mengenai fungsi kontrol, Douglas S.

Sherwin merangkum konsep tersebut sebagai berikut: “Inti

dari dilakukannya kontrol adalah tindakan yang menyesuaikan operasional dengan standar yang
telah ditetapkan sebelumnya, dan dasarnya adalah informasi di tangan manajer.” Karenanya, untuk
mengontrol organisasi secara efektif mengharuskan adanya informasi tentang standar kinerja dan
kinerja yang sebenarnya, serta tindakantindakan yang dilakukan untuk memperbaiki
penyimpangan-penyimpangan yang terjadi. Untuk mengontrol suatu organisasi secara efektif,
manajer-manajer harus menentukan informasi seperti apa yang penting, bagaimana cara mereka
mendapatkan informasi tersebut, dan bagaimana mereka bisa dan harus merespons informasi
tersebut. Memiliki data yang benar adalah hal yang penting. Manajer-manajer memutuskan
standar, ukuran, dan metrik mana yang dibutuhkan untuk secara efektif mengawasi dan
mengontrol organisasi dan membuat sistem untuk memperoleh informasi tersebut. Misalnya,
metrik penting untuk sebuah tim sepak bola atau tim basket profesional bisa jadi adalah jumlah
tiket musiman, yang mengurangi kebergantungan organisasi terhadap penjualan box-office.

Memilih Standar dan Ukuran

Sebagian besar organisasi berfokus pada pengukuran dan pengawasan kinerja keuangan, seperti
penjualan, pendapatan, dan keuntungan. Namun para manajer makin mengetahui keharusan untuk
mengukur aspek-aspek kinerja yang tidak kasat mata lainnya untuk mengelola aktivitas penciptaan
nilai dari organisasi saat itu.ls Misalnya. British Airway mengukur kinerjanya di area-area penting
dari layanan pelanggan karena strategi perusahaan ini adalah untuk bersaing dalam memberikan
layanan terbaik di industri yang didominasi oleh perusahaan-perusahaan yang berkompetisi untuk
memberikan harga yang murah. Hal yang menjadi fondasi dari strategi ini adalah

keyakinan bahwa pemberian layanan yang baik akan menghasilkan tingkat keterikatan

pelanggan dan keuntungan yang lebih besar. Oleh karenanya, British Airways mengukur

dan mengontrol area layanan pelanggan yang memberikan dampak terbesar pada

pengalaman pelayanan yang dirasakan pelanggan, di antaranya layanan saat sedang

terbang, makanan, klaim bagasi, dan keanggotaan klub eksekutif.7 Bukannya hanya

mengandalkan pengukuran keuangan untuk menilai kinerja perusahaan, British

Airways menggunakan sejumlah pengukuran operasional yang berbeda untuk melacak

kinerja dan mengontrol organisasi.

Kartu Skor Berimbang

Sebagaimana British Airways, kini banyak perusahaan yang mengambil perspektif Yang lebih
seimbang dari kinerja perusahaan, memadukan beragam dimensi kontrol jang berfokus pada pasar
dan pelanggan serta pegawai dan keuangan.8 Organisasi mengetahui bahwa mengandalkan pada
pengukuran keuangan semata hanya akan menghasilkan perilaku disfungsi jangka pendek.
Pengukuran nonfmansial memberikan lambahan yang sehat bagi pengukuran keuangan
tradisional, dan perusahaan-perusahaan * menginvestasikan jumlah yang signifikan dalam
mengembangkan lebih banyak sistem pengukuran seimbang sebagai hasil.” Kartu skor berimbang
(balanced scorecard) adalah sistem kontrol manajemen komprehensif yang menyeimbangkan
ukuran keuangan tradisional dengan ukuran operasional yang berhubungan dengan faktor-faktor
kesuksesan penting yang ada di perusahaan.10

Kartu skor berimbang berisi empat perspektif utama, sebagaimana yang digambarkan Tampilan
13.1: kinerja keuangan, layanan pelanggan, proses bisnis internal, dan kapasitas organisasi untuk
belajar dan tumbuh.“ Di antara empat area ini, manajer mengidentifikasi empat metrik kinerja inti
yang akan dilacak oleh organisasi. Perspektif kinerja keuangan mencerminkan perhatian bahwa
aktivitas organisasi berkontribusi dalam memperbaiki kinerja jangka panjang dan jangka pendek.
Kinerja keuangan terdiri atas pengukuran tradisional seperti pemasukan bersih dan pengembalian
investasi. Indikator layanan pelanggan mengukur hal-hal seperti bagaimana pandangan pelanggan
terhadap organisasi, serta keterikatan dan kupuasan pelanggan. Indikator proses bisnis berfokus
pada statistik produksi dan operasional, seperti pemenuhan permintaan atau biaya per permintaan.
Contoh indikator proses bisnis yang baik ditunjukkan oleh Facebook, salah satu bisnis Internet
yang paling cepat tumbuh dalam sejarah. Salah satu aktivitas internal yang diukurnya adalah
jumlah menit yang dihabiskan para pengunjung di situs ini. Pada Maret 2008, para pengunjung
Facebook menghabiskan sebanyak 20 miliar menit di situs ini, dibandingkan dengan 6,4 juta
menit di tahun sebelumnya. Dengan mengukur “menit per orang”, Facebook dapat melacak
kinerjanya dan menyesuaikan strategi untuk menjawab hasil ini.12

Membangun Standar Kinerja Dalam rencana strategis keseluruhan yang dimiliki organisasi,
manajer-manajer menentukan tujuan-tujuan bagi departemen-departemen yang ada di organisasi
secara spesifik, istilah operasional yang terdiri atas standar kinerja yang akan menjadi pembanding
dari aktivitas-aktivitas organisasi. Standar kinerja dapat terdiri atas “mengurangi angka penolakan
dari 15 hingga 3 persen”, “meningkatkan pengembalian investasi milik perusahaan hingga 7
persen”, atau “mengurangi jumlah kecelakaan menjadi satu dari setiap 100.000 jam bekerja”.
Manajer harus secara hatihati menilai apa yang akan mereka ukur dan bagaimana mereka akan
menemukannya… Dalam industri mobil, angka tes tabrakan memberikan standar kinerja yang
dibangun oleh National Highway Traffic Safety Administration. Ketika angka tes tabrakan di
bawah standar, manajer memikirkan kembali desain dan proses manufaktur untuk memperbaila'
angka tes tabrakan. Meskipun mobil Smart ForTwo super kecil yang dikeluarkan oleh Daimler
memenangkan Bintang Lima untuk perlindungan penyetirnya, mobil ini hanya memenangkan
Bintang Tiga untuk perlindungan penumpangnya, yang menandakan keharusan untuk
memperbaiki fitur keamanan penumpang.18

Upaya mencatat pungukuran seperti layanan pelanggan, keterlibatan pegawai, atau untuk
perusahaan pembuat mobil, hasil tes tabrakan, adalah unsur tambahan yam sangat penting bagi
pengukuran kinerja keuangan tradisional dan kinerja operasiona
Mengukur Kinerja yang Ada Sebagian besar organisasi mempersiapkan laporan formal tentang
pengukuran kinerja kuantitatif yang ditinjau oleh manajer setiap hari, minggu, atau bulan.
Pengukuran-pengukuran ini harus berhubungan dengan standar-standar yangtelah ditetapkan
dalam langkah pertama proses kontrol. Misalnya, jika targetnya adalah pertumbuhan penjualan,
organisasi harus memiliki alat untuk mengumpulkan dan melaporkan data penjualan. jika
organisasi telah mengidentifikasi pengukuran yang sesuai, tinjauan rutin terhadap laporan-laporan
ini akan membantu manajer untuk tetap mengetahui apakah organisasi ini bekerja sebagaimana
seharusnya. Teknologi telah sangat membantu banyak organisasi dalam mengukur kinerja.
Misalnya, alat pelacak GPS yang dipasang pada kendaraan yang dikeluarkan pemerintah dapat
membantu banyak orang untuk mengurangi pemborosan dan penyalahgunaan yang dilakukan para
pejabat, dengan cara merekam mereka saat pergi belanja, berlatih di gym, atau hermalas-malasan

pada jam kerja. Meskipun sebagian orang menyatakan bahwa teknologi ini bersifat

‘l 'I

7?"

Pada sebagian besar perusahaan; manajermanajer tidak hanya mengandalkan ukuran kuantitatif
semata. Mereka turun langsung untuk melihat bagaimana segala hal beri alan, terutama untuk
tujuan-tujuan seperti meningkatkan partisipasi pegawai atau meningkatkan kepuasan Pelanggan.
Manajer-manajer harus mengamati sendiri apakah para pegawai berpartisipasi dalam Siligzmbilan
keputusan dan memiliki peluang melQienambahkan atau berbagi pengetahuan . Interaksi dengan
pelanggan adalah hal yang penting bagi manajer untuk benar-benar memahami apakah aktivitas
perusahaan telah memenuhi kebutuhan pelanggan.

