Dosen pengampu :
Prof. Dr. BASUKI WIBAWA. MM
DISUSUN OLEH :
SATRIO AJIE MINARTO 1502617003
FIDDIN VERYANDI GUNAWAN 1502617077
FAKULTAS TEKNIK
2019
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat-Nya, shalawat serta salam semoga tetap tercurah
limpahkan kepada Nabi Muhammad saw, para keluarga dan sahabatnya, juga
selaku pengikut ajaran yang diembannya.
Berkat rahmat dari Allah SWT, saya dapat menyelesaikan tugas mata kuliah
Manajemen Industri tentang Six Sigma Quality ini. Terima kasih kepada bapak
dosen yang telah memberikan arahan terkait tugas ini. Terima kasih saya
ucapkan kepada teman-teman yang telah memberi banyak saran dan
pengetahuan untuk saya.
Tidak menutup kemungkinan dalam penulisan makalah ini terdapat
kekurangan. Oleh karena itu, saya mengharapkan kritik dan saran yang bersifat
konstruktif. Saya berharap tugas ini dapat bermanfaat khususnya bagi saya dan
umumnya bagi pembaca.
Penulis
BAB I
PENDAHULUAN
General Electric (GE) telah menjadi pendukung utama Six Sigma selama lebih dari
15 tahun. Jack Welch, CEO legendaris dan sekarang sudah pensiun, menyatakan, "Mitos
besar adalah bahwa Six Sigma adalah tentang kontrol kualitas dan statistik. Memang
begitu — tetapi jauh lebih dari itu. Pada akhirnya, ini mendorong kepemimpinan untuk
menjadi lebih baik dengan menyediakan alat untuk memikirkan masalah-masalah sulit. Di
inti Six Sigma adalah ide yang dapat mengubah perusahaan menjadi luar, memfokuskan
organisasi pada pelanggan. ”Komitmen GE terhadap pusat kualitas di Six Sigma.
Jadi, apa itu Six Sigma? Yang terbaik adalah menjelaskan apa yang bukan. Itu
bukan masyarakat rahasia, slogan, atau klise. Six Sigma adalah proses yang sangat disiplin
yang membantu kami fokus pada pengembangan dan pemberian produk dan layanan yang
hampir sempurna. Mengapa "Sigma"? Kata itu adalah istilah statistik yang mengukur
seberapa jauh proses yang diberikan menyimpang dari kesempurnaan. Gagasan utama di
balik Six Sigma adalah bahwa jika Anda dapat mengukur berapa banyak "cacat" yang
Anda miliki dalam suatu proses, Anda dapat secara sistematis mencari cara untuk
menghilangkannya dan sedekat mungkin dengan "cacat nol". Untuk mencapai Kualitas Six
Sigma, suatu proses harus menghasilkan tidak lebih dari 3,4 cacat per juta peluang.
"Peluang" didefinisikan sebagai peluang untuk ketidaksesuaian, atau tidak memenuhi
spesifikasi yang diperlukan. Ini berarti kita harus hampir sempurna dalam menjalankan
proses utama kita.
B. Rumusan Pembelajaran
LO 12–1 Jelaskan ruang lingkup manajemen kualitas total dalam suatu perusahaan.
LO 12–2 Memahami pendekatan Six Sigma untuk meningkatkan kualitas dan
produktivitas.
LO 12–3 Menggambarkan tolok ukur kualitas yang diakui secara global.
C. Tujuan
Tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memberi pengetahuan mengenai
ruang lingkup manajemen kualitas total dalam suatu perusahaan, memahami pendekatan
Six Sigma unuk meningkatkan kualitas dan produktivitas dn menggambarkan tolak ukur
kualitas yang diakui secara global
BAB II
ISI PENJELASAN
Perusahaan mendesain produk atau layanan dengan karakteristik kinerja dan fitur
tertentu berdasarkan apa yang diharapkan oleh pasar yang dituju. Atribut bahan dan proses
manufaktur dapat sangat memengaruhi keandalan dan daya tahan suatu produk. Di sini
perusahaan berupaya merancang produk atau layanan yang dapat diproduksi atau dikirim
dengan biaya yang masuk akal. Kemudahan servis produk mungkin memiliki dampak
besar pada biaya produk atau layanan kepada pelanggan setelah pembelian awal
dilakukan. Ini juga dapat berdampak pada biaya garansi dan perbaikan untuk perusahaan.
