Halaman 307-308

Fokus pada perilaku dan tindakan yang perlu ditingkatkan. Itu menggabungkan pentingnya dan
kriteria performan dan menunjukkan mereka dengan naungan dalam sel di mana perilaku dan
tindakan harus dipilih untuk memenuhi kriteria tersebut.
Standar tersebut mencakup perilaku dan tindakan yang dapat ditingkatkan karyawan. Karyawan
bekerja sesuai dengan standar secara konsisten hanya jika mereka memahami, menerima, dan
memiliki kendali atas perilaku dan tindakan yang ditentukan dalam standar. Memegang kontak
orang dengan standar yang tidak dapat mereka kontrol (seperti kualitas produk atau jeda waktu
dalam pengenalan produk baru) tidak menghasilkan peningkatan. Untuk alasan ini, standar
layanan harus mencakup aspek pekerjaan karyawan yang dapat dikendalikan.
Standar diterima oleh karyawan. Karyawan akan melakukan standar secara konsisten hanya jika
mereka memahami dan menerima standar tersebut. Menerapkan standar pada karyawan yang
tidak rela sering kali mengarah pada penolakan, kebencian, ketidakhadiran, bahkan pergantian
karyawan. Banyak perusahaan menetapkan standar untuk jumlah waktu yang harus diambil
(bukan untuk waktu yang diperlukan) untuk setiap pekerjaan layanan dan secara bertahap
mengurangi waktu untuk mengurangi biaya tenaga kerja. Praktik ini mau tidak mau
menyebabkan meningkatnya ketegangan di antara karyawan. Dalam situasi ini, manajer,
personel keuangan, dan karyawan serikat dapat bekerja bersama untuk menentukan standar
baru untuk tugas-tugas tersebut.
Standar tersebut bersifat prediksi dan bukan reaktif. standar yang ditentukan pelanggan tidak
boleh dibuat berdasarkan keluhan atau bentuk umpan balik reaktif lainnya. Umpan balik reaktif
berkaitan dengan kekhawatiran pelanggan di masa lalu dan bukan dengan harapan pelanggan
saat ini dan di masa depan. Daripada menunggu pelanggan yang tidak puas untuk mengeluh,
perusahaan harus secara aktif mencari persepsi positif dan negatif dari pelanggan sebelum
keluhan.
Standarnya menantang tetapi realistis. Sejumlah besar studi tentang penetapan tujuan
menunjukkan bahwa tingkat kinerja tertinggi diperoleh ketika standar menantang tetapi
realistis. Jika standar tidak menantang, karyawan mendapat sedikit penguatan karena
menguasainya. Di sisi lain, standar tinggi yang tidak realistis membuat karyawan merasa tidak
puas dengan kinerja dan frustrasi karena tidak mampu mencapai tujuan.
Langkah 4. Memutuskan apakah standar keras atau lunak sesuai
Langkah selanjutnya melibatkan memutuskan apakah standar lunak harus digunakan untuk
menangkap perilaku dan tindakan. Salah satu kesalahan terbesar perusahaan dalam langkah ini
adalah memilih standar keras dengan tergesa-gesa. Perusahaan terbiasa dengan tindakan
operasional dan memiliki bias terhadapnya. Namun, kecuali standar keras secara memadai
menangkap perilaku dan tindakan yang diharapkan, itu tidak ditentukan pelanggan. Cara
terbaik untuk memutuskan apakah standar keras sesuai atau tidak adalah dengan pertama-
tama menetapkan standar lunak melalui panggilan trailer dan kemudian menentukan dari
waktu ke waktu aspek operasional mana yang paling berkorelasi dengan ukuran lunak ini.
Langkah 5. Mekanisme umpan balik yang dikembangkan untuk pengukuran terhadap standar
Begitu perusahaan telah menentukan apakah standar keras atau lunak itu sesuai dan standar
spesifik mana yang paling memenuhi persyaratan pelanggan, mereka harus mengembangkan
mekanisme umpan balik yang secara memadai menangkap standar. Standar keras biasanya
melibatkan penghitungan mekanis atau teknologi yang memungkinkan pengukuran waktu atau
