MAKALAH SIX SIGMA QUALITY

MANAJEMEN INDUSTRI

Dosen pengampu :
Prof Dr. BASUKI WIBAWA. MM

DISUSUN OLEH :
1. SATRIO AJIE MINARTO 1502617003
2. FIDDIN VERYANDI GUNAWAN 15026170

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN TEKNIK MESIN

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

2019
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat-Nya, shalawat serta salam semoga tetap tercurah
limpahkan kepada Nabi Muhammad saw, para keluarga dan sahabatnya, juga
selaku pengikut ajaran yang diembannya.
Berkat rahmat dari Allah SWT, saya dapat menyelesaikan tugas mata kuliah
Manajemen Industri tentang Six Sigma Quality ini. Terima kasih kepada bapak
dosen yang telah memberikan arahan terkait tugas ini. Terima kasih saya
ucapkan kepada teman-teman yang telah memberi banyak saran dan
pengetahuan untuk saya.
Tidak menutup kemungkinan dalam penulisan makalah ini terdapat
kekurangan. Oleh karena itu, saya mengharapkan kritik dan saran yang bersifat
konstruktif. Saya berharap tugas ini dapat bermanfaat khususnya bagi saya dan
umumnya bagi pembaca.

Jakarta, 25 September 2019

Penulis
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ........................................................................................ i

KATA PENGANTAR....................................................................................... ii

DAFTAR ISI ................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ..........................................................................

B. Rumusan Pembelajaran .............................................................
C. Tujuan.......................................................................................

BAB II PEMBAHASAN

A. Ruang Lingkup Manajemen Kualitas Total Dalam Suatu Perusahaan

(Manajemen Kualitas Total).......................................................
1. Spesifikasi Kualitas dan Biaya Kualitas.................................
2. Mengembangkan Spesifikasi Kualitas..................................
3. Biaya Kualitas
B. Pendekatan Six Sigma Untuk Meningkatkan Kualitas Dan Produktivitas
(Kualitas Enam Sigma) ...............................................................
1. Metodologi Six Sigma..........................................................
2. Alat Analisis untuk Six Sigma...............................................
3. Six Sigma Peran dan Tanggung Jawab..................................
4. Sistem Shingo: Desain Gagal-Aman......................................
C. Tolok Ukur Kualitas Yang Diakui Secara Global
(Iso 9000 Dan Iso 14000)............................................................

1. Benchmarking Eksternal untuk Peningkatan Kualitas...............

D. CASE/KASUS: Tesla’s Quality Challenge
(Tantangan Kualitas Tesla)......................................................

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan ...............................................................................

DAFTAR PUSTAKA
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG (PROSES RANTAI PASOKAN GE SIX SIGMA)

General Electric (GE) telah menjadi pendukung utama Six Sigma selama lebih dari
15 tahun. Jack Welch, CEO legendaris dan sekarang sudah pensiun, menyatakan, "Mitos
besar adalah bahwa Six Sigma adalah tentang kontrol kualitas dan statistik. Memang
begitu — tetapi jauh lebih dari itu. Pada akhirnya, ini mendorong kepemimpinan untuk
menjadi lebih baik dengan menyediakan alat untuk memikirkan masalah-masalah sulit. Di
inti Six Sigma adalah ide yang dapat mengubah perusahaan menjadi luar, memfokuskan
organisasi pada pelanggan. ”Komitmen GE terhadap pusat kualitas di Six Sigma.

Jadi, apa itu Six Sigma? Yang terbaik adalah menjelaskan apa yang bukan. Itu
bukan masyarakat rahasia, slogan, atau klise. Six Sigma adalah proses yang sangat disiplin
yang membantu kami fokus pada pengembangan dan pemberian produk dan layanan
yang hampir sempurna. Mengapa "Sigma"? Kata itu adalah istilah statistik yang
mengukur seberapa jauh proses yang diberikan menyimpang dari kesempurnaan.
Gagasan utama di balik Six Sigma adalah bahwa jika Anda dapat mengukur berapa
banyak "cacat" yang Anda miliki dalam suatu proses, Anda dapat secara sistematis
mencari cara untuk menghilangkannya dan sedekat mungkin dengan "cacat nol". Untuk
mencapai Kualitas Six Sigma, suatu proses harus menghasilkan tidak lebih dari 3,4 cacat
per juta peluang. "Peluang" didefinisikan sebagai peluang untuk ketidaksesuaian, atau
tidak memenuhi spesifikasi yang diperlukan. Ini berarti kita harus hampir sempurna
dalam menjalankan proses utama kita.
B. Rumusan Pembelajaran
LO 12–1 Jelaskan ruang lingkup manajemen kualitas total dalam suatu perusahaan.
LO 12–2 Memahami pendekatan Six Sigma untuk meningkatkan kualitas dan
produktivitas.
LO 12–3 Menggambarkan tolok ukur kualitas yang diakui secara global.

C. Tujuan
Tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memberi pengetahuan mengenai
ruang lingkup manajemen kualitas total dalam suatu perusahaan, memahami
pendekatan Six Sigma unuk meningkatkan kualitas dan produktivitas dn menggambarkan
tolak ukur kualitas yang diakui secara global
 BAB II
ISI PENJELASAN

A. RUANG LINGKUP MANAJEMEN KUALITAS TOTAL DALAM SUATU PERUSAHAAN

(MANAJEMEN KUALITAS TOTAL)

