Menetapkan Harapan Terkait Kualitas: Peran Six Sigma

Seperti yang terlihat dari pameran 17.2, sasaran kualitas aktual yang dicakup oleh
organisasi dipengaruhi terutama oleh tuntutan pelanggan - yaitu, tingkat kualitas (termasuk
fungsionalitas produk) yang diharapkan oleh kelompok pelanggan yang ditargetkan. Pada
bagian ini kita membahas dua pendekatan untuk menerjemahkan permintaan pelanggan ke
dalam sasaran yang berkaitan dengan kualitas: Six Sigma dan standar absolut (goalpost) versus
standar kesesuaian mutlak.
Menetapkan Harapan Mutu: Pendekatan Six Sigma
Six Sigma telah dipeluk oleh banyak organisasi sebagai prinsip panduan yang
mendorong peningkatan produk, layanan, dan proses (mis., Pengembangan produk, logistik,
penjualan, pemasaran, dan distribusi). Six Sigma mungkin bisa dianggap sebagai pendekatan
perbaikan proses bisnis yang berusaha menemukan dan menghilangkan penyebab cacat dan
kesalahan, mengurangi waktu siklus dan biaya produksi, meningkatkan produktivitas, harapan
pelanggan lebih terpenuhi, dan mencapai utilitas aset dan pengembalian investasi yang lebih
tinggi baik pada operasi manufaktur dan jasa.
Rudisill dan Clary menawarkan contoh perbaikan aktual berikut yang disadari oleh
kepindahan ke Six Sigma:
 Pengurangan skrap di pabrik pembuatan bantalan bola dan pabrik perakitan kapasitas.
 Identifikasi dan pengurangan persediaan suku cadang yang tidak perlu untuk pabrik
cangkir kertas.
 Pengurangan cacat dan variasi produk di pabrik pengolahan tekstil.
 Pengurangan timbal-waktu untuk pengembangan produk dan peningkatan di
perusahaan farmasi.
 Pengurangan waktu tunggu untuk pemberitahuan persetujuan pinjaman (dari bank).
Six Sigma didasarkan pada metodologi pemecahan masalah sederhana, DMAIC-
Define, Measure, Analyze, Improve, and Control. Biasanya, penerapan Six Sigma dilakukan
dengan menggunakan tim lintas fungsional, kurang lebih berdasarkan proyek konsultasi. Pada
tahap perancangan proyek, tim Six Sigma mendefinisikan masalah dan cakupan masalahnya
(yaitu, menentukan hasil proyek). Pada tahap pengukuran, tim mengumpulkan data kinerja
proses yang relevan. Pada tahap analisis, tim mencoba untuk menemukan akar penyebab
masalah kualitas yang mendasarinya. Hal ini diikuti oleh tahap perbaikan, di mana solusi yang
diajukan untuk masalah mendasar dihasilkan dan kemudian dilaksanakan. Akhirnya, pada
tahap kontrol proyek, kontrol yang tepat dilakukan untuk memastikan bahwa masalah yang
diidentifikasi tidak kambuh lagi.
Motorola, Inc. memelopori konsep Six Sigma sebagai pendekatan terstruktur untuk
menilai dan memperbaiki kualitas produk dan layanan. Saat ini, pendekatan ini telah
mendapatkan ketenaran dan kredibilitas karena diadopsi oleh perusahaan seperti Sekutu Sinyal
dan General Electric. Istilah Six Sigma sebenarnya berasal dari statistik: dalam distribusi
normal, area di luar +/- enam standar deviasi dari mean sangat kecil. Dari sudut pandang
kontrol, kita dapat mengekspresikan daerah ini dalam hal jumlah relatif dari cacat. Salah satu
interpretasi harapan kualitas Six Sigma adalah sekitar 3,4 cacat per juta item yang dihasilkan.
Langkah dari, katakanlah, sebuah 3-sigma ke tingkat kualitas 6-sigma sangat dramatis.
