Langkah-Langkah Pengambilan Keputusan Taktis

Contoh berikut ini akan digunakan untuk menerangkan langkahlangkah dalam pembuatan keputusan strategis : Misalkan Tidwell product inc. Adalah perusahan yang memproduksi TV, karena meningkatnya permintaan, produksi mengalami pertumbuhan yang signifikan dalam lima tahun ini. Dampaknya saat ini perusahaan membutuhkan gudang, dan ruangan yang lebih luas untuk produksi. Selama ini komponen untuk membuat TV di produksi secara internal. Maka : 1. Langkah pertama adalah mendefinisikan masalah Tidwell inc saat ini membutuhkan gudang dan ruangan yang lebih luas untuk produksi, lalu masalahnya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut. 2. Langkah ke dua adalah identifikasi setiap alternatif Yaitu membuat daftar dan mempertimbangkan berbagai alternatif solusi yang layak. Kemudian mengelemenasi alternatif alternatif yang tidak layak. Alternatif (1) tdk layak karena investasi tersebut mengandung resiko yang tinggi dalam kondisi perusahaan sekarang ini yang sedang berkembang, Alternatif ke (2) juga tidak layak karena mengalihkan sewa ke pihak ketiga adalah hal yang tidak dapat dilakukan, alternatif ke (3) ditolak karena mungkin biayanya akan mahal, 3. Langkah ke tiga adalah identifikasi biaya dan mafaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak Pada tahap ini berbagai biaya yang tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Misalkan hasil identifikasi memberikan informasi sbb : Biaya produksi variabel untuk komponen tsb Biaya sewa gudang tambahan Harga komponen di luar
Langkah Langkah 1 : Definiskan masalah Langkah 2 : Identifikasi setiap alternatif

: $ 345.000 : $ 135.000 : $ 460.000

Implementasi

Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi 1. Membangun fasilitas baru 2. Menyewa fasilitas yang lebih besar, dan mengalihkan sewa fasilitas saat ini kepada pihak ketiga 3. Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan ysng ada saat ini 4. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan

sebagai gudang, sehingga ada ruangan untuk memperluas produksi 5. Membeli komponen secara eksternal serta memanfaatkan ruangan yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untk memproduksi komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan. Langkah 3 : Identifikasi biaya dan mafaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif Alternatif (4) - B. Produksi variabel - Sewa gudang Alternatif (5) - Harga beli Alernatif (4) Alternatif (5) Perbedaan $ 345.000 $ 150.000 $ 460.000 $ 480.000 $ 460.000 20.000

1. Kualitas pemasok eksternal 2. Keandalan pemasok eksternal 3. Stabilitas harga 4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat Terus memproduksi komponen secara internal, dan menyewa gudang

Langkah 6 : Buat keputusan

Langkah ke empat adalah menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif Alternatif 4 Biaya produksi variabel Sewa gedung Total : Alternatif 5 $ 345.000 $ 135.000 $ 480.000 Harga Beli $ 460.000

Perbedaan biaya $ 20.000 adalah keunggulan alternatif 5 5. Langkah ke lima adalah menilai faktor-faktor kualitatif Selain biaya dan manfaat setiap alternatif , dalam membuat keputusan perlu menilai faktor2 yang sulit dinyatakan dengan angka (kuantitatif). Misalnya : 1. Mutu komponen Apakah mutu komponen yang dibeli dari luar lebih rendah, apabila iya maka mutu tv yang dihasilkan akan lebih rendah, sehingga dapat merusak penjualan. 2. Keandalan sumber pasokan Bila sumber pasokan tidak dapat diandalkan, maka jadwal produksi dapat terputus dan pesanan terlambat sampai ditempat. Hal2 seperti ini dapat meningkatkan biaya TK dan Overheadserta mengganggu penjualan. 3. Perkiraan kestabilan harga 4. Hubungan ketenagakerjaan 5. Citra masyarakat dll

Bagaimana faktor2 kualitatif seperti ini harus ditangani dalam proses pengambilan keputusan : 1. Langkah pertama : Faktor2 tsb harus diidentifikasi 2. Langkah ke dua : Pengambil keputusan harus berusaha mengkuantifikasikannya. Msl faktor ketidakandalan pemasok dikuantifikasikan dengan jumlah hari keterlambatan x biaya tk. Ketika mesin berhenti di pabrik 6. Langkah ke enam adalah membuat keputusan Misalkan : selisih biaya antar kedua alternatif kecil dan beban Tidwel Product dalam menjamin mutu serta pekerjaan secara penuh maka alternatif 4 dapat diambil.