Total quality management (TQM) dapat didefinisikan sebagai mengelola seluruh

organisasi unggul dalam semua dimensi produk dan layanan yang penting bagi
pelanggan. Ini memiliki dua hal mendasar tujuan operasional, yaitu
1. Desain produk atau layanan yang cermat.
2. Memastikan bahwa sistem organisasi dapat secara konsisten menghasilkan desain.
Dua tujuan ini hanya dapat dicapai jika seluruh organisasi berorientasi pada
mereka — maka, istilah manajemen kualitas total. TQM menjadi perhatian nasional di
Amerika Serikat pada 1980-an, terutama sebagai tanggapan terhadap keunggulan
kualitas Jepang dalam pembuatan mobil dan barang tahan lama lainnya, seperti
pendingin ruangan. Begitu parahnya kekurangan kualitas di Amerika Serikat sehingga
meningkatkannya di seluruh industri menjadi prioritas nasional, dengan Departemen
Perdagangan menetapkan Malcolm Baldrige National Quality Award pada tahun 1987
untuk membantu perusahaan meninjau dan menyusun program kualitas mereka. Yang
juga mendapat perhatian besar pada saat ini adalah persyaratan bahwa pemasok
menunjukkan mereka mengukur dan mendokumentasikan praktik kualitas mereka sesuai
dengan kriteria yang ditentukan, yang disebut standar ISO, jika mereka ingin bersaing
untuk kontrak internasional. Kami akan membahas ini lebih lanjut.
 Para pemimpin filosofis dari gerakan kualitas, terutama Philip Crosby, W. Edwards
Deming, dan Joseph M. Juran — yang disebut Quality Gurus — memiliki definisi yang
sedikit berbeda tentang apa kualitas itu dan bagaimana mencapainya (lihat Gambar
12.1), tetapi mereka semua memiliki pesan umum yang sama: Untuk mencapai kualitas
luar biasa dibutuhkan kepemimpinan yang berkualitas dari manajemen senior, fokus
pelanggan, keterlibatan total tenaga kerja, dan berkelanjutan perbaikan berdasarkan
analisis proses yang ketat. Kemudian dalam bab ini, kita akan membahas bagaimana sila
ini diterapkan dalam pendekatan terbaru untuk TQM — Six Sigma. Kami sekarang akan
beralih ke beberapa konsep dasar yang mendasari upaya kualitas: spesifikasi kualitas dan
biaya kualitas.

1. Spesifikasi Kualitas dan Biaya Kualitas

Yang mendasar untuk setiap program kualitas adalah penentuan spesifikasi
kualitas dan biaya untuk mencapai (atau tidak mencapai) spesifikasi tersebut.

2. Mengembangkan Spesifikasi Kualitas

Spesifikasi kualitas suatu produk atau layanan berasal dari keputusan dan tindakan
yang dibuat relatif terhadap kualitas desainnya dan kualitas kesesuaiannya dengan
desain itu.
Kualitas desain mengacu pada nilai yang melekat pada produk di pasar dan
karenanya merupakan keputusan strategis bagi perusahaan. Dimensi kualitas tercantum
dalam Tampilan 12.2. Dimensi ini merujuk pada fitur produk atau layanan yang
berhubungan langsung dengan masalah desain.

Perusahaan mendesain produk atau layanan dengan karakteristik kinerja dan fitur
tertentu berdasarkan apa yang diharapkan oleh pasar yang dituju. Atribut bahan dan
proses manufaktur dapat sangat memengaruhi keandalan dan daya tahan suatu produk.
Di sini perusahaan berupaya merancang produk atau layanan yang dapat diproduksi atau
dikirim dengan biaya yang masuk akal. Kemudahan servis produk mungkin memiliki
dampak besar pada biaya produk atau layanan kepada pelanggan setelah pembelian awal
 dilakukan. Ini juga dapat berdampak pada biaya garansi dan perbaikan untuk
perusahaan. Estetika dapat sangat memengaruhi keinginan produk atau layanan,
khususnya produk konsumen. Terutama ketika nama merek terlibat, desain sering kali
mewakili generasi berikutnya dari aliran produk atau layanan yang berkelanjutan.
Konsistensi dalam kinerja relatif produk dibandingkan dengan keadaan terkini, misalnya,
dapat memiliki dampak besar pada bagaimana kualitas produk dirasakan. Ini mungkin
sangat penting untuk kesuksesan jangka panjang dari produk atau layanan.
Kualitas kesesuaian mengacu pada sejauh mana spesifikasi desain produk atau
layanan dipenuhi. Kegiatan yang terlibat dalam mencapai kesesuaian bersifat taktis,
sehari-hari. Harus jelas bahwa suatu produk atau layanan dapat memiliki kualitas desain
tinggi tetapi kualitas kesesuaian rendah, dan sebaliknya.
Kualitas pada sumbernya sering dibahas dalam konteks kualitas kesesuaian. Ini
berarti bahwa orang yang melakukan pekerjaan bertanggung jawab untuk memastikan
bahwa outputnya memenuhi spesifikasi. Ketika suatu produk terlibat, mencapai
spesifikasi kualitas biasanya merupakan tanggung jawab manajemen pabrik; di
perusahaan jasa, biasanya menjadi tanggung jawab manajer operasi lokasi. Gambar 12.3
menunjukkan dua contoh dimensi kualitas. Salah satunya adalah printer laser yang
memenuhi standar halaman-per-menit dan kepadatan cetak; yang kedua adalah
transaksi rekening giro di bank.
Baik kualitas desain dan kualitas kesesuaian harus menyediakan produk yang
memenuhi tujuan pelanggan untuk produk-produk tersebut. Ini sering disebut kebugaran
produk untuk digunakan, dan itu mensyaratkan mengidentifikasi dimensi produk (atau
layanan) yang diinginkan pelanggan (yaitu, suara pelanggan) dan mengembangkan
program kontrol kualitas untuk memastikan bahwa dimensi-dimensi ini terpenuhi .

3. Biaya Kualitas
Meskipun hanya sedikit yang dapat bertengkar dengan gagasan pencegahan,
manajemen sering kali membutuhkan angka yang sulit untuk menentukan berapa biaya
kegiatan pencegahan. Masalah ini diakui oleh Joseph Juran, yang menulis tentang hal itu
pada tahun 1951 dalam Buku Panduan Kontrol Kualitasnya. Saat ini, analisis biaya kualitas
(COQ) adalah umum di industri dan merupakan salah satu fungsi utama departemen QC.
Ada sejumlah definisi dan interpretasi istilah biaya kualitas. Dari sudut pandang
purist, itu berarti semua biaya yang timbul dari produksi kualitas yang tidak 100 persen
sempurna. Definisi yang kurang ketat hanya mempertimbangkan biaya-biaya yang
merupakan perbedaan antara apa yang dapat diharapkan dari kinerja yang sangat baik
dan biaya saat ini yang ada.
Seberapa signifikan biaya kualitas? Diperkirakan antara 15 dan 20 persen dari
setiap dolar penjualan — biaya pengerjaan ulang, pembongkaran, layanan berulang,
inspeksi, pengujian, jaminan, dan barang-barang terkait kualitas lainnya. Secara umum
diyakini bahwa biaya yang tepat untuk program manajemen mutu yang dikelola dengan
baik harus di bawah 2,5 persen.

