47

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

PT Sinar Mas Agro Resources and Technology Tbk (PT.SMART,Tbk)
didirikan pada tahun 1962, saat ini adalah salah satu perusahaan publik
produk konsumen berbasis kelapa sawit yang terintegrasi terbesar di
Indonesia. Aktivitas utama PTSMART,Tbk dimulai dari penanaman dan
pemanenan pohon sawit, pengolahan Tandan Buah Segar (TBS) menjadi
minyak kelapa sawit dan inti sawit, serta penyulingan minyak kelapa sawit
menjadi produk industri dan konsumen seperti minyak goreng dan margarin.
PT SMART,Tbk saat ini mengelola kebun kelapa sawit seluas 134.000
hektar, termasuk Plasma, di Indonesia, dengan rata-rata hasil buah per hektar
sebesar 20,9 ton. TBS diolah di pabrik pengolahan PT SMART,Tbk dengan
kapasitas sebesar 3.700.000 ton per tahun menjadi minyak kelapa sawit dan
inti sawit. Sebagian minyak kelapa sawit diproses lebih lanjut menjadi produk
bernilai tambah, baik curah maupun bermerek, melalui pabrik penyulingan
PT SMART,Tbk dengan kapasitas 1.140.000 ton per tahun. Sebagian inti
sawit juga diproses lebih lanjut di pabrik pengolahan inti sawit dengan
kapasitas 354.000 ton per tahun, menghasilkan minyak inti sawit dan palm
kernel meal yang memiliki nilai lebih tinggi.
PT SMART Tbk juga mendistribusikan, memasarkan dan mengekspor
produk konsumen berbasis kelapa sawit. Selain minyak curah dan minyak
industri, produk turunan PT SMART Tbk juga dipasarkan dengan
menggunakan beberapa merek, seperti Filma dan Kunci Mas. Saat ini,
merek-merek tersebut diakui kualitasnya dan memiliki pangsa pasar yang
cukup signifikan di Indonesia.
4.1.1 Sejarah Perusahaan
1962 :Didirikan dengan nama PT Maskapai Perkebunan Sumcama
Padang Halaban.
1992 : Mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Surabaya.
1998 : Sistem SAP selesai diterapkan.
1999 : Mengubah nama perusahaan menjadi PT SMART Tbk.
 48

2002 : Menerima sertifikasi ISO 9001:2000 untuk manajemen kualitas

pabrik pengolahan kelapa sawit.
2003 : Menerima sertifikasi ISO 14001:2000 atas lingkungan.
2005 : FILMA menerima status Superbrands dan Indonesian Customer
Loyalty Award.
2006 : Menerima sertifikasi HACCP2 untuk pabrik penyulingan atas
pemenuhan standar keamanan pangan SMARTRI, menerima
sertifikasi ISO 17025 atas kompetensi laboratorium kalibrasi
dan pengujian.
2008 : Pabrik penyulingan terakreditasi dengan sertifikasi ISO
22000:2005 atas manajemen keamanan pangan.
2009 : Produksi CPO mencapai rekor sebesar 640.000 ton dan
menerima penghargaan Human Resources Excellence Award.
4.1.2 Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan
Visi : PT SMART Tbk bertujuan untuk menjadi yang terbaik dan
untuk menjadi terpadu terbesar serta paling menguntungkan
konsumen berbasis perusahaan sawit.
Misi : 1. Melebihi standar kualitas tertinggi.
2. Mempertahankan tingkat tertinggi keberlanjutan dan integritas.
3. Memberdayakan masyarakat dan komunitas.
4. Perkembangan teknologi informasi dan pengaturan.
5. Mencapai nilai maksimum untuk pemegang saham.
Tata Nilai :
PT SMART, Tbk hadir untuk memberikan, dengan cara yang
terbaik, kebutuhan stakeholder atas produk-produk berkualitas, layanan
dan kembali. Oleh karena itu, seluruh karyawan PT SMART,Tbk
berkomitmen pada nilai-nilai bersama, yaitu:
1. Integritas (Integrity)
Untuk menempatkan pernyataan atau janji-janji menjadi tindakan
sehingga seseorang dapat memperoleh kepercayaan orang lain.
 49

2. Sikap Positif (Positive Attitude)

Untuk menampilkan perilaku yang mendorong menuju terciptanya
lingkungan kerja yang saling menghargai dan kondusif.
3. Komitmen (Commitment)
Untuk melakukan seluruh pekerjaan dengan hati untuk mencapai
hasil terbaik.
4. Perbaikan Terus Menerus (Continous Improvement)
Untuk terus meningkatkan kemampuan diri, unit kerja dan organisasi
untuk mendapatkan hasil terbaik.
5. Inovasi (Innovation)
Untuk ide-ide atau untuk menciptakan produk baru atau tools atau
sistem yang dapat meningkatkan produktivitas dan pertumbuhan
perusahaan.
6. Loyalitas (Loyalty)
Untuk memupuk semangat untuk mengetahui, memahami dan
menerapkan nilai-nilai inti perseroan sebagai bagian dari keluarga
PT SMART, Tbk.
4.1.3 Jenis Produk Perusahaan
1. Minyak Goreng (Cooking Oil)
a. Filma
b. Kunci Mas
c. BissOil
2. Margarin (Margarine)
a. Filma d. Palmboom
b. Menara e. Palmvita
c. Mitra f. Pusaka
3. Shortening
a. Delicio White Fat e. Menara Bakers Fat
b. Palmvita White Fat f. Mitra Bakers Fat
c. Palmvita Bakers Fat g. Pusaka White Bakers
d. Palmvita Gold Creaming Fat Fat
 50

4. Frying Fat
a. Good Fry
5. Butter Oil Substitute
a. Palmboom B.O.S
b. Palmvita Gold B.O.S V38
6. Specialty Fats
a. Delicio Coating Fat c. Delicio White
b. Delicio Toffee Fat d. Delicoa 38 CBS
4.1.4 Struktur Organisasi
Struktur organisasi merupakan dasar aktifitas perusahaan atau
organiasi dalam menjalankan segala operasional perusahaan. Dengan
tujuan agar uraian tugas, perintah, wewenang, dan tanggungjawab
masing-masing tenaga kerja atau karyawan di setiap unit kerja menjadi
lebih jelas dan terarah. Dalam hal ini, PT SMART, Tbk menggunakan
struktur organisasi dengan garis komando dan garis
pertanggungjawaban. Garis komando menunjukan perintah mengalir
dari atasan ke bawahan, sedangkan garis pertanggungjawaban mengatur
alur tanggungjawab dari bawahan ke atasan.
Berikut beberapa uraian kerja dan tangungjawab dari masing-
masing komponen struktur yang ada dalam struktur organisasi PT
SMART, Tbk berdasarkan Surat Keputusan (SK) No.
003/01/Presdir/HRD-SK/05/03. Dimana perlunya organisasi di dalam
PT SMART,Tbk untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan sinergi
dalam pengembangan organisasi tesebut.
1. President Director :
a. Memimpin dan menjalankan PT SMART, Tbk untuk mencapai
tujuannya, dan memelihara serta mengelola kekayaan Perusahaan.
b. Menerima laporan dari Managing Director yang berkaitan dengan
kinerja perusahaan.
c. Bertanggungjawab pada pemerintah dalam permasalahan tenaga
kerja maupun ekspansi perusahaan dalam memperhatikan
kelestarian lingkungan dan Corporate Sosial Responsibility.
 51

2. Managing Director Strategic :

Bertanggung jawab terhadap permasalahan tenaga kerjaan staf dan
non staf (Human Resource Development)
3. Managing Director Service dan Project :
Membantu pihak operasional dari segi penyiapan areal (saat
ekspansi) sampai operasional kebun berjalan (transportasi panen).
4. Managing Director Revinery :
Bertanggungjawab dalam pengelolaan Crude Palm Oil (CPO)
mentah menjadi minyak goreng sampai tingkat pemasarannya.
5. Managing Director Finance :
Membantu pihak operasional di dalam segi keuangan, budgeting,
maupun accounting.
6. Managing Director Operational :
a. Bertanggungjawab dan mereview kebijakan yang diambil oleh
Chief Executive Officer (CEO) pada semua Perkebunan Sinar Mas
(PSM).
b. Turut langsung memonitor keputusan yang diambil semua CEO
berkaitan dengan laporan Audit Internal.
c. Memberikan kontribusi secara langsung dan mempunyai hak utuk
memberikan kritik dan saran para Managing Director lainnya.

Struktur organisasi PT SMART, Tbk secara lengkap dapat dilihat

pada Lampiran 5.

4.2 Uraian Fakta Kinerja Perusahaan Berdasarkan Malcolm Baldrige

Kriteria Tahun 2009-2010

Berdasarkan hasil penelitian, indikator sistem penilaian kinerja PT

SMART, Tbk saat ini masih berdasarkan dengan Surat Keputusan (SK)
Menteri Keuangan No.826/KMK/.013/1992, No. Kebijakan SDM C-001-00,
ISO 9001:2000, ISO 17025 ,ISO 14001:2000, dan ISO 22000:2005. Berikut
uraian fakta mengenai PT SMART, Tbk berdasarkan kriteria Malcolm
Baldrige Criteria For Performance Excellence 2009-2010 adalah sebagai
berikut :
 52

4.2.1 Organizational Profile Criteria

a. Diskripsi Organisasi
Berdasarkan keputusan Direktur Jendral Pembinaan Industrial dan
Jaminan Sosial Tenaga Kerja No. KEP. 116/PHIJSK-PKKAD/III/2009
mengenai pengesahan peraturan perusahaan PT SMART, Tbk. Bahwa
peraturan perusahaan dimaksudkan untuk mewujudkan segi upaya
adanya kepastian hukum bagi pekerja dan pengusaha dalam
pelaksanaan hubungan kerja di perusahaan PT SMART, Tbk.
PT SMART, Tbk, anak perusahaan dari Sinar Mas Group adalah
perusahaan minyak kelapa sawit terbesar di Indonesia. Sebagai
perusahaan dengan perluasan kebun yang agresif, PT SMART, Tbk
telah menanami lebih dari sepertiga kawasan perkebunannya sepanjang
dua tahun terakhir ini, serta berencana melakukan perluasan di
Kalimantan dan di hutan-hutan alam Papua.
PT SMART, Tbk mengelola hampir 50 perkebunan, yang
merupakan kombinasi dari perkebunan sendiri (inti) dan perkebunan
yang dimiliki oleh petani (plasma). Perkebunan ini didukung oleh pusat
penelitian dan pengembangan Perseroan serta sumber bibit berkualitas
tinggi. Seluruh tandan buah segar dipanen dan diolah di fasilitas
pengolahan PT SMART, Tbk yang berlokasi strategis yaitu dekat
dengan lokasi perkebunan, dimana menghasilkan produk kelapa sawit
utama yaitu Crude Palm Oil (CPO) dan Palm Kernel (PK).
Sebagian dari CPO dan PK yang diproduksi, selanjutnya diolah di
pabrik penyulingan kelapa sawit. Proses ini menghasilkan produk
bernilai tambah seperti minyak olah kelapa sawit, margarin, shortening
dan lemak nabati, minyak inti sawit serta palm kernel meal. Produk-
produk tersebut dipasarkan dalam bentuk curah maupun bermerek, dan
dipasarkan ke pasar domestik maupun ekspor. Gambar 8 merupakan
daerah operasi PT SMART, Tbk.
 53

Gambar 8. Daerah operasi PT. SMART, Tbk

PT SMART, Tbk mengekspor produk berbahan minyak kelapa

sawit ke India dan Cina, Italia, Belanda, Jerman, Spanyol dan Inggris.
PT SMART, Tbk juga memasok Nestl dan Wilmar (2007), pembelinya
termasuk Unilever, Proctor & Gamble, Henkel, Pizza Hut, McDonalds,
Burger King, Danone, AAK dan Cargill.
b. Situasi Organisasi
Keunggulan-keunggulan kompetitif utama PT SMART, Tbk adalah
sebagai berikut:
1. Operasi yang terintegrasi secara vertikal.
Integrasi secara vertikal ini memungkinkan PT SMART, Tbk
untuk dapat :
a. Memaksimalkan marjin laba dengan memonitor harga pasar dan
menyesuaikan tingkat produksi CPO dan produk turunannya.
b. Kontrol yang baik atas kualitas produk sepanjang supply chain.
c. Meningkatkan efisiensi dalam proses logistik dan distribusi.
d. Memproduksi berbagai macam produk kelapa sawit dengan
kegunaan yang bervariasi. Sehingga dapat menjangkau pasar
minyak kelapa sawit dan minyak nabati yang lebih luas.
 54

