BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Menjadi sukses di usia muda merupakan cita-cita yang banyak diharapkan oleh
pemuda masa kini. Umur sudah bukan menjadi penghalang lagi bagi generasi muda
agar bisa meraih kesuksesan. Siapa sangka dari sesuatu yang awalnya dilakukan
hanya karena hobi, ataupun ketidaksengajaan ternyata membuahkan hasil serta
memberikan jalan menuju sukses di usia muda.
Kalangan muda saat ini bisa dikatakan merupakan generasi yang cukup
produktif. Sekarang ini sedang berkembang tren anak muda menjadi
wirausahawan. Wirausahawan muda mulai mewarnai dunia bisnis saat ini. Mereka
tidak hanya bergerak di bidang usaha modern namun ternyata masih banyak juga
usaha yang bergerak di ranah produk tradisional.
Dalam makalah kali ini kami akan membahas mengenai salah satu usaha yang
dimiliki oleh salah seorang mahasiswi Universitas Gadjah Mada. Jenis usaha yang
dimiliki oleh seorang mahasiswi ini merupakan usaha di bidang tekstil. Mahasiswi
ini memiliki usaha tekstil lebih tepatnya yakni usaha batik. Usaha batiknya tersebut
bernama “MHS Batik”. Batik MHS ini sendiri didirikan pada tahun 2014. Usaha
batik beliau yang merupakan jenis batik cap berpusat dan beroperasi di Pekalongan,
Jawa Tengah yang merupakan pusat usaha batik terkenal di Indonesia.
Keluarga beliau juga mempunyai usaha di bidang batik yang memiliki target
konsumen dengan kemampuan ekonomi kelas menengah ke atas. Meskipun berasal
dari keluarga yang sudah terlebih dahulu melalang buana pada usaha batik, namun
beliau ingin memiliki usaha yang beliau rintih sendiri dari nol, bukan sekedar
melanjutkan usaha keluarganya. Pada awal mulanya, beliau bergerak sendiri
menjadi penawar batik secara door to door di Pasar Malioboro dan Pasar
Beringharjo, di mana produk batik yang ditawarkan merupakan milik toko
rekannya yang juga mempunyai toko batik di Pekalongan.

1
 Pada usaha “MHS Batik” ini, jumlah pegawai tetap di bagian produksi terdiri
dari satu orang manajer produksi, lima orang penjahit, dan tiga orang di bidang
pencetakan dan pewarnaan batik. Untuk pegawai di luar bidang produksi yang
pertama yaitu bagian marketing. Pada bagian ini terdiri dari satu orang manajer dan
staf yang tersebar di beberapa daerah di Indonesia. Kemudian, bagian keuangan
yang terdiri dari satu orang manajer keuangan. MHS Batik mengambil pegawai
outsource untuk mengerjakan pesanan pada saat momen-momen tertentu seperti
Hari Raya Idul Fitri. Pegawai outsource biasanya mencapai jumlah tujuh orang.
Sedangkan mengenai jam kerja mingguan dalam sistem hari, para pegawai
bekerja selama enam hari dimulai hari Senin hingga hari Minggu, dengan ketentuan
khusus di hari Jumat, karyawan diliburkan. Selain jam kerja normal, terdapat pula
jam lembur apabila pegawai ingin mengejar target maupun insentif sebagai upah
kerja lembur pegawai.
“MHS Batik” sendiri merupakan salah satu usaha yang masih berada pada skala
mikro, kecil dan menengah atau yang sering disebut sebagai UMKM. Indonesia
sendiri sedang menggenjot pertumbuhan ekonomi melalui sektor usaha skala ini.
Meskipun demikian, terdapat tantangan tersendiri bagi pengusaha UMKM maupun
pemerintah dalam menghadapi kondisi pasar yang begitu bebas pada era saat ini.
Berdasarkan survei yang telah dilakukan oleh Kementerian Perdagangan terhadap
sekitar seribu industri skala kecil dan menengah, ditemukan bahwa lebih dari lima
puluh persen (50%) industri tidak tahu mengenai Masyarakat Ekonomi ASEAN
(MEA). Bahkan ada sekitar 60% UMKM yang tidak mengetahui peluang MEA
atau tidak menyadari peluang yang tersedia di negara-negara ASEAN.
MHS Batik sendiri telah memiliki pasar di beberapa pulau di Indonesia bahkan
telah mengekspor produk batiknya hingga ke negeri seberang, Malaysia, dengan
jumlah yang tidak sedikit. Sehingga menjadi sebuah kesadaran bagi pemerintah
bahwa penguatan UMKM Indonesia menjadi hal yang penting untuk diperhatikan.
Namun pada kenyataannya saat ini, UMKM di Indonesia masih memerlukan
bantuan dari pemerintah sebab yang kini terjadi di kalangan UMKM yaitu
minimnya informasi, lemahnya branding dan promosi serta penetrasi pasar di luar

2
 negeri. Selain itu minimnya infrastruktur, sumber daya manusia, pembiayaan
lembaga keuangan dan perbankan juga masih sangat dibutuhkan dalam mendukung
perkembangan UMKM di Indonesia dalam persaingan MEA.
Dalam makalah ini, tim penulis hendak menyoroti salah satu permasalahan
yang dihadapi oleh sebagian besar UMKM di Indonesia yaitu mengenai pengadaan
sumber daya manusia. Dalam hal ini adalah mengenai bagaimana suatu usaha
UMKM mendapatkan karyawan mulai dari proses rekrutmen, seleksi hingga
mendapatkan karyawan yang tepat untuk ditempatkan dalam pekerjaan tertentu di
usaha tersebut. Berdasarkan hasil data wawancara kami dengan pemilik MHS
Batik, usaha ini pernah sedikitnya mengalami beberapa kegagalan dalam
mempertahankan karyawan yang mereka pekerjakan hingga akhirnya, MHS Batik
memutuskan untuk memecat beberapa karyawannya. Hal ini menjadi bahan bagi
analisis tim penulis yang selanjutnya dijabarkan berdasarkan pada beberapa teori-
teori yang berkaitan dengan pengadaan sumber daya manusia terutama pada proses
rekrutmen dan seleksi karyawan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana sistem perekrutan dan seleksi karyawan di UMKM MHS Batik?
2. Apakah sistem perekrutan dan seleksi karyawan di UMKM MHS Batik tersebut
sudah tepat?
3. Bagaimana solusi untuk membuat suatu alur seleksi dan penerimaan karyawan
secara tepat untuk mempertahankan retensi karyawan selama bekerja di
perusahaan ?