Tiga asumsi dasar membenarkan analisis biaya kualitas: (1) Kegagalan terjadi, (2)
pencegahan lebih murah, dan (3) kinerja dapat diukur. Biaya kualitas umumnya
diklasifikasikan menjadi empat jenis:
1. Biaya penilaian. Biaya inspeksi, pengujian,
dan tugas-tugas lain untuk memastikan bahwa
produk atau proses dapat diterima.
2. Biaya pencegahan. Jumlah semua biaya untuk
mencegah cacat, seperti biaya untuk
mengidentifikasi penyebab cacat, untuk
menerapkan tindakan korektif untuk
menghilangkan penyebab, untuk melatih personel,
mendesain ulang produk atau sistem, dan untuk
membeli peralatan baru atau membuat modifikasi .
3. Biaya kegagalan internal. Biaya untuk
kerusakan yang terjadi dalam sistem: memo,
pengerjaan ulang, perbaikan.
4. Biaya kegagalan eksternal. Biaya untuk cacat yang melewati sistem: penggantian
garansi pelanggan, kehilangan pelanggan atau niat baik, menangani keluhan, dan
perbaikan produk.
 Tampilan 12.4 menggambarkan jenis laporan yang mungkin diajukan untuk
menunjukkan berbagai biaya berdasarkan kategori. Pencegahan adalah pengaruh yang
paling penting. Aturan praktis mengatakan bahwa untuk setiap dolar yang Anda habiskan
untuk pencegahan, Anda dapat menghemat $ 10 dalam kegagalan dan biaya penilaian.
Seringkali, peningkatan produktivitas terjadi sebagai produk sampingan dari upaya
untuk mengurangi biaya kualitas. Bank, misalnya, berupaya meningkatkan kualitas dan
mengurangi biaya kualitas dan menemukan bahwa bank itu juga meningkatkan
produktivitas. Bank mengembangkan ukuran produktivitas ini untuk area pemrosesan
pinjaman: jumlah tiket yang diproses dibagi dengan sumber daya yang diperlukan (biaya
tenaga kerja, waktu komputer, formulir tiket). Sebelum program peningkatan kualitas,
indeks produktivitas adalah 0,2661 [2,080 / ($ 11,23 × 640 jam + $ 0,05 × 2,600 formulir +
$ 500 untuk biaya sistem)]. Setelah proyek peningkatan kualitas selesai, waktu kerja
turun menjadi 546 jam dan jumlah formulir naik menjadi 2.100, untuk perubahan indeks
menjadi 0,3106 [2.100 / (11,23 × 546 + 2.600 + 500)], peningkatan produktivitas lebih
dari 16 persen.
B. PENDEKATAN SIX SIGMA UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS DAN PRODUKTIVITAS
(KUALITAS ENAM SIGMA)

Six Sigma mengacu pada filosofi dan metode yang digunakan perusahaan seperti
General Electric dan Motorola untuk menghilangkan cacat pada produk dan proses
mereka. Cacat hanyalah komponen apa pun yang tidak termasuk dalam batas spesifikasi
pelanggan. Setiap langkah atau aktivitas dalam perusahaan mewakili peluang terjadinya
cacat, dan program Six Sigma berupaya mengurangi variasi dalam proses yang mengarah
pada cacat ini. Memang, pendukung Six Sigma melihat variasi sebagai musuh kualitas,
dan banyak teori yang mendasari Six Sigma dikhususkan untuk menangani masalah ini.
Sebuah proses yang ada dalam kontrol Six Sigma akan menghasilkan tidak lebih dari dua
cacat dari setiap miliar unit. Seringkali, ini dinyatakan sebagai 3,4 cacat per juta unit, yang
benar jika proses hanya berjalan di suatu tempat dalam 1,5 sigma dari spesifikasi target.
Salah satu manfaat dari pemikiran Six Sigma adalah memungkinkan manajer untuk
dengan mudah menggambarkan kinerja suatu proses dalam hal variabilitasnya dan untuk
membandingkan berbagai proses menggunakan metrik umum. Metrik ini cacat per juta
peluang (DPMO). Perhitungan ini membutuhkan tiga bagian data:
1. unit. Barang yang diproduksi atau dilayani.
2. Cacat. Barang atau acara apa pun yang tidak memenuhi persyaratan pelanggan.
3. Peluang. Kesempatan terjadinya cacat.

Penghitungan langsung dilakukan dengan menggunakan rumus berikut:

DPMO = (Number of Defect/Number of Opportunities for error per Unit x Number of
Units) x 1,000,000