Membandingkan Kinerja dengan Standar Langkah ketiga dalam proses kontra; adalah
membandingkan aktivitas yang ada dengan standar kinerja. Ketika manajer mambaca laporan
komputer atau berjalan di pabrik, mereka mengidentifikasi apakah kinerja yang sedang terjadi saat
itu memenuhi, melampaui, atau tidak mencap;l standar. Biasanya, laporan kinerja
menyederhanakan perbandingan seperti ini denga“ menempatkan standar kinerja untuk periode
pelaporan, dan kinerja yang ada untuk periode yang sama, serta dengan menghitung
perbedaannya-yaitu, perbedaan antara setiap jumlah yang ada dengan standar yang diasosiasikan.
Untuk menyelesaikan masalah yang paling memerlukan perhatian, manajer berfokus pada
perbedaan.

Ketika kinerja menyimpang dari standar, para manajer harus menginterpretasikan penyimpangan
ini. Mereka diharapkan untuk menggali di balik permukaan dan menemukan permasalahannya.
jika tujuan penjualannya adalah meningkatkan jumlah panggilan penjualan sebesar 10 persen dan
salesman Anda hanya mencapai 8 persen. mengapa ia gagal mencapai tujuan yang telah
ditentukan? Mungkin beberapa bisnis di rutenya telah ditutup, adanya salesman lain yang telah
ditugaskan ke areanya oleh perusahaan pesaing, atau ia membutuhkan pelatihan untuk makin
memperbanyak panggilan penjualan. Manajer harus melakukan pendekatan yang bersifat
menyelidiki untuk memahami penyimpangan guna memperoleh pemahaman yang luas dari
faktor” faktor yang memengaruhi kinerja. Kontrol manajemen yang baik melibatkan penilaia11

subjektif dan diskusi bersama pegawai, serta analisis objektif terhadap data kinerja.
Melakukan Tindakan Korektif Manajer juga harus menentukan perubahan seperti apa, jika ada,
yang dibutuhkan. Dalam pendekatan tradisional atas-ke-bawah dalam melakukan kontrol, manajer
akan melaksanakan wewenang formalnya untuk membuat perubahan yang penting. Ia dapat
mendorong pegawai untuk bekerja lebih keras, mendesain ulang proses produksi, atau memecat
pegawai. Sebaliknya, manajer yang menggunakan pendekatan kontrol partisipatif akan
berkolaborasi dengan pegawaipegawai untuk menentukan tindakan korektif yang diperlukan.
Sebagai contoh, komitmen Toyota untuk terus melakukan perbaikan dicerminkan dalam
Blosofmya, yaitu ‘Masalah Terlebih Dahulu”. Dalam rapat staf, manajer pabrik akan diminta
untuk menyampaikan <masalah terlebih dahulu”, yang nantinya akan memicu sesi pemecahan
masalah dengan manajer-manajer dan kemudian menghasilkan solusi. Pendekatan ini
mencerminkan komitmen perusahaan untuk mencari cara yang lebih baik dalam membuat mobil.
“Bahkan terhadap proyek yang sukses pun, kami akan bertanya, “apa kiranya yang salah agar
dapat kami perbaiki?” ucap James Wiseman, wakil presiden urusan perusahaan untuk

perusahaan manufaktur Toyota di Amerika Utara.22

P . selamat pada para pegawa1 atas kerja mereka yang baik. Manajer tidak boleh mengabaikan

departemen-departemen Yang telah menunjukkan kinerja tinggi dengan melakukan tindakan

korektif di tempat lain. Perusahaan lelang online eBay memberikan contoh yang baik dari model
kontrol umpan balik

Aplikasi untuk Anggaran

Kontrol anggaran, salah satu metode yang paling sering diugunakan dalam kontrol manajemen,
adalah proses penentuan target untuk pengeluaran organisasi, mengawasi hasil dan
membandingkannya dengan anggaran yang ada, dan membuat perubahan jikq perlu. Sebagai alat
pengontrol, anggaran adalah laporan yang berisi pengeluaran terkini dan terencana untuk uang,
aset, bahan mentah, gaji, dan sumber daya lainnya. Selain itu, laporan anggaran biasanya berisi
perbedaan antara jumlah unit yang dianggarkan dengan jumlah unit yang ada.

Lihatlah latihan pengalaman di halaman 229-230 yang berhubungan dengan kontrol anggaran.

Anggaran dibuat untuk setiap divisi atau departemen dalam sebuah organisasi, meskipun itu
organisasi kecil, asalkan organisasi tersebut melakukan proyek, program, atau fungsi yang
berbeda. Unit dasar analisis untuk sistem kontrol anggaran disebut dengan pusat
pertanggungjawaban. Pusat tanggung jawab (responsibility center) adalah departemen atau unit
apa pun yang ada dalam organisasi, di bawah pengawasan seorang pegawai yang bertanggung
jawab atas aktivitas departemen atau unit tersebut.24 Kantor penjualan peralatan rumah tangga di
Watertown, New York, adalah sebuah pusat pertanggungjawaban, juga sebuah departemen kendali
mutu, departemen pemasaran, dan keseluruhan pabrik manufaktur lemari es. Manajer dari setiap
unit memiliki tanggung jawab anggaran. Manajer-manajer puncak menggunakan anggaran bagi
perusahaan sebagai satu kesatuan, dan manajer-manajer menengah biasanya berfokus pada kinerja
anggaran dari departemen atau divisi mereka. Anggaran yang biasanya digunakan manajer adalah
anggaran biaya, anggaran pendapatan, anggaran kas, dan anggaran modal.

Anggaran Biaya Anggaran biaya (expense budget) terdiri atas biaya antisipasi dan biaya aktual
untuk setiap pusat pertanggungjawaban dan untuk organisasi secara keseluruhan. Anggaran biaya
dapat menunjukkan semua jenis biaya atau dapat berokus pada kategori tertentu, seperti biaya
bahan-bahan atau biaya penelitian dan pengembangan. Ketika biaya aktual melebihi jumlah yang
telah dianggarkan, ini merupakan sinyal bahwa manajer harus mengidentifikasi apakah ada
permasalahan dan kemudian melakukan tindakan korektif jika dibutuhkan. Perbedaan jumlah ini
dapat terjadi karena adanya ketidakcakapan, atau biaya bisa jadi lebih tinggi karena penjualan
tumbuh lebih cepat dari yang diantisipasikan. Sebaliknya, biaya di bawah anggaran mungkin
menandakan efisiensi yang sangat baik atau kemungkinan terjadinya kegagalan untuk memenuhi
standar lainnya, seperti tingkat penjualan atau kualitas layanan yang dikehendaki. Bagaimana pun
hasilnya, anggaran biaya dapat membantu mengenali kebutuhan untuk melakukan investigasi yang
lebih dalam, tetapi anggaran biaya tidak menggantikan kebutuhan tersebut.

Anggaran Pendapatan Anggaran pendapatan (revenue budget) berisi pendapatan perkiraan dan
pendapatan aktual organisasi. Secara umum, pendapatan di bawah jumlah yang dianggarkan
menunjukkan keharusan untuk menginvestigasi masalah ini dan mengetahui apakah organisasi
dapat meningkatkan pendapatan. Sebaliknya, pendapatan diatas anggaran akan menimbulkan
keharusan untuk menentukan apakah organisasi tersebut dapat memperoleh sumber daya yang
dibutuhkan untuk memenuhi permintaan yang lebih tinggi dari yang diharapkan dari barang dan
jasanya. Manajer kemudian merumuskan rencana tindakan untuk mengoreksi perbedaan anggaran.

anggaran Kas Anggaran kas (cash budget) menghitung penerimaan dan pengeluaran uang pada
basis harian atau mingguan untuk menjamin bahwa suatu organisasi memiliki kas yang cukup
untuk memenuhi kewajibannya. Anggaran kas ini menunjukkan tingkat pendanaan yang mengalir
melalui organisasi dan sifat pengeluaran kas. Iika anggaran kas menunjukkan bahwa perusahaan
tersebut memiliki lebih banyak kas daripada yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan jangka
pendek, perusahaan dapat mencoba menginvestasikan kelebihan ini untuk mendapatkan
pendapatan bunga. Sebaliknya, jika anggaran kas menunjukkan pengeluaran gaji sebesar $20.000
yang terjadi di akhir minggu, tetapi hanya $10.000 di bak, organisasi tersebut harus meminjam
uang untuk lnemenuhi pemberian gaji.