Estetika dapat sangat memengaruhi keinginan produk atau layanan, khususnya produk
konsumen. Terutama ketika nama merek terlibat, desain sering kali mewakili generasi
berikutnya dari aliran produk atau layanan yang berkelanjutan. Konsistensi dalam kinerja
relatif produk dibandingkan dengan keadaan terkini, misalnya, dapat memiliki dampak
besar pada bagaimana kualitas produk dirasakan. Ini mungkin sangat penting untuk
kesuksesan jangka panjang dari produk atau layanan.
Kualitas kesesuaian mengacu pada sejauh mana spesifikasi desain produk atau
layanan dipenuhi. Kegiatan yang terlibat dalam mencapai kesesuaian bersifat taktis,
sehari-hari. Harus jelas bahwa suatu produk atau layanan dapat memiliki kualitas desain
tinggi tetapi kualitas kesesuaian rendah, dan sebaliknya.
Kualitas pada sumbernya sering dibahas dalam konteks kualitas kesesuaian. Ini
berarti bahwa orang yang melakukan pekerjaan bertanggung jawab untuk memastikan
bahwa outputnya memenuhi spesifikasi. Ketika suatu produk terlibat, mencapai spesifikasi
kualitas biasanya merupakan tanggung jawab manajemen pabrik; di perusahaan jasa,
biasanya menjadi tanggung jawab manajer operasi lokasi. Gambar 12.3 menunjukkan dua
contoh dimensi kualitas. Salah satunya adalah printer laser yang memenuhi standar
halaman-per-menit dan kepadatan cetak; yang kedua adalah transaksi rekening giro di
bank.
Baik kualitas desain dan kualitas kesesuaian harus menyediakan produk yang
memenuhi tujuan pelanggan untuk produk-produk tersebut. Ini sering disebut kebugaran
produk untuk digunakan, dan itu mensyaratkan mengidentifikasi dimensi produk (atau
layanan) yang diinginkan pelanggan (yaitu, suara pelanggan) dan mengembangkan
program kontrol kualitas untuk memastikan bahwa dimensi-dimensi ini terpenuhi .
3. Biaya Kualitas
Meskipun hanya sedikit yang dapat bertengkar dengan gagasan pencegahan,
manajemen sering kali membutuhkan angka yang sulit untuk menentukan berapa biaya
kegiatan pencegahan. Masalah ini diakui oleh Joseph Juran, yang menulis tentang hal itu
pada tahun 1951 dalam Buku Panduan Kontrol Kualitasnya. Saat ini, analisis biaya
kualitas (COQ) adalah umum di industri dan merupakan salah satu fungsi utama
departemen QC.
Ada sejumlah definisi dan interpretasi istilah biaya kualitas. Dari sudut pandang
purist, itu berarti semua biaya yang timbul dari produksi kualitas yang tidak 100 persen
sempurna. Definisi yang kurang ketat hanya mempertimbangkan biaya-biaya yang
merupakan perbedaan antara apa yang dapat diharapkan dari kinerja yang sangat baik dan
biaya saat ini yang ada.
Seberapa signifikan biaya kualitas? Diperkirakan antara 15 dan 20 persen dari
setiap dolar penjualan — biaya pengerjaan ulang, pembongkaran, layanan berulang,
inspeksi, pengujian, jaminan, dan barang-barang terkait kualitas lainnya. Secara umum
diyakini bahwa biaya yang tepat untuk program manajemen mutu yang dikelola dengan
baik harus di bawah 2,5 persen.
Tiga asumsi dasar membenarkan analisis biaya kualitas: (1) Kegagalan terjadi, (2)
pencegahan lebih murah, dan (3) kinerja dapat diukur. Biaya kualitas umumnya
diklasifikasikan menjadi empat jenis:
1. Biaya penilaian. Biaya inspeksi, pengujian,
dan tugas-tugas lain untuk memastikan bahwa
produk atau proses dapat diterima.
2. Biaya pencegahan. Jumlah semua biaya
untuk mencegah cacat, seperti biaya untuk
mengidentifikasi penyebab cacat, untuk menerapkan
tindakan korektif untuk menghilangkan penyebab,
untuk melatih personel, mendesain ulang produk
atau sistem, dan untuk membeli peralatan baru atau
membuat modifikasi .
