, tujuannya adalah memaksimalkan margin kontribusi
total.
Jorgenson juga menghadapi tiga kendala. Kendala pertama adalah keterbatasan
ketersediaan jam mesin, sedangkan dua kendala lainnya mencerminkan keterbatasan
permintaan atas setiap produk. Mari kita pertimbangkan kendala jam mesin. Dua jam mesin
digunakan untuk memproduksi setiap unit perseneling X dan 0,5 jam mesin digunakan untuk
memproduksi setiap unti perseneling unit Y. Dengan demikian, total jam mesin yang
digunakan dinyatakan sebagai 2X + 0,5Y. Ketersediaan jam mesin maksimum 40.000 yang
dapat dinyatakan secaara matematis sebagai berikut.
2X + 0,5Y <_ 40.000 (10.2)
Dua keterbatasan kendala permintaan lainnya juga dapat dinyatakan secara matematis.
X <_ 15.000 (10.3)
Y <_ 40.000 (10.4)
Masalah yang dihadapi Jorgenson adalah memilih jumlah unit X dan Y yang akan
memaksimalkan total margin kontribusi dengan kendala persamaan 10,2 10,3 dan 10,4.
Masalah ini dapat dinyatakan dengan cara berikut yang merupakan rumus standar pada
masalah pemrograman linear (sering disebut model pemrograman linear).
Z maks = $25 X + $10 Y
Dengan ketentuan
2X + 0,5Y <_ 40.000
X <_ 15.000
Y <_ 40.000
X >_ 0
Y >_ 0
Dua kendala terakhir disebut kendala nonnegativitas dan hanya mencerminkan kenyataan
bahwa produk dalam jumlah negatif tidak mungkin dirpoduksi. Semua kendala secara
bersama-sama disebut seperangkat kendala (constraint set).
Berikut empat langkah untuk pemecahan masalah secara grafis.
 1. Buat grafik setiap kendala.
2. Identifikasi seperangkat solusi yang layak.
3. Identifikasi semua nilai titik sudut dalam seperangkat solusi yang layak.
4. Pilih titik sudut yang menghasilkan nilai terbesar untuk fungsi tujuan.
Solusi grafis tidaklah praktis untuk lebih dari dua atau tiga produk. Algoritma yang disebut
metode simpleks (simplex method) dapat digunakan untuk memecahkan masalah
pemrograman linear yang lebih besar. Algoritma ini juga tersedia dalam program komputer.
Model pemrograman linear merupakan alat yang penting dalam pengambilan
keputusan tentang bauran produk meskipun model ini mensyaratkan pengambilan keputusan
manajerial independen yang sangat kecil. Hal ini mencakup kemampuan untuk mengenali
ketidakrelevanan biaya tetap serta menilai input akuntansi dan teknologi secara akurat
(misalnya: harga jual per unit, biaya per unit, dan jumlah sumber daya yang digunakan setiap
produk ketika diproduksi).