Anggaran Modal Anggaran modal (capital budget) berisi investasi terencana dalam aset besar
seperti bangunan, peralatan berat. atau sistem teknologi informasi yang kompleks. Pengeluaran
modal tidak hanya memberikan dampakbesar terhadap pengeluaran di masa depan, pengeluaran
modal juga adalah investasi yang dirancang untuk meningkatkan profit. Oleh karenanya, anggaran
modal adalah hal yang penting untuk merencanakan dampak dari pengeluaran ini terhadap arus
kas dan keuntungan. Pengontrolan tidak hanya mengawasi jumlah pengeluaran modal, tetapi juga
mengevaluasi apakah asumsi yang dibuat mengenai pengembalian investasi terbukti benar.
Manajer dapat mengevaluasi apakah baik untuk meneruskan investasi pada proyek tertentu, serta
apakah prosedur untuk membuat keputusan pengeluaran modal sudah memadai. Beberapa
perusahaan. termasuk Boeing, Merck, Shell, United Technologies, dan Whirlpool, mengevaluasi
proyek modal pada beberapa tahap untuk menentukan apakah proyek tersebut masih mengikuti
strategi-strategi perusahaan.25

Penganggaran adalah bagian yang penting dari perencanaan dan pengawasan organisasi. Banyak
perusahaan biasanya menggunakan penganggaran dari atas ke bawah (top-down budgeting), yang
berarti bahwa jumlah yang dianggarkan untuk tahun mendatang secara harafiah dijatuhkan ke
manajer-manajer tingkat menengah dan tingkat bawah.“ Manajer-manajer ini menentukan target
anggaran departemen menurut pendapatan dan pengeluaran perusahaan secara keseluruhan yang
telah dispesifikasikan oleh eksekutif-eksekutif puncak. Meskipun proses dari atas ke bawah ini
memiliki kelebihan, pergerakan ke arah pemberdayaan, partisipasi, dan pembelajaran pegawai
berarti bahwa banyak organisasi mengadopsi penganggaran dari bawah ke atas (bottom-up
budgeting), yaitu proses di mana manajer-manajer tingkat bawah mengantisipasi kebutuhan
sumber daya departemen mereka, kemudian mengirimkannya ke atas, pada manajer-manajer
puncak Untuk disetujui.27 Berbagai jenis perusahaan makin melibatkan manajer-manajer lini
dalam proses penganggaran. Di kebun binatang San Diego, manajer ilmuwan. manajer

penjaga binatang, dan manajer lini lainnya menggunakan program dan standar untuk
merencanakan kebutuhan anggaran departemen karena, seperti yang dikatakan CFO” nya Paula
Brock, “Tidak ada yang lebih tahu sisi gelap bisnis selain Anda”.za Tiap-tiap departemen yang
berjumlah 145 di kebun binatang tersebut juga melakukan penutupan anggaran bulanan dan
melakukan perkiraan kembali agar sumber daya dapat diarahkan sesuai dengan kebutuhan untuk
mencapai tujuan-tujuan dalam batasan-batasan anggaran, Berkat proses penganggaran dari bawah
ke atas, misalnya, kebun binatang ini dapat dengan segera mengarahkan sumber dayanya untuk
melindungi kumpulan burung-burung eksotis yang berharga dari penjangkitan penyakit burung
mematikan tanpa secara serius merusak sisa anggaran kebun binatang.29

KONTROL KEUANGAN

Di setiap organisasi, manajer harus mengawasi seberapa baik organisasinya menunjuk“ Ein
kiherja keuangan. Kontrol keuangan tidak hanya menginformasikan apakah kenali/ln perusahaan
besar dalam posisi yang baik, tetapi kontrol keuangan juga bisa me /1 di indikator berguna yang
menunjukkan permasalahan kinerja lainnya. Misalnya, penurll/nhn pehjualan dapat menandakan
adanya masalah dengan produk, layanan pelanggan, /

fil Wau keflfektifan tenaga kerja penjualan.

mf
laporan Keuangan
Laporan keuangan memberikan informasi dasar yang digunakan untuk melakukan kontrol
keuangan dari sebuah organisasi. Dua laporan keuangan besar-_neraca keuangan dan laporan laba
rugi-adalah titik awal dalam melakukan kontrol keuangan.

Neraca keuangan (balance sheet) menunjukkan posisi keuangan perusahaan yang berhubungan
dengan aset dan kewajiban pada waktu tertentu. Sebuah contoh dari neraca keuangan ditunjukkan
pada Tampilan 13.3. Neraca keuangan tersebut memberikan tiga jenis informasi: aset, kewajiban,
dan ekuitas pemilik. Aset adalah apa yang dimiliki suatu perusahaan, dan aset terdiri atas aset
lancar (aset yang dapat ditukar menjadi kas dalam periode waktu yang singkat) dan aset tetap
(seperti bangunan dan peralatan yang sifatnya jangka panjang). Kewajiban adalah utang yang
dimiliki perusahaan, di antaranya utang lancar (kewajiban yang akan dibayar oleh perusahaan
dalam waktu dekat) dan utang jangka panjang (kewajiban yang dapat dibayar dalam waktu yang
lama). Ekuitas pemilik adalah perbedaan antara aset dan kewajiban serta nilai bersih milik
perusahaan dalam saham dan saldo laba.

Laporan laba-rugi (income statement) meringkas kinerja keuangan perusahaan untuk interval
tertentu, biasanya satu tahun. Contoh laporan laba rugi ditunjukkan di Tampilan 12.4. Beberapa
organisasi menghitung laporan laba rugi dalam interval tiga bulan selama satu tahun untuk melihat
apakah organisasi tersebut telah memenuhi target penjualan dan keuntungan. Laporan laba rugi
menunjukkan pendapatan yang masuk

ke dalam organisasi dari semua sumber, serta mengurangi semua biaya, termasuk biaya

.
Analisis Keuangan:. Menufsirkun Angka

Seorang manajer harus mampu mengevaluasi sebuah laporan keuangan yang membandingkan
kinerja perusahaan dengan data terdahulu atau norma-norma industri Perbandingan ini
memungkinkan manajer untuk mengetahui apakah organisasinyr mengalami peningkatan dan
apakah organisasinya dapat bersaing dengan organisasi lain di industri. Analisis keuangan yang
biasa dilakukan berfokus pada rasio, statistik yang menunjukkan hubungan antara indikator-
indikator kinerja seperti keuntungan dan aset penjualan. dan persediaan. Rasio dinyatakan sebagai
fraksi atau proporsi; Tampilan 13,5 merangkum beberapa rasio keuangan, yang merupakan ukuran
dari likuiditas, kealrtifan_ keuntungan, dan utang yang dimiliki suatu perusahaan. Rasio-rasio ini
memang biasa dilakukan, tetapi banyak ukuran yang digunakan. Manajer memutuskan
perbandingan mana yang menunjukkan hubungan terpenting untuk bisnisnya.

Rasio Likuiditas Rasio likuiditas (liquidity ratio) menunjukkan kemampuan organisasi untuk
memenuhi kewajiban utang lancarnya. Misalnya, rasio lancar (aset lancar dibagi kewajiban lancar)
menunjukkan apakah perusahaan memiliki aset yang cukup untuk diubah menjadi kas guna
melunasi utang-utangnya, jika harus. Jika sebuah perusahaan hipotesis, Oceanographics, Inc.,
memiliki aset lancar senilai $600.000 dan kewajiban lancar senilai $250000, rasio lancarnya
adalah 2,4--yang berarti bahwa perusahaan ini memiliki dana yang mencukupi untuk melunasi
utang yang mendesak 2,4 kali. Level rasio lancar ini biasanya dianggap margin keamanan yang
memuaskan.

Rasio aktivitas Rasio aktivitas {activity ratio) mengukur kinerja internal yang berkaitan dengan
aktivitas inti yang ditentukan oleh manajemen. Misalnya, perputaran persediaan dihitung dengan
membagi jumlah penjualan dengan persediaan rata-rata. Rasio ini menunjukkan sudah berapa kali
persediaan tersebut digunakan untuk memenuhi jumlah angka penjualan. Jika suatu persediaan
jarang sekali dipakai, artinya uang terbuang percuma. Dell Inc., mencapai keuntungan strategis
dengan meminimalkan biaya persediaannya. Dengan membagi penjualan tahunan dengan
persediaannya yang kecil, Dell akan menghasilkan angka perputaran persediaan sebesar 35,7.31
Jenis lain dari rasio aktivitas adalah rasio konversi. Rasio konversi adalah permintaan pembelian
yang dibagi dengan penelusuran pelanggan. Rasio ini adalah indikator dari keefektifan perusahaan
dalam mengubah penelusuran menjadi penjualan. Misalnya, jika Cisco Systems bergerak dari
rasio konversi sebesar 26,5 menjadi 28,2 persen, artinya sebagian besar penelusuran berubah
menjadi penjualan, yang mencirikan aktivitas penjualan yang lebih baik.