1.3 Tujuan
Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas akhir mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia, serta mengetahui sistem rekrutmen dan seleksi karyawan
yang diterapkan di MHS Batik.

1.4 Manfaat

3
 Manfaat dari penulisan karya tulis ini adalah mendapatkan pembelajaran
tentang sistem rekrutmen dan seleksi yang tepat bagi suatu unit usaha UMKM,
khusunya di MHS Batik ini.

4
 BAB II
LANDASAN TEORI

Dalam makalah ini, tim penulis menggunakan beberapa teori sebagai landasan
penyusunan dan evaluasi proses perekrutan dan penyeleksian karyawan. Teori-teori
yang digunakan merupakan teori yang sudah ada dan dikembangkan sesuai dengan
permasalahan yang terdapat dalam objek penelitian. Beberapa teori yang ada kemudian
akan diuraikan sebagai berikut.

2.1 Pengertian Sumber Daya Manusia

Menurut Gary Dessler (2011), manajemen sumber daya manusia adalah
kebijakan dan praktik menentukan aspek “manusia” atau sumber daya manusia
dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi
penghargaan, dan penilaian.
Sedangkan menurut Stephen P. Robbins & Mary Culter (2009), manajemen
sumber daya manusia adalah mengenai penggunaan karyawan secara
organisasional untuk mendapatkan atau memelihara keunggulan kompetitif
terhadap para pesaing. Sumber daya personal yang dimiliki perusahaan ini dipilih
melalui proses rekrutmen dan seleksi sebagaimana yang menjadi tugas manajemen
personalia.
Dalam suatu organisasi, sumber daya manusia merupakan salah satu sumber
daya yang meliputi semua orang yang melakukan aktivitas. Secara umum, sumber
daya manusia yang terdapat dalam suatu organisasi bisa dikelompokkan atas dua
macam, yaitu (1) sumber daya manusia dan sumber daya non manusia (Gomes,
2003). Dengan kata lain, sumber daya manusia adalah setiap individu yang bekerja
di perusahaan yang dikelola untuk mencapai tujuan organisasi (Rowley, 2003)
Berdasarkan pada definisi-definisi mengenai penjelasan sumber daya manusia,
dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses
antara perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian diri dari
pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian dan pemeliharaan

5
 sumber daya manusia dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh
perusahaan atau institusi.
Fokus sumber daya manusia adalah masalah tenaga kerja manusia, meliputi
planning, organizing, actuating, dan controlling, dalam melaksanakan kegiatan
recruitment, development, maintenance, integration, separation agar efektif dan
efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Salah
satu rangkaian terpenting dan begitu vital dari segala kegiatan manajemen sumber
daya manusia yaitu proses rekrutmen dan seleksi. Seleksi merupakan proses
memilih kandidat yang memiliki klasifikasi yang tepat sesuai dengan persyaratan
pekerjaan. Kegiatan seleksi dilakukan untuk mengurangi jumlah pelamar
terbanyak, untuk mendapatkan kandidat terbaik. Tanpa karyawan yang berkualitas,
sulit bagi perusahaan untuk mencapai keberhasilan mereka (Bangun, 2012:159).
Seperti yang diketahui, proses awal ini yang menentukan keberadaan sumber daya
manusia yang akan di-manage oleh perusahaan atau institusi.

2.2 Proses Rekrutmen dan Seleksi Karyawan

Perekrutan merupakan salah satu tahap awal yang membutuhkan persiapan dari
segala sisi. Selain menyusun beberapa langkah dalam proses perekrutan dan
seleksi, pihak penyeleksi perlu memiliki tujuan utama dalam proses rekrutimen dan
seleksi. Seperti yang diungkapkan oleh Martoyo, tujuan umum adanya proses
seleksi adalah untuk menghasilkan tenaga kerja yang paling tepat untuk posisi
tertentu (Martoyo, 2007: 41). Seleksi merupakan proses dua arah di mana
organisasi menawarkan posisi pekerjaan dengan kompensasi yang tepat, sementara
pelamar mengevaluasi organisasi, dan daya tarik posisi serta imbalan yang
ditawarkan oleh organisasi. Namun, dalam kenyataannya, proses seleksi masih
merupakan proses satu arah, di mana pelamar hanya dapat menerima posisi dengan
cara apa pun dari organisasi yang menawarkan posisi pekerjaan, sementara
organisasi memiliki posisi yang lebih kuat untuk menawar pelamar.
Secara garis besar, urutan proses rekuitmen dan seleksi yaitu dipaparkan dalam
poin-poin sebagai berikut :