kesalahan. Standar lunak memerlukan pengukuran persepsi melalui penggunaan survei trailer
atau pemantauan karyawan.
Halaman 309
Pada bab ini dijelaskan bahwa panggilan dapat dipantau untuk tujuan kualitas.dimana, Tujuan
dari pemantauan ini adalah untuk memberikan umpan balik tentang kinerja karyawan dengan
standar yang ditetapkan oleh organisasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Selanjutnya,
dituliskan bahwa Salah satu aspek penting dari mengembangkan mekanisme umpan balik adalah
memastikan bahwa kinerja mencakup proses dari sudut pandang pelanggan dan bukan dari
perspektif perusahaan. Selanjutnya dituliskan bahwa Seorang pengawas yang memantau
penanganan panggilan layanan pelanggan oleh seorang karyawan, misalnya, hendaknya tidak
terlalu berfokus pada seberapa cepat karyawan itu melepaskan pelanggan dari telepon, atau
seberapa memadai ia mengatasi permintaan pelanggan. Selanjutnya, dituliskan
Langkah 6 yaitu Menetapkan Langkah dan Tingkat
Target yang berikutnya mengharuskan perusahaan menetapkan tingkat target untuk standar
karena Tanpa langkah ini perusahaan tidak memiliki cara untuk mengukur apakah standar telah
dipenuhi. Selanjutnya, Gambar 10.6 memberikan contoh yang baik dari pendekatan yang
digunakan untuk menetapkan standar ketepatan waktu di perusahaan jasa. Setiap kali keluhan
diajukan ke perusahaan, dan setiap kali diselesaikan, karyawan mencatat waktu. Mereka juga
meminta kepuasan masing-masing pelanggan dengan kinerja dalam menyelesaikan keluhan.
Perusahaan kemudian dapat memplot informasi masing-masing keluhan pada bagan untuk
menentukan seberapa baik kinerja perusahaan serta di mana perusahaan ingin berada di masa
depan.
Sumbu vertikal pada gambar menunjukkan tingkat kepuasan pelanggan, dan sumbu horizontal
menunjukkan jumlah jam yang dibutuhkan perusahaan untuk menyelesaikan masalah
pelanggan. Teknik ini hanyalah salah satu dari beberapa untuk menentukan level target. Teknik
lainnya adalah persepsi korelasi tindakan sederhana. Yaitu Ketika para petugas telah melayani
berupang ulang, perusahaan dapat menghubungkan tingkat kepuasan pelanggan dengan kinerja
aktual dari suatu perilaku atau tugas. Pertimbangkan, misalnya, studi untuk menentukan standar
waktu tunggu pelanggan dalam satu baris. Informasi yang dibutuhkan termasuk persepsi
pelanggan dalam antrean mereka (ukuran persepsi lembut) dan tingkat waktu mereka secara
aktual sejalan (pengukuran operasi keras). Kolaborasi: leetion dari data ini selama transaksi dapat
memberikan bukti sensitivitas pelanggan untuk waktu tunggu yang berbeda.
Halaman 310
Bagian 4 Menyesuaikan Desain dan Standar Layanan ketika mereka mendekati loket tiket
Dituliskan bahwa desain layanan bisa dibuat sekreatif mungkin contohnya Ketika setiap
pelanggan memasuki antrean, petugas mencap waktu masuk pada tiket (menggunakan mesin
seperti yang ada di tempat parkir) dan menyerahkan tiket yang sudah dicap Ketika pelanggan
keluar dari jalur di maskapai penerbangan yang melakukan penelitian ini dengan meminta
petugas pramugari menyadap akhir transaksi, pramugari mengembalikan tiket dengan waktu
keluar dan bertanya kepada pelanggan tiga atau empat pertanyaan tentang persepsi tunggu
sejalan dan puas dengan transaksi.selanjutnya, Menggabungkan data pelanggan individu
menyediakan grafik yang memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi dampak pada persepsi
tingkat berbagai garis . seperti yang dikatakan Roger Milliken yaitu "Demi Tuhan, semua, yang
