Machine Translated by Google

Hadiah Deming

Proses penjurian untuk Deming Prize sangat ketat. Setelah aplikasi awal

diterima sebagai memenuhi syarat untuk proses, perusahaan harus menyerahkan penjelasan rinci tentangnya

praktik kualitas. Menyortir dan mengevaluasi sejumlah besar aplikasi adalah

upaya luar biasa dalam dirinya sendiri. Berdasarkan tinjauan deskripsi tertulis, hanya beberapa

perusahaan diyakini berhasil dalam CWQC dipilih untuk kunjungan lapangan. Kunjungan situs

terdiri dari presentasi perusahaan, pertanyaan mendalam oleh penguji, dan eksekutif

sesi dengan manajer puncak. Penguji mengunjungi pabrik dan bebas bertanya kepada pekerja mana saja

pertanyaan. Misalnya, di Florida Power and Light, perusahaan non-Jepang pertama yang melakukannya

memenangkan Hadiah Deming, penguji mengajukan pertanyaan kepada individu tertentu seperti, “Apa

apakah tanggung jawab utama Anda?” “Apa isu-isu prioritas penting untuk

perusahaan?" “Indikator apa yang Anda miliki untuk kinerja Anda? Untuk targetmu?”

“Bagaimana kabarmu hari ini dibandingkan dengan targetmu?” Mereka meminta contoh

kinerja yang tidak memadai. Dokumentasi harus segera tersedia. Itu

persiapannya ekstensif dan terkadang membuat frustrasi.

Lebih dari 150 perusahaan telah memenangkan Deming Prize, termasuk tujuh terbesar

perusahaan industri Jepang. Beberapa pemenang Deming Prize antara lain Toyota

Motor Company, Ltd., NEC IC/Microcomputer Systems, Shimizu Construction

Company, Ltd., dan Perusahaan Tenaga Listrik Kansai. Toyota telah menangkap hampir 10

persen pasar otomotif dunia. NEC telah mendapatkan reputasi luar biasa

berkualitas di berbagai bidang elektronik. Konstruksi Shimizu adalah salah satu dari lima besar

perusahaan konstruksi di Jepang dan telah memasuki pasar AS dengan mengembangkan lapangan golf

dan komunitas kondominium. Kansai Electric membantu menghadirkan pengakuan total

manajemen kualitas ke dalam sektor jasa. Kansai menawarkan layanan listrik secara konsisten

tarif rendah dan telah berhasil mempersingkat gangguan layanan secara signifikan dibandingkan

dengan utilitas listrik Jepang lainnya. Kansai adalah perusahaan benchmark utama untuk Florida

Power and Light ketika itu mulai mempertimbangkan dengan serius untuk mengajukan tawaran untuk mendapatkan hadiah. Di dalam

Selain Florida Power and Light, tiga perusahaan lain di luar Jepang telah memenangkannya

Hadiah Deming: Sundaram-Clayton, Divisi Sistem Tenaga AT&T, dan Phillips

Semikonduktor di Taiwan. Berikut profil singkat Sundaram-Clayton.

Machine Translated by Google

Sundaram-Clayton (SC) adalah produsen sistem dan pengecoran rem udara,

berkantor pusat di Chennai, India, dan merupakan bagian dari grup industri India bernama TVS–

Suzuki. SC menjadi pemenang pertama India untuk Deming Prize for Overseas

Perusahaan. Dalam membahas bagaimana dan mengapa SC mengadopsi jenis sistem kualitas Jepang,

CEO Venu Srinivasan menunjuk pada sejarah panjang kepatuhan terhadap prosedur, yaitu

bagian dari budaya perusahaan. Namun, dia juga mengatakan bahwa mereka mengembangkannya sendiri

pendekatan unik, berdasarkan dorongan dari penasihat kualitas Jepang mereka.

Srinivasan mengambil alih sebagai CEO pada tahun 1977, setelah menerima gelar MBA dari Universitas Purdue.

Menerapkan pembelajaran sekolah bisnisnya, ia melakukan analisis terhadap perusahaan

kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, yang diungkapkan—kepada perusahaan

ngeri—bahwa 90 persen pangsa pasar bukanlah isolasi terhadap persaingan kelas atas.