6
 a. Menetapkan metode penarikan efektif dengan memilih satu metode yang
tepat untuk berbagai metode perekrutan.
b. Menerapkan perencanaan sumber daya manusia untuk menentukan jumlah
dan kualitas kandidat yang dipilih.
c. Menetapkan standar atau persyaratan pekerjaan alih-alih kualifikasi
kandidat.
Gomes (2003: 117) menyatakan bahwa keefektifan fungsi seleksi dapat
berjalan dengan baik dengan adanya beberapa istilah penting dalam proses seleksi,
dan bahkan tergantung pada informasi yang diperoleh melalui persyaratan ini.
Informasi yang diperoleh melalui istilah akan digunakan sebagai masukan bagi
manajer untuk membuat keputusan sendiri mengenai penerimaan dan penempatan
karyawan. Istilah yang dimaksud yaitu sebagai berikut :
a. Informasi analisis pekerjaan: yang memberikan uraian posisi, spesifikasi
pekerjaan, dan standar pencapaian yang diperlukan di setiap posisi.
b. Rencana untuk sumber daya manusia yang memberikan informasi kepada
manajer tentang ketersediaan atau tidak tersedianya lowongan kerja di
organisasi.
c. Keberhasilan dari fungsi rekrutmen, yang akan memastikan bahwa manajer
menyediakan sekelompok orang yang akan dipilih.
Beberapa hal tersebut patut diperhatikan oleh pihak manajemen sumber daya
manusia, sekalipun pada usaha dengan skala kecil dan menengah. Sehingga tidak
selalu rangkaian proses rekrutmen dan seleksi bersifat baku dan berlaku untuk
segala jenis dan ukuran skala usaha. Tentunya, jenis dan skala usaha mempengaruhi
proses rekrutmen dan seleksi karyawan.
Sedangkan mengenai bagian-bagian rekrutmen, menurut M. Agus Tulus,
rekrutmen dibagi menjadi dua bagian, yaitu rekrutmen umum dan rekrutmen
khusus.
a. Rekrutmen umum, dilakukan jika organisasi memerlukan sekelompok
tenaga kerja jenis tertentu, terutama karyawan pelaksana (operatif),

7
 misalnya juru ketik atau pramuniaga. Dalam hal ini, diterapkan prosedur
yang sederhana dan dibakukan.
b. Rekrutmen khusus, digunakan terutama bagi tenaga pimpinan (eksekutif)
atau ahli-ahli khusus. Hal ini dilakukan jika organisiasi memerlukan
individu-individu dari jenis-jenis khusus. Para calon pelamar memperoleh
perhatian khusus secara individual selama awak yang luas.
Dalam proses perekrutan, terdapat dua sumber tenaga kerja, di mana rekruter
harus memperhatikannya, baik dari internal maupun eksternal.
a. Sumber Internal
Rekrutmen internal dilakukan dalam kegiatan yang popular dan yang banyak
biasanya dilakukan adalah rencana suksesi, pengisian jabatan dan penempatan
sementara. Rekrutmen tenaga kerja dari sumber internal artinya mengisi
kekosongan jabatan dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Kebijakan ini
membawa tiga keuntungan utama, yaitu:
1. Tidak terlalu mahal dibanding dengan merekrut dari luar organisasi.
2. Suatu kebijakan promosi dari dalam dapat memelihara loyalitas dan
mendorong usaha yang lebih besar antara para anggota organisasi.
3. Orang-orang yang direkrut dari dalam nyata-nyata sudah terbiasa dengan
suasana organisasi sendiri sehingga dapat berkarya lebih efektif.
b. Sumber Eksternal
Jika sumber dari dalam belum cukup atau sudah tidak memungkinkan lagi,
langkah lain untuk menarik tenaga kerja adalah sumber dari luar organisasi
perusahaan. Tentu saja tenaga kerja tersebut harus memenuhi persyaratan yang
telah ditentukan. Sumber-sumber tenaga kerja di luar organisasi yang dapat
dimanfaatkan antara lain sebagai berikut:
1. Teman atau anggota keluarga karyawan.
2. Lamaran yang masuk secara kebetulan.
3. Lembaga pendidikan.
4. Badan-badan penempatan kerja.
5. Iklan

8
2.2.1 Tes dan Seleksi Karyawan
Pentingnya tes dan seleksi karyawan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
adalah untuk menemukan kesesuaian antara orang dengan pekerjaan. Hal ini berarti
menyesuaikan pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills), kemampuan
(abilities) dan kompetensi (competencies). Selain pertimbangan kesesuaian orang
dengan pekerjaan, hal lain yang tidak kalah penting untuk diperhatikan adalah
kesesuaian orang dengan organisasi. Tes dan seleksi merupakan tahap yang paling
utama dari proses penerimaan karyawan, maka hal ini akan sangat penting dan
berpengaruh terhadap kelangsungan sumber daya manusia yang ada di perusahaan.
Dalam memberikan tes dan seleksi terhadap calon karyawan, terdapat hal-hal yang
harus diperhatikan seperti misalnya dasar-dsar pengetesan, jenis tes, metode, dan
lain sebagainya demi mendapatkan data yang akurat mengenai calon karyawan
perusahaan. Berikut beberapa dasar-dasar pengetesan dan penyeleksian karyawan:
a. Reliabilitas
Reliabilitas dalah konsistensi dari nilai yang didapatkan dari orang yang
sama ketika di tes ulang dengan tes yang identik. Reliabilitas melibatkan
dua ukuran untuk menilai suatu hal yang sama. Jadi dalam hal ini akan
diketahui hasilnya apakah berbeda atau sama dari dua jenis ukuran tes
tersebut terhadap objek yang sama.
b. Validitas
Validitas merupakan sebuah ukuran keakurasian tes, wawancara, dan
sebagainya dan hal ini merujuk pada ketepatan dari kesimpulan yang dapat
kita tarik berdasarkan hasil tes tersebut. Sebuah tes dalam seleksi harus
valid, karena tanpa adanya bukti mengenai validitas, maka kita tidak dapat
terus menggunakan tes tersebut untuk menyaring pelamar kerja.

2.3 Pengertian Usaha Kecil dan Menengah (UKM)

Berdasarkan kepada surat edaran Bank Indonesia No.26/I/UKK tanggal 29 Mei
1993 perihal Kredit Usaha Kecil (KUK) adalah usaha yang memiliki total asset Rp
600 juta (enam ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah atau rumah yang ditempati.