4 kuputusan taksiran
1. Membuat atau membeli komponen 2. Meneruskan atau menghentikan segmen atau lini produk 3. Menerima pesanan khusus dibawah harga normal 4. memprses lebih jauh prosuk gabungan atau menjualnya pada titik pemisahan 3.1 Keputusan Membuat Atau Membeli Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli komponen yang digunakan dalam produksi. Berikut ini akan disajikan contoh yang dapat menggambarkan bagaimana aplikasi biaya relevan dapat membantu manajer dalam membuat keputusan membuat atau membeli. (Asumsi tidak ada masalah kualitatif) misalkan Swasey Manufacturing adalah produsen printer, saat ini perusahaan memproduksi secara intern komponen elektronik yang digunakan, pada salah satu printernya. Dalam setahun swasey akan mengganti produksi untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak dapat digunakan. Namun untuk tahun mendatang swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer lama. Swasey telah dihubungi pemasok yang menawarkan untuk menyediakan komponen elektronik tersebut dengan harga $ 4.75 per unit. Hal ini suatu yang menarik bagi Swasey karena biaya produksi penuh (adsorbsi costing) per unit adalah $ 8,20. diketahui informasi untuk memproduksi 10.000 komponen (adsorbsi costing) :
Total Biaya Sewa peralatan................................................ $ 12.000 Biaya Per Unit $ 1,20

Penyusutan peralatan...................................... Bahan baku langsung...................................... Tenaga kerja langsung.................................... Overhead variabel........................................... Overhead tetap umum.................................... Total :

2.000 10.000 20.000 8.000 30.000 $ 82.000

0,20 1,00 2,00 0,80 3,00 $ 8,20

Informasi tambahan : - Sebagian besar peralatan disewa, perlatan yang disewa dapat dikembalikan kapan saja, perusahaan hanya dikenakan sewa saat peralatan tsb ada di tangan perusahaan - Namun satu mesin tertentu harus dibuat secara khusus dan dibeli, penyusutan mesin khusus belum selesai pada akhir tahun berjalan, namun perusahaan berencana membuangnya karena mesin tersebut tidak dapat dijual lagi - Perusahaan baru-baru ini membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000 unit komponen, tidak ada penggunaan alternatif untuk bahan tersebut - Overhead variabel dibebankan ke komponen sebesar $ 0,40 / dolar tenaga kerja langsung - Overhead tetap umum untuk pabrik adalah $1.000.000 yang dibebankan ke produk berdasarkan luas yang digunakan setiap produk yakni dimisalkan untuk komponen tsb $ 30.000 - bila perusahan memutuskan untuk membeli maka akan timbul biaya pembelian sebesar $ 47.500 - bila perusaahan memutuskan untuk membeli maka dibutuhkan tenaga kerja paruh waktu untuk mengecek komponen yang tiba digudang $ 8.500 Jawab : Sewa peralatan (relevan) karena berperilaku variabel (dapat dikembalikan) Penyusutan peralatan (tidak relevan) Bahan baku langsung (relevan) setengah dari nilai BB langsung karena sudah terlanjur dibeli (5.000/10.000 x $10.000) $ 5.000 Tenaga kerja langsung (relevan) Overhead variabel (relevan) Overhead tetap umum (tidak relevan) Biaya pembelian (relevan) Biaya tambahan tenaga kerja (relevan)

Maka perhitungan biaya relevan sbb :

Sewa peralatan Bahan baku langsung Tenaga kerja langsung Overhead variabel Biaya pembelian Biaya tenaga kerja paruh waktu Total : Alternatif Membuat Membeli $ 12.000 5.000 20.000 8.000 47.500 8.500 $ 45.000 $ 56.000 Perbedaaan biaya untuk membuat $ 12.000 5.000 20.000 8.000 (47.500) (8.500) ($ 11.000)

Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa membuat komponen sendiri adalah $ 11.000 lebih murah daripada membelinya, jadi tawaran dari pemasok harus ditolak. 3.2 Keputusan Meneruskan atau Menghentikan Seringkali seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel menyediakan informasi yang beharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan ini. Berikut ini akan disajikan contoh yang dapat menggambarkan bagaimana aplikasi biaya relevan dapat membantu manajer dalam membuat keputusan meneruskan atau menghentikan. Norton Material Inc. Memproduksi balok beton, bata dan genteng, kontroler perusahaan telah menyusun estimasi laporan laba rugi segmen berikut ini untuk tahun mendatang (dalam ribuan dolar).
Balok Penjualan ........................................... Dikurangi : Beban variabel ............... Margin kontribusi.................. Dikurangi : Beban tetap langsung : Iklan .................................................. Gaji ................................................... Penyusutan ....................................... Total ....................................... Margin segmen ..................... Dikurangi : Beban tetap umum ....... Laba Operasi ........................ $ 500 250 250 10 37 53 100 150 Bata $ 800 480 320 10 40 40 90 230 Genteng $ 150 140 10 10 35 10 55 (45) Total $ 1.450 870 580 30 112 103 245 335 125 $ 210

Melihat kondisi segmen genteng dirut Norton material inc mengusulkan untuk meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya, namun manajer pemasaran dan produksi memberikan informasi kedua alternatif tersebut tidak dapat dilakukan karena beberapa alasan. Apakah Norton harus meneruskan segmen genteng ? Berdasarkan analisis biaya variabel, biaya yang tidak relevan dalam pengambilan keputusan ini adalah : - Biaya penyusutan - Biaya tetap umum Akibat penghentian segmen genteng maka seluruh biaya relevan segmen genteng akan hilang maka :
Meneruskan Penjualan ( $ 1.450 $ 150)................ Dikurangi : Beban variabel................... Margin kontribusi .................. Dikurangi : Biaya tetap langsung Alternatif Menghentikan $ 1.300 730 570 Perbedaaan biaya jika meneruskan $ 150 140 10

$ 1.450 870 580

Iklan ..................................................... Gaji ...................................................... Total ........................................ Margin segmen ......................

30 112 142 438

20 77 97 473

10 35 45 (35)

Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa meneruskan segmen genteng akan mengurangi laba perusahaan $ 35, jadi segmen genteng dapat ditutup. Meneruskan atau Menghentikan Dengan Berbagai Dampak Komplementer Manajer produksi norton mengabarkan kepada direktur utama bahwa penutupan segmen genteng akan berdampak menurunya penjualan segmen lainnya. Karena biasanya pelanggan yang membeli balok mapun bata biasanya langsung membeli genteng. Akibat penutupan segmen genteng penjualan balok diperkirakan turun 10% dan bata sebesar 8%. Karena sebagian pelanggan akan pergi ke tempat lain apabila mereka tidak dapat membeli produk tersebut pada satu lokasi. Berdasarkan info dari manajer produksi ini maka direktur utama norton melakukan analisis ulang. Tabel analisis biaya relevan akibat ditutupnya segmen genteng
Meneruskan Penjualan ............................................ Dikurangi : Beban variabel................... Margin kontribusi .................. Dikurangi : Biaya tetap langsung Iklan ..................................................... Gaji ...................................................... Total ........................................ Alternatif Menghentikan $ 1.186,0 666,6 519,4 20 77 422,4 Perbedaaan biaya jika meneruskan $ 264,0 203,4 60,6 10 35 15.6

$ 1.450 870 580 30 112 438

Penghapusan segmen genteng akan berakibat menurunnya segmen lainnya sbb : Penjualan akan menurun $ 264 - Segmen balok (10% x $ 500) $ 50 - Segmen bata (8% x $ 800) $ 64 - Segmen genteng $ 150 Beban variabel akan menurun $ 203.4 - Segmen balok (10% x $ 250) - Segmen bata (8% x $ 480) - Segmen genteng $ 25 $ 38.4 $ 140

Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa menutup segmen genteng akan mengurangi laba perusahaan $ 15,6 jadi segmen genteng sebaiknya tidak ditutup. Meneruskan atau Menghentikan Dengan Penggunaan Alternatif Fasilitas Tanggapan dari pengawas produksi agak berbeda. Ia setuju bahwa produksi genteng harus dihentikan tetapi menyarankan menggantinya dengan produksi

tegel. Ia yakin mesin2 yang ada dapat dialihkan untuk memproduksi produk baru ini dengan sedikit atau tanpa biaya. Ia juga telah menghubungi manajer pemasaran dan diperoleh informasi bahwa persaingan pasar tegel tidak setajam pasar genteng. Namum kedua segmen lainnya akan tetap kehilangan penjualan pada tingkat yang sama. Berikut estimasi lap keu. Untuk segmen tegel. Penjualan ....................................... Dikurangi : Beban Variabel .......... Margin kontribusi ......................... Dikurangi : beban tetap langsung . Margin Segmen...................... $ 100 $ 40 $ 60 $ 55 $ 5

Tabel analisis biaya relevan akibat ditutupnya segmen genteng dan digantikan dengan segmen tegel.
Meneruskan Penjualan ............................................ Dikurangi : Beban variabel................... Margin kontribusi .................. Alternatif Menghentikan & Mengganti $ 1.286,0 666,6 579,4 Perbedaaan biaya jika meneruskan $ 164,0 163,4 0,6

$ 1.450 870 580

Penjualan : (1.186 + 100) : 1.286 Beban variabel : (666.6 + 40) : 706,6 Beban tetap : sama untuk kedua alternatif karena hanya pengalihan produk (bukan biaya yang relevan) Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa meneruskan segmen genteng akan menghasilkan laba perusahaan yang lebih besar dibandingkan dengan menutup dan menganti segmen tersebut dengan segmen tegel. Kesimpulan : Untuk membuat keputusan taktis manajer harus memiliki seluruh informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan terbaik. Disamping itu manjer juga harus mampu mengidentifikasi sebanyak mungkin solusi yang layak. Seperti contoh diatas informasi yang terbatas dapat manghasilkan keputusan yang buruk. Misalkan hanya alternatif satu saja yang mampu diidentifikasi maka Norton akan menutup segmen gentengnya dan akan berakibat buruk bagi perusahaan. 3.3 Keputusan Pesanan Khusus Keputusan pesanan khusus berfokus pada pertanyaan : apakah pesanan khusus harus diterima atau tidak. Pesanan 2 ini seringkali menarik, khususnya pada perusahaan yang beroperasi di bawah kapasitas produksi maksimumnya.

Berikut ini akan disajikan contoh yang dapat menggambarkan bagaimana aplikasi biaya relevan dapat membantu manajer dalam membuat keputusan meneruskan atau menghentikan. Sebuah perusahaan es krim beroperasi pada 80% dari kapasitas produksinya. Perusahaan itu memiliki kapasitas sampai dengan 20 juta unit ukuran setengah galon. Total biaya dan penjualan berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit (20 juta x 80%) adalah sbb (dalam ribuan dolar) :
Total Biaya variabel : Bahan bahan susu ............................................... Gula .................................................................... Penyedap ............................................................ Tenaga kerja langsung ....................................... Pengemasan ....................................................... Komisi ............................................................... Distribusi .......................................................... Lain-lain ............................................................ Biaya tetap : Gaji ................................................................... Penyusutan ....................................................... Utilitas .............................................................. Pajak ................................................................. Lain-lain ........................................................... Total Biaya .......................................... Harga Jual Grosir ....................................................... $ 11.200 1.600 2.400 4.000 3.200 320 480 800 960 320 80 32 160 25.552 32.000 Biaya / Unit $ 0,70 0,10 0,15 0,25 0,20 0,02 0,03 0,05 0,060 0,020 0,005 0,002 0,010 1,597 $2