Misalnya, anggaplah bank Anda melacak jumlah kesalahan yang terkait dengan cek yang
tertulis di bank oleh para pelanggannya. Jika bank menemukan, katakanlah, 12 kesalahan per
1.000 cek yang diproses, ini setara dengan tingkat kesalahan 12.000 per juta-di suatu tempat
antara tingkat 3,5 dan 4 sigma! Seperti yang Evans dan Lindsay tunjukkan, 16 perubahan dari
3 sampai 4 sigma merupakan peningkatan kualitas 10 kali lipat; perubahan dari 4 sampai 5
sigma, peningkatan 30 kali lipat; dan perubahan dari 5 sampai 6 sigma, peningkatan 70 kali
lipat. Untuk alasan ini, Six Sigma tidak mungkin menjadi tujuan semua proses dan operasi.
Harapan kualitas yang tepat adalah fungsi dari kepentingan strategis proses dan biaya yang
diantisipasi untuk membawa proses ke tingkat kualitas yang lebih tinggi.
Tips Implementasi: Six Sigma
Berikut adalah langkah-langkah yang bisa diambil manajemen untuk memastikan keberhasilan
proyek Six Sigma.
 Pertama dan terutama, berikan kepemimpinan dan sumber daya yang
diperlukan. Seperti banyak inisiatif strategis lainnya, CEO dan tim manajemen puncak
harus menunjukkan dukungan kuat untuk program Six Sigma. Dukungan semacam itu
bisa datang dalam bentuk pelatihan karyawan dan memastikan bahwa ada pembelian
yang sesuai untuk konsep dari manajer kunci dalam organisasi.
 Terapkan sistem penghargaan. Skema bonus dan insentif bagi organisasi mungkin
harus diubah untuk mengakomodasi penghargaan yang terkait dengan pencapaian
tujuan Six Sigma.
 Berikan pelatihan yang berkelanjutan. Karena Six Sigma adalah sebuah proses
(pikirkan pendekatan DMAIC secara iteratif), pelatihan karyawan harus terus berlanjut,
 sehingga memperkuat kepentingan strategis proses dan kebutuhan akan perbaikan
terus-menerus.
 Dengan bijaksana memilih proyek awal. Seperti disebutkan di atas, prinsip Six
Sigma dapat diterapkan pada proses di seluruh rantai nilai organisasi. Namun,
direkomendasikan bahwa manajemen puncak dimulai dengan proyek yang mudah,
tidak politis, dan tidak kontroversial yang mendukung tujuan strategis organisasi.
Dengan keberhasilan proyek-proyek ini, Six Sigma kemudian dapat diluncurkan ke
proyek-proyek lain yang lebih rumit dan sulit.
 Pecahkan proyek yang sulit. Manajemen puncak harus mencoba mengurai proyek
yang rumit menjadi segmen jangka pendek yang lebih kecil, yang masing-masing
memiliki tonggak sejarah tersendiri. Hal ini memungkinkan individu untuk mengalami
kesuksesan di sepanjang jalan dan diakui atas usaha mereka untuk membantu organisasi
tersebut berhasil.
 Hindari PHK karyawan. Dari sudut pandang motivasi, sangat penting bahwa
perbaikan berdasarkan Six Sigma seharusnya tidak membahayakan pekerjaan orang-
orang yang berhasil mencapai tujuan. Penugasan pekerjaan yang buruk adalah salah
satu strategi untuk menghadapi situasi ini; PHK mungkin harus dipandang sebagai
upaya terakhir.
Menetapkan Ekspektasi Kualitas: Standar Sikap versus Standar Absolut
Kesesuaian Standar Absolut (Goalpost)
Kesesuaian Standar Absolut (Goalpost) adalah kesesuaian dengan spesifikasi kualitas
yang dinyatakan sebagai kisaran yang ditentukan di sekitar target. Sasarannya adalah hasil
operasi yang ideal atau diinginkan. Rentang di sekitar target disebut sebagai toleransi kualitas.
Misalnya, target untuk proses produksi untuk memproduksi lembaran logam 0,5 inci
adalah ketebalan 0,5 inci untuk semua lembaran logam yang diproduksi. Menyadari bahwa
memenuhi target setiap kali di bidang manufaktur sulit, suatu perusahaan sering menetapkan
batas toleransi. Sebuah perusahaan yang menentukan toleransi ± 0,05 inci memenuhi standar
kualitas ketika ketebalan produknya antara 0,55 inci dan 0,45 inci.