9
Pengertian usaha kecil ini meliputi usaha perseorangan, badan usaha swasta dan
koperasi, sepanjang asset yang dimiliki tidak melebihi nilai Rp 600 juta.
Menurut Departemen Perindustrian dan perdagangan, pengusaha kecil dan
menengah adalah kelompok industri modern, industri tradisional, dan industri
kerajinan, yang mempunyai investasi, modal untuk mesin-mesin dan peralatan
sebesar Rp 70 juta ke bawah dengan risiko investasi modal/tenaga kerja Rp 625.000
ke bawah dan usahanya dimiliki warga Negara Indonesia.
Menurut Badan Pusat Statistik, usaha menengah dibagi kedalam beberapa
bagian, yaitu: (i) Usaha Rumah tangga mempunyai: 1-5 tenaga kerja, (ii) Usaha
kecil menengah: 6-19 tenaga kerja, (iii) Usaha menengah: 20-29 tenaga kerja, (iv)
Usaha besar: lebih dari 100 tenaga kerja. Sedangkan dalam konsep Inpres UKM,
yang dimaksud dengan UKM adalah kegiatan ekonomi dengan kriteria: (i) Asset
Rp 50 milyar, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, (ii) Omset Rp 250
milyar. Sehingga dapat disimpulkan bahwa antara UKM dan UMKM sama hanya
saja berbeda dalam jumlah nominal aset yang dimiliki oleh suatu usaha dan bisnis.

10
 BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Metode Penelitian

Penelitian dalam penulisan makalah ini dilakukan dengan menggunakan
metode dan pendekatan kualitatif untuk menentukan cara mengumpulkan dan
menganalisis data, karena permasalahan yang akan dikaji dan diteliti merupakan
permasalahan yang bersifat sosial dan ekonomi. Pendekatan yang bersifat kualitatif
dilakukan dengan cara partisipasi dan observasi untuk membuat deskripsi,
gambaran, lukisan atau makna secara sistematik, mendalam, faktual dan akurat
mengenai fakta sifat-sifat serta hubungan antar variabel yang diteliti (Mulyadi,
2011), Penelitian jenis ini digunakan untuk memahami interaksi sosial melalui
wawancara yang komprehensif dan diskusi mendalam.
3.1.1 Penelitian Kualitatif
Secara umum, penelitian kualitatif dan penelitian kuantitatif memiliki
perbedaan mendasar. Perbedaan kedua metode tersebut terletak pada fokus analisis
penelitian, dimana penelitian kuantitatif berfokus pada analisis data-data numerik
yang memanfaatkan himpunan data yang besar untuk membuat generalisasi dan
prediksi, di sisi lain penelitian kualitatif berfokus pada analisis perilaku dan sikap
masyarakat yang tidak memungkinkan untuk diukur dengan angka-angka
(Harrison, 2016). Dalam penelitian ini, penulis akan memberikan deskripsi dan
penjelasan mengenai proses rekrutmen dan seleksi karyawan dari perusahaan
“MHS Batik” Pekalongan, kemudian menganalisis dan membuat relevansi dengan
teori-teori yang ada di Manajemen Sumber Daya Manusia.

3.2 Subjek dan Objek Penelitian

Subjek penelitian adalah subjek tujuan yang diteliti oleh penulis. Sedangkan,
objek penelitian adalah objek yang menjadi titik perhatian penelitian yang
dilakukan. Dalam penelitian ini yang menjadi subjek penelitian penulis adalah
seorang mahasiswi Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Gadjah Mada yang

11
 memiliki usaha MHS Batik, sedangkan objek penelitian dari karya tulis ini adalah
proses rekrutmen dan seleksi karyawan pada perusahaan ini.

3.3 Sumber Data

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan
data sekunder. Data primer dalam penelitian ini adalah Yustha selaku pemilik dari
perusahaan MHS Batik berupa kata-katanya yang peneliti terima selama proses
wawancara. Sedangkan data sekunder berupa literatur atau dokumen pendukung
yang peneliti cari dan temukan melalui fasilitas internet.

3.4 Waktu dan Lokasi Penelitian

Penelitian yang berbentuk wawancara ini dilaksanakan pada hari Jumat, 27
April 2018, bertempat di Super Hotspot Cafe, Jalan Kaliurang, KM 5,5 Yogyakarta.

3.5 Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data adalah cara yang dapat digunakan oleh penulis untuk
mengumpulkan data. Dalam pengumpulan data ini, penulis menggunakan metode
wawancara. Format wawancara yang digunakan tim penyusun dalam penelitian ini
adalah open-ended interview yang membutuhkan jawaban bersifat terbuka dan
closed-ended interview yang membutuhkan jawaban tertutup berdasarkan jawaban
yang disediakan oleh pewawancara.

3.6 Metode Analisis Data

Analisis data seringkali disebut juga sebagai cara yang digunakan peneliti untuk
melakukan penafsiran atas data yang dimiliki. Analisis data yang dilakukan peneliti
telah dilakukan sejak merumuskan masalah sampai penulisan dan pembahasan
hasil penelitian. Menurut Sugiyono (2013), analisis data adalah proses mencari dan
menyusun secara sistematis data yang diperoleh dari hasil wawancara, catatan
lapangan, dan bahan-bahan lain, sehingga dapat mudah dipahami, dan temuannya
dapat diinformasikan kepada orang lain.

12
 Peneliti menggunakan metode reduksi data atas hasil pengumpulan data yang
telah dilakukan. Dengan metode reduksi data, peneliti melakukan penulisan data
yang diperoleh dalam bentuk uraian yang terperinci. Uraian-uraian yang telah
terkumpul ini kemudian direduksi dengan cara menyusun data secara sistematis
dengan mengedepankan bagian-bagian yang penting sehingga maksud dari data
tersebut lebih mudah untuk dipahami. Data yang telah direduksi tersebut
memberikan gambaran bagi peneliti tentang hasil penelitian yang dilakukan dan
mempermudah peneliti dalam mempertajam kembali data apabila diperlukan.