lain membawa data Bisnis layanan ulang yang sukses, seperti Federal Expres dan Walt Disney,
sistem berbasis fakta yang cermat dan komprehensif tentang operasi mereka. Salah satu
perusahaan yang hidup dan berkembang melalui manajemen oleh fact'is Granite Rock di
Watsonville, California. -tahun, bisnis keluarga (beton, aspal, dan batu hancur) yang
memenangkan Baldrige Award dalam kategori bisnis kecil telah digambarkan sebagai
"mekanisme besar untuk mengumpulkan, menganalisis, dan bertindak berdasarkan informasi.
Langkah 7 : Melacak Tindakan terhadap Standar
Informasi menyatakan "Kontrol proses suatistik dan jenis grafik lainnya ada di mana pun, melacak
karakteristik beton dan batu yang dihancurkan serta proses seperti waktu yang dibutuhkan
pelanggan untuk mengisi truk mereka. keluhan pelanggan juga dilacak melalui apa yang oleh
perusahaan disebut "laporan kesenjangan layanan-produk" dan analisis penyebab utama, dan
pemutakhiran didistribusikan ke semua pabrik. Laporan menunjukkan berapa lama waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan keluhan dan memberikan analisis tren per triwulanan yang
terperinci. Plant dapat melacak tren mereka selama empat tahun berjalan. Ketika sampai pada
kualitas produk dan layanan pelanggan, Gran-ite Rock tidak meninggalkan peluang apa pun.
Menurut Dave Franceschi, manajer suppurt berkualitas, Kami hanya harus tahu apa yang kami
lakukan. Dan begitu kita melihat penurunan dalam angka, kita perlu melakukan beberapa analisis
akar-penyebab. Jika ada yang tidak beres, kita harus mencari tahu apa yang terjadi dan
mencegahnya terjadi lagi, sehingga kita dapat kembali naik ke atas. Sejak pergerakan kualitas
tahun 1980-an, banyak teknik telah dikembangkan untuk melacak langkah-langkah terhadap
standar. W. Edwards Deming, salah satu pemimpin pergerakan kualitas yang paling berpengaruh,
mengembangkan pendekatan yang disebut cyele PDCA (Plan-Do-Check-Act) yang diterapkan
pada proses untuk mengukur dan terus membuktikan kinerja mereka Joseph Juran, pendiri lain
dari gerakan kualitas, adalah salah satu yang pertama untuk menerapkan metode statistik untuk
perbaikan, yang mengarah ke penggunaan kontrol proses statistik sebagai cara untuk mengukur
kinerja sesuai standar.
Langkah 8: Memberikan Umpan Balik tentang Kinerja kepada Karyawan.
Contoh kasusnya Federal Express mengkomunikasikan kinerja pada perusahaannya. indikator
kualitas layanan setiap hari sehingga semua orang di perusahaan mengetahui kinerja
perusahaan. Ketika masalah atau guncangan terjadi, mereka dapat diidentifikasi dan diperbaiki.
Pengukuran SQI memberikan umpan balik langsung pada perusahaan pada aktivitas yang sangat
berkaitan dengan persepsi. Dalam pengertian umum, data dan fakta perlu dianalisis, evaluasi
dukungan, dan pengambilan keputusan di berbagai tingkatan dalam perusahaan yang
didistribusikan kepada pelanggan dan didistribusikan ke pusat. Data juga harus disebarkan
dengan cukup cepat sehingga orang yang membutuhkannya dapat membuat keputusan tentang
layanan atau proses dapat melakukannya. Tanggung jawab untuk memenuhi persyaratan
layanan rapat juga harus dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Semua bagian dari organisasi
harus mengukur layanan mereka untuk pelanggan internal dan, hampir selamanya pelanggan
abadi dan mengukur bagaimana kinerja itu berkaitan dengan persyaratan pelanggan eksternal.
Langkah 9: Perbarui Level dan Pengukuran Target Secara Berkala.
Langkah terakhir melibatkan merevisi level target, tindakan, dan bahkan kebutuhan pelanggan
cukup teratur untuk memenuhi harapan pelanggan.