CONTOH 12.1
Pelanggan dari bank hipotek mengharapkan agar aplikasi hipotek mereka diproses
dalam waktu 10 hari setelah pengarsipan. Ini akan disebut persyaratan pelanggan kritis,
atau CCR, dalam istilah Six Sigma. Misalkan semua cacat dihitung (pinjaman dalam
sampel bulanan membutuhkan waktu lebih dari 10 hari untuk diproses), dan ditentukan
bahwa ada 150 pinjaman dalam 1.000 aplikasi yang diproses bulan lalu yang tidak
memenuhi persyaratan pelanggan ini. Dengan demikian, DPMO = 150 / 1.000 ×
1.000.000, atau 150.000 pinjaman dari setiap juta yang diproses yang gagal memenuhi
CCR. Dengan kata lain, itu berarti bahwa hanya 850.000 pinjaman dari satu juta yang
disetujui sesuai dengan harapan waktu. Secara statistik, 15 persen pinjaman rusak dan 85
persen benar. Ini adalah kasus di mana semua pinjaman yang diproses dalam waktu
kurang dari 10 hari memenuhi kriteria kami. Seringkali, ada persyaratan pelanggan atas
dan bawah daripada hanya persyaratan atas tunggal seperti yang kita miliki di sini. Pada
bagian berikut, kami menjelaskan siklus proses Six Sigma dan alat yang biasa digunakan
dalam proyek Six Sigma.
1. Metodologi Six Sigma
Sementara metode Six Sigma mencakup banyak alat statistik yang digunakan
dalam gerakan kualitas lainnya, di sini mereka digunakan dalam cara yang berorientasi
proyek yang sistematis melalui siklus define, ukur, analysis, improve, and control
(DMAIC). Fokus utama dari metodologi adalah memahami dan mencapai apa yang
diinginkan pelanggan, karena hal itu dipandang sebagai kunci untuk mendapatkan
keuntungan dari proses produksi. Bahkan, untuk melewati titik ini, beberapa
menggunakan DMAIC sebagai akronim untuk "Manajer Bisu Selalu Mengabaikan
Pelanggan."
Pendekatan standar untuk proyek Six Sigma adalah metodologi DMAIC berikut:
1. Tentukan (D)
∙ Identifikasi pelanggan dan prioritas mereka.
∙ Identifikasi proyek yang sesuai untuk upaya Six Sigma berdasarkan tujuan bisnis serta
kebutuhan dan umpan balik pelanggan.
∙ Identifikasi CTQ (karakteristik kritis-terhadap-kualitas) yang diyakini pelanggan
memiliki dampak paling besar terhadap kualitas.
2. Mengukur (M)
∙ Tentukan bagaimana mengukur proses dan bagaimana kinerjanya.
∙ Identifikasi proses internal utama yang memengaruhi CTQs dan ukur cacat yang
dihasilkan saat ini relatif terhadap proses tersebut.
3. Analisis (A)
∙ Tentukan penyebab cacat yang paling mungkin.
∙ Memahami mengapa cacat dihasilkan dengan mengidentifikasi variabel kunci yang
paling mungkin menciptakan variasi proses.
4. Meningkatkan (I)
∙ Identifikasi berarti menghilangkan penyebab cacat.
∙ Konfirmasikan variabel-variabel utama dan ukur efeknya pada CTQ.
∙ Identifikasi rentang penerimaan maksimum variabel kunci dan sistem untuk
mengukur penyimpangan variabel.
∙ Ubah proses untuk tetap dalam kisaran yang dapat diterima.
5. Kontrol (C)
∙ Tentukan bagaimana mempertahankan perbaikan.
∙ Letakkan alat di tempat untuk memastikan bahwa variabel kunci tetap berada dalam
rentang penerimaan maksimum dalam proses yang dimodifikasi

2. Alat Analisis untuk Six Sigma

Alat analitik Six Sigma telah digunakan selama bertahun-tahun dalam program
peningkatan kualitas tradisional. Apa yang membuat aplikasi mereka ke Six Sigma unik
adalah integrasi alat-alat ini dalam sistem manajemen korporat di seluruh dunia. Alat-alat
umum untuk semua upaya kualitas adalah diagram alir, bagan lari, bagan Pareto,
histogram, checksheet, diagram sebab-akibat, dan diagram kontrol. Contoh-contoh ini,
bersama dengan diagram alur peluang, ditunjukkan dalam Tampilan 12.5, disusun sesuai
dengan kategori DMAIC di mana mereka biasanya muncul.
Diagram alir. Ada banyak jenis diagram alur. Yang ditunjukkan dalam Tampilan
12.5 menggambarkan langkah-langkah proses sebagai bagian dari analisis SIPOC
(pemasok, input, proses, output, pelanggan). SIPOC pada dasarnya adalah model input-
output yang diformalkan, yang digunakan pada tahap penentuan suatu proyek.
Jalankan grafik. Mereka menggambarkan tren dalam data dari waktu ke waktu,
dan dengan demikian membantu dalam memahami besarnya masalah pada tahap yang
ditentukan.
Grafik pareto. Grafik ini membantu memecah masalah menjadi kontribusi relatif
dari komponen-komponennya. Mereka didasarkan pada temuan empiris umum bahwa
sebagian besar masalah disebabkan oleh sejumlah kecil penyebab. Dalam contoh
tersebut, 80 persen dari keluhan pelanggan disebabkan oleh keterlambatan pengiriman,
yang merupakan 20 persen dari penyebab yang terdaftar.
Lembar centang. Ini adalah formulir dasar yang membantu menstandarkan
pengumpulan data. Mereka digunakan untuk membuat histogram seperti yang
ditunjukkan pada bagan Pareto.
Diagram sebab dan akibat. Juga disebut diagram tulang ikan, mereka
menunjukkan hubungan hipotesis antara penyebab potensial dan masalah yang diteliti.
Setelah diagram C&E dibangun, analisis akan dilanjutkan untuk mencari tahu penyebab
potensial mana yang sebenarnya berkontribusi pada masalah tersebut.
Diagram alur peluang. Ini digunakan untuk memisahkan nilai tambah dari langkah
yang tidak ditambahkan nilai dalam suatu proses.
Bagan kendali proses. Ini adalah bagan berurutan waktu yang menunjukkan nilai
statistik yang diplot, termasuk rata-rata garis tengah dan satu atau lebih batas kontrol. Ini
digunakan untuk memastikan bahwa proses berada dalam kontrol statistik.
Alat lain yang telah melihat penggunaan luas dalam proyek Six Sigma adalah mode
kegagalan dan analisis efek (FMEA) dan desain eksperimen (DOE).

Kegagalan Mode dan Analisis Efek. Ini adalah pendekatan terstruktur untuk
mengidentifikasi, memperkirakan, memprioritaskan, dan mengevaluasi risiko kegagalan
yang mungkin terjadi pada setiap tahap proses. Ini dimulai dengan mengidentifikasi
setiap elemen, perakitan, atau bagian dari proses dan mendaftar mode kegagalan
potensial, penyebab potensial, dan efek dari setiap kegagalan. Angka prioritas risiko
(RPN) dihitung untuk setiap mode kegagalan. Ini adalah indeks yang digunakan untuk
mengukur tingkat kepentingan item yang tercantum dalam grafik FMEA (lihat Tampilan
12.6). Kondisi-kondisi ini termasuk probabilitas bahwa kegagalan terjadi (kejadian),
kerusakan yang dihasilkan dari kegagalan (keparahan), dan probabilitas mendeteksi
kegagalan di rumah (deteksi). Item RPN tinggi harus ditargetkan untuk peningkatan
terlebih dahulu. FMEA menyarankan tindakan yang disarankan untuk menghilangkan
kondisi kegagalan dengan menugaskan orang atau departemen yang bertanggung jawab
untuk menyelesaikan kegagalan dengan mendesain ulang sistem, merancang, atau
memproses dan menghitung ulang RPN.
 Desain percobaan (DOE). DOE, kadang-kadang disebut sebagai pengujian
multivarian, adalah metodologi statistik yang digunakan untuk menentukan hubungan
sebab-akibat antara variabel proses (X) dan variabel output (Y). Berbeda dengan tes
statistik standar, yang membutuhkan perubahan setiap variabel individu untuk
menentukan yang paling berpengaruh, DOE memungkinkan percobaan dengan banyak
variabel secara bersamaan dengan hati-hati memilih subset dari mereka.
 Lean Six Sigma menggabungkan alat implementasi dan kontrol kualitas Six Sigma
dan konsep manajemen persediaan lean manufacturing. Lean manufacturing (dibahas
secara rinci di Bab 14) mencapai produksi volume tinggi dan limbah minimal melalui
penggunaan metode inventaris tepat waktu. Istilah lean dalam konteks ini adalah fokus
pada pengurangan biaya dengan menurunkan bahan baku, barang dalam proses, dan
inventaris barang jadi seminimal mungkin. Menurunkan inventaris memerlukan tingkat
kualitas yang tinggi karena proses harus dapat diprediksi karena inventaris tambahan
tidak tersedia. Mengurangi variabilitas adalah pendorong utama dalam program lean Six
Sigma yang sukses.