Menyimpulkan bahwa taktik jangka pendek atau strategi defensif tidak dapat bertahan lama

Transisi jangka menuju keunggulan bisa, Srinivasan mengatur perusahaan pada rute menuju total

kualitas. Perusahaan mengidentifikasi masalah kritis tiga bulan sebelum setiap masalah baru

tahun keuangan. Tiga isu terpenting dipilih dan dikomunikasikan

semua orang di perusahaan. Pekerja menghabiskan minimal 45 jam setahun di ruang kelas

pelatihan, jauh di atas rata-rata industri 4 jam, dimulai dengan bagaimana dan mengapa mempertahankannya

mesin dan lantai toko bersih menggunakan bahasa Jepang “5 Ss”: seiri (membersihkan), seiton

(pengorganisasian), seiso (pembersihan), seiketsu (standarisasi), dan shitsuke (pelatihan). Mereka juga

belajar menggunakan alat pemecahan masalah yang berkualitas dan menerapkannya dalam skala kecil, swakelola

tim. Saat SC memenangkan Deming Prize, penjualan per karyawan meningkat tiga kali lipat

selama tahun sebelumnya, dan penolakan jalur perakitan rangka telah turun dari 12 persen menjadi

0,5 persen selama 10 tahun.

Sumber: Halaman Web India Today , http:// www.india-today.com/

Kualitas dalam Praktek: Florida Power dan Lighti

Florida Power and Light (FPL) adalah salah satu utilitas listrik terbesar di Amerika Serikat.

Wilayahnya mencakup 27.650 mil persegi, sekitar setengah dari Florida, dan melayani populasi

sebanyak 5,7 juta orang. FPL memiliki sekitar 15.000 karyawan, mengoperasikan 13 pabrik, 397

gardu induk, dan lebih dari 53.000 mil jalur transmisi dan distribusi.
Machine Translated by Google

Selama tahun 1970-an perusahaan terpaksa menaikkan tarif utilitas berulang kali karena

peningkatan biaya, pertumbuhan penjualan yang lebih lambat, dan peraturan federal dan negara bagian yang lebih ketat. Itu

perusahaan telah menjadi birokratis dan tidak fleksibel. Pada tahun 1981 Marshall McDonald, lalu

ketua dewan, menyadari bahwa perusahaan telah peduli dengan pemeliharaan

cacat di bawah kontrol daripada meningkatkan kualitas. Karena kepeduliannya terhadap kualitas,

McDonald memperkenalkan tim peningkatan kualitas di FPL. Manajemen tahu ini adalah

melangkah ke arah yang benar, tetapi tim seperti itu saja tidak akan menghasilkan perubahan yang dibutuhkan

agar perusahaan dapat bertahan. McDonald mencoba meyakinkan para eksekutif lainnya bahwa total

proses peningkatan kualitas diperlukan, tetapi semua ahli yang diajak bicara oleh FPL ada

manufaktur, sementara FPL pada dasarnya adalah perusahaan jasa. Pada tahun 1983, saat berada di Jepang,

McDonald bertemu dengan presiden Perusahaan Tenaga Listrik Kansai, pemenang Hadiah Deming,

yang memberitahunya tentang upaya kualitas total mereka. Pejabat perusahaan mulai mengunjungi Kansai

secara teratur, dan dengan bantuan mereka, FPL memulai program peningkatan kualitasnya (QIP) pada tahun 1983.

“Penerapan kebijakan” adalah kekuatan pendorong di balik program QIP. Kebijakan

penyebaran (lihat Bab 6) adalah metode yang mengambil visi perusahaan dan menentukan

masalah prioritas yang akan membuat visi menjadi kenyataan. Untuk FPL, masalah yang terlibat adalah peningkatan

kehandalan, kepuasan pelanggan, dan keselamatan karyawan sambil menjaga biaya tetap terkendali.

Setiap departemen kemudian bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana untuk meningkatkan di bidang ini.

Setelah rencana ditentukan, status mereka diperiksa secara teratur untuk memastikannya

sesuai jadwal. Setiap departemen dibatasi untuk mengerjakan tidak lebih dari tiga item itu

memiliki pengaruh paling besar pada kinerja departemen mereka, tetapi pekerjaan pada ini adalah

diharapkan dapat dilakukan dengan sangat detail.

“Quality in daily work” (QIDW) adalah ungkapan yang digunakan FPL untuk konsep lain

untuk meningkatkan kualitas sistem bisnis. Ini melibatkan standarisasi rutinitas kerja,

menghilangkan pemborosan dari mereka, mempromosikan konsep pelanggan internal, dan memungkinkan

praktik yang lebih baik untuk direplikasi dari satu lokasi ke lokasi lain. sistem kontrol QIDW

terdiri dari flowchart, indikator proses dan kualitas, standar prosedur, dan komputer

sistem. Dengan memeriksa dan menganalisis pekerjaan berulang kali, karyawan di setiap area

berkontribusi untuk menyederhanakan pekerjaan mereka dan meningkatkan proses. Mereka menemukan

peluang bagi sistem komputer untuk membebaskan karyawan lini dari tugas yang berulang.
Machine Translated by Google

Salah satu ilustrasi bagaimana QIDW digunakan adalah pengembangan sistem komputer

untuk memproses panggilan masalah pelanggan. Dalam sistem, komputer terlebih dahulu memeriksa untuk mengetahuinya

jika pelanggan telah terputus karena tidak membayar, kemudian mulai mencari tempat dan

perangkat yang mungkin tidak berfungsi, dan mengarahkan panggilan melalui operator ke a

pemecah masalah. Seorang tukang reparasi yang menuju ke tempat kejadian mungkin memiliki diagnosis sebelum kedatangan.