Mengembangkan Indeks Kinerja Layanan

Salah satu hasil dari mengikuti proses untuk mengembangkan standar yang ditentukan
pelanggan adalah indeks kinerja layanan. Indeks kinerja layanan adalah posisi komprehensif
dari standar kinerja paling kritis. Pengembangan indeks dimulai dengan mengidentifikasi
serangkaian standar bintang yang ditentukan pelanggan yang akan digunakan perusahaan
untuk mendorong perilaku. Tidak semua indeks kinerja layanan berisi standar yang ditentukan
pelanggan, tetapi yang terbaik, seperti SQI FedEx, didasarkan pada mereka. Sebagian besar
perusahaan membangun indekes dengan (1) memahami persyaratan yang paling penting dari
pelanggan, (2) menghubungkan persyaratan ini dengan aspek yang nyata dan terukur dari
penyediaan layanan, dan (3) menggunakan umpan balik dari indeks ini untuk mengidentifikasi
peningkatan layanan. masalah. Perusahaan yang paling progresif juga menggunakan umpan
balik untuk sistem penghargaan dan pengakuan dalam perusahaan. Berikut adalah beberapa
contoh indeks kinerja layanan di beberapa perusahaan A.S
Pasifik Selatan
Pada suatu waktu Pasifik Selatan mendapat peringkat terendah dalam industri perkeretaapian
pada posisi pelanggan. Sejak itu telah melewati persaingan di banyak bidang karena revisi
program pengukuran kepuasan pelanggan dan indeks kinerja layanan. Dimulai dengan
mendesain ulang survei di sekitar 19 atribut utama yang mendorong kepuasan pelanggan.
Setelah mendapatkan komitmen manajemen untuk prioritas ini, ia menghubungkan atribut-
atribut ini dengan operasi nyata dan juga kinerja keuangan. Itu menghilangkan segala tindakan
operasional yang tidak bisa secara langsung dikaitkan dengan 19 persyaratan pelanggan.
Sekarang membandingkan dirinya dengan perusahaan kereta api dan truk terbaik.

Keluarga Tindakan USAA

Asosiasi Layanan Mobil United melacak kualitas kinerja individu dan unit untuk memastikan
bahwa orang atau kelompok menunjukkan peningkatan dalam pemberian layanan. Perusahaan
berfokus pada perbaikan terus-menerus - bahwa orang menginginkan gambaran yang
berkelanjutan tentang bagaimana mereka melakukan, bahwa mereka ingin diukur sesuai
dengan standar yang telah mereka bantu tetapkan sendiri, dan bahwa mereka menghargai
peluang untuk meningkatkan kinerja tanpa referensi langsung untuk kompensasi-dan karena itu
berfokus pada peningkatan dari waktu ke waktu daripada pada pemberian nilai. Setiap bulan
USAA Family of Measures (FOM) melacak lima bidang: kualitas, jumlah pekerjaan yang
diselesaikan, ketepatan waktu layanan, pemanfaatan sumber daya, dan kepuasan pelanggan.
FOM adalah proses evaluasi yang fleksibel yang dikembangkan oleh sekelompok karyawan yang
representatif dari unit kerja. Untuk mengembangkan indeks mereka, masing-masing kelompok
mengajukan empat pertanyaan kepada diri mereka sendiri: (1) Apakah kegiatan di bawah
kendali kami? (2) Apakah ini penting? (3) Apakah ini melibatkan beberapa bentuk data yang
dapat kami kumpulkan? (4) Bisakah kita dengan mudah menganalisis hasilnya? Kelompok-
kelompok memutuskan tindakan mana yang harus dimasukkan dan bobot relatif dari masing-
masing ukuran dalam sistem. Dua ukuran - kualitas dan kuantitas - ditimbang untuk setiap unit.

Hotel Ritz-Carlton
Ritz-Carlton telah menciptakan Indikator Kualitas Layanan yang berpola pada SQl FedEx
(dibahas dalam pembukaan bab ini). The Ritz's SQl menjabarkan 12 cacat paling serius yang
dapat terjadi dalam pengoperasian hotel dan menimbangnya dengan keseriusannya. Cacat dan
poin yang terkait dengannya meliputi:
1. Preferensi tamu yang hilang (10 poin)
2. Kesulitan yang belum terselesaikan (50 poin)
3. Pembenahan kamar tamu yang tidak memadai (1 poin)
4. Panggilan reservasi yang terbengkalai (5 poin
5. Perubahan kamar tamu (5 poin)
6. Peralatan tamu yang tidak bisa dioperasikan (5 poin)
7. Tamu belum siap (10 poin)
8. Penampilan hotel yang tidak pantas (5 poin)
9. Kesulitan acara pertemuan (5 poin)
10. Makanan atau minuman yang tidak memadai (1 poin)
11. Properti / kecelakaan tamu hilang / rusak (50 poin)
12. Penyesuaian faktur (3 poin)
Hotel menghitung SKI dengan mengalikan jumlah total kejadian dengan poin mereka, total poin
dan membaginya dengan jumlah hari kerja untuk mendapatkan nilai poin harian rata-rata. Nilai
tersebut dikomunikasikan setiap hari kepada karyawan.