Rasio Keuntungan Manajer menganalisis keuntungan perusahaan dengan mempelajari rasio

keuntungan (profitability ratios), yang menyatakan keuntungan yang bergantung pada sumber
keuntungan, seperti penjualan atau aset. Rasio keuntungan yang penting adalah margin
keuntungan dari penjualan, yang dihitung dari laba bersih yang dibagi dengan penjualan. Begitu
pun dengan margin kotor adalah keuntungan kotor (sebelum pajak) yang dibagi dengan jumlah
penjualan. Manajer di Tesco.com, yaitu layanan grosir online dari rantai supermarket Inggris,
sangat memperhatikan margin keuntungan. Manajer-manajer di Tesco.com telah menerapkan
kontrol keuangan yang ketat sejak awal. Divisi online-nya segera saja mendatangkan keuntungan,
dengan pendapatan sekitar $6 pada penjualan online rata-rata, sedangkan Webvan yang berbasis di
AS, yang pada

akhirnya bangkrut, merugi sekitar $ 100 per penjualan karena biaya pembukaannya yang tinggi
serta beban operasionalnya yang besar.32

r... ...'-,.... Vf""““"“'““"v'“ lt‘llia nyuwun-!

Ukuran keuntungan lainnya adalah peugemlmlian jumlah aset (return on total assets RCA), yaitu
persentase yang menunjukkan apa yang didapatkan perusahaan dari asetnya, , dihitung dengan
cara membagi pendapatan bersih dengan jumlah aset. ROA adalah alat 3; Ukur berharga untuk
membandingkan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan pendapatan dengan peluang
investasi lainnya. Ketentuan dasarnya, perusahaan harus dapat memperoleh lebih banyak
pendapatan dengan menggunakan asetnya untuk menjalankan

bisnis daripada yang dapat dihasilkan dengan melakukan investasi yang sama di bank.

Caterpillar Inc., yang memproduksi alat-alat konstruksi dan pertambangan, menggunakan

pengembalian aset sebagai alat ukur utama dalam mengukur kinerjanya. Perusahaan ini
menyusun standar ROA untuk tiap area bisnis dan menggunakan perbedaan dari standar tersebut
untuk mengidentifikasi apakah perusahaan ini benar-benar menggunakan asetnya dan
meningkatkan efisiensi operasionalnya. Sejak perusahaan ini mulai menggunakan

standar ROA, Caterpillar telah menikmati pengembalian dua digit.33

Rasio Leverage Leverage adalah aktivitas pendanaan dengan uang pinjaman. Sebuah perusahaan
dapat menggunakan leverage untuk membuat asetnya lebih banyak memproduksi daripada tanpa
adanya leverage. Namun, terlalu banyak meminjam uang dapat berisiko pada organisasi hingga
organisasi tersebut tidak dapat mengejar pelunasan utangnya. Oleh karenanya, manajer mencatat
rasio utangnya, yang merupakan pembagian dari jumlah utang dengan jumlah aset, untuk
menjamin bahwa utangnya tidak meleblhl level yang ia anggap wajar. Peminjam uang dapat
menganggap perusahaan yang memlllkj tasio utang di atas 1,0 sebagai calon kredit macet.

FILOSOFI KONTROL YANG BERUBAH-UBAH

Pendekatan yang dilakukan manajer untuk menjalankan kontrol terus-menerus berubah dalam
banyak organisasi saat ini. Berkenaan dengan pergerakan menuju partisipasi dan pemberdayaan
pegawai, banyak perusahaan mengadopsi proses kontrol desentralisasi daripada hierarki. Kontrol
hierarki dan kontrol desentralisasi mewakili fllOSOf'l budaya perusahaan yang berbeda, yang
telah dibahas di Bab 3. Sebagian besar organisasi menunjukkan beberapa aspek dari kontrol
hierarki maupun kontrol desentralisasi, tetapi manajer secara umum menekankan pada salah
satunya, bergantung pada budaya organisasi dan keyakinannya sendiri tentang bagaimana
menjalankan kontrol.

Pendekatan Hierarki versus Pendekatan Desentralisasi

! Kontrol hierarki (hierarchical control) dilakukan dengan cara mengawasi dan memengaruhi
perilaku pegawai secara ekstensif dengan menggunakan aturan, kebijakan, hierarki wewenang,
dokumentasi tertulis, sistem pemberian penghargaan, dan mekanisme formal lainnya.34
Sebaliknya, kontrol desentralisasi mengandalkan nilai-nilai budaya, tradisi, keyakinan, dan
kepercayaan dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Manajer bekerja dengan asumsi bahwa
para pegawai dapat dipercaya dan rela untuk bekerja dengan baik tanpa aturan yang terlalu banyak
dan pengawasan yang terlalu ketat.

n1 Tampilan 13.6 membandingkan penggunaan metode kontrol hierarki dan meton kontrol
desentralisasi. Metode hierarki berisi aturan-aturan, kebijakan, dan prosedur Yang jelas untuk
mengatur perilaku pegawai. Kontrolnya bergantung pada wewenang yang didesentmlisasi. hierarki
formal, dan supervisi pribadi yang ketat. Tanggung jawab kendali mutu berada di tangan inspektur
dan pengawas kendali mutu daripada di tangan pegawai Deskripsi pekerjaan secara umum bersifat
spesifik dan berhubungan dengan tugas, dan manajer menentukan standar minimal kinerja
pegawai yang dapat diterima. Sebagai kompensasi dalam memenuhi standar tersebut, pegawai
diberikan penghargaan ekstrinsik
seperti upah. keuntungan, dan kesempatan untuk naik jabatan ke tingkat hierarki yang lebih atas.
Para pegawai jarang berpartisipasi dalam proses kontrol, di mana partisipasi apa pun dijadikan
formal melalui mekanisme seperti prosedur keluhan. Dengan kontrol hierarki, budaya organisasi
terasa kaku, dan para manajernya tidak menganggap budaya sebagai alat yang berguna dalam
mengontrol pegawai dan organisasi. Teknologi lebih sering digunakan untuk mengontrol arus dan
kecepatan kerja atau untuk mengawasi para pegawai, seperti mengukur jumlah menit yang
dihabiskan seorang pegawai untuk menelepon atau seberapa cepat para pegawai dapat mengetik.

Teknik kontrol hierarki dapat meningkatkan efisiensi dan keefektifan organisasi. Banyak pegawai
menghargai sistem yang menjelaskan apa yang diharapkan dari diri mereka, dan mereka pun
mungkin akan termotivasi dengan tujuan-tujuan yang menantang namun tetap masih dapat
diraih.35 Namun, meskipun banyak manajer yang dapat dengan baik menggunakan kontrol
hierarki, terlalu banyak mengontrol malah akan menjadi senjata makan tuan. Para pegawai tidak
suka jika terlalu ketat diawasi, dan mereka pun mungkin akan mencoba menyabotase sistem
kontrol ini. Seorang sopir truk veteran mengungkapkan ketidaksenangannya dengan alat pengawas
elektronik pada seorang wartawan Wall Street journal yang menyelidiki penggunaan alat-alat yang
memonitor lokasi truk. Menurut sopir tersebut, “pengawasannya makin parah saja. Tidak lama lagi
mereka pasti akan menanamkan cip di telinga para sopir dan membuat kami menjadi rObot.” Ia
pun menambahkan bahwa ia terkadang melarikan diri dari pengawasan yang tidak berperasaan ini
dengan memarkir truknya di bawah jembatan yang tidak tertangkap

satelit pengawas, untuk tidur siang yang memang diperlukannya.36

Kontrol didesentralisasi (decentralized control) didasarkan pada nilai-nilai dan asumsi yang
hampir berlawanan dengan dasar-dasar kontrol hierarki. Aturan dan prosedur digunakan hanya
ketika harus. Bahkan, manajer mengandalkan tujuan dan nilai bersama untuk mengontrol perilaku
pegawai. Organisasi menempatkan penekanan yang besar pada seleksi dan sosialisasi pegawai
untuk menjamin bahwa para pegawai memiliki nilai-nilai yang pantas, yang diperlukan untuk
memengaruhi perilaku guna mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Tidak ada organisasi yang dapat
mengontrol para pegawainya 100 persen sepanjang waktu, dan disiplin-diri serta kontrol-diri
adalah hal yang dapat membuat para pekerja tetap bekerja sesuai dengan standar. Pemberdayaan
pegawai, sosialisasi yang efektif, dan pelatihan dapat berkontribusi pada standar yang diciptakan
oleh diri sendiri yang dapat menjadi bekal untuk melakukan kontrol diri (pengendalian diri).
Dengan kontrol yang didesentralisasi, kekuasaan lebih merata dan didasarkan pada pengetahuan
dan pengalaman serta jabatan. Struktur organisasinya datar dan horizontal, seperti yang telah
dibahas di Bab 9, dengan wewenang yang fleksibel dan tim pekerja yang dapat menyelesaikan
masalah dan membuat perbaikan, Setiap orang terlibat dalam kendali mutu dalam

" w-v-vr v.... _

basis yang terus berjalan. Deskripsi pekerjaan umumnya berdasarkan hasil, dengan penekan“ pada
hasil yang harus dicapai dan bukannya pada tugas yang harus dikerjakan. Manajer tidak hanya
memberikan penghargaan ekstrinsik, seperti bayaran, tetapi juga penghargaan intrinsik berupa
pekerjaan bermakna dan kesempatan untuk belajar dan berkembang. Teknologi digunakan untuk
memberdayakan para pegawai dengan memberikan mereka informasi yang dibutuhkan untuk
membuat keputusan yang baik, bekerja bersama, dan menyelesaikan

masalah. Para pegawai diberi penghargaan atas kesuksesan tim atau kesuksesan organisasi serta
kinerja individu mereka, dan penekanannya pada keadilan antarpagawai. Para pegawai
berpartisipasi dalam cakupan area yang luas, termasuk dalam menyusun tujuan, menentukan
standar kinerja, mengatur kualitas, dan merancang sistem kontrol.

