MAKALAH

MANAJEMEN STRATEJIK
PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEJIK
Dosen Pengampu : Dr. Rohmat Dwi Jatmiko, SE., MM.

Oleh Kelompok 11 :

Fatmawati Shinta Dewi Tomy Angger Pambudi

(201410160311476) (201410160311444)

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2017
OUTLINE POKOK BAHASAN

1) Pengertian dan Konsep Pengendalian Stratejik

2) Jenis-Jenis Pengendalian

3) Proses Pengendalian

4) Evaluasi Stratejik

5) Rangkuman

2
 POKOK PEMBAHASAN
1. Pengertian dan Konsep Pengendalian Stratejik

Strategi yang telah dipilih dan diimplementasikan selanjutnya perlu

ntuk diberikan suatu penilaian. Tindakan penilaian ini biasanya disebut
sebagai evaluasi (evaluation). Evaluasi perlu dilakukan secara terus
menerus guna ntuk mengetahui bagaimana dampak perubahan lingkungan
terhadap strategi yang diimplementasikan itu. Secara umum, bentuk
temuan yang sering diperoleh manajer dalam melakukan penilaian atas
strategi meliputi: 1). hasil yang dicapai melebihi harapan dan target, 2).
hasil yang dicapai sama dengan harapan dan target, 3). hasil yang dicapai
kurang dari harapan dan target.
Membuat kriteria penilaian hendaknya jangan terlalu subyektif,
karena akan menjadikan penilaian tidak fair. Beberapa kriteria yang dapat
digunakan untuk menilai keberhasilan dari setiap strategi yang telah
diimplementasikan adalah: a). market share yang dicapai, b). profitabilitas
yang dicapai, c). hasil pengembalian atas ekuitas, dan ROI, d). Biaya
produksi dan efisiensi, dan Jumlah hari kerja yang hilang karena buruh
mogok.
Pengertian pengendalian sebenarnya adalah kegiatan memberikan
pengamatan, pemantauan, penyelidikan, dan pengevaluasi keseluruhan
kegiatan manajemen agar tujuan yang sudah ditetapkan dapat tercapai
secara tepat. Robbin dan Coulter (1999) mengartikan pengendalian sebagai
suatu proses memantau kegiatan-kegiatan untuk memastikan bahwa
kegiatan-kegiatan itu diselesaikan sebagaimana telah direncanakan dan
proses mengoreksi setiap penyimpangan yang berarti. Sedangkan
pengendalian strategi adalah bentuk khusus dari pengendalian oganisasi
yang memfokuskan kepada pengawasan dan evaluasi proses manajemen
strategi dengan maksud untuk meyakinkan bahwa hal tersebut secara
fungsi bisa berjalan.
Ada empat langkah dalam pengendalian, yaitu: a). menetapkan
standar dan metode untuk pengukuran kinerja/prestasi, b). mengukur
prestasi, c). membandingkan prestasi, sesuai dengan standard, dan d).
mengambil tindakan perbaikan. Hertz dan Sharplin (1983) berpendapat
bahwa agar pengendalian stratejik dapat berhasil, maka suatu sistem
pengendalian harus: 1). Menentukan apa yang diharapkan terjadi pada
organisasi atau sasaran-sasaran yang ingin dicapai organisasi (standard
kinerja). 2). Merinci hambatan-hambatan diantara unit-unit yang ada
didalam organisasi tersebut. Kedua hal tersebut perlu dilakukan karena unit-
unit atau divisi-divisi dalam suatu organisasi dapat mempunyai tujuan dan
sasaran yang saling berlawanan. Pengendalian strategi berhubungan
dengan penentuan arah yang benar dari suatu strategi yang sedang
diimplementasikan, mendeteksi setiap potensi permasalahan yang mungkin
terjadi pada bidang-bidang atau unit-unit tertentu, serta melakukan
penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan.

3
 Pengendalian perilaku adalah pengendalian yang paling relevan untuk
situasi ketika hasil kinerja sulit diukur dan muncul hubungan sebab-akibat
yang jelas antara aktivitas yang dilakukan dan hasil yang diperoleh.
Pengendalian output adalah pengendalian yang paling cocok untuk
pengukuran output yang telah disetujui bersama sebelumnya dan jika tidak
ada hubungan sebab-akibat yang jelas antara aktivitas yang dilakukan dan
hasil yang diperoleh.