2. Kegiatan operasi yang sangat efisien.

Dengan jumlah lahan yang dikelola seluas 360.000 hektar, PT
SMART, Tbk memperoleh manfaat dari adanya skala ekonomis,
baik dalam hal riset dan pengembangan, pengadaan bahan baku serta
akses ke pasar domestik dan internasional.
3. Teknologi informasi sebagai dukungan kepada manajemen.
Penggunaan teknologi informasi melalui sistem informasi
manajemen WAR ROOM, merupakan pusat pengawasan multi
fungsi dan pengendalian manajemen yang terpadu. Sistem ini
merupakan integrasi yang unik antara aplikasi Systems, Applications
and Products atau SAP (yang telah diimplementasikan sejak tahun
1998), Google Earth, Sistem Informasi Geografis (GIS), Reuters,
CCTV, dan koneksi internet dalam rangka menyediakan informasi
internal, industri, dan pasar global secara umum.
4. Tim manajemen yang berpengalaman dan cakap.
Kekuatan tim manajemen dengan keahlian operasional dan
finansial yang unggul, sangat penting untuk mendukung
pertumbuhan bisnis sekaligus mempertahankan keunggulan
operasional. PT SMART, Tbk juga menerapkan program SMART
Coin (Corporate Intensification) di setiap departemen yang ada di
kantor pusat maupun divisi operasi.
5. Merek yang dikenal luas.
PT SMART, Tbk memiliki dua merek minyak goreng terkemuka
di Indonesia, yakni Filma dan Kunci Mas.
6. Riset dan pengembangan yang berkelanjutan.
PT SMART, Tbk menilai riset dan pengembangan sebagai kunci
utama dalam meningkatkan produktivitas, efisiensi, dan daya saing
secara keseluruhan. PT SMART, Tbk memiliki lembaga riset sendiri
yang disebut sebagai SMARTRI (SMART Research Institute) yang
berlokasi di Riau.
 55

7. Kecukupan pasokan benih.

Benih yang berkualitas tinggi merupakan hal yang penting dalam
menentukan produktivitas jangka panjang perkebunan. Dalam hal
ini, PT SMART, Tbk, berkerja sama dengan Dami Australia Pty Ltd,
untuk memproduksi benih hasil tandan buah segar yang tinggi.
Adapun faktor-faktor risiko baik kelemahan sekaligus ancaman
yang mempengaruhi situasi organisasi PT SMART, Tbk, adalah sebagai
berikut :
a. Fluktuasi harga produk.
Harga dunia produk PT SMART, Tbk yang cenderung memiliki
siklus tertentu, yaitu dipengaruhi oleh ketersediaan komoditas
perkebunan, di mana pasokannya bergantung pada faktor-faktor
yang tidak dapat dikendalikan. Seperti kondisi cuaca dunia, bencana
alam, perubahan dalam pertumbuhan jumlah penduduk, standar
hidup serta produksi dunia dari produk pengganti maupun produk
pesaing. Aspek-aspek lainnya seperti peraturan lingkungan, pajak
dan konservasi.
b. Pencabutan atau pembatasan hak atas tanah yang diberikan oleh
pemerintah Indonesia.
Perkebunan PT SMART, Tbk telah memperoleh Hak Guna Usaha
(HGU) dari pemerintah Indonesia. HGU dapat diperpanjang sampai
dengan 95 tahun tergantung pada perkebunannya, sebagian besar
HGU akan kadaluarsa setelah tahun 2020.
c. Kondisi cuaca yang buruk
Hasil tandan buah segar sangat tergantung pada kondisi cuaca di
Indonesia. Curah hujan yang terlalu tinggi akan menyebabkan
buruknya penyerbukan tanaman dan penurunan efektivitas
pemupukan. Dan musim kering yang terlalu lama akan menyebabkan
turunnya hasil tandan buah segar dan turunnya tingkat ekstraksi
minyak dari perkebunan PT SMART, Tbk.
 56

d. Ketergantungan dalam mempertahankan personil utama.

PT SMART, Tbk yakin bahwa keberlanjutan sukses PT SMART,
Tbk sangat tergantung pada kemampuan dan pengalaman dari para
direktur dan manajemen senior. Secara khusus, direktur memegang
peranan penting dalam hal mempertahankan hubungan dengan
karyawan inti serta dalam hal menentukan dan melaksanakan strategi
usaha secara menyeluruh.
Walaupun demikian, peluang PT SMART, Tbk dalam pengelolaan
minyak sawit, masih memiliki potensi yang cukup bagus kedepannya.
Karena minyak sawit dapat diolah lebih lanjut menjadi biodiesel,
sebagai bahan bakar Compression Ignition Engine (CIE). Sampai saat
ini, pemanfaatan CPO adalah yang terbesar dibandingkan minyak dari
tanaman budidaya lainnya sehingga produksinya terus meningkat
setiap tahun. Berikut data produksi minyak nabati tahun 2005 - 2008.

Tabel 2.United States Department of Agriculture (USDA)

2005 2006 2007 2008

Jenis Minyak
Juta Ton Juta Ton Juta Ton Juta Ton
Kelapa 3,48 3,32 3,50 3,62
Biji Kapas 4,62 4,88 4,95 4,96
Buah Zaitun 2,65 2,91 2,84 2,97
Minyak Sawit 35,97 37,34 41,12 42,90
Inti Sawit 4,38 4,45 4,78 5,05
Kacang Tanah 4,93 4,46 4,78 5,00
Biji Lobak 17,27 17,19 18,24 18,95
Kedelai 34,62 36,43 38,05 38,63
Biji Bunga Matahari 10,53 10,58 9,89 11,40
Total 111,44 121,55 128,15 133,48

4.2.2 Leadership Criteria

a. Kepemimpinan Senior
Pemimpin senior memiliki pendekatan (approach) yang sistematis
dan efektif dalam mengelola perusahaan. Hal itu diindikasikan dengan
perusahaan memiliki Good Corporate Governance (GCG) dan
beberapa bentuk arahan dalam memandu jalannya perusahaan, seperti
 57

penerapan visi dan misi, nilai-nilai organisasi dan rencana kerja maupun
anggaran perusahaan dalam mengelola perusahaan. Sistem tersebut
memberikan panduan kepada pemegang saham, komisaris, dan direksi
dalam menerapkan praktik tata kelola perusahaan. Seperti halnya
adanya akuntabilitasi pemegang saham, independensi dalam audit
internal dan eksternal serta menjadi prosedur bagi divisi-divisi yang
lain, dengan begitu menunjukan adanya proses yang sudah di terapkan
maupun disebarluaskan (deploy).
Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan area atau
unit kerja lainnya, misalnya melalui GCG mendorong peningkatan
kepatuhan karyawan terhadap hukum dan perilaku etis. Perusahaan juga
telah melakukan deployment atau penerapan secara konsisten, hal ini
digunakan oleh unit kerja yang sesuai dalam menjaga peran
kepemimpinan. Kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin senior
PT SMART, Tbk adalah gaya kepemimpinan delegation, yaitu ditandai
dengan adanya tingkat kepercayaan yang tinggi dari pemimpin kepada
bawahannya untuk melakukan tugas sendiri dengan sedikit pengarahan
dan sedikit sekali kualitas hubungan antar personalnya.
Mekanisme komunikasi yang telah dilakukan oleh PT SMART,
Tbk sudah baik dan dapat berjalan dua arah. Hal ini terbukti dari adanya
agenda-agenda rapat yang ada di PT SMART, Tbk. Jenis-jenis rapat
yang ada di PT SMART, Tbk adalah :
a. Rapat MCAR (Management Committee Agronomy & Research) dan
MCMD (Management Committee Manufacturing Development) per
4 bulan.
b. Rapat Variant Cost per bulan.
c. Rapat Budget per tahun.
d. Rapat Internal Audit per 6 bulan.
Proses pembelajaran (learning) atau evaluasi terhadap visi dan misi
serta SK perusahaan dilakukan oleh para direksi, dewan komisaris, dan
dewan pemegang saham. Hal ini terindikasi, adanya evaluasi yang telah
dilakukan seperti memenuhi kecukupan pasokan benih, telah
 58

memberikan peranan yang cukup berarti bagi pencapaian target

perusahaan.
Integrasi (integration) terhadap kepemimpinan senior terindikasi
dari adanya proses penyampaian hasil penyusunan rencana kerja yang
dimulai dari tingkat direksi hingga ke staf karyawan. Proses integrasi
kepemimpinan masih rata-rata, dan pendekatan yang digunakan dalam
menjalankan proses kepemimpinan sudah diselaraskan terhadap
kebutuhan dan kemampuan perusahaan guna merespon profil
perusahaan.
b. Pengelolaan dan Tanggung Jawab
Governance dan tanggung jawab sosial menguji bagaimana
organisasi mengelola dan menunjukkan tanggung jawab sosial tehadap
masyarakat atau lingkungan sekitar. Seperti halnya PT SMART, Tbk
berperan aktif dalam berpartisipasi dan mengarahkan Program
Kemasyarakatan Komprehensif (PKK), mulai dari pendidikan dan
swasembada energi sampai dengan kesehatan dan pemberian bantuan
bencana alam, kegiatan tersebut antara lain sebagai berikut :
1. Memberikan pendidikan bagi para generasi muda.
PT SMART, Tbk terus mendukung upaya pemerintah Indonesia,
khususnya bagi para pelajar yang berprestasi namun kurang mampu.
PT SMART, Tbk mendanai SMART Diploma, dan Beasiswa hasil
kerja sama dengan Program Keahlian Perkebunan Kelapa Sawit dari
Institut Pertanian Bogor (IPB). Program ini memperlengkapi para
pelajar sebelum bekerja di industri kelapa sawit yang terus
berkembang dan menyediakan keahlian dasar untuk berkarir di
bidang perkebunan.
2. Memberdayakan masyarakat
Selain mendidik generasi muda, PT SMART, Tbk juga berusaha
memenuhi kebutuhan para karyawannya dan masyarakat yang
tinggal di sekitar daerah operasi PT SMART, Tbk, dengan :
 59

a. Membangun dan memelihara infrastruktur dan fasilitas umum.

b. Menyediakan fasilitas dan pengetahuan tentang bagaimana
menjalankan koperasi.
c. Membangun tempat tinggal yang layak dan fasilitas olah raga
serta menyediakan bantuan keuangan bagi masyarakat.
3. Membantu masyarakat kurang mampu dan melakukan upaya
kemanusiaan.
Kerja sama PT SMART, Tbk dengan Yayasan Buddha Tzu Chi
merupakan landasan dari upaya kemanusiaan. PT SMART, Tbk
melaksanakan beberapa program bersama untuk membantu
masyarakat kurang mampu. Inisiatif-inisiatif seperti:
a. Mobilisasi lebih dari 50 dokter dan perawat di klinik yang
terdapat di kebun untuk memberikan pelayanan kesehatan gratis.
b. Pembangunan fasilitas toilet umum dan 2 sumber air bersih yang
melayani lebih dari 700 orang di Bogor, Jawa Barat.
c. Membantu pemerintah Indonesia dalam menjalankan program
minyak goreng dengan memproduksi dan mendistribusikan lebih
dari 500.000 liter minyak goreng merek Minyakita.
Upaya kemanusiaan PT SMART, Tbk yang lain meliputi bantuan
terhadap korban bencana. PT SMART, Tbk memberikan perlengkapan
darurat untuk memenuhi kebutuhan pokok berupa bahan makanan, air,
paket kebersihan, tenda dan pakaian serta jasa kesehatan. Indikasi
tersebut menunjukan bahwa perusahaan telah memiliki approach yang
sistematis dan efektif.
Pelaksanaan Program Kemasyarakatan Komprehensif (PKK)
tersebut sudah diterapkan maupun disebarluaskan (deploy) ke
masyarakat yang sekaligus sebagai konsumen. Dalam hal ini juga
perusahaan sering melibatkan unit kerja hingga tingkatan terendah
sampai atas untuk berperan aktif secara langsung dalam pelakasanaan
Coorporate Social Responsibility. Pengolaan program tersebut sebagai
bentuk tanggungjawab sosial yang selalu dievaluasi untuk menuju
orientasi perbaikan secara umum.
 60