3. Biaya kegagalan internal. Biaya untuk
kerusakan yang terjadi dalam sistem: memo,
pengerjaan ulang, perbaikan.
4. Biaya kegagalan eksternal. Biaya untuk
cacat yang melewati sistem: penggantian garansi pelanggan, kehilangan pelanggan atau
niat baik, menangani keluhan, dan perbaikan produk.
Tampilan 12.4 menggambarkan jenis laporan yang mungkin diajukan untuk
menunjukkan berbagai biaya berdasarkan kategori. Pencegahan adalah pengaruh yang
paling penting. Aturan praktis mengatakan bahwa untuk setiap dolar yang Anda habiskan
untuk pencegahan, Anda dapat menghemat $ 10 dalam kegagalan dan biaya penilaian.
Seringkali, peningkatan produktivitas terjadi sebagai produk sampingan dari upaya
untuk mengurangi biaya kualitas. Bank, misalnya, berupaya meningkatkan kualitas dan
mengurangi biaya kualitas dan menemukan bahwa bank itu juga meningkatkan
produktivitas. Bank mengembangkan ukuran produktivitas ini untuk area pemrosesan
pinjaman: jumlah tiket yang diproses dibagi dengan sumber daya yang diperlukan (biaya
tenaga kerja, waktu komputer, formulir tiket). Sebelum program peningkatan kualitas,
indeks produktivitas adalah 0,2661 [2,080 / ($ 11,23 × 640 jam + $ 0,05 × 2,600 formulir
+ $ 500 untuk biaya sistem)]. Setelah proyek peningkatan kualitas selesai, waktu kerja
turun menjadi 546 jam dan jumlah formulir naik menjadi 2.100, untuk perubahan indeks
menjadi 0,3106 [2.100 / (11,23 × 546 + 2.600 + 500)], peningkatan produktivitas lebih
dari 16 persen.
B. PENDEKATAN SIX SIGMA UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS DAN
PRODUKTIVITAS (KUALITAS ENAM SIGMA)
Six Sigma mengacu pada filosofi dan metode yang digunakan perusahaan seperti
General Electric dan Motorola untuk menghilangkan cacat pada produk dan proses
mereka. Cacat hanyalah komponen apa pun yang tidak termasuk dalam batas spesifikasi
pelanggan. Setiap langkah atau aktivitas dalam perusahaan mewakili peluang terjadinya
cacat, dan program Six Sigma berupaya mengurangi variasi dalam proses yang mengarah
pada cacat ini. Memang, pendukung Six Sigma melihat variasi sebagai musuh kualitas,
dan banyak teori yang mendasari Six Sigma dikhususkan untuk menangani masalah ini.
Sebuah proses yang ada dalam kontrol Six Sigma akan menghasilkan tidak lebih dari dua
cacat dari setiap miliar unit. Seringkali, ini dinyatakan sebagai 3,4 cacat per juta unit, yang
benar jika proses hanya berjalan di suatu tempat dalam 1,5 sigma dari spesifikasi target.
Salah satu manfaat dari pemikiran Six Sigma adalah memungkinkan manajer untuk
dengan mudah menggambarkan kinerja suatu proses dalam hal variabilitasnya dan untuk
membandingkan berbagai proses menggunakan metrik umum. Metrik ini cacat per juta
peluang (DPMO). Perhitungan ini membutuhkan tiga bagian data:
1. unit. Barang yang diproduksi atau dilayani.
