1.

Apa itu kontrol dan bagaimana cara mencapainya

Kontrol adalah suatu aksi untuk menjaga kondisi yang diinginkan pada suatu sistem
fisik melalui pengaturan variabel-variabel tertentu sistem fisik tersebut.
Proses kontrol adalah aktivitas generik untuk menetapkan standar kinerja, mengukur
kinerja aktual, membandingkan kinerja aktual dengan standar dan bertindak untuk
memperbaiki penyimpangan atau memodifikasi standar.
Proses dari kontrol itu terdiri dari
1) Menetapkan targent dan standars
Menetapkan target akan memberikan arah serta standar kinerja yang harus kita tuju.
Standar itu sendiri akan sangat mempengaruhi pencapaian, contohnya orang akan
mengabaikan standar yang terlalu tinggi karena sulit untuk dicapai dicapai, tetapi jika
itu terlalu rendah maka akan diaggap tidak berharga.
2) Mengukur Kinerja
Kontrol mensyaratkan bahwa kinerja harus dapat diukur terhadap target.
Dengan menunjukkan sumber informasi lain yang digunakan orang lain untuk
mengukur kinerja, menganalisa kelebihan dan kekurangan dari kinerja tersebut; dan
menggabungkannya. Hal ini dapat memberikan gambaran yang lebih untuk digunakan
dianding hanya mengandalkan satu saja.
3) Membandingkan
Langkah ini menunjukkan variasi antara kinerja aktual dan yang direncanakan. Yang
dimana kinerja tersebut bisa mempunyai beberapa variasi. Jadi sebelum bertindak,
seorang seseorang perlu mengetahui rentang variasi yang dapat diterimanya.
– batas variasi yang dapat diterima antara kinerja aktual dan yang direncanakan --
Tahap ini menyiratkan mencari penyebab variasi yang signifikan, untuk meningkatkan
kemungkinan respons yang tepat.
4) Mengoreksi
Langkah terakhir yait bertindak berdasarkan variasi yang signifikan, baik untuk
memperbaiki kinerja di masa depan atau merevisi standar. Upaya ini dilakukan untuk
membawa kinerja ke standar yang diperlukan, Hal ini dapat melibatkan aspek apa pun,
dari proses transformasi atau mengambil tindakan korektif.

Selanjutnya masuk ke dalam pembahasan ke dua, yaitu:

2. Strategies for Control (Mechanistic or Organic)

1) Kontrol mekanistik
Strategi kontrol ini mengacu pada penggunaan aturan dan prosedur yang ekstensif,
otoritas top-down, deskripsi pekerjaan tertulis dan metode formal lainnya yang
mempengaruhi orang untuk bertindak dengan cara yang diinginkan.
2) Kontrol organik
Kontrol ini mengacu pada penggunaan otoritas fleksibel yang ekstensif, deskripsi
pekerjaan yang relatif longgar, dan lebih banyak ketergantungan pada pengendalian
diri.
3) Setiap pendekatan akan bekerja dengan baik dalam situasi yang cocok.

Taktik untuk Kontrol:

a) Pengawasan Langsung
Dalam taktik ini pemilik atau kepala unit dapat melihat secara langsung apa yang
terjadi. Mereka dapat secara pribadi memeriksa dan melaporkan kemajuan, dengan
melihat apakah itu sejalan dengan rencana dan bertindak jika perlu.
b) Struktur Organisasi
Dengan menetapkan struktur organisasi dapat memberi mereka deskripsi pekerjaan
sehingga bisa mengalokasikan tugas dan tanggung jawab orang tersebut. Mereka
juga dapat menetapkan dengan siapa pemegang pekerjaan diharapkan untuk
berkomunikasi, dan menentukan batas-batas tanggung jawab mereka.
c) Aturan dan Prosedur
Aturan menetapkan perilaku dan tingkat kinerja yang dapat diterima serta untuk
mengendalikan tenaga kerja. Mereka dapat membimbing orang tentang cara
menjalankan bisnis, cara melakukan tugas, cara mengajukan permohonan peralatan
atau apa yang harus dilakukan ketika pelanggan melakukan pemesanan.
d) Manajemen oleh Objektives
Maksudnya hal ini didasarkan pada teori penetapan tujuan, yang memprediksi bahwa
tingkat kesulitan suatu tujuan akan mempengaruhi upaya yang dilakukan orang untuk
mencapainya.
e) Kontrol melalui Mesin
Mesin mengatur kecepatan kerja, sebagai contoh Skrip di pusat panggilan yang menentukan
pertanyaan yang akan diajukan, cara menanggapi pertanyaan pelanggan dan cara menutup
percakapan, memiliki efek pengendalian yang serupa pada cara seseorang bekerja.
f) Kontrol Manajemen Sumber Daya Manusia
Kontrol manajemen SDM dapat dilakukan dengan Prosedur seleksi dan pelatihan, hal ini
bertujuan memastikan bahwa jumlah dan jenis rekrutan sesuai dengan profil etitude
perusaan, keterampilan sosial dan kompetensi teknis sehingga dapat mendukung tujuan
cara kerja perusahaan.
g) Nilai dan Keyakinan
Nilai dan keyakinan merhpakam pendekatan lain untuk mengontrol, hal ini bertujuan untuk
memastikan bahwa anggota organisasi memenuhi persyaratan dengan mendorong
kepatuhan internal daripada mengandalkan kendala eksternal.
Rayhan Achmad Bactiar