13
 BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1 Struktur dan Nilai Organisasi MHS Batik

Setiap organisasi dan perusahaan memiliki suatu bagan atau hierarki yang
menggambarkan posisi, jawaban serta alur wewenang dan pertanggungjawaban
dalam menjalankan kegiatan atau usahanya. Bagan ini biasa disebut dengan
struktur organisasi. Begitu juga dengan perusahaan yang kami teliti, dalam
menjalankan usahanya, pemilik MHS Batik membuat struktur organisasi di
perusahaan ini sebagai berikut:

Gambar 4.1 Struktur organisasi MHS Batik

Berdasar pada Gambar 4.1, dijelaskan bahwa pemilik MHS Batik berkoordinasi
langsung dengan Manajer Produksi, Manajer Keuangan, dan Manajer Pemasaran.
Manajer produksi mengawasi dan mengontrol jalannya produksi dengan
membawahi staf di beberapa bagian seperti staf desainer penjahit, pengecapan
motif, dan pewarnaan. Sedangkan manajer keuangan bertugas untuk mengontrol
dan menganalisis pengeluaran MHS Batik yang berhubungan dengan arus keluar
masuknya keuangan, kemudian Manajer Pemasaran mengatur dan mengontrol
penjualan, promosi produk batik ini di beberapa daerah di Indonesia.

14
 Meskipun sturktur organisasi MHS Batik seperti demikian, namun dalam
prakteknya, Pemilik MHS Batik masih memiliki andil yang sangat besar dalam
proses berjalannya usaha ini. Bahkan tidak jarang, pemilik harus turut andil dalam
mengontrol staf di bidang produksi. Sehingga pemilik mengetahui betul kondisi
lapangan dan karyawan yang membutuhkan treatment seperti training,
development, payment, insentif, dan lainnya. Dengan skala usaha MHS yang belum
begitu besar, peran pemilik masih memungkinkan untuk mengambil alih peran lain
terutama pada manajemen sumber daya manusia.
Kemudian, berkenaan dengan nilai-nilai organisasi, menurut penuturan sang
pemilik, MHS Batik sendiri memiliki nilai-nilai yang membuatnya masih terus
berdiri hingga sekarang. Nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh MHS Batik ini
adalah kedisplinan, ketelitian, dan ketekunan dalam menjalankan setiap pekerjaan
yang ada di perusahaan ini.

4.2 Proses Rekrutmen dan Seleksi Karyawan MHS Batik

Proses rekrutmen dan seleksi yang digunakan oleh MHS Batik digambarkan
pada bagan berikut :

Gambar 4.2 Proses rekrutmen dan seleksi karyawan MHS Batik

Berdasar pada Gambar 4.2, proses rekrutmen dan seleksi MHS Batik dijabarkan
sebagai berikut ini.

15
a. Pada Tahap Perencanaan
Pada tahap ini, MHS batik merencanakan jumlah dan posisi yang akan
dibutuhkan oleh industri. Beberapa posisi terutama dalam produksi meliputi
penjahit, pengecap, dan designer lebih banyak mengalami turnover. Setelah
mengidentifikasi posisi yang dibutuhkan oleh MHS Batik, dilanjutkan
dengan penyusunan kriteria yang harus dipenuhi oleh karyawan. Dalam hal
ini, tim penulis ambil dari salah satu contoh, yaitu dibutuhkannya tenaga
penjahit. Maka MHS Batik akan menyusun kriteria dengan melihat
pengalaman kandidat pada dunia busana, maupun kursus menjahit.
a. Rekrutmen potential skill
Dalam proses rekrutmen, MHS Batik menggunakan metode perekrutan
informal dan tersembunyi. Seperti yang terangkan dalam buku Unlock the
Hidden Job Market, memperkirakan bahwa mungkin separuh dari semua
posisi diisi secara informal (tanpa perekrutan formal). Sebanyak 28 persen
(28%) lowongan pekerjaan menyebarkan informasi melalui mulut ke mulut.
MHS Batik dalam menyebarkan informasi lowongan pekerjaan melalui
mulut ke mulut. Jika terjadi kekurangan pekerja, maka MHS Batik
menghubungi rekan-rekannya untuk mencarikan kandidat yang memenuhi
kualifikasi yang ditetapkan oleh MHS Batik.
b. Kandidat mengirimkan CV
Tahap selanjutnya, setelah rekan-rekan MHS Batik yang merupakan
orang kepercayaan (teman SMA pemilik MHS Batik) yang lebih mengenal
anak-anak lulusan SMK di Pekalongan dengan jurusan Tata Busana,
menemukan kandidat yang dinilai cukup tepat. Kemudian sebagai tahap
verifikasi kebenaran atas saran dari rekan-rekan pemilik terhadap kandidat,
maka kandidat dimintakan CV.
c. Penyeleksian Berkas Kandidat oleh Pemilik MHS Batik
Berkas yang diseleksi langsung oleh pemilik MHS Batik hanya CV
kandidat. Beberapa hal yang disoroti oleh MHS Batik mengenai CV
kandidat, meliputi latar belakang pendidikan, keahlian, hobi, umur, dan

16
 pengalaman. Latar belakang pendidikan yang memenuhi kriteria posisi
penjahit, setidaknya merupakan lulusan SMK jurusan Tata Busana di
Pekalongan.
Selain itu, keahlian dan pengalaman menjahit menjadi salah satu
tambahan nilai bagi kandidat. Kemudian umur yang memenuhi kriteria
adalah umur yang diperbolehkan untuk bekerja di UKM, yaitu sekitar 18
tahun ke atas. Selanjutnya, MHS Batik juga melihat hobi kandidat yang
dinilai dapat menentukan kinerjanya selama bekerja di MHS Batik. Bagi
MHS Batik, bekerja sesuai dengan hobi akan membuatnya merasa nyaman
hingga akhirnya dapat loyal terhadap pekerjaan.
d. Masa percobaan kandidat calon karyawan
Setelah melalui tahap seleksi berkas CV oleh pemilik MHS Batik, tahap
selanjutnya yaitu masa percobaan kandidat. Kandidat diberi waktu selama
satu minggu dalam mempraktekan keahliannya terhadap calon
pekerjaannya. Dalam tahap ini, mereka mendapat bimbingan dari senior
dengan penjelasan aturan, alur, maupun proses produksi sendiri. Setelah
satu minggu melakukan produksi, mereka dinyatakan memenuhi kualifikasi
yang dibutuhkan posisi tersebut. Maka MHS dapat menetapkan kandidat
sebagai pegawai tetap MHS Batik.