Dengan kontrol didesentralisasi, budayanya akan bersifat adaptif, manajer mengakui pentingnya
budaya organisasi untuk mempersatukan tujuan-tujuan individu, tim, dan organisasi untuk
dikontrol bersama-sama. Idealnya, dengan kontrol didesentralisasi, para pegawai akan
menyatukan area keahlian mereka untuk menciptakan sebuah prosedur yang akan lebih baik
daripada yang dapat dihasilkan manajer jika bekerja sendiri.

Manaiemen Buka-Buku

Satu aspek penting dari kontrol didesentralisasi di banyak organisasi adalah manajemen buka-
buku. Sebuah organisasi yang mengusung pembagian informasi dan kerja tim akan memberikan
tempat pada para pegawai di seantero organisasi untuk ikut serta dalam melakukan kontrol
keuangan dan bertanggung jawab untuk mendorong partisipasi aktif serta komitmen pada tujuan.
Manajemen buka-buku (open-book management) membm para pegawai mempelajari sendiri-
_melalui grafik, gambar, rapat, dan sebagainya-Janda keuangan perusahaan. Akhirnya, manajemen
buka buku akan memberikan penghargaan pada para pegawai jika organisasi sebagai satu kesatuan
berhasil mencapai kesuksesan Dengan dibekali pelatihan dalam menafsirkan data keuangan, para
pegawai dapat meiiha sendiri keadaan saling tergantung dan kegunaan setiap fungsi. Jika para
pegawai dlben penghargaan berdasarkan kinerja, mereka menjadi termotivasi untuk bertanggung
jawab pada keseluruhan tim atau fungsinya, daripada hanya sekadar pada pekerjaan individu?“
Komunikasi dan kerja sama lintas fungsi juga ditingkatkan.

Tujuan dari manajemen buka-buku adalah untuk membuat setiap pegawai berpikir dan bertindak
seperti seorang pemilik bisnis. Untuk membuat para pegawai berpikir seperti seorang pemilik
bisnis, manajer harus memberikan mereka informasi yang sama seperti yang dimiliki pemilik:
uang apa yang masuk dan ke mana uang tersebut keluar. Manajemen buka-buku dapat membantu
para pegawai menghargai mengapa efisiensi adalah hal penting bagi kesuksesan organisasi juga
kesuksesan mereka. Manajemen bukabuku mengubah kontrol tradisional di kepalanya.
Development Consellor International. sebuah perusahaan hubungan masyarakat di New York,
menemukan suatu cara inovatif untuk melibatkan pegawai dalam aspek keuangan organisasi.

pCI mendapatkan lebih banyak keuntungan sejak Levine memulai program CFO sehari-nya Itu.
Selam Itu, para pegawai pun merasa lebih bahagia dengan pekerjaan mereka, sehingga jumlah
pergantian pegawai pun berkurang. Klien pun cenderung bertahan

lama karena para pegawai lebih berupaya membangun hubungan. “Tidak ada yang ingin melihat
angka nol di sebelah klien mereka di kolom pendapatan,” ucap Levine?"9
Manajer di beberapa negara mengalami kesulitan dalam menjalankan manajemen buka-buku
karena sikap dan standar yang berlaku lebih mengusung kerahasiaan dan bahkan cara yang
ditutup-tutupi jika menyangkut keuangan. Banyak pebisnis di negara-negara seperti Cina, Rusia,
India, misalnya, tidaklah memiliki kebiasaan untuk mengungkapkan detail-detail keuangan, yang
dapat menimbulkan masalah bagi perusahaan multinasional yang beroperasi di sana.40 Tampilan
13.7 berisi porsi Indeks

Opasitas terkini, yang memberikan beberapa indikasi keterbukaan bermacam-macam negara

berkenaan dengan permasalahan ekonomi. Makin tinggi angkanya, makin besar pula opasitasnya,
yang berarti bahwa ekonomi di negara tersebut tersembunyi Pada indeks di Tampilan 13.7, Nigeria
memiliki angka opasitas tertinggi sebesar 57, dan opasitas di Finlandia berada di tingkat tertendah,
sebesar 9. Amerika Serikat memiliki angka opasitas sebesar 23, naik sedikit dari tahun
sebelumnya. Di negara… negara dengan angka opasitas tinggi, angka-angka finansial biasanya
dijaga ketat dan manajer-manajer mungkin tidak diperkenankan untuk memberikan informasi pada
para pegawai dan publik. Globalisasi mulai memberikan dampaknya pada opasitag ekonomi di
berbagai negara dengan mendorong terciptanya konvergensi ke arah standar akuntansi global yang
mendukung lebih banyak pengumpulan, pencatatan, dan pelaporan yang akurat atas informasi
keuangan. Oleh karenanya, sebagian besar negara telah memperbaiki angkanya pada beberapa
tahun ke belakang. Indonesia,

Singapura, dan Irlandia menunjukkan penurunan angka opasitas yang signifikan sejak 2005-2006,
misalnya.

MANAJEMEN KUALITAS TOTAL

;?endekatan populer lain yang berdasarkan pada filosofi kontrol didensentralisasi adalah
manajemen kualitas total (total quality management-»TQM), upaya organisasi untuk menanamkan
kualitas ke dalam setiap aktivitas di perusahaan dengan cara melakukark perbaikan terus-menerus.
Mengelola kualitas adalah hal yang harus diperhatikan oleh semua organisasi. Yugo adalah mobil
paling murah di pasar saat merek ini pertama kal, diperkenalkan di Amerika Serikat pada tahun
1985, tetapi empat tahun kemudian, divisi ini en bangkrut, sebagian besar karena permasalahan
kualitas baik pada produknya maupun pada a layanannya.41 Sebaliknya, Toyota telah secara stabil
mendapatkan saham pasar selama lebih “ dari beberapa dekade dan telah mengambil alih posisi
General Motors sebagai perusahaan n pembuat mobil paling laris di dunia. Perbedaannya ada pada
kualitas. Toyota adalah hasil dari komitmen perusahaan dalam menjalankan manajemen kualitas
total.

TQM makin digemari manajer-manajer di AS pada tahun 1980-an karena gaya manajemen ini
telah diterapkan secara sukses oleh perusahaan-perusahaan jepang, seperti Toyota, Canon, dan
Honda, yang mendapatkan saham pasar dan reputasi internasional atas kualitasnya yang tinggi.
Sistem perusahaan jepang didasarkan pada hasil kerja para peneliti dan konsultan AS. Deming,
Iuran, dan Feigenbaum, yang ide-idenya baru memikat eksekutif AS setelah ide-ide tersebut
dicoba di luar negeri:“2 Filosofi TQM berfokus pada kerja tim, peningkatan kepuasan pelanggan,
dan penurunan biaya. Organisasiorganisasi menerapkan TQM dengan cara mendorong manajer
dan pegawai untuk

melakukan kolaborasi antar-fungsi dan departemen, serta kolaborasi dengan pelanggan dan
pemasok, untuk mengidentifikasi area yang akan diperbaiki, tidak peduli seberapa kecilnya
perbaikan tersebut. Setiap perbaikan kualitas adalah satu langkah yang diambil

nenuju kesempurnaan dan pemenuhan tujuan tanpa cacat. Kendali mutu menjadi bagian

dari kegiatan bisnis sehari-hari yang dilakukan setiap pegawai, dan bukannya dilakukan oleh
departemen-departemen tertentu saja.

Teknik-teknik TQM

Penerapan manajemen kualitas total terdiri atas penggunaan beragam teknik, di antaranya siklus
kualitas, tolok ukur, prinsip Six Sigma, siklus waktu yang berkurang, dan perbaikan terus-
menerus.

Siklus Kualitas Teknik untuk menerapkan pendekatan didesentralisasi TQM adalah dengan
menggunakan siklus kualitas. Siklus kualitas (quality circle) adalah sebuah kelompok yang terdiri
atas 6 hingga 12 pegawai sukarela yang bertemu secara rutin untuk membahas dan menyelesaikan
masalah yang memengaruhi kualitas kerja mereka.43 Di waktu kerja yang sudah ditentukan, para
anggota siklus kualitas bertemu, kemudian mengidentifikasi permasalahan, dan mencoba mencari
solusi. Para anggota siklus ini bebas mengumpulkan data dan melakukan survei. Banyak
perusahaan melatih orang-orangnya Untuk membentuk sebuah tim, menyelesaikan suatu masalah,
dan mengontrol kualitas statistik. Alasan digunakannya siklus kualitas adalah untuk menekankan
pengambilan keputusan pada level organisasi di mana rekomendasi dapat diberikan oleh orang-
orang Yang melakukan pekerjaan yang bersangkutan dan mengetahui lebih banyak tentang
pekerjaan tersebut daripada orang lainnya.