How do you know you are in control?

Untuk mengetahui apakah kamu memegang kendali, bisa dilihat dengan melakukan hal- hal
ini,
Pertama yaitu Jenis pengukuran kinerja
umpan balik bisa dilakukan untuk memastikan apakah sistem ini dapat diandalkan secara
konsisten, dan bergantung pada pengukuran kinerja (mengukur efisiensi dan efektivitas suatu
tindakan) untuk memeriksa kemajuan terhadap parameter yang ditentukan di awal, selama,
atau di akhir.

Selanjutnya yang ke dua Langkah-langkah masukan

Hal ini bermaksud untuk memikirkan perjalanan sebagai 'proses' perjalanan dari satu tempat
ke tempat lain. Sebagai contoh seorang sopir mengisi bahan bakar mobil sebelum perjalanan.
Jika ia kemudian mengukur berapa yang mereka isi dan berapa yang akan tersisa di akhirnya,
dengan melakukan beberapa aritmatika, kemudian mereka dapat menghitung efisiensi bahan
bakar mobil tersebut.
Dalam istilah organisasi, ini dapat berarti mengukur jumlah bahan yang digunakan dalam
proses perjalanan sehingga bisa mengurangi pemakaian, dan berarti lebih sedikit juga jumlah
bahan yang dibutuhkan.

Setelah langkah-langkah masukan, kemudian lanjut ke Langkah-langkah proses

Langkah- langkah proses adalah pengukuran yang dilakukan selama proses operasional yang
menyediakan data tentang bagaimana proses tersebut berjalan.
Jika tadi kita menghitung bahan bakar yang terpakai dengan memperkirakan jumlah
pengisian dan jumlah tersisa, pada langkah-langkah ini kita memperhitungkan bahan bakar
dengan memperkirakan tindakan saat perjalanan.
Misalnya mengukur kecepatan selama perjalanan untuk memberi tahu kita apakah kita
bergerak cepat cukup untuk tiba seperti yang direncanakan. Bergerak terlalu cepat berarti tiba
terlalu cepat, disertai dengan pengurangan efisiensi bahan bakar; bergerak terlalu lambat
berarti bahaya terlambat.

Kemudian ada Langkah-langkah keluaran

Langkah-langkah output atau keluaran adalah pengukuran yang dilakukan setelah proses
operasional selesai. Ini adalah aktivitas mengukur kuantitas output untuk area kerja yang
ditentukan (baik untuk unit atau bisnis secara keseluruhan).
Sehubungan dengan perjalanan mobil tadi, langkah-langkah yang diambil dalam perjalanan
mobil kita harus menunjukkan kepada kita bagaimana mengubah proses selanjutnya, seperti
waktu untuk meningkatkan konsumsi bahan bakar atau kinerja tepat waktu.
Sama halnya dalam proses operasional. Tindakan yang diambil harus memberikan informasi
yang memungkinkan dalam pengendalian sistem yang akan disesuaikan untuk mencapai hasil
yang lebih baik dan mengoptimalkan efisiensi.

Dan yang terakhir, Efektivitas

Efektivitas sering dianggap sebagai 'melakukan hal yang benar'. Aktivitas ini adalah ukuran
seberapa baik hasil dari suatu proses, serta berhubungan dengan tujuan yang lebih luas dari
unit atau seberapa baik proses mendukung untuk pencapaian tujuan yang lebih luas.

Kemudian untuk pembahan yang berikutnya adalah

How to measure performance atau bisa dibilang bagaimana cara mengukur kinerja?