2. Cacat. Barang atau acara apa pun yang tidak memenuhi persyaratan pelanggan.
3. Peluang. Kesempatan terjadinya cacat.
CONTOH 12.1
Pelanggan dari bank hipotek mengharapkan agar aplikasi hipotek mereka diproses
dalam waktu 10 hari setelah pengarsipan. Ini akan disebut persyaratan pelanggan kritis,
atau CCR, dalam istilah Six Sigma. Misalkan semua cacat dihitung (pinjaman dalam
sampel bulanan membutuhkan waktu lebih dari 10 hari untuk diproses), dan ditentukan
bahwa ada 150 pinjaman dalam 1.000 aplikasi yang diproses bulan lalu yang tidak
memenuhi persyaratan pelanggan ini. Dengan demikian, DPMO = 150 / 1.000 ×
1.000.000, atau 150.000 pinjaman dari setiap juta yang diproses yang gagal memenuhi
CCR. Dengan kata lain, itu berarti bahwa hanya 850.000 pinjaman dari satu juta yang
disetujui sesuai dengan harapan waktu. Secara statistik, 15 persen pinjaman rusak dan 85
persen benar. Ini adalah kasus di mana semua pinjaman yang diproses dalam waktu
kurang dari 10 hari memenuhi kriteria kami. Seringkali, ada persyaratan pelanggan atas
dan bawah daripada hanya persyaratan atas tunggal seperti yang kita miliki di sini. Pada
bagian berikut, kami menjelaskan siklus proses Six Sigma dan alat yang biasa digunakan
dalam proyek Six Sigma.
Alat analitik Six Sigma telah digunakan selama bertahun-tahun dalam program
peningkatan kualitas tradisional. Apa yang membuat aplikasi mereka ke Six Sigma unik
adalah integrasi alat-alat ini dalam sistem manajemen korporat di seluruh dunia. Alat-alat
umum untuk semua upaya kualitas adalah diagram alir, bagan lari, bagan Pareto,
histogram, checksheet, diagram sebab-akibat, dan diagram kontrol. Contoh-contoh ini,
bersama dengan diagram alur peluang, ditunjukkan dalam Tampilan 12.5, disusun sesuai
dengan kategori DMAIC di mana mereka biasanya muncul.
Diagram alir. Ada banyak jenis diagram alur. Yang ditunjukkan dalam Tampilan
12.5 menggambarkan langkah-langkah proses sebagai bagian dari analisis SIPOC
(pemasok, input, proses, output, pelanggan). SIPOC pada dasarnya adalah model input-
output yang diformalkan, yang digunakan pada tahap penentuan suatu proyek.
Jalankan grafik. Mereka menggambarkan tren dalam data dari waktu ke waktu,
dan dengan demikian membantu dalam memahami besarnya masalah pada tahap yang
ditentukan.
Grafik pareto. Grafik ini membantu memecah masalah menjadi kontribusi relatif
dari komponen-komponennya. Mereka didasarkan pada temuan empiris umum bahwa
sebagian besar masalah disebabkan oleh sejumlah kecil penyebab. Dalam contoh tersebut,
80 persen dari keluhan pelanggan disebabkan oleh keterlambatan pengiriman, yang
merupakan 20 persen dari penyebab yang terdaftar.
Lembar centang. Ini adalah formulir dasar yang membantu menstandarkan
pengumpulan data. Mereka digunakan untuk membuat histogram seperti yang ditunjukkan
pada bagan Pareto.
Diagram sebab dan akibat. Juga disebut diagram tulang ikan, mereka
menunjukkan hubungan hipotesis antara penyebab potensial dan masalah yang diteliti.
Setelah diagram C&E dibangun, analisis akan dilanjutkan untuk mencari tahu penyebab
potensial mana yang sebenarnya berkontribusi pada masalah tersebut.
Diagram alur peluang. Ini digunakan untuk memisahkan nilai tambah dari langkah
yang tidak ditambahkan nilai dalam suatu proses.
Bagan kendali proses. Ini adalah bagan berurutan waktu yang menunjukkan nilai
statistik yang diplot, termasuk rata-rata garis tengah dan satu atau lebih batas kontrol. Ini
digunakan untuk memastikan bahwa proses berada dalam kontrol statistik.
Alat lain yang telah melihat penggunaan luas dalam proyek Six Sigma adalah mode
kegagalan dan analisis efek (FMEA) dan desain eksperimen (DOE).