2. Jenis-Jenis Pengendalian
Terdapat beberapa klasifikasi pengendalian yang harus dilakukan oleh
seorang manajer. Kalsifikasi pengendalian dapat dilihat dari:
1) Fokus: pendahuluan, bersamaan, dan umpan balik
a. Pengendalian pendahuluan (preliminary control). Pengendalian ini
memastikan bahwa sebelum kegiatan dimulai, maka sumber daya
manusia, bahan dan modal yang diperlukan sudah dianggarkan.
Sehingga bila mana kegiatan dilakukan, maka sumber daya tersebut
tersedia, baik menyangkut jenis, mutu, kuantitas, maupun tempat
sesuai dengan kebutuhan. Prosedur pengendalian pendahuluan meliputi
seluruh upaya manajemen untuk meningkatkan kemungkinan
perbandingan yang menguntungkan antar hasil-hasil nyata dengan
hasil-hasil yang direncanakan.
b. Pengendalian bersamaan (concurent control). Pengendalian bersamaan
terutama diimplementasikan melalui kegiatan kepenyeliaan dari para
manajer.
c. Pengendalian umpan balik (feedback control). Sistem pengendalian
umpan balik biasanya berfokus pada hasil-hasil akhir sebagai dasar
perbaikan berbagai tindakan masa depan. Metode umpan balik dalam
bisnis meliputi: analisis laporan keuangan, analisis biaya standar,
pengendalian mutu, dan evaluasi kinerja karyawan.

2) Obyek: administrasi, dan operasi

Jika pengendalian dilihat dari obyek maka dapat dibagi menjadi:
a. Pengendalian administrasif, yaitu pengendalian pada bidang atau bagian
pekerjaan yang fungsinya dikategorikan sebagai tugas adminstrasi
dalam suatu organisasi, misalnya pada bagian keuangan, bagian
personalia.
b. Pengendalian operatif, yaitu pengendalian yang dilakukan pada bidang
atau bagian yang fungsinya melaksanakan pekerjaan operatif dalam
suatu organisasi, misalnya bagian pabrik, bagian pemasaran,
maintenance, dan lain-lain.

3) Subyek: intern dan ekstern.

Berdasarkan subyek pengendalian, maka jenis pengendalian dapat
dibagi menjadi dua:

4
 a. Pengendalian intern yaitu pengendalian yang dilakukan khusus
ditujukan pada pelaku-pelaku dari fungsi-fungsi yang berada didalam
organisasi.
b. Pengendalian ekstern, yaitu pengendalian yang dilakukan khusus
ditujukan pada pelaku-pelaku dari fungsi-fungsi yang berada diluar
organisasi.

3. Proses Pengendalian
Secara umum proses pengendalian terdiri dari tiga tahap: 1).
Mengukur kinerja yang sebenarnya, 2). Membandingkan kinerja sebenarnya
dengan standar, dan 3). Mengambil tindakan manajerial untuk memperbaiki
penyimpangan atau standar yang tidak memadai.

a. Pengukuran kinerja (measure the performance). Mengukur kinerja

berarti perbandingan antara standar dengan pelaksanaan. Perbandingan
tersebut hendaknya berdasarkan pandangan kedepan. Untuk mengukur
kinerja aktual seorang manajer dapat menggunakan empat sumber
imformasi: pribadi, laporan statistik, laporan lisan, dan laporan tertulis.
b. Membandingkan prestasi dengan standar (compare the performance
match the standar). Langkah ini dimaksudkan untuk membandingkan
hasil-hasil yang telah diukur dengan standar atau target yang telah
ditetapkan sebelumnya. Apabila prestasi sesuai dengan standar manajer
berasumsi bahwa segala sesuatunya berjalan secara terkendali. Oleh
karena itu manajer tidak perlu secara aktif dalam organisasi, jika
sebaliknya maka manajer perlu mengambil tindakan korektif.
c. Mengambil tindakan korektif (take corrective action). Tindakan koreksi
dilakukan manakala prestasi rendah dibawah standar dan analisis
menunjukkan perlunya diambil tindakan. Para manajer dapat memilih
diantara tiga tindakan yang memungkinkan: a). tidak melakkan tindakan
apa-apa, b). mengoreksi kinerja yang sesungguhnya, dan c). manajer
dapat merevisi standar. Apabila majer mengambil tindakan mengoreksi
kinerja sesungguhnya, maka pertanaan yang harus dijawab adalah
haruskah diambil tindakan perbaikan segera atau tindakan perbaikan
mendasar? Tindakan perbaikan mendasar menanyakan bagaimana dan
mengapa kinerja telah menyimpang dan kemudian melangkah untuk
mengoreksi sumber ketimpangan itu.