3. Six Sigma Peran dan Tanggung Jawab

Implementasi Six Sigma yang berhasil didasarkan pada penggunaan praktik
personil yang sehat, serta metodologi teknis. Berikut ini adalah ringkasan singkat dari
praktik personel yang biasa digunakan dalam implementasi Six Sigma.

1. Para pemimpin eksekutif, yang benar-benar berkomitmen pada Six Sigma dan yang
mempromosikannya di seluruh organisasi, dan para juara, yang mengambil
kepemilikan proses untuk ditingkatkan. Juara diambil dari jajaran eksekutif, dan
manajer diharapkan untuk mengidentifikasi metrik yang tepat di awal proyek dan
memastikan bahwa upaya peningkatan fokus pada hasil bisnis. (Lihat “What Makes a
Good Juara?")

2. Pelatihan perusahaan di konsep dan alat Six Sigma. Untuk menyampaikan

kebutuhan untuk menyerang masalah dengan giat, para profesional di perusahaan Six
Sigma diberikan gelar seni bela diri yang mencerminkan keterampilan dan peran
mereka: sabuk hitam, yang melatih atau benar-benar memimpin tim perbaikan Six
Sigma; master sabuk hitam, yang menerima pelatihan mendalam tentang alat statistik
dan peningkatan proses (mereka melakukan banyak fungsi yang sama dengan sabuk
hitam tetapi untuk sejumlah besar tim); dan sabuk hijau, yang merupakan karyawan
yang telah menerima pelatihan Six Sigma yang cukup untuk berpartisipasi dalam tim
atau, di beberapa perusahaan, untuk bekerja secara individual pada proyek skala kecil
yang terkait langsung dengan pekerjaan mereka sendiri. Perusahaan yang berbeda
menggunakan "ikat pinggang" ini dalam kombinasi berbeda dengan sponsor dan juara
untuk memandu tim.

3. Pengaturan tujuan peregangan untuk perbaikan.

4. Penguatan dan penghargaan berkelanjutan. Sebelum penghematan dari suatu

proyek dinyatakan, sabuk hitam yang bertugas harus memberikan bukti bahwa masalah
tersebut diperbaiki secara permanen.
4. Sistem Shingo: Desain Gagal-Aman
Sistem Shingo dikembangkan secara paralel dan dalam banyak hal bertentangan
dengan pendekatan berbasis statistik untuk kontrol kualitas. Sistem ini — atau, lebih
tepatnya, filosofi manajemen produksi — dinamai setelah co-developer sistem just-in-
time Toyota, Shigeo Shingo. Dua aspek sistem Shingo khususnya telah mendapat
perhatian besar. Salah satunya adalah bagaimana menyelesaikan pemotongan drastis
pada waktu pemasangan peralatan dengan prosedur pertukaran menit demi menit
(SMED) tunggal. Yang lain, fokus dari bagian ini, adalah penggunaan inspeksi sumber dan
sistem poka-yoke untuk mencapai zero defect.
Shingo berpendapat bahwa metode SQC tidak mencegah cacat. Meskipun mereka
memberikan informasi untuk memberi tahu kami secara probabilistik kapan cacat akan
terjadi, mereka mengejar fakta. Cara untuk mencegah cacat keluar pada akhir proses
adalah dengan memperkenalkan kontrol dalam proses. Pusat pendekatan Shingo adalah
perbedaan antara kesalahan dan cacat. Kerusakan timbul karena orang membuat
kesalahan. Meskipun kesalahan tidak dapat dihindari, cacat dapat dicegah jika umpan
balik yang mengarah ke tindakan korektif terjadi segera setelah kesalahan dilakukan.
Umpan balik dan tindakan semacam itu memerlukan inspeksi, yang harus dilakukan pada
100 persen barang yang diproduksi. Inspeksi ini dapat menjadi salah satu dari tiga jenis:
pemeriksaan berturut-turut, pemeriksaan diri, dan inspeksi sumber. Pemeriksaan cek
berturut-turut dilakukan oleh orang berikutnya dalam proses atau oleh evaluator objektif
seperti pemimpin kelompok. Informasi tentang cacat adalah umpan balik langsung bagi
pekerja yang menghasilkan produk, yang kemudian melakukan perbaikan. Pemeriksaan
diri dilakukan oleh pekerja perorangan dan sesuai dengan sendirinya pada semua hal
kecuali barang yang membutuhkan penilaian sensorik (seperti keberadaan atau tingkat
keparahan goresan, atau pencocokan warna cat yang benar). Ini membutuhkan
pemeriksaan berturut-turut. Pemeriksaan sumber juga dilakukan oleh pekerja individu,
kecuali alih-alih memeriksa cacat, pekerja memeriksa kesalahan yang akan menyebabkan
cacat. Ini mencegah cacat dari yang pernah terjadi dan, karenanya, membutuhkan
pengerjaan ulang. Ketiga jenis inspeksi bergantung pada kontrol yang terdiri dari
prosedur atau perangkat gagal-aman yang disebut yok-poka. Poka-kuk mencakup hal-hal
seperti daftar periksa atau perkakas khusus yang (1) mencegah pekerja dari membuat
kesalahan yang mengarah pada cacat sebelum memulai suatu proses atau (2)
memberikan umpan balik cepat dari kelainan dalam proses kepada pekerja pada
waktunya untuk memperbaiki mereka.
 Ada berbagai macam poka-yoke, mulai dari bagian kitting dari bin (untuk
memastikan bahwa jumlah komponen yang tepat digunakan dalam perakitan) hingga
deteksi canggih dan perangkat pensinyalan elektronik. Contoh yang diambil dari tulisan-
tulisan Shingo ditunjukkan dalam Tampilan 12.7.

