MEKANISME UNTUK MEMAHAMI EKSPEKTASI PELANGGAN

Pemahaman terhadap ekspektasi adalah prasyarat untuk peningkatan kualitas dan

mencapai kepuasan total pelanggan. Mekanisme untuk memahami ekspektasi pelanggan
dapat menggunakan suatu kerangka kerja berdimensi dua, dimana dimensi pertama
mengklasifikasikan pendekatan yang dilakukan pemasok (supplier) bergerak dari mode
reaktif ke proaktif,sedangkan dimensi kedua mengindikasikan tingkat pemahaman yang
mungkin dicapai oleh setiap mekanisme. Mekanisme untuk memahami ekspektasi pelanggan
dapat dibagi menjadi 3 tingkat:

1. Pemahaman tingkat 1
Merupakan tingkat pemahaman terendah dari pemasok terhadap ekspektasi
pelanggan yang dicirikan oleh mode reaktif. Pendekatan ini terutama hanya ditujukan
untuk menampung keluhan dari pelanggan, kemudian baru dicari langkah
penyelesaian. Pendekatan ini tidak efektif dalam manajemen kualitas modern yang
berfokus pada pelanggan.
2. Pemahaman tingkat 2
Merupakan pemahaman terhadap ekspektasi pelanggan pada tingkat yang
lebih tinggi, dan ditandai dengan pendekatan aktif dari pemasok untuk mendengarkan
pelanggan. Mekanisme pada tingkat 2 ini didefinisikan sebagai pendekatan yang
berkomunikasi dengan pelanggan, tetapi masih memandang ekspektasi pelanggan
sebagai tujuan kedua, bukan sasaran utama yang ingin dipahami. Tujuan utama dari
pemasok dalam pendekatan ini hanya menjawab pertanyaan-pertanyaan pelanggan
atau menjual lebih banyak produkatau memperkenalkan produk baru.
3. Pemahaman tingkat 3
Merupakan pemahaman tentang ekspektasi pelanggan pada tingkat yang
paling tinggi, dan ditandai dengan pendekatan proaktif dari pemasok untuk
medengarkan ekspektasi pelanggan, karena mekanisme level 3 ini memang khusus
didesain secara spesifik untuk menjaring informasi dari pelanggan. Pendekatan ini
mencakup wawancara pribadi dengan pelanggan, kelompok fokus, dan survei yang
didesain khusus untuk menjaring informasi dari pelanggan. Mekanisme lain pada
tingkat tertinggi ini adalah mystery shopper, dimana pihak pemasok menempatkan
diri mereka dalam posisi pelanggan yang akan menggunakanproduk yang dihasilkan
itu. Benchmarking merupakan suatu pendekaan proaktif yang menungkinkan pihak
manajemen perusahaan memahami bisnis yang dilakukan, pasar yang dilayani, serta
dapat memotivasi manajemen untuk memfokuskan perhatian pada usaha-usaha
perbaikan terus menerus.dan mengimplementasikan manajemn perubahan.
Pada dasarnya terdapat 4 jenis benchmarking:
1. Internal benchmarking, merupakan investigasi benchmarking yang paling mudah
melalui membandingkan operasi-operasi diantara fungsi-fungsi dalam organisasi
itu sendiri
2. Competitive benchmarking, merupakan tingkatan yang lebih lanjut dari internal
benchmarking. Berfungsi untuk memposisikan produk dari perusahaan tergadap
produk pesaing.
3. Functional benchmarking, merupakan jenis benchmarking yang tidak harus
membatasi pada pembandingn terhadap pesaing langsung. Functional
benchmarking dapat melakukan investigasi pada perusahaan-perusahaan yang
unggul dalam industri yang tidak sejenis.
4. Generic benchmarking, merupakan jenis benchmarking dimana beberapa fungsi
bisnis dan proses adalah sama tanpa mempedulikan ketidakserupaan diantara
industri-industri . generic benchmarking membutuhkan konseptualisasi yang
komprehensif, serta merupakan jenis benchmarking yang paling sulit. Generic
benchmarking merupakan perluasan dari functional benchmarking.

Model benchmarking dari xerox terdiri dari 10 langkah:

1. Identifikasi subyek benchmarking.
2. Identifikasi benchmarking partners.
3. Menentukan metode pengumpulan data dan melakukan pengumpulan data.
4. Menentukan kesenjangan kompetitif sekarang (current competitive gap)
5. Project future performance.
6. Mengkomunikasikan temuan-temuan dan memperoleh tanggapan.
7. Menetapkan sasaran fungsional.
8. Mengembangkan rencana-rencana tindakan.
9. Implementasi rencana dan memantau kemajuan.
10. Kalibrasi ulang benchmark.

Langkah-langkah 1,2, dan 3 diklasifikasikan sebagai tahap perencanaan

(hanya berusaha mengidentifikasi metode-metode dalam proses benchmarking),
langkah 4 dan 5 diklasifikasikan sebagai tahap analisis (membandingkan
kekuatan dan kelemahan yang ada diantara perusahaan pesaing dan perusahaan
kita), langkah 6 dan 7 diklasifikasikan sebagai tahap integrasi (dalam tahap ini
seiap orang harus secara jelas mengetahui target yang didukung oleh data
sehingga mampu menciptakan perbaikan dalam proses) , sedangkan langkah 8,9,
dan 10 diklasifikasikan sebagai tahap tindakan (mencakup implementasi rencana-
rencana yang telah dibuat dan dikembangkan oleh seluruh pekerja).