4.2.3 Strategic Planning Criteria

a. Pengembangan Strategi
Dalam hal pegembangan strategi perusahaan, PT SMART, Tbk
menggunakan Industry Attractiveness Business Strength Matrix untuk
menentukan tantangan dan mengembangkan strategi perusahan.
Pendekatan (approach) yang diterapkan sudah menunjukan adanya
keselarasan, karena proses perencanaan strategi tersebut disusun atas
kebijakan direksi dan diperiksa oleh dewan komisaris. Hasil
penyusunan strategi hingga rencana kerja dilakukan setiap tahun
dimana hasilnya dilaporkan bersamaan dengan Annual Report.
Dalam pengembangan strategi PT SMART, Tbk bertujuan untuk
menjadi yang terdepan dalam produksi kelapa sawit yang lestari dengan
menerapkan praktek dan standar industri yang terbaik, mengelola
lingkungan hidup secara bertanggung jawab dan memberdayakan
masyarakat di daerah operasi. Strategi kelestarian PT SMART, Tbk
adalah menerapkan praktek-praktek terbaik secara menyeluruh dalam
semua segi kelestarian (lingkungan hidup, masyarakat, pasar dan
lingkungan kerja), membandingkan praktek-praktek tersebut dengan
Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO) dan United Nations
Global Compact (UNGC), serta secara proaktif melibatkan seluruh
pemangku kepentingan Perseroan.
Evaluasi mengenai cara pengembangan strategi telah dilakukan
oleh perusahaan. Integration yang dimiliki perusahaan dalam
mengembangkan strateginya masih dalam tahap awal penyelarasan
dengan melihat kebutuhan perusahaan tesebut. Hal ini disebabkan
bahwa strategi yang ada belum cukup tangguh dalam menyelesaikan
persoalan pokok perusahaan.
b. Penjabaran Strategi
Strategi perusahaan dijabarkan setiap tahun bersamaan dengan
Laporan Tahunan (Annual Report). Strategi perusahaan secara umum
dengan lingkup yang besar ditentukan oleh para pimpinan perusahaan
dalam Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), sedangkan
 61

strategi dengan lingkup yang kecil disusun oleh tim atas kebijakan
direksi selama tiga bulan sekali. Seluruh strategi dan rencana kerja yang
telah tersusun kemudian disetujui oleh presiden direktur setelah
dilakukan pemeriksaan oleh direksi dan dewan komisaris.
Adapun beberapa penjabaran strategi yang telah dilakukan oleh PT
SMART, Tbk. Antara lain sebagai berikut :
1. Mengelola lahan yang telah diperuntukkan dan disetujui oleh
Pemerintah Indonesia.
PT SMART, Tbk memegang peranan penting dalam menjaga
hutan hujan primer dan melakukan pemeriksaan menyeluruh atas
aspek lingkungan hidup dari lahan yang kami kelola. Selain itu, PT
SMART, Tbk hanya mengelola lahan yang telah diperuntukkan dan
memiliki ijin dari pemerintah Indonesia untuk perkebunan kelapa
sawit. Lahan yang diperuntukkan sebagai perkebunan kelapa sawit
biasanya merupakan hutan sekunder atau lahan kritis karena
pembalakan liar, penanaman yang berpindah-pindah dan kegiatan
lainnya yang telah membuat lahan tererosi.
2. Melindungi area bernilai konservasi tinggi.
PT SMART, Tbk mendukung upaya-upaya untuk melestarikan
Nilai Konservasi Tinggi (NKT) dan PT SMART, Tbk berkomitmen
untuk melakukan pengukuran resiko secara menyeluruh dan
seksama serta identifikasi lebih lanjut atas potensi NKT sebelum
memulai perkebunan baru. Namun, jika ditemukan adanya area
NKT di dalam perkebunan PT SMART, Tbk, maka akan
mengambil langkah-langkah berikut untuk meningkatkan nilai alam
dan keanekaragaman hayati di area tersebut:
a. Menjaga flora dan fauna terutama spesies langka, dengan
melindungi dari ancaman aktivitas illegal.
b. Menghindari keburukan (deteriorasi) lingkungan.
c. Mengawasi NKT secara teratur dan memperkaya atau
merehabilitasi.
 62

3. Praktek ramah lingkungan (tanpa limbah dan manajemen hama

yang terintegrasi).
Strategi tanpa limbah PT SMART, Tbk menggunakan kembali
seluruh limbah produksi sebagai pupuk organik dan sumber energi.
Sebagai contoh, mengaplikasikan kembali tandan buah sawit
kosong dan limbah cair pabrik pengolahan yang kaya akan nutrisi,
ke perkebunan. Praktek ini terintegrasi secara menyeluruh dengan
rencana pemupukan Perseroan.
4. Mendukung Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO).
PT SMART, Tbk selalu mendukung dan bekerja sama dengan
RSPO dan para anggotanya, untuk mengembangkan kelapa sawit
yang lestari sepanjang mata rantai pasokannya.
5. Merancang NKT bagi industri kelapa sawit Indonesia.
PT SMART, Tbk terus mendukung dan memimpin program-
program bersama dengan Kelompok Kerja Interpretasi Nasional
Indonesia (INA-NIWG) melalui pembentukan suatu kelompok
kerja bersama dengan konsorsium NKT Indonesia untuk
menyesuaikan alat ukur NKT internasional bagi kepentingan
Indonesia.
6. Meningkatkan produktivitas kelapa sawit.
Bersama dengan Gabungan Pengusaha Kelapa Sawit Indonesia
(GAPKI), petani dan badan pemerintahan. PT SMART, Tbk
mempromosikan penggunaan benih sawit yang berasal dari kelapa
sawit terpilih dengan produktivitas tinggi, penggunaan pestisida
secara seksama dan pengendalian hama secara biologis, dalam
rangka meningkatkan produktivitas industri secara keseluruhan.
7. Memobilisasi strategi Indonesia dalam mengatasi kekurangan
pasokan pangan secara global.
PT SMART, Tbk berperan aktif dalam memimpin dan
membentuk agenda menuju tercapainya visi Feed the World.
Dengan memanfaatkan kekuatan dan keahlian serta bekerja sama
dengan berbagai pemangku kepentingan, PT SMART, Tbk
 63

bertujuan mencari solusi bagi kekurangan pasokan pangan dunia,

mengamankan sumber pendapatan yang stabil bagi perekonomian
agraria yang utama di Indonesia dan meningkatkan taraf hidup para
petani dan masyarakat.
Seluruh bagian perusahaan memiliki dokumen Rencana Kerja yang
digunakan sebagai penuntun dalam melakukan aktivitas perusahaan. PT
SMART, Tbk membuat rencana kerja ini lebih terperinci, karena pada
tiap akhir tahun akan digunakan kembali untuk Annual Report. Dengan
demikian, maka perusahaan sudah menerapkan pendekatan (approach)
secara konsisten dalam menjabarkan strateginya untuk digunakan oleh
unit kerja yang sesuai.
Perusahaan sering melakukan evaluasi terhadap pendekatan yang
digunakan untuk menjabarkan strateginya. Berdasarkan hal ini
pembelajaran (learning) yang dimiliki perusahaan sangatlah bagus.
Approach yang digunakan oleh perusahaan juga telah selaras dengan
kebutuhan perusahaan, namun proses untuk saling melengkapi antara
proses kerja dan unit kerja untuk selalu ditingkatkan.
4.2.4 Customer Focus Criteria
a. Pengetahuan Pelanggan dan Pasar
Pendekatan (approach) yang digunakan dalam mengetahui tentang
pelanggan dan pasar sudah efektif dan sistematis, yang diindikasikan
bahwa dalam menetapkan maupun mengidentifikasi konsumen dan
segmen pasar dengan cara melakukan uji coba produk serta survai
pelanggan. Sebagian besar konsumen PT SMART, Tbk adalah
masyarakat baik tingkat ekonomi rendah maupun masyarakat tingkat
ekonomi tinggi.
Survai pelanggan dan uji coba produk dilakukan secara konsisten
dan sesuai dengan unit kerja yang sesuai, seperti yang sudah dilakukan
Bagian Operasi yang melakukan pendekatan (approach) dengan cara
sistematis dan sudah menunjukan inovasi, antara lain :
a. Bak until pupuk untuk meningkatkan akurasi.
b. Pemanfaatan fiber untuk memperbaiki tanah di areal berpasir.
 64

c. Sayap modifikasi pada Empty Bunch Spreader (EBS).

d. Mempertahankan areal dari ancaman, gangguan, dan hambatan.
e. Pemanfaatan besi plate bekas untuk perbaikan kuku crane grapple.
f. Tandu pelangsir untuk mengurangi kerusakan bibit kacangan
mucuna bracteata.
g. Pemakaian kain pelapis ban untuk mengoptimalkan penggunaan
angkong pada musim hujan.
h. Cangkul kerucut sebagai alternatif alat tanam kacangan.
PT SMART, Tbk jarang melakukan evaluasi terhadap pendekatan
(approach) yang digunakan untuk menampung keluhan pelanggan
sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan masih memiliki
pembelajaran yang kurang sistematis. Hal ini juga adanya sedikit
konsumen yang komplain mengenai produk PT SMART, Tbk. Maka
dapat dikatakan bahwa belum optimalnya proses penyaluran informasi
mengenai keluhan pelanggan dan feedback diantara unit kerja, yang
menunjukan kurangnya integrasi (integration) yang matang dalam
memberikan langkah perbaikan terhadap poses utama perusahaan.
b. Hubungan dan Kepuasan Pelanggan
Sebagai salah satu pemain utama dalam industri, PT SMART, Tbk
menyadari bahwa PT SMART, Tbk memegang peranan penting dalam
memperbaiki kehidupan para karyawan dan masyarakat di mana PT
SMART, Tbk beroperasi. PT SMART, Tbk yakin bahwa pengelolaan
kelapa sawit merupakan salah satu cara yang efektif untuk
mengentaskan kemiskinan. Oleh karena itu, PT SMART, Tbk
memberdayakan masyarakat demi menjamin kehidupan yang lebih baik
bagi generasi yang akan datang.
PT SMART, Tbk melakukan pendekatan melalui mobilisasi para
pemangku kepentingan seperti masyarakat setempat, instansi
pemerintah dan sumber keuangan yang tersedia. Walaupun jarang
ditemukan keluhan konsumen, namun PT SMART, Tbk tetap menjaga
hubungan pelanggan dengan menerapkan adanya suara konsumen yang
langsung ditangani oleh service and project. Hal tersebut diterapkan
 65

untuk memudahkan konsumen apabila terjadi komplain mengenai

produk PT SMART, Tbk. Komplain tersebut langsung diproses agar
mendapatkan kepuasan dan loyalitas konsumen. Proses tersebut
menunjukan bahwa adanya evalusi dan perbaikan melalui inovasi.
Informasi keluhan tersebut digunakan sebagai feedback yang relevan
bagi perusahaan, misalnya keluhan mengenai kemasan yang rusak,
maka PT SMART, Tbk segera mengambil tindakan untuk segera
memperbaiki. Feedback tersebut menunjukan adanya proses integrasi
(integration), yang mengacu pada permasalahan yang terjadi dalam
mencapai penyelasaian yang diinginkan, meskipun masih dalam tahap
pemecahan masalah bersama.
Proses pembelajaran dari cara pengukuran kepuasan pelanggan
masih kurang. Disamping itu, integrasi yang dimiliki perusahaan dari
penggunaan hasil pengukuran pelanggan masih belum optimal. Hal ini
disebabkan belum sempurnanya proses feedback yang dilakukan oleh
berbagai unit hasil pengukuran kepuasan pelanggan.
4.2.5 Measurement, Analysis, and Knowledge Management Criteria
a. Pengukuran, Analisis, dan Perbaikan kinerja Organisasi
Perusahaan dalam mengukur, menganalisis, dan memperbaiki
kinerjannya melalui penggunaan data dan informasi yang sudah
sistematis dan efektif. Kinerja perusahaan diukur melalui penggunaan
Key Performance Indicators (KPI), indikator penilaian kinerja
perusahaan berdasarkan SK Menkeu No.826/KMK.013/1992.
Sedangkan dalam mengukur kinerja kinerja karyawan, PT SMART,
Tbk menyelenggrakan Penilaian Prestasi Kerja (PPK) berdasarkan
dengan No. Kebijakan SDM C-001-00. Hasil pengukuran kinerja
tersebut dilakukan malalui rapat tahunan. Sedangkan langkah perbaikan
kinerja dilaksanakan oleh berbagai unit kerja sesuai dengan hasil
penyusunan strategi dan rencana kerja pada setiap tahun.
PT SMART, Tbk memiliki sistem pengendalian internal yang
efektif untuk melindungi investasi para pemegang saham dan harta
Perseroan. Walaupun sistem yang ada mencakup identifikasi, analisa
 66