C. TOLOK UKUR KUALITAS YANG DIAKUI SECARA GLOBAL (ISO 9000 DAN ISO 14000)

ISO 9000 dan ISO 14000 adalah standar internasional untuk manajemen dan
jaminan kualitas. Standar dirancang untuk membantu perusahaan mendokumentasikan
bahwa mereka mempertahankan sistem kualitas yang efisien. Standar awalnya
diterbitkan pada tahun 1987 oleh Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO),
sebuah badan internasional khusus yang diakui oleh afiliasi di lebih dari 160 negara. ISO
9000 telah menjadi referensi internasional untuk persyaratan manajemen kualitas dalam
transaksi bisnis-ke-bisnis, dan ISO 14000 terutama berkaitan dengan manajemen
lingkungan.

Gagasan di balik standar adalah bahwa cacat dapat dicegah melalui perencanaan
dan penerapan praktik terbaik di setiap tahap bisnis — mulai dari desain hingga
manufaktur, lalu instalasi dan servis. Standar-standar ini fokus pada identifikasi kriteria
yang oleh organisasi mana pun, terlepas dari apakah itu manufaktur atau berorientasi
layanan, dapat memastikan bahwa produk yang meninggalkan fasilitasnya memenuhi
persyaratan pelanggan. Standar-standar ini meminta perusahaan terlebih dahulu untuk
mendokumentasikan dan menerapkan sistemnya untuk manajemen kualitas dan
kemudian memverifikasi, melalui audit yang dilakukan oleh pihak ketiga yang
terakreditasi independen, kepatuhan sistem-sistem tersebut dengan persyaratan
standar.
Standar ISO 9000 didasarkan pada tujuh prinsip manajemen kualitas. Prinsip-
prinsip ini fokus pada proses bisnis yang terkait dengan bidang-bidang berikut di
perusahaan: (1) fokus pelanggan, (2) kepemimpinan, (3) keterlibatan orang, (4)
pendekatan proses, (5) peningkatan berkelanjutan, (6) pendekatan faktual untuk
pengambilan keputusan, dan (7) hubungan pemasok yang saling menguntungkan.
Dokumen ISO memberikan persyaratan terperinci untuk memenuhi standar dan
menjelaskan alat standar yang digunakan untuk meningkatkan kualitas di perusahaan.
Dokumen-dokumen ini dimaksudkan untuk bersifat umum dan berlaku untuk organisasi
mana pun yang memproduksi produk atau layanan.
Rangkaian standar ISO 14000 tentang manajemen lingkungan membahas perlunya
bertanggung jawab terhadap lingkungan. Standar tersebut mendefinisikan pendekatan
tiga cabang untuk menghadapi tantangan lingkungan. Yang pertama adalah definisi lebih
dari 350 standar internasional untuk memantau kualitas udara, air, dan tanah. Bagi
banyak negara, standar-standar ini berfungsi sebagai dasar teknis untuk regulasi
lingkungan. Bagian kedua dari ISO 14000 adalah pendekatan strategis yang
mendefinisikan persyaratan sistem manajemen lingkungan yang dapat
diimplementasikan menggunakan alat pemantauan. Akhirnya, standar lingkungan
mendorong dimasukkannya aspek lingkungan dalam desain produk dan mendorong
pengembangan produk dan layanan ramah lingkungan yang menguntungkan. Selain
standar umum ISO 9000 dan ISO 14000, banyak standar spesifik lainnya telah ditetapkan.
Berikut ini adalah beberapa contoh:
∙ QS-9000 adalah sistem manajemen kualitas yang dikembangkan oleh Chrysler, Ford,
dan General Motors untuk pemasok suku cadang produksi, bahan, dan layanan ke
industri otomotif.
∙ ISO / TS 16949, yang dikembangkan oleh International Automotive Task Force,
menyelaraskan standar kualitas otomotif Amerika, Jerman, Prancis, dan Italia yang ada
dalam industri otomotif global.
∙ Standar lingkungan ISO 14001 diterapkan oleh pemasok mobil sebagai persyaratan
dari Ford dan General Motors.
∙ ANSI / ASQ Z1.4-2003 menyediakan metode untuk mengumpulkan, menganalisis,
dan menafsirkan data untuk diperiksa dengan atribut, sedangkan Z1.9-2003 berkaitan
dengan inspeksi oleh variabel.
∙ TL 9000 menetapkan persyaratan sistem kualitas telekomunikasi untuk desain,
pengembangan, produksi, pengiriman, pemasangan, dan pemeliharaan produk dan
layanan di industri telekomunikasi.

Dokumen ISO baru sedang dikembangkan secara berkelanjutan. ISO 26000, yang
menawarkan panduan tentang perilaku yang bertanggung jawab secara sosial, baru-baru
ini diadopsi. Standar ini mendorong organisasi untuk membahas masalah tanggung jawab
sosial dan tindakan yang mungkin dilakukan dengan pemangku kepentingan terkait.
Meskipun bukan "standar" yang ketat, dokumen tersebut berpendapat bahwa menjadi
orang yang bertanggung jawab secara sosial merupakan persyaratan bagi organisasi
sektor publik dan swasta.
 Standar ISO memberikan pedoman global yang diterima untuk kualitas. Meskipun
sertifikasi tidak diperlukan, banyak perusahaan telah menemukan bahwa sangat penting
untuk menjadi kompetitif di pasar global. Pertimbangkan situasi di mana Anda perlu
membeli suku cadang untuk perusahaan Anda dan ada beberapa pemasok yang
menawarkan suku cadang serupa dengan harga yang sama. Asumsikan salah satu dari
perusahaan ini telah mendapatkan sertifikasi ISO 9000 dan yang lainnya belum. Dari
siapa Anda akan membeli suku cadang? Tidak ada keraguan bahwa perusahaan
bersertifikasi ISO 9000 akan memiliki jalur dalam dalam pengambilan keputusan Anda.
Mengapa? Karena ISO 9000 menentukan cara perusahaan pemasok beroperasi, serta
standar kualitasnya, waktu pengiriman, tingkat layanan, dan sebagainya. Ada tiga bentuk
sertifikasi:
1. Pihak pertama: Perusahaan mengaudit dirinya sendiri terhadap standar ISO 9000.
2. Pihak kedua: Seorang pelanggan mengaudit pemasoknya.
3. Pihak ketiga: Standar nasional atau internasional atau lembaga sertifikasi
"berkualifikasi" berfungsi sebagai auditor.