Kegagalan Mode dan Analisis Efek. Ini adalah pendekatan terstruktur untuk
mengidentifikasi, memperkirakan, memprioritaskan, dan mengevaluasi risiko kegagalan
yang mungkin terjadi pada setiap tahap proses. Ini dimulai dengan mengidentifikasi setiap
elemen, perakitan, atau bagian dari proses dan mendaftar mode kegagalan potensial,
penyebab potensial, dan efek dari setiap kegagalan. Angka prioritas risiko (RPN) dihitung
untuk setiap mode kegagalan. Ini adalah indeks yang digunakan untuk mengukur tingkat
kepentingan item yang tercantum dalam grafik FMEA (lihat Tampilan 12.6). Kondisi-
kondisi ini termasuk probabilitas bahwa kegagalan terjadi (kejadian), kerusakan yang
dihasilkan dari kegagalan (keparahan), dan probabilitas mendeteksi kegagalan di rumah
(deteksi). Item RPN tinggi harus ditargetkan untuk peningkatan terlebih dahulu. FMEA
menyarankan tindakan yang disarankan untuk menghilangkan kondisi kegagalan dengan
menugaskan orang atau departemen yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan
kegagalan dengan mendesain ulang sistem, merancang, atau memproses dan menghitung
ulang RPN.
Desain percobaan (DOE). DOE, kadang-kadang disebut sebagai pengujian
multivarian, adalah metodologi statistik yang digunakan untuk menentukan hubungan
sebab-akibat antara variabel proses (X) dan variabel output (Y). Berbeda dengan tes
statistik standar, yang membutuhkan perubahan setiap variabel individu untuk menentukan
yang paling berpengaruh, DOE memungkinkan percobaan dengan banyak variabel secara
bersamaan dengan hati-hati memilih subset dari mereka.
Lean Six Sigma menggabungkan alat implementasi dan kontrol kualitas Six Sigma
dan konsep manajemen persediaan lean manufacturing. Lean manufacturing (dibahas
secara rinci di Bab 14) mencapai produksi volume tinggi dan limbah minimal melalui
penggunaan metode inventaris tepat waktu. Istilah lean dalam konteks ini adalah fokus
pada pengurangan biaya dengan menurunkan bahan baku, barang dalam proses, dan
inventaris barang jadi seminimal mungkin. Menurunkan inventaris memerlukan tingkat
kualitas yang tinggi karena proses harus dapat diprediksi karena inventaris tambahan tidak
tersedia. Mengurangi variabilitas adalah pendorong utama dalam program lean Six Sigma
yang sukses.
1. Para pemimpin eksekutif, yang benar-benar berkomitmen pada Six Sigma dan
yang mempromosikannya di seluruh organisasi, dan para juara, yang mengambil
kepemilikan proses untuk ditingkatkan. Juara diambil dari jajaran eksekutif, dan
manajer diharapkan untuk mengidentifikasi metrik yang tepat di awal proyek dan
memastikan bahwa upaya peningkatan fokus pada hasil bisnis. (Lihat “What Makes a
Good Juara?")
C. TOLAK UKUR KUALITAS YANG DIAKUI SECARA GLOBAL (ISO 9000 DAN
ISO 14000)
ISO 9000 dan ISO 14000 adalah standar internasional untuk manajemen dan
jaminan kualitas. Standar dirancang untuk membantu perusahaan mendokumentasikan
bahwa mereka mempertahankan sistem kualitas yang efisien. Standar awalnya diterbitkan
pada tahun 1987 oleh Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO), sebuah badan
internasional khusus yang diakui oleh afiliasi di lebih dari 160 negara. ISO 9000 telah
menjadi referensi internasional untuk persyaratan manajemen kualitas dalam transaksi
bisnis-ke-bisnis, dan ISO 14000 terutama berkaitan dengan manajemen lingkungan.
Gagasan di balik standar adalah bahwa cacat dapat dicegah melalui perencanaan
dan penerapan praktik terbaik di setiap tahap bisnis — mulai dari desain hingga
manufaktur, lalu instalasi dan servis. Standar-standar ini fokus pada identifikasi kriteria
yang oleh organisasi mana pun, terlepas dari apakah itu manufaktur atau berorientasi
layanan, dapat memastikan bahwa produk yang meninggalkan fasilitasnya memenuhi
persyaratan pelanggan. Standar-standar ini meminta perusahaan terlebih dahulu untuk
mendokumentasikan dan menerapkan sistemnya untuk manajemen kualitas dan kemudian
memverifikasi, melalui audit yang dilakukan oleh pihak ketiga yang terakreditasi
independen, kepatuhan sistem-sistem tersebut dengan persyaratan standar.