Indeks Kinerja Maskapai

Indeks ini (dikembangkan oleh Institut Nasional untuk Penelitian Penerbangan, Universitas
Negeri Wichita) mengidentifikasi serangkaian faktor komprehensif yang memengaruhi layanan
penerbangan per persepsi dan tarif di seluruh AS. maskapai setiap tahun di indeks. Faktor-
faktor ini termasuk yang berikut
1. Penerbangan tepat waktu
2. Jumlah kecelakaan
3. Masalah penerbangan
4. Kesalahan pilot
5. Pesanan berlebih
6. Bagasi yang salah penanganan
7. Keluhan tarif
8. Penghargaan frequent flier
9. Keluhan lain
10. Pengembalian uang pengaduan
11. Keluhan layanan
12. Keluhan tiket
Di antara masalah-masalah yang harus diatasi perusahaan ketika mengembangkan indeks
kinerja layanan adalah (1) jumlah komponen yang akan terkandung, (2) apa ukuran keseluruhan
atau ringkasan yang akan dimasukkan, (3) apakah indeks harus ditimbang atau tidak tertimbang
(untuk menempatkan penekanan yang lebih besar pada kinerja atribut yang dianggap paling
penting bagi pelanggan), dan (4) apakah semua bagian bisnis (departemen, sektor, atau unit
bisnis) akan diadakan dengan ukuran kinerja yang sama. Salah satu tujuan paling penting dari
indeks adalah untuk secara sederhana dan jelas mengomunikasikan kinerja bisnis dalam istilah
operasional dan persepsi, Perusahaan harus mengembangkan kekakuan dalam bidang
pengukuran yang mereka miliki dalam kinerja keuangan.

Ringkasan
Bab ini membahas perbedaan antara persepsi perusahaan tentang harapan pelanggan dan
standar yang mereka tetapkan untuk memenuhi harapan ini. Di antara penyebab utama
kesenjangan penyedia 2 adalah standarisasi perilaku dan tindakan layanan yang tidak memadai,
tidak adanya proses formal untuk menetapkan sasaran kualitas layanan, dan kurangnya standar
yang ditentukan pelanggan. Masalah-masalah ini dibahas dan dirinci, bersama dengan strategi
untuk menutup kesenjangan.
Standar yang ditentukan pelanggan adalah inti dari penyampaian layanan yang diharapkan
pelanggan: Mereka adalah penghubung antara harapan yang diungkapkan pelanggan dan
tindakan perusahaan untuk memenuhi harapan tersebut. Membuat standar layanan ini
bukanlah praktik umum di AS. perusahaan. Melakukan hal itu mensyaratkan bahwa
departemen pemasaran dan operasi perusahaan bekerja sama dengan menggunakan riset
pemasaran sebagai input untuk operasi. Kecuali jika standar operasi ditentukan oleh prioritas
pelanggan, mereka tidak akan berdampak pada persepsi pelanggan tentang layanan.

Pertanyaan Diskusi
1. Bagaimana pengukuran layanan yang kami uraikan dalam bab ini berbeda dari pengukuran
layanan di Bab 6? Manakah dari dua jenis yang menurut Anda paling penting? Mengapa?
2. Dalam jenis industri jasa apa standar yang paling sulit dikembangkan? Mengapa?
Rekomendasikan tiga standar yang mungkin dikembangkan di salah satu perusahaan dari
industri yang Anda tentukan. Bagaimana karyawan bereaksi terhadap standar-standar ini?
Bagaimana Anda bisa mendapatkan dukungan untuk mereka?
3. Mengingat perlunya standar layanan yang ditentukan pelanggan, apakah perusahaan
memerlukan standar yang ditentukan perusahaan sama sekali? Mungkinkah semua standar di
perusahaan didefinisikan pelanggan atau mengapa tidak? Apa departemen fungsional di
perusahaan akan keberatan untuk memiliki Mengapa semua standar pelanggan didefinisikan?
4. Apa perbedaan antara standar keras dan lunak? Menurut Anda, mana yang lebih mudah
diterima oleh karyawan? Oleh manajemen? Mengapa?
5. Pertimbangkan universitas atau sekolah yang saat ini Anda ikuti. Apa contoh standar keras,
standar lunak, dan satu kali perbaikan yang akan memenuhi persyaratan siswa? Apakah sekolah
saat ini menggunakan standar-standar ini untuk memberikan layanan kepada siswa? Mengapa
atau mengapa tidak? Apakah Anda pikir alasan Anda akan berlaku untuk perusahaan sektor
swasta juga? Untuk perusahaan publik atau nirlaba?
6. Pikirkan tentang layanan yang Anda gunakan saat ini, kemudian petakan urutan pertemuan
layanan untuk layanan tersebut. Apa persyaratan terpenting Anda dalam interaksi cach?
Dokumentasikan persyaratan ini, dan pastikan bahwa persyaratan tersebut dinyatakan pada
tingkat perilaku dan tindakan nyata.
7. Manakah dari indeks kinerja layanan yang dijelaskan pada akhir bab ini yang paling efektif?
Mengapa? Apa yang membedakan yang Anda pilih dari yang lain? Bagaimana Anda
meningkatkan masing-masing yang lain?