Sertifikasi terbaik suatu perusahaan adalah melalui pihak ketiga. Setelah disahkan
oleh audit pihak ketiga, sebuah perusahaan disertifikasi dan dapat didaftarkan dan
dicatat telah mencapai status ISO 9000; dengan demikian, itu menjadi bagian dari daftar
perusahaan bersertifikat. Sertifikasi pihak ketiga ini juga memiliki keunggulan hukum di
Komunitas Eropa. Misalnya, pabrikan bertanggung jawab atas cedera pada pengguna
produk.
Namun, perusahaan dapat membebaskan diri dari tanggung jawab apa pun
dengan menunjukkan bahwa mereka telah menggunakan standar yang sesuai dalam
proses produksinya dan memilih pemasoknya dengan cermat sebagai bagian dari
persyaratan pembelian. Karena alasan ini, ada motivasi kuat untuk memilih pemasok
yang bersertifikat ISO 9000.

1. Benchmarking Eksternal untuk Peningkatan Kualitas

Pendekatan peningkatan kualitas yang diuraikan sejauh ini kurang lebih

berorientasi ke dalam. Mereka berupaya melakukan perbaikan dengan menganalisis
secara rinci praktik perusahaan saat ini. Namun, pembandingan eksternal dilakukan di
luar organisasi untuk memeriksa apa yang dilakukan pesaing industri dan berkinerja luar
biasa di luar industri. Benchmarking biasanya melibatkan langkah-langkah berikut:

Identifikasi proses yang membutuhkan perbaikan. Identifikasi perusahaan yang

merupakan pemimpin dunia dalam melakukan proses. Untuk banyak proses, ini mungkin
perusahaan yang tidak berada di industri yang sama. Contohnya adalah Procter &
Gamble yang menggunakan Amazon sebagai tolok ukur dalam mengevaluasi sistem entri
pesanannya, atau tolok ukur Ford Motor Company Walmart untuk meningkatkan sistem
 distribusinya. Banyak perusahaan memilih tim pekerja dari proses yang membutuhkan
perbaikan sebagai bagian dari tim pengunjung yang dikirim ke perusahaan yang menjadi
tolok ukur.
Menganalisis data. Ini memerlukan melihat celah antara apa yang dilakukan
perusahaan Anda dan apa yang dilakukan perusahaan pembandingan. Ada dua aspek
penelitian: Pertama adalah membandingkan proses yang sebenarnya; yang lainnya
adalah membandingkan kinerja proses-proses ini sesuai dengan serangkaian tindakan.
Proses sering digambarkan menggunakan diagram alur dan evaluasi subyektif tentang
bagaimana pekerja berhubungan dengan proses. Dalam beberapa kasus, perusahaan
bahkan mengizinkan perekaman video.

D. Case: Tesla’s Quality Challenge (Tantangan Kualitas Tesla)

Pada 31 Maret 2016, Tesla Motors mengumumkan merilis mobil listrik Model 3
yang baru. Lebih dari 276.000 orang-orang dari seluruh dunia meletakkan reservasi $
1.000 untuk mobil dalam waktu tiga hari.
Pengiriman pertama mobil tersebut diharapkan pada akhir 2017. Yang inovatif
baru mobil merupakan kelanjutan dari Model yang jauh lebih mahal Mobil S dan Model
X. Tesla mengirimkan sekitar 110.000 mobil-mobil ini sebelum pengumuman Model 3.
Elon Musk, CEO perusahaan yang brilian, mengatakan hal itu dia memiliki keyakinan
bahwa perusahaan dapat menjual 500.000 mobil setahun pada tahun 2020. Mengingat
minat ditampilkan di Pengumuman Model 3, beberapa ahli berpikir ini mungkin menjadi
mungkin.
Palo Alto, California, pembuat mobil memiliki berjuang dengan meningkatkan
produksi, khususnya dengan kendaraan sport Model X yang diperkenalkan di Indonesia di
2015. Perusahaan melaporkan bahwa ada banyak sumber perubahan dibuat terlambat
dalam proses perencanaan produksi. Tesla cenderung membuat barang, seperti kursi
tengah
dalam Model X, in-house daripada outsourcing mereka, yang dilakukan oleh banyak
produsen mobil.
Masalah-masalah yang terkait dengan produksi mobil adalah kombinasi kompleks
dari mekanik dan komputer masalah perangkat lunak. Fitur-fitur populer dari mobil
termasuk fungsi autopilot mengemudi-bantu, parkir paralel otomatis, dan pengereman
otomatis. Mobil-mobil bahkan memiliki panggilan otomatis fitur yang memungkinkan
pengemudi memarkir dan mengambil mobil mereka dengan tidak ada orang di dalam.
Banyak masalah pasca produksi telah terjadi ditangani melalui pembaruan perangkat
lunak yang diunduh ke pelanggan melalui koneksi nirkabel. Mekanik lainnya masalah
lebih sulit diselesaikan.
Pemilik telah mengeluh bahwa Model X falconwing pintu tidak akan terbuka.
Ketika pemilik memiliki masalah seperti ini, Tesla biasanya menjadwalkan waktu untuk
mengambil mobil untuk perbaikan dan meninggalkan peminjam untuk digunakan oleh
pelanggan.
Masalah lain baru-baru ini adalah kait di kursi baris ketiga yang bisa dibatalkan saat
tabrakan. Tesla memutuskan untuk menarik kembali 2.700 mobil Model X untuk
mengganti kait dengan sebuah desain baru. Penarikan ini benar-benar membebani
layanan Tesla outlet dengan menunggu lebih dari dua minggu untuk membuat perbaikan.
Beberapa pelanggan ditawari karena sewa mobil menunggu lama.
Sejauh ini, pelanggan mengharapkan perawatan "sarung tangan putih" bahwa
Tesla saat ini menawarkan, tetapi kekhawatiran besar adalah apa yang Tesla akan
dilakukan ketika ada ratusan ribu kendaraan di jalan. Mobil Mr. Musk milik Tesla memiliki
banyak pelanggan setia pelanggan, meskipun masalah telah ditemukan. Tetapi pindah
dari puluhan ribu kendaraan ke ratusan ribu mungkin sulit, kecuali beberapa perbaikan
layanan besar dilakukan. Tempatkan diri Anda pada posisi manajer di Tesla bertanggung
jawab atas kualitas dan kepuasan pelanggan. Apa akan Anda sarankan relatif terhadap
pertanyaan pertanyaan berikut?
 BAB III PENUTUP
KESIMPULAN