Pendekatan ini mengasumsikan bahwa pelanggan akan menerima nilai apapun dalam
kisaran toleransi. Dengan demikian, pendekatan mengasumsikan bahwa biaya yang berkaitan
dengan kualitas tidak bergantung pada nilai sebenarnya dari karakteristik kualitas, selama nilai
ini berada dalam kisaran yang ditentukan. Dengan rentang spesifikasi yang diperbolehkan
untuk variasi, manajemen mengharapkan semua keluaran berada dalam rentang ini. Gambar
16.4 melukiskan spesifikasi kesesuaian gawang untuk contoh lembaran logam.

Kesesuaian Kualitas Mutlak

Kesesuaian kualitas mutlak atau pendekatan kualitas yang kuat bertujuan untuk semua
produk atau layanan untuk memenuhi nilai target persis tanpa variasi. Sebuah kesesuaian
mutlak mengharuskan semua lembaran logam memiliki ketebalan 0,5 inci, tidak 0,5 inci ± 0,05
inci atau bahkan 0,5 inci ± 0,0005 inci. Gambar 16.5 menggambarkan pendekatan kualitas yang
kuat. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa semakin kecil kepergian dari nilai target, semakin
baik kualitasnya.
Variasi dari nilai target diasumsikan memiliki konsekuensi ekonomi yang negatif.
Ketahanan dalam kualitas dilengkapi dengan memenuhi sasaran yang tepat secara konsisten.
Setiap penyimpangan dari target dipandang sebagai kegagalan kualitas dan melemahkan
kualitas keseluruhan produk atau jasa.
Goalpost atau Kesesuaian Absolut?
Kesesuaian dengan Goalpost mengasumsikan bahwa sebuah perusahaan tidak
menghasilkan biaya atau kerugian kualitas atau kegagalan jika semua ukuran kualitas berada
dalam batas yang ditentukan. Artinya, perusahaan tersebut menderita kerugian biaya atau
kerugian hanya bila ukurannya berada di luar batas. Tidak ada toleransi kualitas seperti ada
dalam kesesuaian mutlak, yang memandang biaya atau kerugian kualitas sebagai fungsi yang
terus meningkat mulai dari nilai target. Biaya kualitas, tersembunyi atau out-of-pocket, terjadi
bilamana ukuran kualitas menyimpang dari nilai targetnya.
Manakah dari kedua pendekatan, goalpost atau kesesuaian mutlak ini, lebih baik?
Mungkin kita bisa menemukan jawaban atas pengalaman yang dialami Sony di dua pabriknya
yang memproduksi televisi berwarna.
Kedua pabrik Sony memproduksi pesawat televisi yang sama dan mengikuti spesifikasi
yang sama untuk kerapatan warna. Kedua pabrik tersebut mengadopsi jenis-jenis kesesuaian
kualitas yang berbeda. Pabrik San Diego menggunakan kesesuaian tujuan, dan pabrik Tokyo
mengadopsi kesesuaian mutlak. Saat memeriksa data operasi selama periode yang sama, Sony
menemukan bahwa semua unit yang diproduksi di pabrik San Diego jatuh dalam spesifikasi
(zero defect), namun beberapa yang diproduksi di pabrik Jepang tidak. Namun, kualitas unit
Jepang lebih seragam di sekitar nilai target, sementara kualitas unit San Diego didistribusikan
secara merata antara batas bawah dan batas atas spesifikasi, goalpost, seperti yang digambarkan
pada Tampilan 16.6

Biaya kualitas rata-rata (kerugian) per unit pabrik San Diego, bagaimanapun, adalah $
0,89 lebih tinggi dari pada pabrik Jepang. Salah satu alasan biaya kualitas yang lebih tinggi
untuk unit yang diproduksi di pabrik San Diego adalah kebutuhan akan layanan lapangan yang
lebih sering. Pelanggan lebih cenderung mengeluh saat kerapatannya jauh dari nilai target.