Tolok Ukur Tolok ukur diperkenalkan oleh Xerox di tahun 1979, dan sekarang menjadi unsur
utama dalam TQM. Tolok ukur (benchmarking) didefinisikan sebagai “proses berkelanjutan dari
pengukuran produk, pelayanan dan praktik dibandingkan dengan pesaing terkuat atau perusahaan-
perusahaan yang dianggap sebagai perusahaan terunggul di industrinya guna mengidentifikasi are
a-area yang harus diperbaiki”.44 Kunci suksesnya tolok ukur ada pada analisis. Setelah
menentukan misinya terlebih dahulu, perusahaan harus dengan jujur menganalisis prosedur yang
dipakainya saat itu dan menentukan area-area yang harus diperbaiki. Langkah kedua, perusahaan
tersebut secara teliti menyeleksi pesaing-pesaing yang layak ditiru. Misalnya, Xerox mempelajari
teknik pemenuhan permintaan milik l.. L. Bean, Freeport, Maine, perusahaan yang menerima
permintaan lewat surat, dan kemudian

Xerox mempelajari cara untuk mengurangi biaya penyimpanan sebesar 10 persen. Perusahaan
dapat
berusaha menyamai atau melebihi proses dan prosedur internal yang dilakukan oleh pesaing,
tetapi perusahaan tersebut harus berhati-hati dalam memilih pesaing yang memiliki metode yang
sesuai dan dapat diterapkan di perusahaannya. Setelah program yang kuat dan cocok ditemukan
dan dianalisis, perusahaan yang melakukan tolokulm!

kemudian dapat memikirkan suatu strategi untuk menjalankan program barunya.

Six Sigma Prinsip kualitas Six Sigma pertama kali diperkenalkan oleh Motorola Q tahun 1980 dan
kemudian dipopulerkan oleh General Electric, di mana mantan CBQ nya, lack Welsh, menghargai
Six Sigma atas kualitas dan efisiensi yang telah menahu,t General Electric bisa menghemat
milyaran dolar. Didasarkan pada hump Yunani, si“ Yang digunakan para ahli statistik untuk
mengukur seberapa besar sesuatu melakulaIl simpangan dari kesempurnaan, Six Sigma adalah
standar kualitas yang sangat ambisi Yang menspesihkasi tujuan dengan kecacatan 3,4 per juta
bagian. Itu artinya tidak boleh cacat, dengan persentase 99,9997%.4s Namun, Six Sigma pun telah
melakukan simpangan dari definisinya dan menjadi istilah generik untuk pendekatan kendali mum
yang memperhitungkan segala hal dan menekankan pengejaran yang disiplin dan gigi], untuk
mencapai kualitas yang lebih tinggi serta biaya yang lebih rendah. Kegigihan ini didasarkan pada
metodologi lima langkah yang disebut DMAIC, yang merupakan singkatan dari dejine
(menentukan), measure (mengukur), analyze (menganalisis), improve (memperbaiki), dan control
(mengendalikan), dan dilafalkan “de-May-ick” agar lebih pendek. DMAIC memberikan cara yang
terstruktur yang dapat digunakan organisasi untuk melakukan pendekatan pada suatu masalah dan
menyelesaikannya.“

Guna menerapkan Six Sigma secara sukses, manajer-manajer puncak hams memberikan
komitmen terbesarnya, karena Six Sigma melibatkan perubahan yang luas di seantero organisasi.
Ratusan organisasi telah mengadopsi sebagian dari bentuk program Six Sigma di tahun-tahun ke
belakang ini. Perusahaan-perusahaan yang berkomitmen tinggi, seperti ITT Industries, Motorola,
General Electric, Allied Signal, ABB Ltd» dan DuPont Company, mengirimkan manajer-
manajernya untuk mengikuti pelatihafl berminggu-minggu agar memiliki kualifikasi sebagai
“sabuk hitam” Six Sigma. Para sabuk hitam ini memimpin proyek yang bertujuan untuk
memperbaiki area-area bisnis yang sudah menjadi target.47 Meskipun pada asalnya Six Sigma
diterapkan untuk manufaktur: teknik ini telah berubah menjadi sebuah proses yang digunakan di
semua industri dan memengaruhi setiap aspek operasional perusahaan, dari sumber daya manusia
hingga layanan pelanggan. Texron, yang produknya terdiri atas pesawat jet Cessna dan mobi1 golf
E-Z-Go, telah mengirim hampir 10.000 para ahli yang bekerja di per usahaan

untuk mengikuti pelatihan Six Sigma dan kemudian menggunakan Six Sigma di sektor
manufaktur dan pelayanan. CEO Textron, Lewis Campbell, memberikan bukti bahwa

gtrateginya berhasil. “Meskipun Cessna telah menghasilkan pesawat selama 89 tahun dan pesawat
jet sejak tahun 1972, Cessna baru-baru ini mengurangi jam kerja sebesar 17 persen untuk
membuat piston tunggal pesawat. Itu adalah angka yang besar. Mereka telah mengurangi waktu
inspeksi, yang tadinya sepuluh jam menjadi lima jam. Keuangan Textron dulu biasanya memakan
waktu 320 jam per bulannya untuk menagih bunga dari pelanggan. Sekarang diturunkan jadi 56
jam.“3 Tampilan 13.8 berisi beberapa statistik yang menggambarkan mengapa Six Sigma penting
bagi organisasi dalam menjalankan

manufaktur dan memberikan pelayanan.

Pengurangan Siklus Waktu Siklus waktu telah menjadi permasalahan kualitas yang kritis di dunia
yang serba cepat ini. Siklus waktu (cycle time) adalah langkah-langkah yang diambil oleh
perusahaan untuk menyelesaikan suatu proses, seperti membuat reservasi penerbangan,
memproses permintaan lewat Internet, dan membuka dana pensiun. Penyederhanaan siklus kerja,
termasuk menjatuhkan rintangan antara langkah-langkah kerja dan di antara departemen serta
memindahkan langkah-langkah yang tidak bermanfaat dalam proses tersebut, memungkinkan
program TQM untuk berhasil. Bahkan jika sebuah organisasi memutuskan untuk tidak
menggunakan siklus kualitas atau teknik lainnya, perbaikan substansial tetap dapat dilakukan
dengan cara berfokus pada daya reaksi dan akselerasi aktivitas yang lebih baik menjadi waktu
yang lebih pendek. Pengurangan siklus waktu memperbaiki kinerja perusahaan serta kualitas
secara keseluruhan.

L. L. Bean adalah perusahaan terdepan dalam kontrol siklus waktu. Para pekerja menggunakan
diagram alur untuk melacak pergerakan mereka, memberi ciri pada kegiatan-kegiatan yang tidak
bermanfaat, dan merancang ulang proses pemenuhan permintaan secara keseluruhan. Kini, sebuah
sistem komputerisasi membagibagikan tawaran yang masuk berdasarkan area geografis dari
gudangnya di mana barangbarang yang bersangkutan disimpan. Barang-barang tersebut

ditempatkan di sabuk mesin pengantar. di mana sensor elektronik menyusun kembali barang
barang tersebut untuk kepentingan pemesanan. Setelah pesanan dikemas, pe… tersebut dikirimkan
mehlul fasilitas FedEx yang ada di sana. Perbaikan-perbaikan m ini telah memudahkan l.. l..
memproses sebagian besar pesanan dalam dua jam setelah permintaan pesanan tersebut diterima L
1. Beam."0