dan manajemen risiko. PT SMART, Tbk menyadari bahwa kerangka

tersebut dirancang untuk menanggulangi resiko dan bukan meniadakan
resiko. Maka dari itu, sistem ini tidak dapat memberikan jaminan yang
mutlak terhadap kemungkinan tidak terjadinya kesalahan atau
kehilangan yang material. Keseluruhan sistem pengendalian internal
yang baik dan komprehensif dapat meningkatkan efektivitas dan
efisiensi dalam pelaporan keuangan serta meningkatkan kepatuhan
terhadap peraturan eksternal dan kebijakan internal.
PT SMART, Tbk memiliki divisi Audit Internal yang terdiri dari
tiga departemen: Audit Internal Korporasi, Audit Internal Perkebunan
dan Audit Internal Bisnis Hilir. Berbagai hasil dari kinerja perusahaan
selanjutnya dilaporkan dan digunakan sebagai review melalui rapat
tahunan, yang melibatkan dewan komisaris, dewan direksi, kepala
divisi, dan pemegang saham. Tindak lanjut dari hasil kinerja tersebut,
digunakan untuk rencana kerja dalam beraktivitas dan memperbaiki
kinerja perusahaan di tahun berikutnya.
Evaluasi terhadap pendekatan (approach) pengukuran kinerja
perusahaan dilakukan oleh bagian divisi Audit Internal di setiap tahun
yang terlihat dari adanya rencana perluasan ruang lingkup KPI yang
terkait dengan menggunakan Nerve System yaitu sistem yang
terintegrasi dan menghubungkan KPI dari seluruh divisi dalam
Perseroan secara logis. Integrasi perbaikan kinerja perusahaan
terindikasi dari adanya proses saling melengkapi di unit kerja dalam
melakukan pengukuran kinerja. Walaupun integrasi tersebut masih
terbilang lemah, namun dalam kenyataannya peran hasil pengukuran
kinerja tersebut cukup optimal untuk dijadikan tinjauan dalam
menyusun langkah perbaikan kinerja perusahaan.
b. Manajemen Informasi, Teknologi Informasi, dan Pengetahuan
Dalam pemanfaatan informasi, ada beberapa manajemen informasi
dan teknologi informasi yang digunakan oleh PT SMART, Tbk. Antara
lain adalah sebagai berikut :
 67

1. Financial Accounting (FI)

Aplikasi Financial Accounting dirancang untuk membantu
pembuatan laporan manajemen dari general ledger, account
receivable, account payable, dan bagian general ledger yang lain
sesuai dengan chart of accounts yang sudah ditentukan. Elemen-
elemen yang penting dari aplikasi Financial Accounting antara lain :
a. General Ledger (Buku Besar)
b. Account Payable (Hutang) dan Receivable (Piutang)
c. Legal Consolidation (Konsolidasi)
d. Accounting Information System (Sistem Informasi Akunting)
2. Controlling (CO)
Aplikasi Controlling dirancang untuk mengatur arus pendapatan
dan biaya. Elemen-elemen penting dari modul aplikasi Controlling
termasuk Cost Center Accounting, Job Order Accounting, Project
Accounting, Product Costing Accounting, Profitability Analysis,
Profit Center Accounting, dan Enterprise Controlling.
3. Project System (PS)
Aplikasi Project System dirancang untuk menunjang
perencanaan, pengontrolan dan pemonitoran dari proyek-proyek
jangka panjang yang kompleks serta memiliki tujuan tertentu.
Elemen-elemen penting dalam aplikasi Project System antara lain :
a. Funds and resource management (manajemen pendanaan atau
keuangan dan sumber daya)
b. Quality Control and Time management (manajemen waktu)
c. Project management information system (sistem informasi
manajemen proyek)
4. Plant Maintenance (PM)
Aplikasi Plant Maintenance menunjang perencanaan,
pemprosesan dan penyelesaian tugas-tugas Plant Maintenance.
a. Membantu pelacakan biaya dan sumber daya maintenance
(pemeliharaan)
 68

b. Memberikan informasi untuk menunjang pengambilan keputusan

mengenai hal yang berhubungan dengan plant maintenance
(pemeliharaan pabrik atau mesin)
Elemen-elemen penting aplikasi Plant Maintenance antara lain :
a. Processing of unplanned tasks (pemprosesan tugas-tugas yang
belum direncanakan)
b. Service management (manajemen jasa)
c. Maintenance notification by date or counters (pemberitahuan
keperluan maintenance atau pemeliharaan sesuai tanggal atau
penomoran)
5. Materials Management (MM)
Aplikasi Materials Management menunjang proses dan fungsi-
fungsi dalam operasi bisnis sehari-hari. Elemen penting dalam
aplikasi Materials Management antara lain :
a. Purchasing (pembelian)
b. Inventory management (manajemen persediaan barang)
c. Recorder point processing (proses pemesanan barang)
6. Sales and Distribution (SD)
Aplikasi Sales and Distribution menunjang tugas dan aktivitas
yang diperlukan di sales, delivery dan billing (penjualan, pengiriman
dan penagihan). Elemen penting dalam aplikasi Sales and
Distribution antara lain :
a. Sales order processing (proses penjualan)
b. Delivery processing (proses pengiriman barang)
c. Billing (penagihan)
7. Quality Management (QM)
Merupakan aplikasi yang diperlukan untuk menunjang
manajemen kualitas termasuk manajemen kualitas barang masuk, in
process dan barang keluar. Elemen-elemen pentingnya antara lain :
a. Master data
b. Process and Reporting
 69

8. Production Planning (PP)

Aplikasi Production Planning merupakan area yang tentunya
sangat penting di Refinery. Elemen-elemen penting dari aplikasi
Production Planning antara lain :
a. Administrasi Master Data Process Product
b. Administrasi Production Planning
c. Administrasi Production Execution For Unplanned Requirements
9. Systems, Applications and Products (SAP)
Systems, Applications and Products dalam data proses
mempunyai kelebihan :
a. Integrasi (proses dan data serta Aplikasi dan Technical).
b. Fleksibilitas (Dapat digunakan untuk berbagai macam bisnis).
c. Digunakan banyak Negara, karena menggunakan berbagai macam
bahasa dan laporan dapat disesuaikan dengan kebutuhan.
Beberapa contoh kegiatan di sistem SAP antara lain :
a. Membuat lampiran (attachment) ke dalam mail.
b. Pembuatan permintaan pembelian barang (stock).
c. Melakukan release permintaan pembelian dan good receipt.
Evaluasi terhadap pengelolaan teknologi perusahaan dilakukan
secara rutin oleh divisi IT Security, dengan tujuan melindungi informasi
dari kerusakan, kehilangan, perubahan, dan kebocoran ke pihak yang
tidak berhak serta menjaga informasi kemajuan perusahaan. Proses
evaluasi yang dilakukan menunjukan pembelajaran (learning) pada
tahap pendekatannya sudah sistematis. Selain itu, keterpaduan
(integration) yang ada juga masih dalam tahap awal penyelarasan
dengan kebutuhan perusahaan, karena belum meratanya penggunaan
teknologi di beberapa daerah operasi unit kerja, guna mendukung
kinerja proses kerja utama.
 70

4.2.6 Workforce Focus Criteria

a. Keterlibatan Aktif Tenaga Kerja
Keterlibatan aktif tenaga kerja menguji bagaimana perusahaan
menjadikan karyawannya terlibat secara aktif untuk mencapai
keberhasilan perusahaan dan pribadi. Bagian sumber daya manusia
(SDM) PT SMART, Tbk mengadakan dan mengembangkan suatu
program Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT) terhadap karyawan untuk
meningkatkan peran aktif di perusahaan. Program diklat ini
dilaksanakan sesuai dengan No. Kebijakan SDM D-001-00. Sistem
remunirasi dan penghargaan dilakukan oleh perusahaan sesuai No.
Kebijakan SDM F-001-00 sebagai upaya menjaga loyalitas karyawan.
Adapun program yang sering diadakan PT SMART, Tbk, antara
lain sebagai berikut :
1. Pengembangan Budaya
PT SMART, Tbk terus mengembangkan nilai-nilai budaya
Perseroan, anatara lain sebagai berikut :
a. Integritas, dengan menanamkan perilaku karyawan seperti :
i. Jujur (Honesty).
ii. Satunya perbuatan dengan kata (Walk the talk).
iii. Tindakan yang sesuai dengan falsafah perusahaan
(Conscience).
b. Sikap Positif, dengan menanamkan perilaku karyawan seperti :
i. Menghargai orang lain (Respect to others).
ii. Kerjasama antar anggota organisasi dalam mewujudkan
tujuan bersama (Team work).
iii. Menciptakan lingkungan kerja yang bersahabat dan saling
mendukung untuk pengembangan diri dan rekan kerja
(Positive working environment).
c. Komitmen, dengan mempertahankan perilaku karyawan seperti :
i. Bekerja sepenuh hati (Passion).
ii. Bertekad dan berupaya untuk selalu mencapai hasil terbaik
(Strive to be the best).
 71

iii. Menyelesaikan pekerjaan yang telah dimulai hingga tuntas

sesuai waktu yang telah ditetapkan (Follow up till done).
d. Perbaikan Berkelanjutan, dengan memperbaiki kinerja seperti :
i. Data yang sesuai dengan fakta sebenarnya (Data accuracy).
ii. Mencari metode kerja yang efisien dan efektif serta
memperhitungkan dampak biaya dan manfaatnya (Cost
concern).
iii. Upaya mencari dan melaksanakan metode kerja untuk
mencapai hasil terbaik (Process excellence).
e. Inovasi, dengan meningkatkan kinerja karyawan seperti :
i. Mencari tahu cara kerja terbaik, dan mengadopsinya untuk
meningkatkan kinerja perusahaan (Benchmarking).
ii. Mencari dan menghasilkan terobosan baru dalam metode
kerja serta produk akhir yang dapat meningkatkan nilai
perusahaan (Breakthrough).
f. Loyalitas, dengan menjaga perilaku karyawan seperti :
i. Memelihara semangat kerja (Fraternity).
ii. Menunjukkan kebanggaan sebagai anggota keluarga besar
Sinar Mas (Pride).
iii. Menghayati pekerjaan sebagai sarana untuk memuliakan
Tuhan, serta sumbangsih kepada keluarga , perusahaan, dan
Negara (Dedication).
2. Pembelajaran
PT SMART, Tbk telah merancang program pengembangan
pelatihan yang wajib bagi setiap karyawan. Kurikulum dari program
tersebut dimodifikasi secara teratur agar lebih dapat diaplikasikan
dan melibatkan praktek-praktek lapangan.
3. Pengembangan Kepemimpinan
PT. SMART, Tbk menempatkan manajemen talenta (karyawan
berbakat) dan pengembangan kepemimpinan sebagai salah satu
faktor strategis untuk memperkuat kompetensi Perseroan.
Identifikasi talenta dilakukan melalui Program Ayakan Emas (PAE).
 72