Sebuah perusahaan distributor es krim ingin membeli 2 juta unit es krim dengan harga $ 1,55 untuk dipasarkan diwilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh perusahaan. distributor tersebut juga bersedia untuk membayar biaya tranport, karena distributor berhubungan langsung dg perusahaan, komisi penjualan dapat dihindari. Apakah perusahaan sebaiknya es menerima atau menolak tawaran tsb? Berikut analisis biaya relevan (dalam ribuan dolar):
Menerima Pendapatan ( 2 jt x $ 1,55) ......................... Dikurangi : Bahan-bahan susu ( 2 jt x $ 0,70) .............. Gula (2 jt x $ 0,10) .................................... Penyedap (2 jt x $ 0,15) ............................ Tk. Langsung ( 2 jt x $ 0,25) .................... Pengemasan (2 jt x $ 0,20) ....................... Lain-lain (2 jt x $ 0,05) ............................ Total : $ 3.100 1.400 200 300 500 400 100 $ 200 Menolak Beda Keuntungan jika Menerima $ 3.100 1.400 200 300 500 400 100 $ 200

Berdasarkan analsis biaya relevan diatas bahwa penerimaan pesanan khusus tersebut dapat meningkatkan laba perusahaan $ 200.000 Kesimpulan :

Yang harus dipertimbangkan dalam pembuatan keputusan taktis model ini adalah sbb : - Kapasitas operasi berlebih - Penghematan biaya distribusi dan komisi penjualan - Biaya relevan 3.4 Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut Adakalanya suatu produk adalah produk gabungan (Joint Produk), dimana dua produk atau lebih dihasilkan dari proses produksi yang sama sampai pada titik pemisahan (Split of Point). Misalkan produk seperti emas dan tembaga yang berasal dari bijih besi yang sama, untuk memperolehnya maka bijih besi tersebut harus diolah terlebih dahulu sebelum tembaga dan emas dipisahkan. Ketika perusahaan dihadapkan pada keputusan menjual atau mengolahnya lebih lanjut suatu produk, biaya bersama yang muncul bukan merupakan biaya yang relevan dalam pembuatan keputusan taktis ini. Biaya relevan dalam pembuatan keputusan ini adalah biaya yang muncul ketika produk telah melewati Split of Point. Misalkan Apeltime Co. Adalah perusahaan perkebunan apel, Setiap petak tanaman apel menghasilkan kira2 1 ton apel, untuk merawat tanaman apel dari bibit sampai berbuah, kemudian di panen, masuk kegudang, dicuci kemudian disortir menghabiskan biaya $ 300 per ton per tahun. Setelah disortir dihasilkan 3 jenis apel. Tiap 1 ton menghasilkan apel kelompok A 800 pon (kwalitas baik), kelompok B (kwalitas sedang) dan 600 pon dan kelompok C (kwalitas kurang baik) 600 pon Sbb :
Apel Jenis A 800 Pon Dijual Langsung $ 0,40 / pon

$300 /ton

Apel Jenis B 600 Pon

Dikemas Dengan Kantong Plastik 5 pon $ 1,30 / kantong Biaya kantong kemasan $0,05 / kantong Dihasilkan 120 kantong

Apel Jenis C 600 Pon

Diprose lebih lanjut menghasilkan saus apel Dalam kaleng 16 ons harga 0,75 / kaleng Biaya pemrosesan 0,10 /kaleng dihasilkan 500 kaleng

Perusahan kemudian mendapat tawaran untuk memproduksi isi pie apel dalam kemasan kaleng 16 ons, dengan harga $ 0,90 / kaleng, Apletime co. Menetapkan bahwa apel kelompok B cocok untuk memnuhi pesanan ini dan akan menghasilkan output 500 kaleng, dengan biaya pemrosesan $0,20 / pon

Apakah perusahan sebaiknya menjual atau memproses lebih lanjut apel kelompok B.? Jawab Karena biaya bersama $300 per tahun bukan biaya relevan maka, biaya tersebut tidak dimasukkan dalam model pembuatan keputusan. Maka :
Memproses Lbh Lanjut Pendapatan : (0,90 x 500 klng)...... (1,30 x 120 kntng)... Biaya Pemrosesan : (0,20 x 600 pon)....... (0,05 x 120 kntng)... Total Menjual Langsung Perbedaan jumlah jika memprose lebih lanjut $ 294 114 $ 180

$ 450 $156 120 $ 330 6 $150

Karena dengan mengolah lebih lanjut perusahaan memperoleh tambahan keuntungan $ 180 maka sebaiknya perusahaan menerima penawaran tersebut.