4.3 Permasalahan Sumber Daya Manusia di MHS Batik

Berkenaan dengan peran pemilik yang masih memiliki andil yang cukup besar
dalam mengawasi dan mengontrol sumber daya manusia, maka pada MHS Batik
diperlukan peran dan kinerja Manajer Sumber Daya Manusia yang lebih baik lagi.
Salah satu permasalahan yang muncul dalam MHS Batik ini adalah karyawan-
karyawan yang memiliki kinerja dan nilai yang buruk dalam hal ini tidak sesuai
dengan nilai-nilai MHS Batik.
Berdasarkan analisis tim penulis, kami mengindikasikan bahwa pemberhentian
pegawai penjahit di sebabkan oleh beberapa hal yang dijabarkan sebagai berikut:
a. Ketidaksesuaian hasil kinerja pegawai dengan target MHS Batik

17
 Salah satu contoh pegawai yang akan tim penulis angkat dalam makalah
ini adalah pemberhentian satu karyawan penjahit lulusan salah satu SMK
jurusan Tata Busana di Pekalongan. Kasus ini bermula saat karyawan
tersebut berinisial “S” tidak mampu menyelesaikan target yang ditentukan
oleh MHS Batik. Ketidakmampuan menyentuh target ini lebih disebabkan
karena minimnya basic skill yang dimiliki oleh karyawan tersebut. Hal ini
dapat terlihat pada pelatihan yang dilakukan beberapa kali oleh perusahaan
namun tidak dapat menaikkan skill pegawai tersebut, sedangkan hal ini
tidak dialami oleh para karyawan lain yang skill nya semakin meningkat
dan mampu mengerjakan tugasnya dengan baik.
b. Ketidakmampuan karyawan dalam mengadaptasi nilai-nilai MHS Batik
Penyebab selanjutnya atas pemberhentian karyawan MHS Batik adalah
kepribadian dan keperilakuan karyawan S yang tidak menunjukkan nilai-
nilai perusahaan. Salah satu contoh perilakunya adalah tidak tekun dan tidak
teliti. Padahal ketekunan dan ketelitian merupakan salah satu nilai yang
begitu diperhatikan dalam pembuatan batik ini terutama dalam skala order
besar seperti MHS Batik yang sekali order-nya minimal berjumlah 1000
potong pakaian.
Akibat ketidaktekunan dan ketidaktelitian karyawan S, maka beberapa
hasil pekerjaan pakaian mengalami salah potong dan salah jahit sehingga
beberapa produk pakaian setengah jadi itu menjadi produk gagal. Dalam
menanggulangi hal tersebut, MHS Batik harus mengkreasikan produk gagal
tersebut menjadi kain biasa maupun menjadi produk busana lain yang dapat
menyesuaikan kecacatan produk pakaian.
Dalam hal ini, MHS Batik mengalami kerugian yang tidak sedikit,
meliputi biaya bahan baku, bahan tambahan, waktu, dan biaya tenaga kerja.

4.4 Analisis Sumber Permasalahan SDM MHS Batik

18
 Berdasarkan analisis latar belakang pemberhentian karyawan MHS Batik yang
tidak hanya dialami oleh karyawan S saja, tim penulis mengindikasikan adanya
ketidak efektifan proses rekrutmen dan seleksi karyawan MHS Batik.
Salah satu faktor pendukung analisis tim penulis adalah, permasalahan ini
bersifat individual di mana, berkaitan langsung dengan kinerja perorangan, bukan
merupakan kinerja sistem secara keseluruhan. Karyawan-karyawan yang
diberhentikan oleh MHS Batik memiliki kesamaan permasalahan yaitu tidak
cocoknya nilai-nilai individu karyawan dengan perusahaan, dan kinerja yang tidak
meningkat meskipun sudah dilakukan pelatihan dan pengembangan, di mana hasil
output ini seharusnya mampu meningkatkan kapasitas dan kualitas produksi secara
individu seperti yang dialami karyawan lainnya.
Berdasar pada analisis situasi tersebut, tim penulis dapat menyebutkan bahwa
proses rekrutmen dan seleksi karyawan yang dilakukan oleh MHS Batik belum
seluruhnya tepat. Dalam hal ini, karyawan yang dipekerjakan sebagai hasil
rekrutmen dan seleksi tidak memenuhi harapan kinerja yang sepatutnya dipenuhi
oleh karyawan MHS Batik.

4.4.1 Analisis Proses Rekrutmen Calon Karyawan MHS Batik

Hal yang menjadi perpanjangan masalah dari ketidakefektifan proses
rekrutmen dan seleksi karyawan di perusahaan MHS Batik ini yaitu
ketidaksesuaian antara kualifikasi yang diinginkan oleh MHS Batik dengan
kualifikasi yang dimiliki oleh karyawan itu sendiri. Ketidakefektifan dalam konteks
ini yakni di mana karyawan yang dihasilkan oleh metode rekrutmen dan seleksi
yang digunakan tidak memenuhi tujuan perusahaan melakukannya.
Proses rekrutmen yang dilakukan oleh MHS Batik dilakukan secara informal
memiliki keuntungan seperti meningkatkan loyalitas karyawan di perusahaan,
namun kerugian dari metode informal tidak menjamin kandidat calon karyawan
memiliki kapasitas dalam bekerja sesuai dengan apa yang perusahaan MHS Batik
butuhkan.