Manajemen melakukan rapat secara teratur untuk menelaah talenta

yang ada serta perkembangannya, untuk menjamin berlanjutnya
ketersediaan talenta dan pemimpin yang berkualitas tinggi.
4. Pencarian Talenta
Demi mendukung pertumbuhan Perseroan, PT SMART, Tbk
secara proaktif mencari kandidat yang berkompeten dari berbagai
sekolah tinggi dan universitas yang berkualitas. PT SMART, Tbk
bekerja sama dengan banyak institusi pendidikan untuk
memperkenalkan kemajuan agribisnis, mengadakan seminar dan
mempresentasikan kesempatan berkarir di bidang agribisnis
khususnya kelapa sawit. PT SMART, Tbk juga secara aktif
berpartisipasi dalam berbagai pameran pekerjaan.
5. Sistem Imbalan
PT SMART, Tbk mengaplikasikan kompensasi berbasis kinerja
sebagai bentuk penghargaan terhadap para karyawannya. Karyawan
yang memberikan kontribusi yang tinggi serta berkinerja baik akan
menerima kompensasi yang lebih tinggi, dimana bukan hanya
meliputi remunerasi dasar dan bonus tahunan, namun juga termasuk
kompensasi jangka panjang.
Disamping program tersebut, ada juga dua program pelatihan
karyawan PT SMART, Tbk yang harus diikuti, antara lain adalah :
1. Program Pelatihan Wajib (Compulsory)
Dimana pelatihan yang diperuntunkan bagi karyawan agar dapat
memiliki kompetensi tertentu sesuai jabatan yang akan didudukinya.
2. Program Pelatihan Pilihan (Optional)
Bertujuan untuk menambah wawasan, keterampilan dan
mengembangkan sikap yang dapat menunjang efektivitas kerja.
Dalam hal ini, maka PT SMART, Tbk telah menjalankan proses
evaluasi terhadap program peningkatan keterlibatan aktif tenaga kerja,
walaupun proses ini masih bervariasi di beberapa unit kerja operasi.
Praktek terbaik Perseroan dalam manajemen SDM pun telah diakui
melalui penerimaan penghargaan Human Resource Excellence pada
 73

tahun 2009 dari Institut Manajemen Universitas Indonesia, dengan

memperoleh peringkat pertama pada kategori Overall Employee
Engagement dan peringkat kedua pada kategori Overall Talent
Management. Penghargaan ini mencerminkan pengakuan publik atas
komitmen PT SMART, Tbk dalam mengimplementasikan keterlibatan
aktif tenaga kerjanya. Tetapi, integration masih terbilang lemah karena
adanya ketidakselarasan antar unit kerja terhadap pelaksanaan yang ada.
Hal tersebut terindikasi dari adanya realisasi rencana kerja dan
anggaran yang belum sesuai dengan target perusahaan.
b. Lingkungan Tenaga Kerja
Lingkungan tenaga kerja menguji bagaimana perusahaan
membangun lingkungan tenaga kerja yang efektif dan mendukung.
Seperti halnya manajemen SDM perusahaan berfungsi untuk
melakukan identifikasi terhadap posisi dalam struktur organisasi
perusahaan guna mengetahui kebutuhan kapasitas dan kapabilitas
tenaga kerja. Sedangkan untuk menciptakan iklim kerja yang baik,
maka perusahaan menggunakan SK No.05/PP/P/III/2009 yang dimuat
dalam Pengesahan Peraturan Perusahaan pada Departemen Tenaga
Kerja dan Transmigrasi serta Pembinaan Hubungan Industrial dan
Jaminan Sosial Tanaga Kerja guna menciptakan perlindungan bagi
keselamatan karyawan.
Bagian sumber daya manusia bersama unit kerja lainnya
melakukan proses koordinasi untuk menentukan solusi dalam
memenuhi kapasitas dan kapabilitas karyawan. Kemudian atas
persetujuan direksi, bagian sumber daya manusia menyelenggarakan
program seperti rekruitmen, diklat, dan mutasi di berbagai unit kerja.
Sesuai dengan No. Kebijakan SDM A-001-00 mengenai penerimaan
karyawan pada kebutuhan tenaga kerja di dalam organisasi serta
disesuaikan dengan perkembangan organisasi. Dan No. Kebijakan SDM
D-001-00 mengenai Pelatihan, Assessment, Pengembangan Karir guna
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan.
 74

Tunjangan kesejahteraan baik pengobatan, perjalanan dinas,

fasilitas perumahan, dan kendaraan inventaris sangat diperhatikan oleh
PT SMART, Tbk. Sesuai dengan No. Kebijakan HRD F-007-00
(Pengobatan), HRD F-012-01 (Perjalanan Dinas), HRD F-017-00
(Fasilitas Perumahan), dan No. Kebijakan NML F-019/01-04 (jenis
inventaris kendaraan). Proses klaim bisa dilihat pada lampiran 7.
Proses evaluasi maupun pembelajaran (learning) terhadap
pelaksanaan pendekatan yang berkaitan dengan lingkungan tenaga kerja
belum menunjukan adanya evaluasi secara berkala di beberapa area.
Sementara integration masih dalam tahap awal penyelarasan terhadap
pendekatan lingkungan kerja. Integrasi yang cukup baik terlihat dari
komunikasi yang cukup matang diantara unit kerja dalam melaksanakan
program kerja sehingga realisasi dapat optimal.
4.2.7 Process Management Criteria
a. Desain Sistem Kerja
Desain sistem kerja pada PT SMART, Tbk terdiri dari empat blok,
yaitu: Business Review, Analysis, Improvement dan Intelligence
(BRAIN). Penelaahan Bisnis (Business Review) memungkinkan para
eksekutif untuk memonitor kinerja perkebunan dan pabrik penyulingan
secara berkelanjutan. Hal ini juga membantu dalam pengambilan
keputusan yang tepat waktu dan sesuai dengan fakta yang ada.
Penilaian dari setiap unit bisnis dimonitor secara teratur melalui kokpit
manajemen dalam WAR ROOM. Melalui WAR ROOM, manajemen
juga dapat melakukan Analisa Bisnis (Business Analysis) untuk
menelusuri indikator kinerja utama Key Performance Indicator (KPI)
yang terkait dengan menggunakan Nerve System.
Nerve System dalam Perseroan dikembangkan secara internal
berdasarkan konsep Balance Scorecard dan sistem ini mirip dengan
mekanisme otak manusia dan sistem syaraf di tubuh manusia. Sistem
ini merupakan sistem yang terintegrasi yang menghubungkan KPI dari
seluruh divisi dalam Perseroan secara logis. Manajemen proses di PT
SMART, Tbk dapat diihat pada Gambar 9 sebagai berikut.
 75

Gambar 9. Manajemen proses PT. SMART, Tbk

Pada gambar manajemen proses PT SMART, Tbk menunjukan

bahwa manajemen proses dimulai dari Business Review yaitu untuk
memonitor kinerja perkebunan dan pabrik penyulingan secara
berkelanjutan, serta untuk membantu para eksekutif dalam pengambilan
keputusan. Kemudian manajemen melakukan adanya Analisa Bisnis
(Business Analysis) untuk menelusuri kinerja utama KPI dengan
menggunakan Nerve System. Setelah diidentifikasi masalah dan analisa,
proses dilanjutkan dengan Perbaikan Bisnis (Business Improvement).
Inisiatif Business Improvement meliputi seluruh aktivitas Perseroan
mulai dari perkebunan sampai ke operasi hilir (pabrik penyulingan dan
pemasaran) dan juga ke kantor pusat, yang diproses melalui program
SMART COIN (COrporate INtensification). Proses manajemen
terakhir adalah program Intelijensia Bisnis (Business Intelligence),
dimana Business Intelligence pada Perseroan bertujuan untuk membagi,
menerapkan, dan menstandarisasikan praktek-praktek terbaik dalam
industri kelapa sawit, melalui ICON (Integrated CONferences). Dalam
program ini, diadakan konferensi dan kompetisi mulai dari level
regional sampai level perkebunan. Sehingga muncul ide-ide terbaik dan
kemudian diinformasikan, distandarisasi, dan diimplementasikan
sebagai kebijakan dalam Perseroan.
 76

Fokus dari manajemen PT SMART, Tbk adalah

mentransformasikan Perseroan menjadi suatu Learning Organitation.
Penting bagi setiap organisasi untuk mencapai tahap pembelajaran yang
memungkinkan organisasi tersebut untuk terus memimpin di era yang
sangat kompetitif ini dan untuk meningkatkan keunggulan daya saing di
bisnisnya. Karena organisasi yang terus belajar akan menghasilkan
aktiva tak berwujud yang tak ternilai seperti informasi, pengetahuan,
dan wawasan yang sangat berpengaruh dalam menghasilkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.
Maka dari itu, PT SMART, Tbk selalu mengevaluasi desain sistem
kerjanya setiap tahun, dimana hasil evaluasi tersebut disajikan dalam
Annual Report. Jadi proses evaluasi dan perbaikan sudah tersistematis,
dengan berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (learning)
organisasi yang selalu diperbaiki. Selain itu, integrasi (integration) juga
selalu membutuhkan peningkatan diantara unit kerja dalam proses
saling melengkapi untuk memecahkan masalah yang dihadapi
perusahaan.
b. Manajemen dan Perbaikan Proses Kerja
Dalam hal ini perusahaan menguji bagaimana manajemen
mengelola dan memperbaiki proses kerja utamanya. Pendekatan
(approach) yang efektif dan sistematis telah dimiliki perusahaan dalam
memperbaiki proses kerja PT SMART, Tbk dimana dapat terlihat
dengan adanya penerapan ISO 9001:2000 untuk manajemen kualitas
pabrik pengolahan kelapa sawit, sertifikasi ISO 14001:2000 atas
lingkungan, ISO 17025 atas kompetensi laboratorium kalibrasi dan
pengujian dan ISO 22000:2005 atas manajemen keamanan pangan.
Berbagai pendekatan tersebut diberlakukan sebagai monitor untuk
mendeteksi kelemahan perusahaan yang harus diperbaiki kinerjanya.
Sistem tata kelola PT SMART, Tbk selalu diaudit oleh Audit
Internal Korporasi. Penilaian kinerja karyawan juga selalu dilakukan
dengan berdasarkan No. Kebijakan SDM C-001-00 yang disebut
dengan Penilaian Prestasi Kerja (PKK), dalam pengukuran sistematik
 77

tentang pelaksanaan pekerjaan dengan 14 dasar penilaian, yang

dievaluasi setiap satu tahun sekali. Perbaikan proses kerja dilihat dari
masing-masing karyawan yang dinilai dari dua unsur yaitu :
1. Unsur Umum, seperti : pengetahuan akan pekerjaan, inisiatif kerja,
produktifitas dan efisiensi kerja, mutu kerja, komunikasi, kerjasama,
tanggung jawab dan dedikasi, disiplin dan absensi, sikap kerja, dan
penyesuaian lingkungan.
2. Unsur Manajerial, seperti : perencanaan dan organisasi, pemecahan
masalah, pengambilan keputusan, dan efisiensi biaya.
Integrasi (integration) manajemen dan perbaikan proses kerja
sudah terlihat melalui adanya proses saling melengkapi antara bagian
operations, finance, strategic, services and projects, refinery. Dengan
demikian integrasi yang ada masih dalam tahap penyelarasan yaitu
kebutuhan dasar organisasi diidentifikasi untuk merespon profil
organisasi dan proses lainnya.
4.2.8 Result Criteria
a. Hasil-hasil Produk dan Jasa
Hasil produk bahan baku utama dari PT SMART, Tbk adalah
kelapa sawit. Ada dua jenis kelapa sawit yang dihasilkan PT SMART,
Tbk berdasarkan warna buahnya, yaitu :
1. Nigrescens, dimana buah waktu muda berwarna violet sampai hitam
dan berubah menjadi merah-kuning-kemerahan pada waktu matang.
2. Virescens, dimana buah waktu muda berwarna hijau dan sesudah
matang berwarna merah-kuning (orange).
Berikut pada Gambar 10, dapat dilihat varietas buah kelapa sawit
berdasarkan warna buahnya.
Nigrescens Virescens

Gambar 10. Varietas buah berdasarkan warna buah

 78

Setelah penanaman dan pemanenan pohon kelapa sawit.