Hal pertama yang bisa kita lakukan adalah Memilih ukuran kinerja
Ada lima tujuan kinerja generik yaitu kualitas, kecepatan, ketergantungan, fleksibilitas dan
biaya.
Masing-masing dapat dinyatakan dalam ukuran yang lebih rinci, seperti tingkat keluhan atau
waktu pengiriman, atau dikumpulkan ke dalam ukuran gabungan seperti skor kepuasan
pelanggan.
Langkah-langkah gabungan biasanya memiliki relevansi yang lebih strategis, karena dapat
menunjukkan hal-hal seperti: bagaimana kinerja suatu produk di pasar.
Langkah-langkah yang lebih rinci cenderung memiliki lebih banyak relevansi operasional,
seperti bagaimana proses atau kinerja seseorang.
Langkah-langkah terperinci biasanya dipantau lebih dekat dan lebih sering – dalam beberapa
kasus sangat mekanis proses dipantau oleh sensor ratusan kali per detik.

Kemudian yang ke dua, Kartu skor berimbang

Kartu skor seimbang adalah alat pengukuran kinerja yang melihat empat bidang: keuangan,
pelanggan, proses internal dan inovasi dan pembelajaran, yang berkontribusi pada kinerja
organisasi
Langkah-langkah keuangan sangat penting tetapi membawa bahaya bahwa target jangka
pendek dapat mendorong praktik yang merusak kinerja jangka panjang.
Yang ketiga yaitu Merancang sistem umpan balik kinerja
sistem umpan balik Greve (2010) meninjau contoh bagaimana manajer menggunakan sistem
umpan balik kinerja dan menawarkan saran tentang desain mereka.
• Tujuan harus mencerminkan strategi organisasi, dan memberikan panduan yang jelas
bagi mereka yang bekerja dalam keadaan yang berubah dengan cepat. Hierarki tujuan
juga harus mencerminkan struktur organisasi.
• Tingkat aspirasi (tingkat kesulitan tujuan) harus memberikan tingkat peregangan yang
wajar (saran yang didukung oleh sebagian besar penelitian tentang penetapan tujuan)
dan mencerminkan persyaratan eksternal dan kemampuan internal.
• Frekuensi umpan balik kinerja harus sedemikian rupa untuk memastikan bahwa sinyal
tentang kinerja sekuat dan tidak ambigu mungkin, dan tidak terdistorsi oleh peristiwa
insidental atau 'kebisingan' lainnya dalam sistem. Melakukan hal itu harus
memastikan bahwa setiap indikasi kebutuhan untuk berubah dapat diandalkan dan
dapat digunakan secara kredibel untuk menetapkan arah baru
Hilmun Azzahro
CONTROL AND PERFORMANCE MEASURE

Saya akan membahas mengenai

PERTIMBANGAN MANUSIA DALAM KONTROL atau KENDALI
Sistem kontrol dimaksudkan untuk mempengaruhi orang untuk bertindak dengan
cara yang mendukung tujuan organisasi dan mencerminkan asumsi bahwa mereka yang
merancang sistem memiliki tentang orang-orang yang mereka coba kendalikan. Kontrol juga
merupakan proses politik di mana individu dan kelompok yang kuat berusaha untuk
mendominasi orang lain.

Problems with formal control systems

Lawler (1976) mengidentifikasi tiga potensi masalah dengan sistem kontrol formal.
1. Yang pertama yaitu Kontrol manajemen
Control manajemen mengarah pada ‘perilaku birokrasi yang kaku’.
Kebanyakan orang lebih suka bertindak dengan cara yang membuat mereka terlihat
baik kepada orang lain, sehingga kita cenderung berkonsentrasi pada kegiatan yang
diukur.
Contoh nya berupa keengganan untuk bekerja di luar bidang tanggung jawab sendiri,
berkonsentrasi pada pemenuhan tujuan sub-unit daripada tujuan perusahaan secara
keseluruhan, atau menerima standar minimum selama mereka melebihi target

2. Kedua, kontrol dapat mendorong orang untuk memberikan informasi yang

tidak akurat
Semakin penting ukuran, semakin besar kemungkinan orang akan mendistorsi
informasi untuk meningkatkan kinerja yang direkam.
Tawar-menawar yang mengelilingi pembayaran dengan hasil atau komisi sistem
pembayaran adalah contohnya.
Manajer lini dan karyawan akan memiliki pandangan yang berbeda tentang kewajaran
upah per satuan tertentu, dan yang terakhir akan sering memberikan data yang tidak
valid tentang kerumitan pekerjaan atau waktu yang dibutuhkan untuk mengatasi suatu
kesulitan, untuk memastikan tarif yang lebih menguntungkan.