Meskipun pabrik di Tokyo memiliki tingkat penolakan yang lebih tinggi, meskipun tingkat
garansi dan perbaikan produknya lebih rendah. Bagi perusahaan yang ingin mencapai
profitabilitas jangka panjang dan kepuasan pelanggan, kesesuaian mutlak adalah pendekatan
yang lebih baik.

Ukuran Keuangan Dan Biaya Kualitas

Seperti ditunjukkan pada Tampilan 16.3, ada dua situasi utama dimana akuntan dapat
memberikan informasi keuangan yang relevan sebagai bagian dari kerangka komprehensif
untuk mengelola dan mengendalikan biaya kualitas: data biaya dan pendapatan yang relevan
untuk tujuan pengambilan keputusan dan biaya kualitas ( COQ) melapor.
Analisis Biaya yang Relevan
Pengeluaran (investasi) terkait kualitas mempengaruhi tingkat target kualitas dan pada
akhirnya proses kerja dan keluaran - seperti yang digambarkan pada Tampilan 16.3. Dalam hal
pengeluaran untuk prakarsa terkait kualitas, kita dapat menggunakan kerangka keputusan yang
sama yang dibahas di Bab 10. Artinya, informasi keuangan yang relevan dengan keputusan
terkait kualitas terdiri dari biaya masa depan (dan pendapatan) yang berbeda antara alternatif
keputusan. Dalam hal biaya yang relevan, kita juga dapat menggunakan istilah biaya yang
dapat dihindari karena, menurut definisi, ini adalah biaya masa depan yang dapat dihindari
dengan memilih satu alternatif keputusan daripada keputusan lainnya.
Keputusan aktivitas dan proses merupakan contoh utama dari investasi terkait kualitas.
Misalnya, beberapa produsen bergerak dari tata letak proses (pemrosesan batch) ke manufaktur
seluler. Perusahaan lain memeluk filosofi produksi just-in-time (JIT). Jelas, ada biaya
pengeluaran yang signifikan yang terkait dengan perubahan tata letak pabrik atau perubahan
dalam filosofi manufaktur.
Namun, peningkatan kualitas memberi kesempatan untuk meningkatkan pendapatan
dan penghematan biaya yang signifikan. Di sinilah akuntan manajerial dapat memberi nilai
tambah pada organisasi tersebut dengan memberikan perkiraan biaya dan manfaat kepada para
pembuat keputusan yang akurat terkait dengan pengeluaran terkait kualitas, seperti pindah ke
JIT. Manfaat dapat mencakup margin kontribusi yang terkait dengan peningkatan penjualan
(karena waktu siklus menurun yang terkait dengan produksi JIT atau penggunaan manufaktur
seluler). Manfaat juga dapat mencakup pengurangan pengeluaran untuk biaya pengerjaan ulang
/ pemecatan, biaya pembiayaan yang lebih rendah terkait dengan pengurangan persediaan,
mengurangi biaya keusangan persediaan, mengurangi pengeluaran untuk biaya pencatatan
inventaris, dan mengurangi biaya penanganan persediaan dan biaya penyimpanan. Perhatikan
bahwa, seperti dalam Bab 10, biaya yang relevan mencakup biaya kesempatan dan biaya di
luar saku.
Pelaporan Biaya Kualitas (COQ)
Sampai pertengahan 1980an, biaya kualitas pada dasarnya terkubur dalam laporan
keuangan perusahaan. Beberapa biaya muncul di akun overhead pabrik (pabrik) (mis.,
Pengujian produk, inspeksi bahan, biaya pembusukan normal), sedangkan biaya kualitas
lainnya disertakan sebagai bagian dari biaya umum dan administrasi. Bila dijamin, sistem
akuntansi biaya tradisional-baik job-order maupun proses-laporan secara terpisah biaya
pembusukan abnormal.