Standar ISO 9000 didasarkan pada tujuh prinsip manajemen kualitas. Prinsip-
prinsip ini fokus pada proses bisnis yang terkait dengan bidang-bidang berikut di
perusahaan: (1) fokus pelanggan, (2) kepemimpinan, (3) keterlibatan orang, (4)
pendekatan proses, (5) peningkatan berkelanjutan, (6) pendekatan faktual untuk
pengambilan keputusan, dan (7) hubungan pemasok yang saling menguntungkan.
Dokumen ISO memberikan persyaratan terperinci untuk memenuhi standar dan
menjelaskan alat standar yang digunakan untuk meningkatkan kualitas di perusahaan.
Dokumen-dokumen ini dimaksudkan untuk bersifat umum dan berlaku untuk organisasi
mana pun yang memproduksi produk atau layanan.
Rangkaian standar ISO 14000 tentang manajemen lingkungan membahas perlunya
bertanggung jawab terhadap lingkungan. Standar tersebut mendefinisikan pendekatan tiga
cabang untuk menghadapi tantangan lingkungan. Yang pertama adalah definisi lebih dari
350 standar internasional untuk memantau kualitas udara, air, dan tanah. Bagi banyak
negara, standar-standar ini berfungsi sebagai dasar teknis untuk regulasi lingkungan.
Bagian kedua dari ISO 14000 adalah pendekatan strategis yang mendefinisikan
persyaratan sistem manajemen lingkungan yang dapat diimplementasikan menggunakan
alat pemantauan. Akhirnya, standar lingkungan mendorong dimasukkannya aspek
lingkungan dalam desain produk dan mendorong pengembangan produk dan layanan
ramah lingkungan yang menguntungkan. Selain standar umum ISO 9000 dan ISO 14000,
banyak standar spesifik lainnya telah ditetapkan. Berikut ini adalah beberapa contoh:
∙ QS-9000 adalah sistem manajemen kualitas yang dikembangkan oleh Chrysler, Ford,
dan General Motors untuk pemasok suku cadang produksi, bahan, dan layanan ke
industri otomotif.
∙ ISO / TS 16949, yang dikembangkan oleh International Automotive Task Force,
menyelaraskan standar kualitas otomotif Amerika, Jerman, Prancis, dan Italia yang ada
dalam industri otomotif global.
∙ Standar lingkungan ISO 14001 diterapkan oleh pemasok mobil sebagai persyaratan
dari Ford dan General Motors.
∙ ANSI / ASQ Z1.4-2003 menyediakan metode untuk mengumpulkan, menganalisis,
dan menafsirkan data untuk diperiksa dengan atribut, sedangkan Z1.9-2003 berkaitan
dengan inspeksi oleh variabel.
∙ TL 9000 menetapkan persyaratan sistem kualitas telekomunikasi untuk desain,
pengembangan, produksi, pengiriman, pemasangan, dan pemeliharaan produk dan
layanan di industri telekomunikasi.
Dokumen ISO baru sedang dikembangkan secara berkelanjutan. ISO 26000, yang
menawarkan panduan tentang perilaku yang bertanggung jawab secara sosial, baru-baru
ini diadopsi. Standar ini mendorong organisasi untuk membahas masalah tanggung jawab
sosial dan tindakan yang mungkin dilakukan dengan pemangku kepentingan terkait.
Meskipun bukan "standar" yang ketat, dokumen tersebut berpendapat bahwa menjadi
orang yang bertanggung jawab secara sosial merupakan persyaratan bagi organisasi sektor
publik dan swasta.
Standar ISO memberikan pedoman global yang diterima untuk kualitas. Meskipun
sertifikasi tidak diperlukan, banyak perusahaan telah menemukan bahwa sangat penting
untuk menjadi kompetitif di pasar global. Pertimbangkan situasi di mana Anda perlu
membeli suku cadang untuk perusahaan Anda dan ada beberapa pemasok yang
menawarkan suku cadang serupa dengan harga yang sama. Asumsikan salah satu dari
perusahaan ini telah mendapatkan sertifikasi ISO 9000 dan yang lainnya belum. Dari siapa
Anda akan membeli suku cadang? Tidak ada keraguan bahwa perusahaan bersertifikasi
ISO 9000 akan memiliki jalur dalam dalam pengambilan keputusan Anda. Mengapa?