Perbaikan Terus-menerus Di Amerika Utara, program dan rancangan intensif selama . ini telah
menjadi metode inovasi favorit. Manajer mengukur keuntungan yang diharapkan s dari sebuah
perubahan dan menyukai ide-ide yang akan mendatangkan keuntungan besar. Sebaliknya,
perusahaan-perusahaan Jepang telah merealisasikan kesuksesan yang luar biasa dengan membuat
serangkaian perubahan kecil. Pendekatan ini, yang disebu » perbaikan terus-menerus (continuous
improvement), atau kaizert, adalah pelaksanaan sejumlah perbaikan tambahan yang kecil di semua
area di organisasi secara terus-menerus Dalam program TQM yang sukses, semua pegawai
mengetahui bahwa mereka diharapkan untuk berkontribusi dengan memulai suatu perubahan
dalam aktivitas kerja mereka Filosoli dasarnya adalah bahwa memperbaiki hal-hal kecil satu per
satu, secara terusmenerus, akan memberikan kemungkinan yang tinggi untuk sukses. Inovasi dapat
dimulai secara sederhana dan para pegawai dapat membangun kesuksesan mereka dalam proses
tidak berkesudahan ini. Berikut ini adalah bagaimana sebuah pabrik mobil memperoleh
keuntungan dari TQM dan filosofi perbaikan terus-menerus.
Sayangnya. meskipun keefektifan di pabrik Franklin serta Mama» wkt: wiring dm layanannya
dapat diacungi jempol, penurunan kumnitan pmduhi dari perawlmammuwlm pembuat mobil di
AS, serta tekanan dari perusahaan perumimn terceinn utnuk mmm harga yang lebih murah,
padahal harga bahan mentah membumbung mm, telah …n perusahaan induk Dana ke dalam
kebangkrutan. l'erumhaan ini sekarang bertutur”! untuk

merestrukturisasi dan bertahan di industri yang makin berat ini.” Namun, Dm tetap berkomitmen
pada program perbaikan terus menerus yang kuat, “Sambil meningkatkan kembali kinerja
keuangan, kami melakukan tindakan tindakan agretii' untuk meniti… kebaikan operasional kami.
Hal yang paling utama adalah membangun metrik target bersama di semua bisnis kami; penerapan
Sibtem Operasitmal Dana, yaitu pendekatan terlawrdinasi untuk menggerakkan perbaikan terus-
menerus di seluruh nperasinal Dana; dan tinjzman pada jejak manufaktur global yang telah kita
buat guna menjamin bahwa kami telah memproduksi produk yang tepat di waktu yang tepat untuk
melayani kebutuhan pelanggan kita dengan cara

yang paling baik,” ucap CEO-nya, Gary Convis.”

Faktor-faktor Kesuksesan TQM

Meskipun janji-janji yang diberikan TQM terdengar baik, TQM tidak selalu berhasil baik,
Beberapa perusahaan telah mendapatkan hasil yang mengecewakan, Utamanya, prinsip

prinsip Six Sigma mungkin tidak akan cocok untuk semua permasalahan organisasix dan sebagian
perusahaan telah mengeluarkan energi dan sumber daya yang besar untuk mendapatkan hasil yang
tidak seberapa.54 Banyak faktor-faktor kebetulan (yang ada di Tampilan 13.9) dapat memengaruhi
kesuksesan program TQM. Misalnya, siklus kualitn akan memberikan keuntungan paling besar
bila para pegawainya mempunyai pekerjaan yang menantang; partisipasi dalan siklus kualitas
dapat berkontribusi pada produktivitas karena siklus ini dapat membuat para pegawai
mengumpulkan pengetahuan mereka dan memecahkan masalah yang menantang. TQM juga akan
cenderung berjalan paling sukses bila teknik ini berhubungan dengan pengayaan motivasi dan
perbaikan motivasi pada para pegawai. Selain itu, jika sebuah program kualitas bisa memperbaiki
keterampilan para pekerja dalam menyelesaikan masalah, maka produktivitas pun akan cenderung
naik. Akhirnya, program kualitas tersebut dapat lebih berhasil di budaya perusahaan yang
menghargai kualitas dan menekankan pada perbaikan yang terus-menerus sebagai cara hidup,
seperti yang telah dicontohkan oleh pabrik Dana Franklin.

TREN DALAM KENDALI MUTU DAN KEUANGAN

Banyak perusahaan menjawab realitas ekonomi yang berubah-ubah serta kompetisi global dengan
menilai kembali manajemen dan proses-proses di organisasinya sendiri-di antaranya mekanisme
kontrol. Beberapa tren besar dalam kendali mutu dan keuangan adalah standar kualitas nasional,
sistem pertambahan nilai ekonomis dan sistem pertambahan nilai pasar, pembiayaan berbasis
aktivitas dan tata kelola perusahaan yang meningkat.
Standar Kualitas Internasional

Daya dorong untuk melakukan manajemen kualitas total di Amerika Serikat adalah signifikansi
yang meningkat dari ekonomi global. Banyak negara telah mengadopsi tolok ukur universal untuk
dijadikan acuan praktik manajemen kualitas, Standar ISO 9000 (ISO 9000 standards), yang
merupakan hasil konsensus internasional mengenai syarat manajemen kualitas yang baik,
sebagaimana yang diuraikan oleh International Organization for Standardizatio.55 Ratusan ribu
organisasi di 157 negara, termasuk Amerika Serikat, telah disertifikasi standar ISO 9000 untuk
menunjukkan komitmennya 03%…pada kualitas. Eropa terus menjadi yang terdepan dalam
jumlah sertifikasi, tetapi -. jumlah sertiiikasi terbesar di tahun-tahun ke belakang ini adalah di
Amerika Serikat. " '; Salah satu organisasi yang disertifikasi ISO adalah Police Department’s
Records and Information Bureau, Phoenix, Arizona. Di lingkungan saat ini, di mana kredibilitas

agen penegakan hukum dipertanyakan, biro tersebut ingin membuat pernyataan yang _ jelas
tentang komitmennya pada kualitas dan ketepatan informasi yang diberikan untuk 55 personel
penegak hukum dan masyarakat.56 Sertiiikasi ISO telah menjadi standar yang :? diakui untuk
mengevaluasi dan membandingkan perusahaan-perusahaan dalam skala global, dan makin banyak
perusahaan AS merasakan keharusan untuk berpartisipasi " agar tetap memiliki daya saing di pasar
internasional. Selain itu, banyak negara dan

erusahaan mengharuskan adanya sertiiik * Sebuah organisasi. as‘ ISO s(Ebelum mereka berbisnis
dengan

sebagai seorang manajer baru, sadarilah tren terbaru dalam kendali mutu dan keuangan

pelajarilah prinsip kualitas, sistem kendali keuangan yang baru, dan manajemen buka-buku serta
terapkanlah apa yang cocok bagi situasi Anda. '

Sistem Kontrol Keuangan Baru

Selain alat keuangan tradisional, manajer menggunakan sistem seperti ekonomi pertambahan nilai,
pertambahan nilai pasar, pembiayaan berbasis aktivitas, dan tata kelola perusahaan untuk
memberikan kendali keuangan yang baik.

Pertambahan Nilai Ekonomis (EVA) Ratusan perusahaan, termasuk AT&T, Quaker Oats, the
Coca-Cola Company, dan Philips Petroleum Company, telah menyusun sistem pengukuran
pertambahan nilai ekonomis (economic value-added--EVA) sebagai cara baru untuk mengukur
kinerja keuangan. EVA dapat diartikan sebagai laba operasional bersih perusahaan (setelah pajak)
dikurangi biaya modal yang diinvestasikan pada aset nyata perusahaan.57 Mengukur kinerja
berkenaan dengan EVA ditujukan untuk menangkap segala hal yang dapat dilakukan perusahaan
untuk menambah nilai dari aktivitasnya, seperti menjalankan bisnis secara lebih efisien,
memuaskan pelanggan, dan memberikan penghargaan pada para pemegang saham. Setiap
pekerjaan, departemen, proses, atau proyek di organisasi diukur oleh nilai yang ditambahkan. EVA
juga dapat membantu manajer dalam mengambil keputusan yang berbiaya efektif. Di Boise
Cascad, wakil presiden teknologi informasinya menggunakan EVA dalam mengukur biaya untuk
mengganti alat penyimpanan milik perusahaan yang sudah ada dengan biaya untuk
mempertahankan alat penyimpanan yang sudah ada di mana memakan biaya perawatan lebih
tinggi. Hasil EVA-nya menunjukkan bahwa membeli alat penyimpanan baru akan memperkecil
biaya perawatan tahunan secara signifikan dan dapat dengan mudah mengganti pengeluaran
modalnya.58

Pertambahan Nilai Pasar (MVA) Pertambahan nilai pasar (market valueadded-MVA)

menambahkan dimensi lain karena MVA mengukur kalkulasi pasar saham terhadap nilai
perusahaan terdahulu dan memproyeksikan proyek investasi modal. Misalnya, ketika nilai pasar
suatu perusahaan (nilai semua saham luar biasa ditambah utang perusahaan) lebih besar daripada
semua modal yang diinvestasikan dari para pemegang saham, pemegang obligasi, dan pendapatan
ditahan, maka perusahaan tersebut memiliki MVA positif. Ini artinya bahwa perusahaan ini telah
meningkatkan nilai modal yang dipercayakan padanya dan karenanya menciptakan keuntungan
bagi pemegang saham. MVA positif biasanya, meskipun tidak selalu, berjalan beriringan dengan
pengukuran EVA yang tinggi secara keseluruhan.59 Misalnya, dalam satu penelitian, General
Electric memiliki MVA tertinggi dan EVA tertinggi dalam ketegorinya (perusahaan-perusahaan
dikategorikan dari ukurannya),

Microsoft berada di urutan kedua untuk MVA tetapi memiliki rating EVA lebih rendah daripada
General Electric dan perusahaan laninnya. Perbandingan ini menunjuki.“ pasar saham meyakini
bahwa Microsoft memiliki peluang yang lebih besar untul terus tumbuh, yang nantinya akan
meningkatkna EVA-nya.“