Seperti ditunjukkan dalam Bagan 16.3, bagaimanapun, biaya kualitas dikaitkan dengan
aktivitas di seluruh rantai nilai - dari perancangan proses kerja, hingga produksi keluaran
(barang dan jasa), hingga pengiriman output ke pelanggan. Dengan demikian, biaya kualitas
mencakup biaya yang terkait dengan fungsi pendukung seperti desain produk, pembelian,
hubungan masyarakat, dan layanan pelanggan. Guru berkualitas Joseph Juran mungkin yang
pertama menciptakan pandangan yang lebih luas mengenai biaya kualitas. Menurut Juran,
biaya kualitas (COQ) untuk suatu organisasi adalah biaya aktivitas yang terkait dengan
pencegahan, identifikasi, perbaikan, dan perbaikan kualitas yang buruk, serta biaya peluang
dari kehilangan produksi dan kehilangan penjualan sebagai akibat dari kemiskinan. kualitas.
Gambar 16.7 memberikan contoh komponen dari total biaya kualitas
Biaya Pencegahan
Biaya pencegahan dikeluarkan untuk menjaga agar kualitas cacat tidak terjadi. Biaya
pencegahan meliputi:
 Biaya pelatihan yang berkualitas. Biaya yang dikeluarkan untuk melaksanakan
program pelatihan internal dan bagi karyawan untuk berpartisipasi dalam program
eksternal untuk memastikan pembuatan, pengiriman, dan servis produk dan layanan
yang tepat dan untuk meningkatkan kualitas. Biaya ini termasuk gaji dan upah untuk
waktu yang dihabiskan dalam pelatihan, biaya instruksi, biaya staf klerus dan aneka
persediaan, dan biaya yang dikeluarkan untuk menyiapkan buku pegangan dan manual
instruksional.
 Biaya pemeliharaan peralatan. Biaya yang dikeluarkan untuk memasang,
mengalibrasi, merawat, memperbaiki, dan memeriksa peralatan produksi.
 Biaya jaminan pemasok. Biaya yang dikeluarkan untuk memastikan bahwa bahan,
komponen, dan layanan yang diterima memenuhi standar kualitas perusahaan. Biaya
ini termasuk biaya seleksi, evaluasi, dan pelatihan pemasok agar sesuai dengan
persyaratan TQM.
 Biaya sistem informasi. Biaya dikeluarkan untuk pengembangan persyaratan data dan
pengukuran, audit, dan pelaporan data kualitas
 Desain ulang dan perbaikan produk. Biaya yang dikeluarkan untuk mengevaluasi
dan memperbaiki desain produk dan proses operasi untuk mempermudah proses
manufaktur atau untuk mengurangi atau menghilangkan masalah kualitas.
 Lingkaran kualitas . Biaya yang dikeluarkan untuk membangun dan mengoperasikan
lingkaran kontrol kualitas untuk mengidentifikasi masalah kualitas dan menawarkan
solusi untuk meningkatkan kualitas produk dan layanan.
Biaya Penilaian
Penilaian (pendeteksian) biaya adalah biaya yang ditujukan untuk pengukuran dan
analisis data untuk menentukan kesesuaian keluaran dengan spesifikasi. Biaya ini terjadi
selama produksi dan sebelum pengiriman ke pelanggan. Melalui pengukuran, analisis, dan
pemantauan proses manufaktur dan pemeriksaan produk dan layanan sebelum pengiriman,
perusahaan mengidentifikasi item yang rusak dan memastikan bahwa semua unit memenuhi
atau melampaui persyaratan pelanggan. Biaya penilaian meliputi:
 Biaya uji dan inspeksi. Biaya yang dikeluarkan untuk menguji dan memeriksa bahan
masuk, pekerjaan dalam proses, dan barang jadi, dan biaya yang dikeluarkan untuk
memeriksa mesin; juga, pengujian lapangan terhadap produk di lokasi konsumen.
 Uji peralatan dan instrumen. Pengeluaran yang dikeluarkan untuk memperoleh,
mengoperasikan, atau memelihara fasilitas, perangkat lunak, mesin, dan instrumen
untuk menguji atau menilai kualitas produk, layanan, atau proses
Biaya Kegagalan Internal
Biaya kegagalan internal dikeluarkan untuk memperbaiki proses yang cacat atau
produk yang cacat yang ditemukan melalui penilaian sebelum dikirim ke pelanggan. Biaya ini
bukan nilai tambah dan mencakup:
 Biaya tindakan korektif. Biaya untuk waktu yang dihabiskan untuk menemukan
penyebab kegagalan dan memperbaiki masalah. Pengerjaan ulang dan (bersih) biaya
memo. Bahan, tenaga kerja, dan biaya overhead untuk memo, pengerjaan ulang, dan
reinspeksi.