19
 MHS Batik mempercayakan rekrutmen karyawannya pada pihak ketiga, dalam
hal ini rekan atau teman SMA dari pemilik MHS Batik sendiri. Hal ini
menimbulkan bias jika rekan yang diberi tugas untuk mencari karyawan terlalu
melebih-lebihkan kualifikasi yang dimiliki oleh calon karyawan tersebut. Untuk itu
diperlukan suatu sistem rekrutmen dan seleksi yang lebih komprehensif dalam
menghindari kegagalan dalam kegiatan usaha, walaupun skala usaha MHS Batik
sendiri masih kecil ke menengah.
Proses rekrutmen dengan metode mulut ke mulut dapat dikatakan lebih murah
dan mudah untuk dilakukan, informasi yang tersebar perihal lowongan pekerjaan
akan lebih cepat sampai ke calon karyawan. Namun, informasi yang terkesan
tersembunyi ini tidak membuka peluang sebesar-besarnya bagi calon pendaftar
yang tidak memiliki hubungan dengan orang terdekat MHS Batik. Sehingga calon-
calon karyawan MHS Batik bersifat terbatas dan memiliki kualifikasi yang
dimungkinkan tidak lebih baik dari calon-calon karyawan yang bukan berasal dari
kenalan MHS Batik.
Disebutkan dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia karangan Gary
Dessler, mengenai pentingnya perekrutan yang efektif dan terbuka. Hal ini
dikarenakan jika hanya dua kandidat yang melamar untuk dua lowongan, maka
perusahaan mungkin tidak mempunyai pilihan kecuali untuk mempekerjakan
mereka. Namun, jika 10 atau 20 pelamar muncul, perusahaan dapat menyaring
yang terbaik di antaranya.
Tim penyusun makalah mengindikasikan bahwa perusahaan MHS Batik
bermaksud menekan pengeluaran sehingga proses rekrutmen dan seleksi terlalu
sederhana. Hal ini tidak terlalu menjadi masalah di awal, namun jika tidak diubah
maka perusahaan MHS Batik akan kalah saing dengan perusahaan lain yang
mungkin memiliki kualifikasi karyawan yang lebih baik.
Selain itu, metode rekrutmen dari mulut ke mulut tidak memiliki informasi yang
benar-benar jelas mengenai kualifikasi calon karyawannya. Pada fase awal
karyawan akan lebih mudah untuk beradaptasi terhadap pekerjaan, namun seiring
berjalannya waktu karyawan tersebut akan mengalami kesulitan dalam

20
 menyesuaikan diri berdasar pada kompetensi pekerjaan yang dibutuhkan. Pada
akhirnya tidak menutup kemungkinan bahwa perusahaan akan memberhentikan
karyawan tersebut. Hal ini tentu akan merugikan pihak perusahaan, bukan hanya
karena produksi yang tersendat, namun perusahan akan menambah waktu yang
termakan dalam proses pencarian karyawan untuk mengisi kekosongan posisi
tersebut.
Proses rekrutmen yang terbatas pada penyebaran informasi dari mulut ke mulut
dengan orang-orang terdekat perusahaan, tidak dapat sepenuhnya menjadi
penyebab ketidakefektifan hasil rekrutmen. Jika rekruter mampu menemukan calon
dengan lebih cepat dan baik karena keahlian dan pengalamannya bersama dengan
calon, bukan menjadi masalah lagi bagi perusahaan. Namun, permasalahan bisa
muncul setelahnya, yaitu pada proses seleksi.

4.4.2 Analisis Proses Seleksi Calon Karyawan MHS Batik

Proses seleksi yang dilakukan oleh MHS Batik begitu sederhana. Menurut
analisis tim penyusun makalah, tidaklah efektif proses seleksi jika hanya
mengandalkan satu variabel saja, dalam konteks ini MHS Batik hanya
menggunakan CV kandidat calon karyawan. Dengan sebatas menyeleksi CV,
perusahaan tidak dapat memastikan betul kepribadian yang ada pada kandidat calon
karyawan. Untuk memastikan kepribadian yang ada, perusahaan pada umumnya
melakukan tes dan wawancara. Sedangkan MHS Batik tidak melakukan
wawancara calon karyawan dan hanya mengandalkan testimoni dari recruter
(orang kepercayaan MHS Batik) yang dinilai telah mengenal lebih calon karyawan.
Meskipun tidak melakukan tahapan wawancara dan rangkaian tes kepribadian
yang dirasa belum dibutuhkan dalam skala usaha mikro, kecil, dan menengah
(UMKM). MHS Batik mengatasinya dengan pemberian masa waktu percobaan,
yaitu sekitar satu minggu untuk calon karyawan dalam mengimplementasikan
keahliannya terutama dalam posisi sebagai staf penjahit. Masa percobaan memang
diperlukan di setiap perusahaan untuk membuktikan kapasitas calon, namun jika
sistem masa percobaan dilakukan dan ditetapkan dengan baik. Beberapa

21
perusahaan akan tidak menerima calon yang dinilai tidak mampu memenuhi
kualifikasi perusahaan pada masa percobaan. Hal ini tidak terjadi di MHS Batik.
Masa percobaan di MHS Batik berlangsung cukup sebentar dan rangkaian
seleksi ini seperti sebatas simbolis agar dapat diberi status pegawai tetap. Hal
ini dikarenakan, MHS Batik tidak akan menolak calon karyawan untuk bekerja.
Beberapa hal yang mendorong ini adalah, ketidaktegasan pemilik dalam
menentukan indikator kelulusan calon karyawan pada masa percobaan. Sehingga,
calon karyawan yang pada masa percobaan belum mampu memenuhi kualifikasi,
maka akan diberikan pelatihan terus menerus bahkan hingga memasuki masa
training satu minggu setelah masa percobaan.
Hal ini menjadi salah satu kelemahan dalam sistem seleksi MHS Batik pada
calon karyawan sehingga karyawan yang terpilih bukan yang terbaik bagi
perusahaan.