Informasi tersebut disimpan dalam database yang akan digunakan untuk perencanaan perbaikan di masa mendatang.

FPL mengubah sistem saran terpusat yang telah digunakannya selama bertahun-tahun. Hanya

sekitar 600 saran telah diajukan setiap tahun dan biasanya memakan waktu enam bulan

evaluasi. Sistem desentralisasi baru diusulkan dengan prosedur yang disederhanakan

meningkatkan waktu respon. Karyawan berpartisipasi dalam implementasi mereka sendiri

saran. Pada tahun 1988, 9.000 saran diajukan; pada tahun 1989 jumlah ini meningkat menjadi

25.000.

Pelatihan telah memainkan peran penting dalam transformasi kualitas FPL. Mereka menemukan

bahwa pelatihan meningkatkan antusiasme dan partisipasi. Pengawas diharapkan untuk melatih

karyawan mereka dan memainkan peran yang lebih aktif sebagai pelatih dan pemandu sorak. Sebagai garis

karyawan telah menjadi lebih terampil dalam mendiagnosis dan memecahkan masalah, masalah itu

perhatian manajemen yang dulunya diperlukan sekarang ditangani oleh karyawan lini. Masalahnya adalah

ditangani secara faktual, bukan dengan intuisi. Semua karyawan telah banyak berkembang

pandangan yang lebih luas tentang perusahaan dan lebih banyak fleksibilitas dalam berurusan dengan pelanggan.

Sistem manajemen juga berubah. Kepuasan pelanggan telah menjadi

fokus perhatian daripada pengendalian biaya. Tinjauan manajemen memeriksa perbaikan

kemajuan bulanan. Sasaran sekarang bersifat jangka panjang, tetapi pemeriksaan kemajuan sering dilakukan. Manajer

tinjau kemajuan dengan wawasan statistik yang lebih baik, dengan menyadari bahwa variasi akan ada, tetapi

berusaha untuk menyingkirkan sistem penyebab umum. Tim lintas fungsi digunakan untuk melaksanakan

proyek perbaikan berskala besar. Akhirnya, anggaran terintegrasi dengan kualitas

peningkatan.

Pengaruh total quality control pada FPL dapat dilihat pada Gambar 3.10. Rata-rata

lama gangguan layanan turun dari sekitar 75 menit pada tahun 1983 menjadi sekitar 47 menit

menit pada tahun 1989; jumlah keluhan per 1.000 pelanggan turun menjadi sepertiga dari

tingkat 1983; keamanan telah meningkat; dan harga listrik telah stabil.
Machine Translated by Google

Setelah Deming Prizeii

Meskipun memenangkan Hadiah Deming pada tahun 1989 merupakan suatu kehormatan bagi perusahaan dan perusahaannya

karyawan sangat bangga, sejumlah karyawan merasa bahwa kualitas

program perbaikan, diintensifkan oleh tantangan Deming, telah menjadi mekanis dan

tidak fleksibel. Padahal, ciri-ciri birokrasi yang berkembang dalam proses tersebut adalah

menjadi hambatan untuk perbaikan terus-menerus dalam banyak hal.

Pada saat yang sama, manajemen telah meremehkan kecepatan dan dampak dari

meningkatnya ancaman deregulasi dan persaingan baru dalam industri utilitas listrik. Dulu

tidak bersiap dengan cukup cepat untuk mengubah struktur dan strateginya untuk bersaing di era baru ini

lingkungan, dan perlu memeriksa kembali visi dan pendekatannya terhadap proses kualitas. Di dalam

1990 ketua dan CEO baru, James L. Broadhead, mulai menyelidiki kedua masalah tersebut.