Selanjutnya aktivitas utamanya adalah pengolahan tandan buah segar
menjadi minyak kelapa sawit dan inti sawit, serta penyulingan minyak
kelapa sawit menjadi produk dengan nilai tambah seperti minyak
goreng, margarin, dan shortening. Adapun proses aktivitas perkebunan
sawit maupun pabrik sawit PT SMART, Tbk, yang dapat dilihat pada
Lampiran 8 dan Lampiran 9. Disamping itu dapat diketahui mengenai
tingkat produksi dan area tertanamnya kelapa sawit PT SMART, Tbk
dari tahun 2004-2009, yaitu sebagai berikut :

Gambar 11. Produksi crude palm oil dan palm kernel

serta area tertanam kelapa sawit PT. SMART, Tbk

Data tersebut dapat diketahui bahwa produksi dan area penanaman

kelapa sawit PT SMART, Tbk dari tahun ke tahun selalu mengalami
peningkatan. Hal ini menunjukkan bahwa produk kelapa sawit
perusahaan mengalami peningkatan. Data selengkapnya dapat dilihat
pada laporan operasional PT SMART, Tbk pada Lampiran 10.
Berdasarkan pada data atau level produk dan jasa yang ditunjukan,
kinerja perusahaan yang dilaporkan sudah sesuai terhadap persyaratan
yang diinginkan pada kriteria hasil. Perbaikan trend kinerja baik dan
dianggap penting sesuai dengan misi utama oraganisasi atau persyaratan
bisnis. Namun perolehan informasi pembanding masih berada pada
 79

tahap awal, walaupun demikian hasil integration bisnis pada kriteria

proses yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama sudah
dilaporkan.
b. Hasil-hasil Fokus Pada Pelanggan
Kinerja fokus pada pelanggan menguji bagaimana hasil kinerja
fokus pada pelanggan perusahaan. Kinerja level yang menunjukan hasil
fokus pada pelanggan hanya dilaporkan secara umum pada sedikit area.
Perusahaan juga tidak menunjukan atau melaporkan data tingkat
loyalitas pelanggan atau nilai yang dipersepsikan pelanggan.
Diasumsikan PT SMART, Tbk tidak melakukan pengukuran terhadap
data tersebut. Hasil trend kinerja perusahaan yang ditunjukan tidak ada
kesesuaiannya terhadap persyaratan yang diminta pada kriteria hasil.
Kepuasan pelanggan dievaluasi melalui suara pelanggan yang
masuk ke perusahaan. Pengukuran kepuasan pelanggan tidak diukur
berdasarkan kelompok produk, pelanggan, dan segmen pasar
perusahaan, perusahaan juga jarang melakukan benchmarking yaitu
mencari tahu cara kerja terbaik, dan mengadopsinya untuk
meningkatkan kinerja perusahaan terhadap data tingkat kepuasan
pelanggannya di perusahaan lain, yang menyediakan produk dan
layanan sejenis.
Tingkat kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan dievaluasi menurut
tingkat customer complain yang telah diukur. Perkembangan tingkat
customer complain perusahaan mengalami penurunan pada tahun 2009.
Tabel 3 dapat dilihat realisasi tingkat customer complain, yaitu sebagai
berikut :
Tabel 3. Realisasi tingkat customer complain (2006-2010)
Tingkat Realisasi Prognosis
Customer Complain 2006 2007 2008 2009 2010
(%) 5,32 6,73 3,75 1,00 0,52
 80

Terlihat pada Tabel 3, bahwa comparison mengenai informasi

pemabanding dari perusahaan yang relevan tidak dilaporkan. Hasil-hasil
kinerja fokus pada pelanggan yang dianggap penting bagi persyaratan
bisnis utama juga tidak ada data yang dapat menunjukan integration.
c. Hasil-hasil Keuangan dan Pasar
Kriteria hasil keuangan dan pasar menguji bagaimana hasil
keuangan dan pasar perusahaan. Perbaikan level kinerja perusahaan PT
SMART, Tbk sudah baik dengan dilaporkan pada banyak area yang
diminta dalam persyaratan kriteria hasil tersebut. Berikut pada Gambar
12, dapat dilihat tingkat keuangan PT SMART, Tbk :

Gambar 12. Tingkat keuangan PT SMART, Tbk

Perusahaan telah menunjukan adannya data hasil tingkat keuangan.

Data menunjukan bahwa trend kondisi keuangan perusahaan dari tahun
2006-2008 semakin baik. Hanya saja kondisi keuangan perusahaan
tahun 2009 menurun dibandingkan tahun 2008, dikarenakan banyak
faktor salah satunnya karena kondisi cuaca yang mempengaruhi panen
produksi maupun adanya daya saing antar perusahaan lain. Pada
lampiran 11, dapat dilihat secara lengkap laporan keuangan PT
SMART, Tbk dari tahun 2005-2009.
 81

Hal tersebut menunjukan trend kondisi keuangan perusahaan masih

berada pada tahap awal. Begitupun juga dengan perbandingan
(comparison) masih berada pada tahap awal. Dan hasil integartion dari
beberapa area yang dianggap penting sudah dilaporkan,
diindentifikasikan bahwa perusahaan mengembangkan investasi dengan
memberdayakan potensi lahan untuk meningkatkan produksi. Hasil
kinerja mengenai kinerja pasar termasuk pangsa pasar atau
pertumbuhan pasar belum dilaporkan. Tidak ada trend yang dilaporkan,
dan hasil dari sedikit kinerja yang dianggap penting tidak dilaporkan,
misalnya dengan inovasi produk dapat memasuki pasar baru. Selama ini
PT SMART, Tbk masih berfokus untuk mengembangkan dan
memasrkan produknya ke Pakistan, Bangladesh, dan China.
d. Hasil-hasil Tenaga Kerja
PT SMART, Tbk yakin bahwa sumber daya manusia adalah aset
yang terpenting. Sepanjang tahun ini, PT SMART, Tbk telah
memfokuskan pada perbaikan lebih lanjut atas sistem manajemen
sumber daya manusia yang terintegrasi, yang menggabungkan budaya,
sistem, dan sumber daya manusia itu sendiri. Penekanan dilakukan pada
proses merekrut dan menyeleksi, mengembangkan, dan
mempertahankan karyawan terbaik serta membentuk budaya Perseroan
atas nilai-nilai integritas, sikap positif, komitmen, perbaikan
berkelanjutan, inovasi, dan kesetiaan.
Level keterlibatan aktif tenaga kerja PT SMART, Tbk sedikit
dilaporkan dibeberpa unit kerja melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja
(PPK). Penilaian prestasi kerja karyawan dilakukan seluruh karyawan
dan hasilnya diperlihatkan per masing-masing karyawan tersebut. Skala
yang digunakan dalam PPK adalah istimewa, memuaskan, baik, kurang,
dan sangat kurang. Hasil rata-rata penilaian prestasi kerja karyawan
pada tahun 2006-2009 berada pada skala yang baik.
Adapun jumlah tingkat karyawan PT SMART, Tbk per divisi yang
dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini :
 82

Tabel 4. Jumlah karyawan PT SMART, Tbk

Divisi 2006 2007 2008 2009

Operations 467 491 525 558
Finance 321 342 330 360
Strategic 248 232 221 237
Refinery 216 237 237 246
Service & Project 238 256 249 264
Total 1.490 1.558 1.562 1.665

Tingkat karyawan PT SMART, Tbk dari tahun 2006-2009 terus

mengalami peningkatan, karena hal ini diiringi juga semakin
meningkatnya usaha PT SMART, Tbk dalam pengelolaan kelapa sawit.
PT SMART, Tbk dalam mencari dan mempertahankan tenaga kerja
melakukan program Learning Organisation, yaitu melalui program
beasiswa, PT SMART, Tbk menarik orang-orang dengan talenta
terbaik. Hasil program ini memicu daya tarik yang kuat kepada orang-
orang yang berbakat, dan membuat PT SMART, Tbk menjadi tempat
kerja pilihan bagi para karyawan. Upaya untuk mencapai tujuan
tersebut dilakukan melalui pelatihan yang berkelanjutan baik eksternal
maupun internal, kegiatan pembelajaran dan berinovasi, serta pelatihan
langsung dengan pengawasan dan bimbingan dari manajemen.
Disamping itu, PT SMART, Tbk juga sangat memperhatikan
kesehatan para karyawannya, sesuai SK. No.025/01/MD/HR-SK/08/05
tentang pembebanan biaya pengobatan sinar mas peduli. Dapat dilihat
pada Tabel 5, bahwa level menunjukan pada tabel realisasi biaya
pengobatan semakin menurun, ini menunjukan tingkat kesehatan
karyawan semakin baik. Prosedur klaim karyawan PT SMART, Tbk
dapat dilihat pada Lampiran 7.
Tabel 5. Realisasi biaya pengobatan karyawan PT SMART, Tbk
Realisasi Pengobatan
Pengobatan
2006 2007 2008 2009
Kacamata 2,75 4,25 4,32 2,25
Perawatan 79,32 56,52 62,75 43,25
Persalinan 10,45 25,74 28,32 30,15
 83

Secara keseluruhan, hasil keterlibatan aktif tenaga kerja yang

dilaporkan perusahaan tidak menunjukan analisis dan pelaporan
terhadap perkembangan trend. Perusahaan juga memiliki perbandingan
(comparison) yang kurang baik karena tidak adanya data pembanding
eksternal dari perusahaan pesaing yang relevan yang dapat digunakan
sebagai benchmark. Begitu juga dengan kriteria integration ditunjukan
dengan keterlibatan aktif tenaga kerja tidak dilaporkan secara jelas.
e. Hasil-hasil Efektivitas Proses
Hasil efektivitas proses PT SMART, Tbk ditunjukan melalui level
yang dilaporkan pada beberapa area yang diantaranya hasil kinerja
produk, kinerja aspek operasional, dan kinerja aspek keuangan. Pada
tahun 2004 telah dilakukan revisi manajemen dan organisasi secara
mendasar, sesuai dengan No Kebijakan G-001-00 seperti karyawan staf
yang telah mencapai usia 55 tahun, dimana karyawan staf dapat diminta
untuk meletakan jabatan dan diberhentikan dengan hormat. Dengan
diberikan hak pensiun dan uang pisah sesuai dengan ketentuan. Hal ini
dilakukan untuk mengefektivitaskan tenaga kerja untuk berkarir dan
berprestasi semaksimal mungkin sebelum karyawan dipensiunkan
perusahaan.
Hasil efektivitas proses yang dipaparkan tersebut, masih sedikit
kesesuaiannya terhadap persyaratan yang diinginkan oleh kriteria hasil.
Perkembangan trend yang dilaporkan tidak ada serta tidak ada
bencmarking terhadap data hasil efektivitas proses perusahaan lain.
Integration dari hasil bisnis yang dianggap penting bagi persyaratan
bisnis utama juga tidak dilaporkan.
f. Hasil-hasil Kepemimpinan
Hasil kinerja kepemimpinan sedikit dilaporkan, seperti PT
SMART, Tbk sudah melakukan akuntabilitas fiskal baik internal
maupun eksternal yang berdasarkan hasil laporan auditor internal dalam
melakukan pengujian atas kepatuhan perusahaan terhadap perundang-
undangan yang ada. Hasil pemeriksaan oleh auditor independen
berdasarkan No. Izin Akuntan Publik No. 02.1.0825, menunjukan hasil
 84

laporan kinerja keuangan perusahaan memenuhi kriteria wajar tanpa

pengecualian dalam artian sesuai dengan prinsip akuntansi umum.
Bila ditinjau secara umum dapat diperoleh kesimpulan bahwa
perusahaan PT SMART, Tbk tidak melakukan analisis trend dalam
mengukur hasil kinerja kepemimpinan. Selain itu, perusahaan juga tidak
menggunakan data pembanding dari perusahaan yang relevan sebagai
benchmark dari hasil kinerja kepemimpinan. Integration yang terdapat
pada hasil kepemimpinan masih terbilang lemah, terbukti adanya
analisis yang mengaitkan diantara hasil kepemimpinan tidak ada.