22
 BAB V
PENUTUP

5.1 Kesimpulan
Setelah melakukan analisis permasalahan yang terkait dengan sumber daya
manusia yang ada di perusahaan MHS Batik, dapat ditarik kesimpulan bahwa
perusahaan ini telah melakukan salah satu bagian fungsi Manajemen Sumber Daya
Manusia yakni proses rekrutmen dan seleksi karyawan pada tingkat yang
sederhana. Secara umum, untuk kategori Usaha Kecil dan Menengah (UKM),
perusahaan MHS Batik telah menjalankan proses bisnis secara cukup efektif karena
sudah terdapat pembagian kerja dan spesifikasi pekerjaan walaupun belum terlalu
terperinci. Dalam menjalankan usahanya, Perusahaan MHS Batik sempat
mengalami permasalahan terkait MSDM yakni dalam mempertahankan beberapa
karyawannya untuk bekerja di perusahaan ini dikarenakan faktor internal dalam diri
karyawan tersebut serta adanya ketidakcocokan nilai-nilai perusahaan dengan
pribadi karyawan tersebut.
Selain itu, berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan maka tim
penyusun makalah memperoleh beberapa kesimpulan yang lain sebagai berikut:
1. Metode rekrutmen yang digunakan oleh perusahaan MHS Batik adalah
metode eksternal, dengan publikasi terkait dengan informasi lowongan
pekerjaan dilakukan dengan cara informal yaitu mulut ke mulut (word of
mouth). Calon karyawan merupakan kenalan dari pemilik MHS Batik atau
kenalan dari rekanan MHS Batik yang diberi tugas untuk mencari calon
karyawan sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan.
2. Metode informal yang digunakan oleh perusahaan MHS Batik mampu
memberikan karyawan kapanpun mereka butuhkan. Tetapi metode informal
tidak serta merta menjamin bahwa karyawan yang diterima oleh MHS Batik
memiliki kompetensi dan kualifikasi yang sesuai, sehingga kadang terjadi
pemutusan kerja karena karyawan tersebut tidak sesuai dengan kualifikasi
yang ditetapkan dan dikembangkan oleh MHS Batik.

23
 3. Berdasarkan teori yang digunakan oleh tim penyusun, perusahaan MHS
Batik telah sesuai dalam menerapkan proses rekrutmen dan seleksi
karyawannya. Hal ini dapat dilihat dari cara yang MHS Batik lakukan untuk
merekrut dan menyeleksi karyawannya, yaitu menentukan metode
rekrutmen dan seleksi yang sesuai, menentukan jumlah sumber daya yang
akan diterima, dan menetapkan kualifikasi calon karyawan yang sesuai
dengan kebutuhan perusahaan MHS Batik itu sendiri.

5.2 Saran
Karya tulis ini bersifat deskriptif dan evaluatif, sehingga pada bagian ini, tim
penyusun akan memberikan evaluasi dan saran terkait Manajemen Sumber Daya
Manusia yang ada di perusahaan MHS Batik, khusunya pada proses rekrutmen dan
seleksi karyawannya. Untuk kategori jenis usaha kecil dan menengah, rekrutmen
karyawan memang bisa dilakukan secara close recruitment (rekrutmen tertutup)
pada orang-orang terdekat yang dikenal, namun ada baiknya ketika proses
rekrutmen ini tetap dilakukan secara terbuka untuk mendapatkan calon karyawan
yang lebih beragam dan luas jangkauannya. Terkait proses seleksi, apa yang
dilakukan oleh MHS Batik nampaknya sudah tepat, namun kami memberikan saran
untuk menambah satu tahap lagi yakni wawancara.
Kami menilai bahwa tahap wawancara merupakan salah satu cara yang cukup
efektif untuk mengetahui secara mendalam mengenai latar belakang, motivasi dan
tujuan calon karyawan mengapa ingin bergabung dengan suatu perusahaan.
Dengan adanya wawancara di tahap seleksi karyawan MHS Batik, kami berharap
hal ini akan dapat menambah kemampuan recruiter dalam memahami calon
karyawan yang akan dipekerjakan, sehingga sebagai seorang employer, kita dapat
mempertahankan loyalitas karyawan tersebut di perusahaan kita melalui data yang
didapatkan dari hasil wawancara dalam proses seleksi tersebut.

24
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2017. Human Resource Management. 15th Ed. New York: Pearson
Education
Harrison, Lisa. 2016. Metodologi Penelitian Politik. Jakarta: Prenamedia Group
Mulyadi, Muhammad. 2011. Penelitian Kuantitatif Dan Kualitatif Serta Pemikiran
Dasar Menggabungkannya. Jurnal Studi Komunikasi dan Media: Universitas
Padjajaran
Robbins, Stephen P.& Coulter, Mary. 2009. Management. (Edisi 10). New Jersey:
Pearson Prentice Hall.
Beech, Nic & Eugene McKenna. 2000. The Essence of Manajemen Sumber Daya
Manusia. Yogyakarta : Andi.
Gomes, Cardoso, Faustino. 2003. Manajemen sumber Daya Manusia. (Edisi 2).
Yogyakarta : Andi.
Bangun, Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Erlangga.
Merina, Nely. 2018. Pengertian UKM & UMKM? Bagaimana Usaha Kecil Menengah
di Indonesia. (http://goukm.id/apa-itu-ukm-umkm-startup/) (Diakses pada 4 Mei
pukul 12.12)
Martoyo, S. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE.
Agus Tulus, Moh. dkk. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT.
Gramedia Pustaka Utama.
Bank Indonesia. 1993. Surat Edaran Bank Indonesia Nomor 26/I/UKK perihal Kredit
Usaha Kecil (KUK). (www.bi.go.id). (Diakses pada 4 Mei)
Rowley, C. 2003. The Management of People. UK : Biddles.

25
DOKUMENTASI

26