4. Evaluasi Strategi
Persoalan yang begitu melekat dalam pengendalian strategi adalah
bahwa pengendalian strategi biasanya dirancang untuk memonitor aktivitas
operasi dari hari ke hari, dan tidak tidak fokus pada strategi secara
keseluruhan. Namun, bukan berarti bahwa pengendalian strategi seperti ini
tidak bermanfaat dan bahkan tidak diperlukan, tetapi memberi kesan
pengendalian strategi seharusnya dilaksanakan dengan sejumlah informasi
untuk mengevaluasi strategi secara keseluruhan. Evaluasi strategi
berhubungan dengan penilaian dampak keseluruhan dan ketepatan strategi

5
secara keseluruhan. Evaluasi strategi merupakan sutau usaha untuk
memastikan suatu strategi yang telah ditetapkan terlaksana dengan tepat
dan mencapai tujuan perusahan.

Evaluasi strategi dilaksanakan pada peringkat corporate maupun unit-

unit bisnis. Proses evaluasi memerlukan : (1) Motivasi untuk mengevaluasi,
(2) Sistem umpan balik untuk menyediakan data evaluasi, (3) Kriteria untuk
mengevaluasi, (4) Keputusan tentang hasil evaluasi strategi.

Sebelum evaluasi dilakukan, manajemen puncak harus mempunyai

motivasi untuk mengevaluasi strategi. Untuk mengevaluasi memerlukan
suatu system informasi manajemen yang efektif dan secara jujur dan
lengkap melaporkan hasil-hasil strategi.

Menurut Tilles, kriteria yang digunakan untuk proses evaluasi meliputi

: (1) Konsistensi internal, (2) Konsistensi dengan lingkungan, (3) Kelayakan
dengan sumber-sumber perusahaan, (4) Dapat diterimanya tingkat risiko,
(5) Kelayakan horizon waktu, (6) Kemungkinan dapat diaksanakan. Pendapat
tersebut ditambah oleh Argenti. Kriteria lain dikemukakan oleh Rumelt.

Dalam usaha untuk menilai efektivitas dan efisiensi, strategi

perusahaan harus dapat dikuantitatifkan. Prestasi yang dicapai dapat
dibandingkan dengan prestasi perusahaan periode sebelumnya atau
prestasi perusahaan lain yang serupa pada industry untuk periode yang
sama. Faktor-faktor yang relevan untuk dibandingkan antara lain : laba
bersih, harga saham, tingkat dividen, laba per lembar saham, return atas
modal sendiri, return atas investasi, bagian pasar, pertumbuhan penjualan,
hilangnya hari kerja sebagai akibat pemogokan, biaya produksi dan
efisiensi, biaya distribusi dan efisiensi, turnover karyawan, absensi, dan
indeks kepuasan. Dalam evaluasi dihadapi beberapa masalah yang harus
diselesaikan dengan alat atau model-model tertentu.

Richard Rumelt mengajukan empat kriteria yang dapat diguanakan

untuk melakukan evaluasi strategi yang telah berjalan, yaitu konsistensi,
kesesuaian, keunggulan, dan kelayakan, serta kerangka 7-S Mckinsey..
Suatu strategi agar konsisten, maka harus mennjukkan saling konsisten
antara tujuan, kebijaksanaan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal.
Strategi yang sesuai, apabila mampu menggambarkan suatu respon
penyesuaian terhadap kondisi lingkungan eksternal dan sejumlah perubahan
yang sedang terjadi di lingkungan tersebut. Strategi dapat dikatakan
unggul, apabila mampu memberikan beberapa keunggulan kompetitif
dalam wilayah operasinya. Keunggulan kompetitif biasanya dievaluasi
dengan tiga faktor yaitu: superioritas sumber daya, superioritas skill, dan
superioritas posisi.

Suatu strategi harus layak dihubungkan dengan keberadaan

organisasi, atau cocok dengan tujuan yang hendak dicapai, skill dan sumber
daya. Kelayakan finansial suatu strategi dapat dievaluasi dengan

6
menggunakan standar analisa keuangan yang meliputi berbagai jenis
analisa rasio keuangan.

Perusahan konsultan tingkat internasional McKinsey and Co telah

mengembangkan kerangka 7-S McKinsey (7-S McKinsey framework) yang
dapat digunakan untuk melakukan evaluasi strategi. Berdasarkan pada
konsep dasar kerangka 7-S McKinsey adalah bahwa nilai dari setiap strategi
tidak hanya bergantung pada formulasi strateginya, tetapi pada apakah
strategi tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Kerangka 7-S didasarkan
pada konsep bahwa setiap strategi harus cocok dengan budaya organiasi
agar dapat diimplementasi dengan baik. Kerangka 7-S memandang bahwa
budaya organisasi sebagai suatu fungsi dari tujuh variabel berikut: strategi,
struktur, sistem, style (gaya), staff, Skill, dan share values (nilai-nilai
kebersamaan).