4.3 Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria

4.3.1. Kekuatan (Strength) Setiap Kriteria

Untuk kriteria proses, perusahaan memiliki strength pada aspek
approach (pendekatan) dan deployment (penerapan) yang digunakan
dalam menangani proses. Berikut pada Tabel 6 dapat dilihat strength
pada setiap kriteria.
Tabel 6. Strength pada setiap kriteria
Item Kriteria Strength
a. Terdapat penggunaan GCG, CSR dan
ISO 9001:2000, 14001:2000,
22000:2005 sebagai pendukung proses
kepemimpinan.
1. Kepemimpinan b. Sudah dipahaminya visi dan misi
perusahaan serta tata nilai perusahaan,
dan diterapkannya penggunaan SK
serta kebijakan di berbagai unit kerja
perusahaan.
Perencanaan strategi dengan Industry
2. Perencanaan Attractiveness Business Strength Matrix
Strategis (BSM) dan dikonversi kedalam RKAP
sudah baik, tersistem, dan dilaksanakan.
a. Penampungan komplain pelanggan
3. Fokus pada dan survei kepuasan pelanggan
Pelanggan dilakukan oleh perusahaan guna
dan Pasar merespon persepsi pelanggan.
b. Sudah menerapkan dengan prosedur.
 85

Lanjutan Tabel 6.
Item Kriteria Strength
a. Perusahaan menggunakan Key
Performance Indicator (KPI) dan
pengukuran berdasarkan Surat
Keputusan (SK) Menteri Keuangan
No.826/KMK/.013/1992, No.
4. Analisis, Pengukuran Kebijakan SDM C-001-00, ISO
dan Manajemen 9001:2000, ISO 14001:2000, dan ISO
Pengetahuan 22000:2005 untuk mengukur
kinerjanya.
b. Sistem informasi manajemen sudah
komputerisasi, dan penggunaan
software yang tepat seperti FI, CO, PS,
dan SAP.
Program diklat dan penilaian prestasi
kerja (PPK) karyawan merupakan
5. Fokus pada Tenaga
pendekatan sistematis untuk
Kerja
meningkatkan peran aktif dan kualitas
karyawan.
a. Memiliki desain proses utama yaitu
terdiri dari Business Review, Analysis,
6. Manajemen Proses Improvement dan Intelligence.
b. Approach sudah diterapkan melalui
unit kerja yang sesuai dan sistematis
a. Terdapat level kinerja yang baik pada
hasil produk dan jasa serta hasil
keuangan dan pasar.
7. Hasil
b. Analisis trend sudah dilakukan pada
hasil produk dan jasa serta hasil
keuangan.

4.3.2. Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria

Adapun Opportunity for Improvement (OFI) untuk kriteria hasil,
Berikut pada Tabel 7 dapat dilihat Opportunity for Improvement (OFI)
pada setiap kriteria.
Tabel 7. Opportunity for Improvement (OFI) setiap kriteria
Item Kriteria Opportunity for Improvement (OFI)
a. Walaupun perusahaan telah
menerapkan berbagai pendekatan
1. Kepemimpinan sistematis, tapi proses integrasi
kepemimpinan masih melalui
pemecahan masalah bersama.
 86

Lanjutan Tabel 7.
Item Kriteria Opportunity for Improvement (OFI)
b. Belum adanya evaluasi terhadap
deployment gaya kepemimpinan
pemimpin senior dalam memandu
jalannya perusahaan.
Proses integrasi antara unit kerja belum
2. Perencanaan
selaras, dan proses evaluasi masih dalam
Strategis
tahap awal.
a. Pendekatan terhadap fokus pada
pelanggan jarang diterapkan, tetapi
3. Fokus pada pendekatannya masih jarang
Pelanggan dievaluasi.
dan Pasar b. Proses integrasi dari pelaksanaan
approach belum dilaksanakan secara
optimal.
a. Evaluasi terhadap pendekatan
penilaian kinerja perusahaan belum
terlihat jelas.
4. Analisis, Pengukuran b. Integrasi masih terbilang lemah, yaitu
dan Manajemen adanya proses saling melengkapi pada
Pengetahuan unit kerja.
c. Belum meratanya penggunaan
teknologi di beberapa daerah operasi
unit kerja.
Belum terlihat jelas adanya pendekatan
serta evaluasi yang diterapkan
5. Fokus pada Tenaga
perusahaan dalam pengukuran atau
Kerja
penentuan tingkat kepuasan dan
keterlibatan aktif karyawannya.
Walaupun perusahaan telah menerapkan
dan mengevaluasi berbagai approach
6. Manajemen Proses yang digunakan. Namun kesiapan sistem
kerja masih ada yang kurang, terutama
dalam menghadapi keadaan darurat.
a. Tidak adanya benchmarking data
pembanding dari perusahaan yang
relevan terhadap setiap hasil kinerja,
hanya beberapa kinerja yang
7. Hasil dilaporkan. Sehingga comparison
perusahaan masih lemah.
b. Analisis trend tidak dilakukan pada
hasil fokus pelanggan, fokus tenaga
kerja dan fokus kepemimpinan.
 87

4.4 Penilaian Setiap Kriteria Kinerja Perusahaan

Penilaian untuk setiap kriteria dilakukan setelah mengkonversi fakta-

fakta pada kriteria proses dan hasil kedalam tabel penilaian (scoring). Secara
keseluruhan kriteria proses evalusi terhadap ADLI (Approach, Deployment,
Learning, dan Integration) pada range skor 30 persen sampai 45 persen dan
sebagian berada pada range pada 50 persen sampai 65 persen. Hasil penilaian
masing-masing kriteria sebagai berikut :
1. Kriteria Kepemimpinan
Kriteria kepemimpinan ini memiliki bobot skor 40 persen dan 45 persen
yang menggambarkan ADLI sebagai berikut :
a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements.
b. Approach sudah diterapkan dan disebarluaskan (deploy).
c. Tahap awal approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan
memperbaiki proses utama.
d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.
PT SMART, Tbk memiliki kepemimpinan yang sistematis dan efektif
dengan menerapkan GCG dan bentuk arahan dalam memandu perusahaan.
PT SMART, Tbk berperan aktif dalam Program Kemasyarakatan
Komprehensif (PKK), program ini sudah diterapkan maupun
disebarluaskan. Pembelajaran terhadap visi, misi dan SK dilakukan oleh
para direksi, dewan komisaris, dan dewan pemegang saham. Hal ini
menunjukkan bahwa pendekatan pembelajaran masih tahap awal guna
mengevaluasi dan memperbaiki rencana kerja perusahaan, karena belum
tersosialisasikan hingga terintetnalisasikan kepada semua karyawan.
2. Kriteria Perencanaan Strategis
Skor yang diperoleh pada kriteria perencanaan strategis yaitu 40 persen
untuk variabel pengembangan strategi, dan 45 persen untuk variabel
penjabaran strategi. Kondisi demikian menggambarkan :
a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements.
b. Approach sudah diterapkan dan disebarluaskan (deploy).
c. Tahap awal approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan
memperbaiki proses utama.
 88

d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.

Perencanaan strategi PT SMART, Tbk menggunakan Bussiness Stregth
Matrix, dimana pendekatan yang diterapkan sudah menunjukan adanya
keselarasan, karena disusun atas kebijakan direksi dan diperiksa oleh
dewan komisaris.
3. Kriteria Fokus pada Pelanggan dan Pasar.
Fokus pada pelanggan dan pasar mendapatkan skor masing-masing
variabel 30 persen, yang mengindikasikan bahwa evaluasi terhadap ADLI
sebagai berikut:
a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements.
b. Approach baru dalam tahap awal deployment disebagian area.
c. Tahap awal transisi pada perbaikan secara umum sudah terbukti.
d. Approach sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja sebagian besar
melalui pemecahan masalah bersama.
PT SMART, Tbk melakukan pendekatan melalui mobilisasi para
pemangku kepentingan, yang sudah diterapkan disebagian area unit kerja.
Proses pembelajaran dari cara pengukuran kepuasan pelanggan masih
kurang, dan integrasi dalam penggunaan pengukuran pelanggan masih
belum optimal. Karena belum sempurnanya proses feedback yang
dilakukan oleh berbagai unit hasil pengukuran kepuasan kinerja
pelanggan.
4. Kriteria Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan.
Skor yang diperoleh pada tiap kriteria pengukuran, analisis, dan
manajemen pengetahuan yaitu 45 persen untuk variabel pengukuran,
analisis, dan perbaikan kinerja organisasi. Sedangkan 55 persen untuk
variabel manajemen informasi, teknologi informasi, dan pengetahuan.
Kondisi demikian mengambarkan ADLI sebagai berikut :
a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap overall requirements.
b. Approach sudah well deployed.
c. Tahap awal approach yang sistematis.
d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.
 89

PT SMART, Tbk memiliki sistem pengendalian internal yang efektif

untuk melindungi investasi para pemegang saham dan harta perusahaan.
Evaluasi terhadap pendekatan pengukuran kinerja dilakukan oleh bagian
divisi Audit Internal di setiap tahun yang terlihat dari perluasan ruang
lingkup Key Performance Indicator (KPI) yang terkait dengan
menggunakan Nerve System. Hal ini menunjukan pengukuran kinerja PT
SMART, Tbk sudah baik diterapkan walaupun pendekatan masih dalam
tahap awal penyelarasan yang sistematis.
5. Kriteria Fokus pada Tenaga Kerja
Pada kriteria fokus pada tenaga kerja skor yang diperoleh sebesar 45
persen, evalusi terhadap ADLI sebagai berikut :
a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements.
b. Approach sudah di diterapkan dan disebarluaskan (deploy).
c. Tahap awal approach yang sistematis.
d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.
Dalam pendekatan tenaga kerja, PT SMART, Tbk sering mengadakan
program pendidikan dan pelatihan. Hal ini sudah diterapkan dan
dimonitoring. Integrasi perusahaan cukup baik dan masih dalam awal
penyelarasan, terlihat dari komuniksi yang cukup matang dintara unit kerja
dalam melaksanakan program kerja sehingga realisasi dapat optimal.
6. Kriteria Manajemen Proses
Skor yang diperoleh adalah 60 persen untuk desain sistem kerja dan 45
persen untuk manajemen dan perbaikan proses kerja. Kondisi tersebut
menggambarkan :
a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap overall requirements.
b. Approach sudah well deployed.
c. Approach yang selaras dengan kebutuhan organisasi.
d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.
Pendekatan keseluruhan manajemen proses PT SMART, Tbk sudah
sistematis dan efektif, karena perusahaan memiliki desain kerja mulai dari
Business Review, Analysis, Improvement dan Intelligence. Hal tersebut
 90

sudah disosialisasikan dan diterapkan secara menyeluruh di area unit kerja

yang selaras sesuai dengan kebutuhan organisasi.
7. Kriteria Hasil
Secara umum LTCI (Level, Trend, Comparison, dan Integration) pada
kriteria hasil berada pada bobot skor 10 persen sampai 25 persen, yaitu
pada kriteria hasil fokus pada pelanggan, fokus pada tenaga kerja,
efektivitas proses dan kepemimpinan. Dengan kondisi yang
menggambarkan sebagai berikut :
a. Sedikit hasil kinerja (level) yang dilaporkan.
b. Tidak ada kecenderungan (trend) yang dilaporkan, walaupun ada hanya
sedikit trend yang dilaporkan dengan hasil yang terbalik.
c. Perbandingan (comparison) kinerja tidak ada yang dilaporkan.
d. Integration hanya sedikit yang dilaporkan.
Pada hasil fokus pada pelanggan, fokus pada tenaga kerja, efektivitas
proses dan kepemimpinan, bahwa hasil kinerjanya masih sedikit yang
dilaporkan. Bahkan ada trend yang dilaporkan dengan hasil terbalik,
seperti pada kriteria fokus tenaga kerja. Bahwa kriteria hasil yang
dilaporkan dari data yang ada di perusahaan, tidak menunjukan hal yang
sama pada kriteria proses yang didapat. Data perbandingan kinerja dengan
perusahaan lain yang relevan juga tidak dilaporkan dan hanya sedikit
keterpaduan yang dilaporkan.
Sedangkan untuk kriteria hasil fokus pada produk dan jasa serta fokus
pada keuangan dan pasar, berada pada bobot skor 50 persen sampai 65
persen. Jadi evalusi terhadap LTCI sebagai berikut :
a. Level kinerja dilaporkan.
b. Data trend dilaporkan dan tidak ada trend terbalik.
c. Perbandingan (comparison) kinerja masih berada pada tahap awal.
d. Integration dilaporkan di banyak area.
Pada kriteria hasil fokus pada produk dan jasa serta fokus pada
keuangan dan pasar, informasi hasil kinerjanya telah dilaporkan dan tidak
ada trend terbalik dimana sesuai dengan kriteria proses yang didapat.