Latihan
1. Pilih perusahaan layanan lokal. Kunjungi perusahaan dan pastikan pengukuran layanan yang
dilacak perusahaan. Tindakan keras apa yang dipantau? Ukuran lunak? Atas dasar apa yang
Anda temukan, kembangkan indeks kinerja layanan.
2. Pilih salah satu layanan periferal (seperti komputer, perpustakaan, penempatan) yang
disediakan oleh sekolah Anda. Standar keras apa yang berguna untuk dilacak untuk memenuhi
harapan siswa? Standar lunak apa? Perbaikan satu kali apa yang akan meningkatkan layanan?
3. Pikirkan tentang perusahaan jasa tempat Anda bekerja atau ketahui. Dengan menggunakan
Gambar 10.3, tulis persyaratan pelanggan di setiap level. Seberapa jauh dalam bagan Anda
dapat menggambarkan persyaratan? Apakah itu cukup jauh?
4. Lihatlah tiga situs web tempat Anda dapat memesan produk (seperti amazon.com atau
llbean.com). Apa janji pengiriman perusahaan? Jenis standar apa yang mungkin mereka
tetapkan untuk janji-janji ini? Apakah standar pelanggan atau perusahaan ini didefinisikan?

NOTES
1. Taking the Measure of Quality," Service Savvy, March 1992, p. 3.
2. Ibid
3. Speech by Federal Express Manager in Baltimore, Maryland, June 1993
4. T. Levitt, "Industrialization of Service," Harvard Business Review, Septem ber-October
1976, pp. 63-74
5. B. S. Lunde and S. L. Marr, "Customer Satisfaction Measurement: Does It Pay Off?"
(Indianapolis: Walker Customer Satisfaction Measurements, 1990)
6. D. Reed. "Hotels Penalize Late Arrivals, Early Departures," The Wall Street Journal,
August 18, 1998, p. Bl
7. Fast, Reliable Delivery Processes Are Cheered by Time-Sensitive Customers, The Service
Edge 4, no. 3 (1993): 1.
8. F. Reichhold "e-loyalty" Harvard Business Review: fuly-Augast 2000, pp 105-13.
9. J. Weinstein, "Redesigning the Box," Hotels 38, no. 3 (2004). p. 7.
10. "Fast, Reliable Delivery Processes," p. 21
11. R. E. Kordupleski, R. T. Rust, and A. J. Zaharik, "Why Improving Quality Doesn't Improve
Quality (or Whatever Happened to Marketing?)" California Management Review 35
(Spring 1993), p . 89
12. D. E. Hansen and P. J. Danaher, "Inconsistent Performance during the Service Encounter:
What's a Good Start Worth?" Journal of Service Research 1 (Feb- ruary 1999). pp. 227-
35.
13. "Taking the Measure of Quality," p. 3
14. G. Russell, "Where the Customer Is Still King," Time, February 2, 1987.
15. This discussion about the Four Seasons is based on R. Hallowell, D. Bowen, and C.
Knoop, "Four Seasons Goes to Paris," Academy of Management Executive 16, no. 4
(2002), pp. 7-24
16. R. Oliva, "Out with the Old Breakfast," Hotels no. 4 (April 2004), p. 46.
17. Ibid. p. 45.
18. "Managing by Fact: It's Exhaustive, Expensive, and Essential," The Service Edge 6, no. 5
(May 1993)
19. Taking the Measure of Quality," p. 3
20. T. Ehrenfeld, "Merit Evaluation and the Family of Measures," Harvard Business
21. 1999 Application Summary for The Ritz-Carlton Hotel Company, Malcolm Baldrige
National Quality Award, 2000.
22. D. Carroll, "Expert: Being on Time Isn't Everything for Airlines," USA Today Review,
September- October 1991, p. 122. March 5, 1992, p. 6B