Koneksi Konsep

LO 12–1 Jelaskan ruang lingkup manajemen kualitas total dalam suatu perusahaan.
Ringkasan

1. Manajemen kualitas total bersifat komprehensif pendekatan terhadap kualitas,

dengan fokus pada apa yang penting kepada pelanggan.
2. Konsep ini berpusat pada dua tujuan operasional utama:
(1) Desain produk atau layanan, dan (2) memastikan bahwa proses perusahaan
dapat secara konsisten menghasilkan atau sampaikan desain.
3. Spesifikasi kualitas sangat penting untuk sebuah suara program berkualitas. Ini
dimulai dengan memastikan itu fitur dari desain berhubungan dengan apa yang
dimaksud pasar untuk produk mengharapkan dan nilai yang melekat.
4. Proses dirancang sedemikian rupa sehingga spesifikasi desain tertentu seperti
ukuran, permukaan, penyelesaian, atau kecepatan pengiriman terpenuhi secara
konsisten ketika produk diproduksi atau layanan yang diberikan.
5. Biaya yang terkait dengan kualitas termasuk biaya yang terkait untuk inspeksi,
pengerjaan ulang, dan perbaikan atau garansi; beberapa biaya-biaya ini mungkin
sulit diukur.

Ketentuan Utama
 Manajemen kualitas total Mengelola seluruh organisasi sehingga unggul di semua
dimensi produk dan layanan penting bagi pelanggan.
 Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige, Penghargaan didirikan oleh
Departemen Perdagangan AS yang diberikan setiap tahun ke perusahaan yang
unggul dalam kualitas.
 Kualitas desain Nilai yang melekat pada produk di pasar
 Kualitas kesesuaian Tingkat produk atau spesifikasi desain layanan terpenuhi.
 Kualitas pada sumbernya Filosofi membuat pekerja secara pribadi bertanggung
jawab atas kualitas hasil mereka. Pekerja diharapkan untuk membuat bagian
dengan benar sebagai yang pertama waktu dan untuk menghentikan proses
segera jika ada masalah.
 Dimensi Kriteria kualitas dimana kualitas diukur.
 Biaya Pengeluaran kualitas terkait dengan pencapaian produk atau kualitas
layanan, seperti biaya pencegahan, penilaian, kegagalan internal, dan kegagalan
eksternal.
LO 12–2 Memahami pendekatan Six Sigma untuk meningkatkan kualitas dan
produktivitas.
Ringkasan

1. Ini adalah filosofi dan seperangkat alat yang dikembangkan untuk mengukur dan
mengurangi cacat.
2. Proyek Six Sigma ikuti lima langkah: (1) mendefinisikan,(2) mengukur, (3)
menganalisis, (4) meningkatkan, dan (5) mengendalikan.
3. Satu set alat analisis yang komprehensif dapat digunakan di Proyek Six Sigma.
Banyak dari alat ini menggunakan statistik untuk menganalisis data kinerja.
4. Pelatihan di Six Sigma diakui menggunakan seni bela diri judul yang mencerminkan
tingkat keterampilan seperti sabuk hitam dan sabuk hijau.
5. Seringkali, prosedur dapat dimasukkan dalam proses itu menjamin tingkat kualitas
yang sangat tinggi. Ini adalah disebut prosedur gagal-aman.

Ketentuan Utama
 Six Sigma Istilah statistik untuk menggambarkan sasaran mutu tidak lebih dari 3,4
cacat dari setiap juta unit. Juga mengacu pada filosofi peningkatan kualitas dan
program.
 Cacat per juta peluang (DPMO) Metrik digunakan untuk menggambarkan variabilitas
suatu proses.
 DMAIC (mendefinisikan, mengukur, menganalisis, meningkatkan, dan
mengendalikan) Akronim untuk define, ukur, analisis, tingkatkan, dan kontrol
metodologi peningkatan yang diikuti oleh perusahaan yang terlibat dalam program
Six Sigma.
 Lean Six Sigma Menggabungkan implementasi dan kualitas alat kontrol Six Sigma
dan manajemen persediaan konsep lean manufacturing.
 Sabuk hitam, sabuk hitam utama, dan Ketentuan sabuk hijau digunakan untuk
menggambarkan berbagai tingkat keterampilan pribadi dan tanggung jawab dalam
program Six Sigma. Ada sabuk hitam pelatihan yang cukup untuk memimpin tim.
Kuasai sabuk hitam memiliki pelatihan mendalam tambahan tentang alat statistik
dan proses perbaikan, dan dukung tim dengan ini keterampilan. Green belt adalah
karyawan yang memiliki pelatihan yang cukup untuk berpartisipasi dalam tim
peningkatan. Prosedur gagal-aman Praktik sederhana yang membantu mencegah
kesalahan.
 Poka-yokes Prosedur yang mencegah kesalahan menjadi cacat. Mereka umumnya
ditemukan di pabrik tetapi juga dapat digunakan dalam proses layanan.
 LO 12–3 Menggambarkan tolok ukur kualitas yang diakui secara global.
Ringkasan
 Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO) telah mengembangkan spesifikasi
yang menentukan kualitas terbaik praktik yang diterima secara internasional.
 Dua spesifikasi yang paling diterima adalah ISO 9000, yang berhubungan dengan
manufaktur dan bisnis-ke-bisnis proses, dan ISO 14000, yang bersangkutan dengan
manajemen lingkungan.

Ketentuan Utama
 ISO 9000 Standar formal untuk sertifikasi mutu dikembangkan oleh Organisasi
Internasional untuk Standardisasi.
 Pembandingan eksternal Melihat ke luar perusahaan untuk memeriksa apa yang
pemain yang sangat baik di dalam dan di luar industri perusahaan melakukan dengan
cara yang berkualitas.