Dr Armand V Feigenbaum dalam Harington dan Harington (1995)

memfokuskan perhatian pada 10 benchmark yang langsung merupakan upaya
perbaikan (improvment effort). Sepuluh benchmark untuk keberhasilan kualitas
adalah:

1. Kualitas adalah suatu company wide process.

2. Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
3. Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.
4. Kualitas membutuhkan antusiasme bersama idividu-individu dan tim kerja.
5. Kualitas adalah suatu way of management.
6. Kualitas dan inovasi saling tergantung secara imbal balik.
7. Kualitas adalah suatu etika.
8. Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus.
9. Kualitas adalah paling efektif, least capital intensive route to productivy.
10. Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan
pelanggan dan pemasok.

Filosofi manajemen perbaikan total melalui upaya perbaikan kualitas pada 10

benchmark yang diajukan oleh Dr. Armand Feigenbaum yang merupakan Bapak
Pengendalian Kualitas Terpadu didukung oleh Dr. Joseph M Juran, pakar kualitas
yang lain, yang percaya bahwa suatu usaha perbaikan dikendalikan melalui many
small, step by step, improvement, dimana masing-masing memberikan
penghematan kepada perusahaan kira kira $100.000
Dr Joseph M Juran menggunakan analisis pareto untuk mendefinisikan
beberapa masalah yang ada dalam perusahaan. Juran melihat apa yang disebut
sebagai the spiral of progress in quality, dimana fungsi kualitas merupakan
kumpulan aktivitas melalui yang mana ingin dicapai untuk fitness for use, tanpa
memperhatikan dimana aktivitas-aktivitas ini dilakukan. The spiral of progress in
quality mencakup 9 hal sebagai berikut:
1. Riset pasar
2. Pengembangan produk
3. Desain dan spesifikasi produk
4. Pembelian dan pemasok
5. Perencanaan manufakturing
6. Produksidan pengendalian proses
7. Inspeksi dan pengujian
8. Pemasaran
9. Pelayanan pelanggan

Tampak bahwa apa yang disebut Juran sebagai the spiral of progress in quality
diawali dari riset pasar untuk mengetahui keinginan dan kebutuhan pelanggan
dari produk yang akan diproduksi. Berdasarkan keinginan dan kebutuhan
pelanggan, dilakukan desain produk untuk persiapan produksi. Selanjutnya,
proses produksi yang merupakan transformasi dari input menjadi output, harus
mengikuti desain dan spesifikasi produk yang diinginkan oleh pelanggan yang
diketahui melalui riset pasar itu.

Bagian pelayanan pelanggan bertanggung jawab untuk mencari informasi

umpan balik sejauhman tingkat kepuasan pelanggan atas produk yang
dikonsumsinya dan harus menyelesaikan secara bersama dengan fungsi-fungsi
yang lain dalam perusahaan atas berbagai keluhan pelanggan yang muncul akibat
mengkonsumsi produk dari perusahaan itu. Tampak suatu keterikatan antara
fungsi riset dan pengembangan(R&D), fungsi engineering, fungsi produksi,
fungsi pemasaran, dan fungsi pelayanan pelanggan dalam siklus perbaikan
kualitas perusahaan. Pada dasarnya roda deming terdiri dari 4 komponen, yaitu: 1.
Riset , 2. Desain, 3. Produksi, 4. Pemasaran.

Harington dan Harington (1995) mengemukakan bahwa organisasi yang menjadi

pemenang adalah organisasi yang memiliki karakteristik:

1. Kualitas relatif lebih baik.

2. Ongkos relatif lebih rendah.
3. Harga relatif lebih tinggi, yang dikombinasikan dengan ongkos yang
dikurangi, memberikan suatu profit advantage yang sangat signifikan.
4. Pangsa pasar relatif lebih besar.

Pannesi dan O’Brien (1992) mengemukakan bahwa pemilihan ukuran

kompetitif dari suatu perusahaan untuk dianalisis harus mencakup semua strategi
organisasi yang telah ditetapkan dalam perencanaan bisnis. Setiap level harus
menetapkan tujuan, rencana-rencana, dan ukuran-ukuran guna mempengaruhi
kebutuhan-kebutuhan pada level yang lebih tinggi. Terdapat 6 pilihan yang dapat
dipadang sebagai qualifiers for being in business, yaitu: harga, kualitas,
penyerahan, fleksibiltas, teknologi, dan pelayanan pelanggan. Keenam faktor ini
secara individualatau bersama-sama menentukan strategi dari perusahaan untuk
berkompetisi.
Jendela Pelanggan (Customer Window) yang diperkenalkan oleh ARBOR,
Inc suatu perusahaan riset pasar dan TQM yang berpusat di Philadelphia.
Pendekatan Jendela Pelanggan dimulai dari klarifikasi dan segmentasipelanggan,
kemudian mendesain pertanyaan-pertanyaan riset untuk mempelajari kepuasan
relatif dan kepentingan relatif (urutan prioritas) dari karakteristik produk yang
diinginkan pelanggan. Hasil-hasil ini kemudian ditebarkan untuk
memprioritaskan kesempatan perbaikan pada simple grid yang mewakili inti dari
jendela pelanggan. Jendela pelanggan membagi karakteristik produk ke dalam 4
kuadran, yaitu:
A. Pelanggan menginginkan karakteristik itu, tetapi ia tidak mendapatkannya.
B. Pelanggan menginginkan karakteristik itu , dan ia mendapatkannya.
C. Pelanggan tidak menginginkan karakteristik itu, tetapi ia mendapatkannya.
D. Pelanggan tidak menginginkan karakteristik itu, dan ia tidak mendapatkannya.