  Biaya proses. Biaya dikeluarkan untuk mendesain ulang produk atau proses, downtime
mesin yang tidak direncanakan untuk penyesuaian, dan kehilangan produksi akibat
gangguan proses perbaikan atau pengerjaan ulang.
 Mempercepat biaya. Biaya yang dikeluarkan untuk mempercepat operasi manufaktur
karena waktu yang dihabiskan untuk perbaikan atau pengerjaan ulang.
 Biaya reinspeksi dan reten. Gaji, upah, dan biaya yang terjadi selama pemeriksaan
ulang atau pengujian kembali barang yang dikerjakan ulang atau diperbaiki.
 Hilangnya kontribusi karena meningkatnya permintaan terhadap sumber daya
yang dibatasi. Sumber daya yang dibatasi yang dikeluarkan untuk unit yang cacat
meningkatkan waktu siklus dan mengurangi total output. Kontribusi hilang dari unit
yang tidak diproduksi karena tidak tersedianya sumber daya yang terbatas mengurangi
potensi pendapatan operasional perusahaan.
Biaya Kegagalan Eksternal
Biaya kegagalan eksternal adalah biaya yang berkaitan dengan cacat kualitas yang
terdeteksi setelah produk atau layanan yang tidak dapat diterima menjangkau pelanggan. Biaya
kegagalan eksternal meliputi:
 Biaya perbaikan atau penggantian. Perbaikan atau penggantian produk yang gagal
dikembalikan.
 Biaya untuk menangani keluhan dan pengembalian pelanggan. Gaji dan biaya
administrasi departemen layanan pelanggan; tunjangan atau diskon yang diberikan
untuk kualitas yang buruk; dan, biaya pengiriman untuk produk yang dikembalikan.
 Biaya recall produk dan biaya produk. Biaya administrasi untuk menangani kenang-
kenangan produk, perbaikan, atau penggantian; biaya legal; dan permukiman akibat
tindakan hukum.
 Kehilangan penjualan dan pelanggan yang buruk akan terjadi karena output
yang rusak. Hilangnya marjin kontribusi atas pesanan yang dibatalkan, kehilangan
penjualan, dan penurunan pangsa pasar.
 Biaya untuk mengembalikan reputasi. Biaya kegiatan pemasaran untuk
meminimalkan kerusakan dari reputasi yang ternoda dan mengembalikan citra dan
reputasi perusahaan.
Kesesuaian dan Biaya Nonkonformansi
Secara konseptual, total biaya kualitas (COQ) dapat dipecah menjadi biaya kesesuaian
dan biaya ketidaksesuaian. Biaya pencegahan dan penilaian adalah biaya penyesuaian karena
dilakukan untuk memastikan bahwa produk atau layanan memenuhi harapan pelanggan. Biaya
kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal adalah biaya ketidaksesuaian. Mereka adalah
biaya yang dikeluarkan, termasuk biaya kesempatan, karena penolakan produk atau layanan.
Biaya kualitas (COQ) adalah jumlah biaya kesesuaian dan ketidaksesuaian.
Biaya pencegahan biasanya paling murah dan paling mudah di antara empat biaya
kualitas pengendalian manajemen. Biaya kegagalan internal dan eksternal termasuk biaya
kualitas yang paling mahal, terutama biaya kegagalan eksternal. Dalam skenario tipikal, biaya
pencegahan mungkin $ 0,10 per unit, biaya pengujian dan penggantian komponen atau
komponen berkualitas rendah selama produksi mungkin $ 5, biaya pengerjaan ulang atau
pemasangan ulang mungkin $ 50, dan biaya perbaikan lapangan dan lainnya. biaya eksternal
mungkin $ 5.000 atau lebih tinggi.