3. Ketiga, orang mungkin menolak sistem yang mereka rasa mengancam kepuasan
mereka atau dalam beberapa hal cara merusak kemampuan mereka untuk
memenuhi kebutuhan psikologis mereka dari pekerjaan.
Kontrol dapat mendorong positif dan perilaku negatif – positif dengan mendorong
komitmen, antusiasme, dan ambisi yang lebih tinggi, negatif jika hal itu membuat
orang menjadi takut dan defensif
Pembahasan berikutnya ada,
Mengintegrasikan tema Kewiraswataan (entrepreneurs)
Manfaat potensial dari sistem manajemen kinerja untuk mendukung keputusan dan
pembelajaran sama relevannya dengan bisnis wirausaha kecil seperti halnya dengan
perusahaan besar,tetapi usaha kecil mungkin terhalang untuk memanfaatkan ide tersebut
dengan baik, antara lain: hal, keterbatasan sumber daya, kurangnya kesadaran atau bias
budaya lagi sistem formal.

Garengo dan Bititci (2007) berusaha untuk menetapkan faktor-faktor yang mempengaruhi
penggunaan kinerja manajemen di antara perusahaan kecil, dan menyimpulkan bahwa faktor
utama adalah sifat pengaturan tata kelola mereka, dan sistem informasi mereka.
Para penulis mengidentifikasi tiga bentuk pengaturan tata kelola, yang mereka beri label:
• Perusahaan keluarga tradisional → modal dipegang oleh pengusaha dan sebagian kecil
dari mereka anggota keluarga. Pemilik membuat keputusan, dan dewan direksi hanya
memiliki peran 'pelayanan'.
• Perusahaan keluarga terbuka → pengusaha mengelola bisnis, dan pemegang saham
lainnya tidak terlibat dalam manajemen. Dewan direksi memberikan beberapa kontrol
atas pengusaha.
• Perusahaan manajerial →pemegang saham tidak terlibat dalam manajemen – manajer
menjalankan bisnis dalam hubungannya dengan dewan, yang mengambil peran
strategis.

Kemudian yaitu Keberlanjutan atau Sustainability

Riccaboni dan Leone (2010) menggambarkan kasus Procter & Gamble, yang telah
membangun isu keberlanjutan ke dalam organisasi melalui empat tema, yaitu
● menyenangkan pelanggan dengan inovasi berkelanjutan;
● meningkatkan profil lingkungan dari operasinya;
● mengembangkan program tanggung jawab sosial; dan
● membekali pekerja P&G untuk membangun pemikiran keberlanjutan ke dalam pekerjaan
sehari-hari mereka.
Dapat disimpulkan bahwa dengan melakukan ini, perusahaan telah melangkah jauh untuk
menjadikan masalah kemampuan berkelanjutan sebagai bagian dari 'bisnis seperti biasa'
organisasi.

Yang ketiga ada Penginternasionalan

Sementara teknologi komunikasi mendukung internasionalisasi manajemen, hal ini masih
memiliki konsekuensi untuk manajemen kinerja dan kontrol bisnis internasional.
Ada isu strategis tentang seberapa besar kontrol pusat yang harus diterapkan, dan seberapa
banyak yang harus mendorong otonomi daerah dan responsif. Jika bagian dari alasan
kesuksesan adalah kemampuan perusahaan lokal untuk bertindak secara kewirausahaan,
kemudian menerapkan sistem kontrol yang memaksakan kontrol pusat yang lebih besar akan
menjadi kontra-produktif.
Karena alasan keterpencilan, kantor pusat memiliki sedikit peluang untuk menggunakan
akses langsung kontrol dan pengawasan, yang seringkali merupakan cara yang sangat efektif.
Sebaliknya itu harus lebih mengandalkan aturan dan prosedur, dan serangkaian kontrol
keuangan dan output formal. Alternatifnya adalah untuk mencoba mengembangkan kontrol
budaya yang kuat, yang memengaruhi orang untuk bertindak dengan cara yang selaras
dengan tujuan perusahaan, terlepas dari lokasi mereka.

Lalu yang terakhir yaitu Pemerintahan

Walton (1985) mencatat bahwa manajer harus memilih antara strategi berdasarkan
memaksakan kontrol dan satu berdasarkan memunculkan komitmen.
Dia menyimpulkan bahwa organisasi harus mengembangkan budaya komitmen jika mereka
ingin memenuhi harapan pelanggan sehubungan dengan kualitas, pengiriman dan perubahan
pasar.
Perspektif tentang pemikiran pemangku kepentingan ini telah diperluas untuk memasukkan
pelanggan ke dalam sistem manajemen kinerja organisasi. Ini paling umum di industri seperti
sebagai pertahanan dan konstruksi, di mana proyek-proyek besar dan kompleks dilakukan
dan di sana perlu interaksi tingkat tinggi di sepanjang rantai pasokan sepanjang durasi dari
hubungan. Di sini penting untuk membangun kinerja antar perusahaan yang sama ukuran
yang mengatur perilaku sejalan dengan tujuan yang diterima secara umum