Karena ISO 9000 menentukan cara perusahaan pemasok beroperasi, serta standar
kualitasnya, waktu pengiriman, tingkat layanan, dan sebagainya. Ada tiga bentuk
sertifikasi:
1. Pihak pertama: Perusahaan mengaudit dirinya sendiri terhadap standar ISO 9000.
2. Pihak kedua: Seorang pelanggan mengaudit pemasoknya.
3. Pihak ketiga: Standar nasional atau internasional atau lembaga sertifikasi
"berkualifikasi" berfungsi sebagai auditor.
Sertifikasi terbaik suatu perusahaan adalah melalui pihak ketiga. Setelah disahkan
oleh audit pihak ketiga, sebuah perusahaan disertifikasi dan dapat didaftarkan dan dicatat
telah mencapai status ISO 9000; dengan demikian, itu menjadi bagian dari daftar
perusahaan bersertifikat. Sertifikasi pihak ketiga ini juga memiliki keunggulan hukum di
Komunitas Eropa. Misalnya, pabrikan bertanggung jawab atas cedera pada pengguna
produk.
Namun, perusahaan dapat membebaskan diri dari tanggung jawab apa pun dengan
menunjukkan bahwa mereka telah menggunakan standar yang sesuai dalam proses
produksinya dan memilih pemasoknya dengan cermat sebagai bagian dari persyaratan
pembelian. Karena alasan ini, ada motivasi kuat untuk memilih pemasok yang bersertifikat
ISO 9000.
Menganalisis data. Ini memerlukan melihat celah antara apa yang dilakukan
perusahaan Anda dan apa yang dilakukan perusahaan pembandingan. Ada dua aspek
penelitian: Pertama adalah membandingkan proses yang sebenarnya; yang lainnya adalah
membandingkan kinerja proses-proses ini sesuai dengan serangkaian tindakan. Proses sering
digambarkan menggunakan diagram alur dan evaluasi subyektif tentang bagaimana pekerja
berhubungan dengan proses. Dalam beberapa kasus, perusahaan bahkan mengizinkan
perekaman video.
D. Case: Tesla’s Quality Challenge (Tantangan Kualitas Tesla)
Pada 31 Maret 2016, Tesla Motors mengumumkan merilis mobil listrik Model 3 yang
baru. Lebih dari 276.000 orang-orang dari seluruh dunia meletakkan reservasi $ 1.000 untuk
mobil dalam waktu tiga hari.
Pengiriman pertama mobil tersebut diharapkan pada akhir 2017. Yang inovatif baru
mobil merupakan kelanjutan dari Model yang jauh lebih mahal Mobil S dan Model X. Tesla
mengirimkan sekitar 110.000 mobil-mobil ini sebelum pengumuman Model 3. Elon Musk,
CEO perusahaan yang brilian, mengatakan hal itu dia memiliki keyakinan bahwa perusahaan
dapat menjual 500.000 mobil setahun pada tahun 2020. Mengingat minat ditampilkan di
Pengumuman Model 3, beberapa ahli berpikir ini mungkin menjadi mungkin.
dalam Model X, in-house daripada outsourcing mereka, yang dilakukan oleh banyak
produsen mobil.
Masalah lain baru-baru ini adalah kait di kursi baris ketiga yang bisa dibatalkan saat
tabrakan. Tesla memutuskan untuk menarik kembali 2.700 mobil Model X untuk mengganti
kait dengan sebuah desain baru. Penarikan ini benar-benar membebani layanan Tesla outlet
dengan menunggu lebih dari dua minggu untuk membuat perbaikan. Beberapa pelanggan
ditawari karena sewa mobil menunggu lama.
Sejauh ini, pelanggan mengharapkan perawatan "sarung tangan putih" bahwa Tesla
saat ini menawarkan, tetapi kekhawatiran besar adalah apa yang Tesla akan dilakukan ketika
ada ratusan ribu kendaraan di jalan. Mobil Mr. Musk milik Tesla memiliki banyak pelanggan
setia pelanggan, meskipun masalah telah ditemukan. Tetapi pindah dari puluhan ribu
kendaraan ke ratusan ribu mungkin sulit, kecuali beberapa perbaikan layanan besar
dilakukan. Tempatkan diri Anda pada posisi manajer di Tesla bertanggung jawab atas
kualitas dan kepuasan pelanggan. Apa akan Anda sarankan relatif terhadap pertanyaan
pertanyaan berikut?