Biaya kegagalan eksternal bisa menjadi substansial. Misalnya, Firestone Tire Company
terpaksa mengingat dan mengganti ban 6,5 juta ATX pada tahun 2000. Dalam dua bulan
pertama penarikan kembali, perusahaan tersebut mengeluarkan biaya out-of-pocket lebih dari
$ 500 juta dan mengalami penurunan penjualan lebih banyak. dari 40 persen Harga sahamnya
turun menjadi kurang dari setengah dari nilai sebelum recall.
Pencegahan kualitas buruk yang lebih baik mengurangi semua hal lainnya
biaya kualitas Dengan sedikit masalah dalam kualitas, penilaian yang kurang
diperlukan karena produk dibuat benar pada saat pertama. Unit yang kurang rusak juga
mengurangi biaya kegagalan internal dan eksternal karena perbaikan, pengerjaan ulang, dan
penarikan kembali menurun. Dengan membelanjakan lebih banyak untuk pencegahan dan
penilaian, perusahaan membelanjakan lebih sedikit biaya kegagalan internal atau eksternal.
Tabungan itu sendiri bisa jadi besar. Sementara itu, perusahaan menikmati nilai yang lebih
tinggi dari produknya, meningkatkan penjualan dan pangsa pasar, dan meningkatkan
pendapatan dan laba atas investasi.

Laporan Biaya Kualitas

Tujuan pelaporan biaya kualitas adalah membuat manajemen menyadari besarnya
biaya ini dan untuk memberikan dasar mengenai dampak dari kegiatan peningkatan kualitas
yang dapat diukur. Tugas untuk melaporkan biaya kualitas meliputi definisi data, identifikasi
sumber data, pengumpulan data, dan persiapan dan distribusi laporan biaya kualitas.
Definisi Data, Sumber, dan Koleksi
Langkah pertama dalam menghasilkan laporan biaya kualitas adalah menentukan
kategori biaya kualitas dan untuk mengidentifikasi biaya kualitas dalam setiap kategori.
Pembahasan sebelumnya menggambarkan kategori biaya kualitas umum. Namun, definisi
kategori biaya dapat bervariasi antar perusahaan. Dengan mempertimbangkan kondisi dan
pengalaman operasi yang unik, masing-masing perusahaan mengidentifikasi kategori biaya
yang sesuai dan dengan jelas menyebutkan definisi operasional untuk semua biaya kualitas.
Setiap anggota tim desain perlu memiliki pemahaman yang jelas tentang kategori biaya kualitas
perusahaan.
Idealnya, setiap biaya kualitas harus memiliki akun sendiri sehingga informasi biaya
kualitas mudah terlihat, tidak terkubur dalam berbagai akun. Akun biaya kualitas ini adalah
sumber informasi biaya kualitas.
Format Laporan
Laporan tentang biaya kualitas hanya berguna jika penerima memahami, menerima,
dan dapat menggunakan isi laporan. Laporan COQ dapat disiapkan dengan cara yang berbeda.
Setiap perusahaan harus memilih dan merancang sistem pelaporan yang (1) dapat
diintegrasikan ke dalam sistem informasinya dan (2) mempromosikan TQM. Di antara
pertimbangan dalam membangun sistem laporan biaya kualitas adalah stratifi kasi laporan
biaya kualitas yang tepat berdasarkan lini produk, departemen, pabrik, atau divisi, dan periode
waktu laporan sehingga perusahaan dapat dengan mudah mengidentifikasi asal-usul biaya
kualitas. Untuk memudahkan penilaian besarnya biaya kualitas dan dampaknya, perusahaan
sering mengungkapkan biaya kualitas dalam persentase penjualan bersih (atau total biaya
operasional) untuk periode tersebut.
Biaya matriks kualitas, seperti yang digambarkan pada Tampilan 16.8, adalah alat yang
mudah digunakan dan berguna dalam melaporkan biaya kualitas. Dengan kolom yang
mengidentifikasi fungsi atau departemen dan baris yang menggambarkan kategori COQ,
matriks kualitas biaya memungkinkan setiap departemen, fungsi, proses, atau lini produk untuk
mengidentifikasi dan mengenali dampak tindakannya terhadap biaya kualitas dan untuk
menentukan area berkualitas tinggi. biaya.