Pembiayaan Berbasis Aktivitas (ABC) Manajer mengukur biaya produksi barang dan jasa
sehingga ia bisa yakin bahwa perusahaannya menjual produk-produk tersebm dengan harga yang
lebih besar daripada biaya produksinya. Metode tradisional dalam pembiayaan biasanya
memberikan biaya pada beragam departemen dan fungsi, seperti pembelian, manufaktur, sumber
daya manusia, dan sebagainya. Dengan perubahan ke arah organisasi yang lebih horizontal dan
fleksibel, muncullah pendekatan baru yang disebut pembiayaan berbasis aktivitas (activity-based
costing-ABC), yang mengalokasikan biaya di seluruh proses bisnis. ABC berupaya untuk
mengenali segala macam aktivitas yang dibutuhkan untuk menyediakan barang dan jasa serta
mengalokasikan dana berdasarkan aktivitas tersebut. Misalnya, sistem pembiayaan berbasis
aktivitas dapat membuat daftar biaya yang berhubungan dengan pemrosesan permintaan untuk
produk tertentu, penjadwalan produksi produk tersebut, pelaksanaan produksi produk tersebut,
pengiriman produk tersebut, dan perumusan pemecahan masalah yang berhubungan dengan
produk tersebut. Oleh karena ABC mengalokasikan biaya ke semua proyek bisnis, ABC
memberikan gambaran yang lebih akurat dari biaya berbagai produk dan layanan.“ Selain itu,
ABC memungkinkan manajer untuk mengevaluasi apakah biaya akan lebih diberikan pada
aktivitas yang menambah nilai (memenuhi tenggat waktu dari pelanggan; mencapai kualitas
tinggi) atau pada aktivitas yang tidak menambah nilai (memprosei kertas kerja internal). Manajer
kemudian dapat berfokus untuk mengurangi biaya yang berhubungan dengan aktivitas-aktivitas
yang tidak menambah nilai.
Tata Kelola Perusahaan Kini, banyak organisasi yang bergerak ke arah kontrol yang semakin besar
dari manajemen puncak berkenaan dengan tata kelola perusahaan (corporate governance), yang
mengacu pada sistem tata kelola organisasi sehingga kepentingan pm pemegang saham
perusahaan terlindungi. Permasalahan tata kelola perusahaan telah sampai pada garis terdepan
dalam kaitannya dengan kegagalan eksekutif-eksekutif puncak dan direkgi perusahaan dalam
memberikan pengawasan dan pengendalian yang cukup di perusahaan perusahaan yang gagal
seperti Enron, HealthSouth, Adelphia, dan WorldCom. Dalam beberapa kasus, sistem pelaporan
keuangan dimanipulasi untuk menghasilkan hasil yang palsu dan menyembunyikan kegagalan
internal. Sistem pelaporan keuangan dan peran-peran dewan direksi sedang diaudit di organisasi-
organisasi di seluruh dunia untuk membuktikan bahWa para pemimpin puncak menutup mata
mereka pada aktivitas-aktivitas manajer bawah dan para pegawai. Sebagian kegagalan perusahaan
dapat dianggap sebagai undercontrol karena manajer-manajer puncak tidak mengawasi sendiri
segala hal di organisasinYa yang

besar dan mendunia. Sebagian besar CEO yang telah didakwa karena adanya kesalah:i ungan
dengan keuangan telah mengklaim bahwa mereka tidak menyadm)i ' ' kesalahan. Dalam beberapa
kasus, klaim-klaim ini mungkin benar, tet

klaim-klaim ini menunjukkan kemunduran signifikan dalam aktivitas pengontrolan. Oleh

karenanya, pemerintah AS membuat Sarbanes-Oxley Act tahun 2002, yang sering juga disebut
SOX, yang menuntut dilakukannya beberapa macam reformasi, termasuk pengawasan internal
yang lebih baik untuk mengurangi risiko penipuan, sertifikasi laporan keuangan oleh manajer-
manajer puncak, pengukuran yang lebih baikuntukaudit eksternal, dan penyingkapan keuangan
publik yang ditingkatkan. SOX tidak disukai oleh para pemimpin bisnis, karena biaya untuk
mematuhi undang-undang tersebut. Selain itu, beberapa pengkritik berpendapat bahwa SOX
menciptakan budaya overcontrol yang mengekang inovasi dan pertumbuhan. Bahkan orang-orang
yang setuju bahwa peraturan pemerintah memang dibutuhkan, tetap menginginkan rencana
perundangan yang lebih seimbang dalam menuntut transparansi dan objektivitas tanpa
menghambat inovasi.”

Kontrol yang berlebihan pada para pegawai juga dapat berakibat buruk pada Organisasi. Misalnya,
manajer mungkin merasa melakukan tindakan yang benar, dengan mengawasi penggunaan
Internet dan e-mail, sebagaimana digambarkan dalam Manager’s Shoptalk di awal bab ini, tetapi
para pegawai sering kali tidak suka dan merasa direndahkan dengan adanya pengawasan yang
ketat dan membatasi kebebasan pribadinya serta membuat mereka merasa seolah mereka terus-
menerus diperhatikan. Kontrol yang berlebihan terhadap pegawai dapat menghasilkan demotivasi,
moril yang rendah, kurangnya rasa percaya, dan bahkan permusuhan di antara para pegawai.
Manajer harus mencari keseimbangan yang sesuai, serta mengembangkan dan mengomunikasikan
kebijakan yang jelas berkenaan dengan pengawasan tempat kerja. Meskipun pengawasan dan
pengendalian adalah hal yang penting, organisasi yang baik juga bergantung pada rasa saling
memercayai dan menghormati di antara manajer dan pegawai.
AB 13 POIN-POIN PENTING BAGI MA . B PELAJAR” NAJER. APA YANG TELAH KlTA

, KontI'Ol organisasi mer “Pakan proses sistematis yang digunakan manajer untuk mengatur
keglatan organisasi dalam mencapai tujuan dan kinerja standar. Banyak organisasi mengukur dan
mengontrol kinerja menggunakan pengukuran keuangan. Makin hari, makin banyak Organisasi
mengukur aspek kinerja yang kurang nyata.

. Kartu skor berimbang adalah sistem kontrol manajemen yang komprehensif

dan menyeimbangkan pengukuran tradisional dengan pengukuran operasional

berdasarkan faktor penting kesuksesan perusahaan. Empat perspektif utama dari kartu skor
berimbang adalah kinerja keuangan, layanan pelanggan, proses bisnis internal, kapasitas belajar
dan tumbuh yang dimiliki organisasi.

Model kontrol umpan balik menggunakan timbal balik untuk menentukan apakah

kinerja mencapai standar yang telah dibuat. Sistem kontrol yang dirancang dengan

baik meliputi empat tahap: menetapkan standar, mengukur kinerja, mambandingka“ kinerja
dengan standar, dan membuat koreksi bila diperlukan.

Kontrol anggaran adalah salah satu bentuk kontrol yang paling sering digunakan_ Manajer dapat
menggunakan anggaran pengeluaran, anggaran pendapatan, anggaran pembayaran, dan anggaran
modal. Kontrol keuangan lainnya meliputi penggunaan1 neraca, rekening pendapatan, dan analisis
keuangan dari dokumen tersebut. Filosofi kontrol telah bergeser untuk mencerminkan perubahan
dalam metode kepemimpinan. Kontrol hierarki tradisional menekankan penetapan aturan dan
prosedur, kemudian mengawasi tindakan karyawan untuk memastikan aturan dan prosedur yang
dijalankan. Dengan konrol yang didesentralisasi, karyawan bertanggung jawab dalam mengawasi
kinerja mereka sendiri.

Manajemen buka-buku dipakai dalam organisasi yang didesentralisasi untuk berbagi dengan
semua karyawan mengenai kondisi keuangan perusahaan. Manajemen bukabuku mendorong
partisipasi aktif dalam mencapai tujuan organisasi, membantu karyawan memahami pengaruh
pekerjaan mereka terhadap keuangan organisasi, dan mengizinkan karyawan melihat
ketergantungan dan kepentingan fungsi dari masing-masing pekerjaan.

Manajemen kualitas total (TQM) merupakan usaha organisasi untuk menanamkan kualitas dalam
setiap kegiatan di perusahaan melalui perbaikan berkelanjutan. Walaupun didasarkan pada hasil
kerja peneliti dan konsultan Amerika, TQM pada mulanya dipakai dan dikenalkan oleh firma-
firma jepang. Teknik TQM meliputi lingkaran kualitas, tolok ukur, Six Sigma, siklus waktu yang
dikurangi, dan perbaikan terus-menerus.

Tren masa kini dalam kontrol meliputi penggunaan standar kualitas internasional, sistem
pertambahan nilai ekonomis (economic value-added) dan pertambahan nilai pasar (market value-
added), pengeluaran berdasarkan kegiatan (activity-based

costing), dan tata kelola perusahaan.