BAB III PENUTUP
KESIMPULAN
Koneksi Konsep
LO 12–1 Jelaskan ruang lingkup manajemen kualitas total dalam suatu perusahaan.
Ringkasan
1. Manajemen kualitas total bersifat komprehensif pendekatan terhadap kualitas, dengan
fokus pada apa yang penting kepada pelanggan.
2. Konsep ini berpusat pada dua tujuan operasional utama:
1. Desain produk atau layanan.
2. Memastikan bahwa proses perusahaan dapat secara konsisten menghasilkan atau
sampaikan desain.
3. Spesifikasi kualitas sangat penting untuk sebuah suara program berkualitas. Ini
dimulai dengan memastikan itu fitur dari desain berhubungan dengan apa yang
dimaksud pasar untuk produk mengharapkan dan nilai yang melekat.
4. Proses dirancang sedemikian rupa sehingga spesifikasi desain tertentu seperti ukuran,
permukaan, penyelesaian, atau kecepatan pengiriman terpenuhi secara konsisten
ketika produk diproduksi atau layanan yang diberikan.
5. Biaya yang terkait dengan kualitas termasuk biaya yang terkait untuk inspeksi,
pengerjaan ulang, dan perbaikan atau garansi; beberapa biaya-biaya ini mungkin sulit
diukur.
Ketentuan Utama
Ringkasan
1. Ini adalah filosofi dan seperangkat alat yang dikembangkan untuk mengukur dan
mengurangi cacat.
2. Proyek Six Sigma ikuti lima langkah: (1) mendefinisikan,(2) mengukur, (3)
menganalisis, (4) meningkatkan, dan (5) mengendalikan.
3. Satu set alat analisis yang komprehensif dapat digunakan di Proyek Six Sigma. Banyak
dari alat ini menggunakan statistik untuk menganalisis data kinerja.
4. Pelatihan di Six Sigma diakui menggunakan seni bela diri judul yang mencerminkan
tingkat keterampilan seperti sabuk hitam dan sabuk hijau.
5. Seringkali, prosedur dapat dimasukkan dalam proses itu menjamin tingkat kualitas yang
sangat tinggi. Ini adalah disebut prosedur gagal-aman.
Ketentuan Utama
Six Sigma Istilah statistik untuk menggambarkan sasaran mutu tidak lebih dari 3,4 cacat
dari setiap juta unit. Juga mengacu pada filosofi peningkatan kualitas dan program.
Cacat per juta peluang (DPMO) Metrik digunakan untuk menggambarkan variabilitas
suatu proses.
DMAIC (mendefinisikan, mengukur, menganalisis, meningkatkan, dan mengendalikan)
Akronim untuk define, ukur, analisis, tingkatkan, dan kontrol metodologi peningkatan
yang diikuti oleh perusahaan yang terlibat dalam program Six Sigma.
Lean Six Sigma Menggabungkan implementasi dan kualitas alat kontrol Six Sigma dan
manajemen persediaan konsep lean manufacturing.
Sabuk hitam, sabuk hitam utama, dan Ketentuan sabuk hijau digunakan untuk
menggambarkan berbagai tingkat keterampilan pribadi dan tanggung jawab dalam
program Six Sigma. Ada sabuk hitam pelatihan yang cukup untuk memimpin tim. Kuasai
sabuk hitam memiliki pelatihan mendalam tambahan tentang alat statistik dan proses
perbaikan, dan dukung tim dengan ini keterampilan. Green belt adalah karyawan yang
memiliki pelatihan yang cukup untuk berpartisipasi dalam tim peningkatan. Prosedur
gagal-aman Praktik sederhana yang membantu mencegah kesalahan.
Poka-yokes Prosedur yang mencegah kesalahan menjadi cacat. Mereka umumnya
ditemukan di pabrik tetapi juga dapat digunakan dalam proses layanan.
Ringkasan
Ketentuan Utama
ISO 9000 Standar formal untuk sertifikasi mutu dikembangkan oleh Organisasi
Internasional untuk Standardisasi.
Pembandingan eksternal Melihat ke luar perusahaan untuk memeriksa apa yang pemain
yang sangat baik di dalam dan di luar industri perusahaan melakukan dengan cara yang
berkualitas.