7
 RANGKUMAN
Pengertian pengendalian sebenarnya adalah kegiatan memberikan
pengamatan, pemantauan, penyelidikan, dan pengevaluasi keseluruhan
kegiatan manajemen agar tujuan yang sudah ditetapkan dapat tercapai
secara tepat. Robbin dan Coulter (1999) mengartikan pengendalian sebagai
suatu proses memantau kegiatan-kegiatan untuk memastikan bahwa
kegiatan-kegiatan itu diselesaikan sebagaimana telah direncanakan dan
proses mengoreksi setiap penyimpangan yang berarti.

Ada empat langkah dalam pengendalian, yaitu: a). menetapkan

standar dan metode untuk pengukuran kinerja/prestasi, b). mengukur
prestasi, c). membandingkan prestasi, sesuai dengan standard, dan d).
mengambil tindakan perbaikan.

Kalsifikasi pengendalian dapat dilihat dari : (1) Fokus: pendahuluan,

bersamaan, dan umpan balik, (2) Obyek: administrasi, dan operasi (3)
Subyek: intern dan ekstern. Secara umum proses pengendalian terdiri dari
tiga tahap: 1). Mengukur kinerja yang sebenarnya, 2). Membandingkan
kinerja sebenarnya dengan standar, dan 3). Mengambil tindakan manajerial
untuk memperbaiki penyimpangan atau standar yang tidak memadai.
Evaluasi strategi berhubungan dengan penilaian dampak keseluruhan
dan ketepatan strategi secara keseluruhan. Evaluasi strategi merupakan
sutau usaha untuk memastikan suatu strategi yang telah ditetapkan
terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahan.

Evaluasi strategi dilaksanakan pada peringkat corporate maupun unit-

unit bisnis. Proses evaluasi memerlukan : (1) Motivasi untuk mengevaluasi,
(2) Sistem umpan balik untuk menyediakan data evaluasi, (3) Kriteria untuk
mengevaluasi, (4) Keputusan tentang hasil evaluasi strategi.

Menurut Tilles, kriteria yang digunakan untuk proses evaluasi meliputi

: (1) Konsistensi internal, (2) Konsistensi dengan lingkungan, (3) Kelayakan
dengan sumber-sumber perusahaan, (4) Dapat diterimanya tingkat risiko,
(5) Kelayakan horizon waktu, (6) Kemungkinan dapat diaksanakan.

Richard Rumelt mengajukan empat kriteria yang dapat diguanakan

untuk melakukan evaluasi strategi yang telah berjalan, yaitu konsistensi,
kesesuaian, keunggulan, dan kelayakan, serta kerangka 7-S Mckinsey.
Kerangka 7-S memandang bahwa budaya organisasi sebagai suatu fungsi
dari tujuh variabel berikut: strategi, struktur, sistem, style (gaya), staff, Skill,
dan share values (nilai-nilai kebersamaan).

Akhirnya dapat disimpulkan bahwa perusahaan yang secara

sistematis mengevaluasi hasil-hasil strategi yang dipilih dan
diimplementasikannya akan menjadi lebih efektif dibandingkan perusahaan
lain yangn tidak melaksanakan evaluasi strategi.

8
9
 DAFTAR PUSTAKA

Amirullah dan Cantika, Sri Budi, Manajemen Stategik, Yogyakarta: Graha

Ilmu, 2002.

Dirgantoro, Crown, Manajemen Strategis Konsep, Kasus, dan

Implementasi, Edisi pertama, Jakarta: PT Gramedia Indonesia, 2001.

Jatmiko, RD, Manajemen Stratejik, Cetakan Kedua, Malang: UMM Press,

2004.

Supriyono. Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan Bisnis. BPFE-

YOGYAKARTA. Yogyakarta: 1993

Hunger, J David & Thomas L Wheelen, Manajemen Strategis, Diterjemahkan

oleh : Julianto Agung, Edisi II, Yogyakarta : ANDI, 2003

Tunggal, Amin Wijaya, Manajemen Strategik (Suatu Pengantar), Jakarta :

Harvarindo, 2004.

Jauch, Lawrence R., dan W. F. Glueck, 1995, Manajemen Strategis dan

Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Ketiga, Cetakan Ketiga, Penerbit
Erlangga, Jakarta; hal 405 430.

Umar, Husein, 2001, Strategik Management In Action, Edisi Pertama, PT

Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 365 377.

10