Penilaian selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 14 dan 15.

 91

4.5 Skor dan Posisi Kinerja Perusahaan

Hasil penilaian dari masing-masing item kriteria dikalikan dengan bobot

masing-masing kriteria, maka akan diperoleh skor total untuk menentukan
posisi PT SMART, Tbk. Skor tersebut dapat dilihat pada Gambar 13.

Kepemimpinan
120

85
450 85 Perencanaan
Hasil 50,5
135,5 Strategi

36,25

46

85 25,5
85
Manajemen 38,25
Fokus Pada
Proses Pelanggan dan
45
Pasar

85 90

Fokus Pada Pengukuran, Analisis dan

Tenaga Kerja Manajemen Pengetahuan

Gambar 13. Radar perolehan skor

Gambar 13 menunjukan bahwa terdapat kesenjangan (gaps) antara poin

maksimum yang seharusnya didapatkan untuk masing-masing kriteria.
Analisis mengenai gaps untuk kriteria dapat dilihat pada Tabel 8.
 92

Tabel 8. Analisis kesenjangan kriteria MBCfPE 2009-2010

Kriteria Max Existing %
Kepemimpinan 120 50,50 69,50 42,08
Perencanaan Strategis 85 36,25 48,75 42,65
Fokus pada Pelanggan dan Pasar 85 25,50 59,5 30,00
Pengukuran, Analisis, dan
90 45,00 45,00 50,00
Manajemen Pengetahuan
Fokus Pada Tenaga Kerja 85 38,25 46,75 45,00
Manajemen Proses 85 46,00 39,00 54,12
Hasil 450 135,50 314,50 30,11
Skor Total 1000 377 623 293,96

Hasil analisis gaps untuk masing-masing kriteria menunjukan bahwa

kriteria kepemimpinan pada ketegori proses memiliki nilai gaps tertinggi
yaitu 69,50 poin atau mencapai 42,08 persen. Berdasarkan fakta yang
diperoleh perusahaan telah memiliki pendekatan (approach) yang sistematis
dan efektif dalam memimpin perusahaan, seperti penerapan visi, misi dan tata
nilai perusahaan. Pendekatan tersebut disosialisasikan keseluruhan karyawan
dan dijalankan sesuai dengan unit keja.
Pada kategori hasil memiliki gaps yang tinggi yaitu 314,50 poin atau
30,11 persen dari nilai maximum. Berdasarkan evaluasi hasil secara
keseluruhan perusahaan tidak melaporkan data benchmark dan evaluasi
dengan trend sedikit dilaporkan. Hal ini menunjukan bahwa PT SMART, Tbk
belum maksimal dalam orientasi hasil. Berikut Tabel 9 merupakan skor total
untuk masing-masing kriteria MBCfPE 2009-2010.
Tabel 9. Skor total masing-masing kriteria MBCfPE 2009-2010
Kriteria Skor
Kepemimpinan 50,50
Perencanaan Strategis 36,25
Fokus pada Pelanggan dan Pasar 25,50
Pengukuran, Analisis, dan
45,00
Manajemen Pengetahuan
Fokus Pada Tenaga Kerja 38,25
Manajemen Proses 46,00
Hasil 135,50
Skor Total 377
 93

Berdasarkan hasil tabel skor PT SMART, Tbk memperoleh skor total 377
poin dengan rincian, kategori proses mendapatkan skor 241,50 poin dan
kategori hasil memiliki skor 135,50 poin. Hal itu menunjukan PT SMART,
Tbk berada pada posisi atau klasifikasi kelas Global Averange pada range
376-475 dengan kriteria kinerja global perusahaan atau predikat Early
Improvement. Tabel skor total selengkapnya untuk posisi perusahan PT
SMART, Tbk dapat dilihat pada Lampiran 16. Dan berikut ini, Tabel 10
merupakan posisi kelas kinerja PT SMART, Tbk.
Tabel 10. Klasifikasi kelas kinerja PT. SMART, Tbk
Klasifikasi
Kinerja Global
Kelas Skor Posisi Perusahaan
Perusahaan
Perusahaan
0 275 Early Development
Poor
276 - 375 Early Result
376 - 475 Early Improvement PT. SMART, Tbk
476 - 575 Good Performance
Global Average
Emerging
576 - 675
Industry Leader
676 - 775 Industry Leader
Global
776 - 875 Benchmark Leader
Image Excellent
876 - 1000 World Class Leader

4.6 Implikasi Manajerial Perusahaan

Berdasarkan hasil Strengh dan Opportunity For Improvement dari masing-
masing kriteria, dapat dibuat implikasi manajerial untuk PT SMART, Tbk
yang dapat dijadikan rekomendasi sebagai bahan pertimbangan dan masukan
untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Implikasi manajerial tersebut
diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Kepemimpinan
Untuk lebih ditingkatkannya integrasi pada area kepemimpinan
perusahaan melalui aktivitas saling melengkapi diantara proses dan unit
kerja. Seperti :
a. Membangun top level management yang kuat dan team work yang
solid dengan cara membangun situasi kerja yang kondusif, seperti
meningkatkan harmonisasi kultur antar karyawan dan saling
menghargai satu sama lain (baik ide maupun kinerja para karyawan).
 94

b. Selalu melaksanakan sistem tata kelola yang lengkap untuk memastikan

bahwa peraturan dan tata nilai organisasi dipatuhi secara konsisten.
2. Perencanaan Strategis
Rutinitas evaluasi terhadap pendekatan dan penerapan dalam
merencanakan strategi perusahaan harus selalu dikembangkan dan
ditingkatkan, guna memperoleh kepastian mengenai keselarasan antara
pendekatan yang ada beserta penerapannya dengan kebutuhan perusahaan.
Dalam hal ini perusahaan perlu untuk :
a. Melakukan analisis situasi yang menyeluruh untuk mencari SWOT
(Strengths, Weakness, Opportunities, and Threats). Misalnya dengan
dimilikinya tim manajemen yang berpengalaman, seharusnya PT
SMART, Tbk dapat memanfaatkan tenaga kerja (middle management
and junior management) untuk selalu melakukan inovasi maupun
terobosan baru. Seperti setiap satu tahun sekali seluruh karyawan di
perkebunan Sinar Mas mengadakan rapat (PSM meeting), dimana
membahas inovasi kinerja yang kemudian dikompetisikan untuk
menyampaikan ide masing-masing karyawan. Hal ini dilakukan agar
karyawan bawahan merasa dihargai dan dapat lebih termotivasi. PT
SMART, Tbk perlu melakukan tindakan seperti itu, agar perusahaan
mengetahui karyawan yang berkualitas.
b. Mengembangkan tujuan atau sasaran yang jelas dan menyeluruh
berkaitan dengan visi dan melaksanakan analisis situasi serta
tantangan-tantangan yang akan dihadapi PT SMART, Tbk.
c. Menetapkan target yang terukur untuk setiap ukuran kinerja berbasis
data yang relevan (seperti data kompetitor, sumber daya, kebutuhan,
dan pelanggan).
3. Fokus pada Pelanggan
Adapun tindakan yang harus dilakukan PT SMART, Tbk dalam
menangani pasar maupun konsumen, diantaranya adalah :
a. Mengidentifikasi pelanggan secara jelas dan segmentasikan
berdasarkan pasar, geografis, atau kategori segmen lainnya.
 95

b. Melakukan riset untuk mengidentifikasikan pasar atau konsumen

potensial di masa yang akan datang dengan kebutuhan-kebutuhannya.
c. Memilih tenaga kerja untuk kontak atau melayani keluhan pelanggan.
Dengan kriteria seperti pandai berkomunikasi dan berpenampilan
menarik. Kemudian memberikan pelatihan dan memberikan
kewenangan untuk dapat menyelesaikan komplain dari pelanggan
tanpa harus menunggu petunjuk manajemen.
4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
Melakukan evaluasi tehadap sistem kinerja, karena belum meratanya
penggunaan teknologi untuk menganalisis sistem kinerja di beberapa
daerah operasi unit kerja, guna mendukung kinerja proses kerja utama
yaitu pengelolahan kelapa sawit sampai ke produk akhir konsumen.
Disamping itu perusahaan juga dapat menggunakan benchmark terhadap
sistem evaluasi kinerja perusahaan lain yang relevan sebagai perbandingan
(comparison).
5. Fokus pada Tenaga Kerja
Dalam hal ini perusahaan perlu mengevaluasi pendekatan yang ada
secara berkesinambungan dan meningkatkan proses komunikasi dengan
unit kerja lainnya sehingga diperoleh informasi yang selaras, hal tersebut
dapat dilakukan antara lain adalah sebagai berikut :
a. Adanya pengakuan dan program kompensasi yang efektif dan inovatif
untuk mendorong loyalitas dan kinerja tinggi dari tenaga kerja.
b. Menetapkan tujuan untuk keselamatan dan kepuasan tenaga kerja
berbasis perusahaan kelas dunia, dimana kesejahteraan sudah penuh
disebarluaskan di berbagai area atau unit kerja PT SMART, Tbk.
c. Melakukan evaluasi pelatihan berbasis pada reaksi peserta pelatihan,
perubahan perilaku, dan perbaikan hasil pekerjaan. Karyawan juga
selalu dimonitor kinerjanya dan jika terdapat penyimpangan maka
segera diperbaiki secara berkesinambungan.
6. Manajemen Proses
Dalam rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan tindakan antar
proses pada unit kerja, perlu untuk diharmoniskan guna memperoleh
 96

integrasi yang kuat dalam mendukung tujuan visi dan misi perusahaan.
Seperti contoh :
a. Mempertimbangkan berbagai sumber ide untuk memperbaiki sistem
kerja dan proses kerja, baik ide dari junior management atau middle
management.
b. Mengaitkan aktivitas perbaikan proses dengan rencana strategis.
Seperti tidak hanya melakukan analisa bisnis untuk menelusuri
indikator kinerja utama yang terkait dengan menggunakan Nerve
System yang dikembangkan berdasarkan konsep Balance Scorecard,
tetapi juga dapat dikembangkan dengan menggunakan model yang
sistematis seperti Malcolm Baldrige agar perusahaan dapat lebih
mencapai menuju kinerja yang excellence.
c. Melakukan evaluasi dan perbaiki proses kerja kunci dan pendukung
serta terapkan benchmarks yang diperoleh dari perusahaan lain yang
relevan.
7. Hasil
Level kinerja atau pelaporan hasil kinerja dalam hubungannya dengan
fokus pada pelanggan dapat diperluas lagi seperti adanya pelaporan
mengenai hasil keluhan pelanggan. Selain itu, hasil kinerja fokus pada
pelanggan dapat dikembangkan seperti menambahkan hasil pengukuran
kepuasan pelanggan berdasarkan segmen pasar pelanggan yang lebih
spesifik atau menambahkan pelaporan hasil kepuasan mitra usaha. Hal
tersebut dapat dilakukan dalam rangka memperoleh langkah perbaikan
kinerja yang lebih luas lagi.
Perusahaan perlu melakukan analisis dan perhitungan trend pada hasil
fokus pelanggan, hasil fokus pada tenaga kerja, dan hasil kepemimpinan
guna mengetahui secara lebih sistematis sejauh mana perkembangan
kinerja pada area tersebut sekaligus untuk mempermudah arah rencana
pengembangan kinerja selanjutnya. Perusahaan juga dapat menggunakan
data hasil kinerja perusahaan lain yang relevan sebagai perbandingan guna
mengetahui secara lebih jelas mengenai posisi kinerja perusahaan dan arah
pengembangan posisi perusahaan dalam lingkungan bisnisnya.