Dia berbicara secara pribadi kepada lebih dari 500 karyawan dalam kelompok kecil dan memilih sebuah tim

membuat rekomendasi untuk mengatasi kekhawatiran karyawan tentang proses kualitas. Itu

tim menyarankan beberapa perubahan, termasuk hanya mempertahankan indikator, tim, dan

laporan yang berkontribusi secara substansial untuk mencapai tujuan departemen

dan perusahaan; menghilangkan banyak tinjauan manajemen formal; tidak lagi

membutuhkan proses pemecahan masalah yang terstruktur, tetapi menekankan pada kesinambungan

perbaikan dan solusi yang menguntungkan perusahaan dan pelanggannya; melanjutkan ke

melatih semua karyawan dalam proses pemecahan masalah sehingga mereka memiliki yang sesuai

alat dan berbicara bahasa yang sama; dan menyebarkan organisasi kualitas dalam

perusahaan, menjadikan kualitas sebagai tanggung jawab masing-masing unit bisnis. Dalam surat untuk semua

karyawan, Mr Broadhead menegaskan komitmen manajemen untuk terus menerus

peningkatan di semua aspek bisnis FPL; meskipun demikian, beberapa media berita menyarankan

bahwa FPL membongkar upaya kualitasnya sambil menyerang gerakan kualitas.

Meskipun fokus saat ini dan masa depan adalah pada pengurangan biaya yang semakin kompetitif

lingkungan, Mr. Broadhead telah menyatakan dengan tegas bahwa “tidak dapat diterima untuk mengurangi

biaya dengan mengorbankan kualitas.”

Lima tahun setelah memenangkan Deming Prize, FPL masih memiliki komitmen yang teguh

inisiatif kualitas, yang dicatat oleh Dr. Noriaki Kano dari Persatuan Jepang

Para Ilmuwan dan Insinyur, setelah menyimak presentasi dari 11 unit bisnis FPL. dr.

Kano, yang menjabat sebagai konselor FPL sejak 1986, “sangat terkejut” bahwa
Machine Translated by Google

FPL secara bersamaan mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas. Kano mencatat bahwa baru-baru ini

perbaikan didasarkan pada keterampilan yang dikembangkan melalui praktik QIP. Misalnya, satu

tim meningkatkan keandalan layanan dengan mengurangi kegagalan trafo akibat petir.

Sebelumnya, rata-rata 23 trafo dari 761 trafo pada feeder dengan kinerja terburuk gagal

setiap tahun. Jumlah ini dikurangi menjadi nol kegagalan, meskipun ada sambaran petir

meningkat 250 persen. Trafo yang baru dipasang menggabungkan rekomendasi tim

perubahan, dan transformator yang ada dimodifikasi sesuai kebutuhan. Ketua tim menyatakan itu

mereka menemukan cara kreatif untuk menggunakan alat dan teknik peningkatan kualitas sebaik mungkin

keuntungan tanpa terjebak dalam dokumen yang berlebihan atau menghadiri wajib

rapat. “Seperti kebanyakan karyawan, kami sangat akrab dengan proses kualitasnya

hampir sifat kedua.

Isu Kunci untuk Didiskusikan

1. Apa yang membuat FPL unik dalam jenis masalah kualitas yang dihadapinya? Bagaimana ini

produk yang mirip dan berbeda dengan minyak yang diproses di kilang? Dari air

dikirim oleh departemen air kota?

2. Bagaimana FPL menggunakan penyebaran kebijakan untuk meningkatkan kualitas?

3. Bagaimana peran tim QIP di FPL dalam mengembangkan kualitas yang memungkinkan mereka

untuk memenangkan Hadiah Deming?

Pelajaran apa yang dipelajari FPL setelah memenangkan Deming Prize? Apa yang bisa perusahaan lain

belajar tentang penerapan kualitas dari contoh FPL?

Daftar Periksa Hadiah Aplikasi Deming, di bawah ini, menunjukkan kebijakan terperinci

kategori dan "titik pemeriksaan".

Machine Translated by Google

Daftar Periksa Hadiah Aplikasi Deming

Machine Translated by Google

Saya

Brad Stratton, “A Beacon for the World,” Quality Progress (Mei 1990), 60–65; Al Henderson dan Staf Target, “Untuk Florida
Power and Light After the Deming Prize: “Musik Membangun. . . Dan Membangun . . . And Builds,” Target (Musim Panas
1990), 10–21.

ii Bagian selanjutnya dari Kualitas dalam Praktek ini diadaptasi dari “Laporan Status tentang Peningkatan FPL

Aktivitas Empat Tahun Setelah Menerima Deming Prize,” “Quality at Work,” FPL Today 2, no. 1 (Musim Semi

1993), dan “Upaya Kualitas Menghasilkan 'Hasil yang Mengesankan',” INSIDEFPL (Mei 1994). Kami berterima kasih

terima kasih kepada Bapak Alan E. Siebe, manajer, layanan berkualitas di FPL, atas penyediaan materi ini.