Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

Edisi saat ini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di
www.emeraldinsight.com/1741-0401.htm

global yang
Mengeksplorasi faktor lunak intensif,
menjadi
dan

versus faktor keras untuk semakin sadar

akan
implementasi TQM di perusahaan pentingnya
keunggulan
kecil dan menengah kompetitif
mereka dan
W.G. Lewis, K.F. Pun dan T.R.M. Lalla
Departemen Teknik Mesin dan Manufaktur, Fakultas Teknik,
Universitas Hindia Belanda,
St Augustine, Trinidad dan Tobago

Abstrak
Tujuan - Makalah ini bertujuan untuk memberikan peringkat penekanan pada faktor-faktor kritis dan
prinsip-prinsip manajemen kualitas yang menentukan keberhasilan manajemen kualitas total (TQM)
yang diterapkan pada implementasi sistem manajemen kualitas di usaha kecil dan menengah (UKM).
Desain/metodologi/pendekatan - Makalah ini merupakan sintesis dari literatur mengenai
implementasi TQM di UKM yang beroperasi di lingkungan yang sedang berkembang dan
mengidentifikasi faktor-faktor kritis. Faktor-faktor ini diprioritaskan berdasarkan frekuensi
kemunculannya dalam jumlah artikel. Persyaratan kepatuhan standar ISO 9001:2000 dipetakan ke
salah satu atau kombinasi prinsip-prinsip manajemen mutu (QMP) yang menjadi dasar standar
tersebut. Prinsip-prinsip ini dikelompokkan sebagai lunak dan keras dan diberi peringkat
b e r d a s a r k a n jumlah persyaratan kepatuhan y a n g diwakilinya.
Temuan - Makalah ini mengidentifikasi faktor-faktor penting dalam penerapan TQM untuk UKM
yang beroperasi di negara berkembang. Meskipun bersifat eksploratif, bukti menunjukkan bahwa,
meskipun para peneliti lebih menekankan pada faktor-faktor "lunak", persyaratan kepatuhan standar
ISO 9001:2000 lebih menekankan pada faktor-faktor "keras".
Keterbatasan/implikasi penelitian - Penelitian ini menunjukkan bahwa kemungkinan u n t u k
memperkaya teori dan praktek implementasi TQM dan memperluas pengetahuan dan aplikasi faktor
"lunak" dan "keras" perlu dieksplorasi. Membandingkan delapan QMP ISO 9001:2000 dengan
kriteria evaluasi penghargaan keunggulan kualitas perlu dibahas.
Implikasi praktis - Makalah ini mengulas tentang pentingnya faktor-faktor "lunak" dan " keras", dan
mengaitkan QMP dan persyaratan kepatuhan ISO 9001:2000 dengan implementasi TQM di UKM.
Makalah ini mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan standar, dan menyediakan sumber informasi
bagi manajemen puncak UKM yang tertarik untuk menerapkan sistem manajemen mutu.
Keaslian/nilai - Temuan dalam makalah ini menghubungkan persyaratan kepatuhan ISO 9001:2000
dengan QMP, dan menunjukkan area-area yang cenderung kurang diperhatikan oleh standar ISO
9001:2000. Makalah ini juga menganjurkan pendekatan holistik untuk melindungi implementasi
TQM yang tepat dan peningkatan berkelanjutan dari orang, produk dan proses di UKM.
Kata kunci Manajemen kualitas total, Usaha kecil dan menengah, Standar
Jenis kertas Makalah penelitian

Pendahuluan
Secara umum diterima bahwa usaha kecil dan menengah (UKM) memainkan peran
yang semakin penting dalam ekonomi global dan masyarakat di negara-negara yang
memilih sistem ekonomi yang ditopang oleh usaha kecil yang sangat produktif (Hill
et al., 2002). Hal ini berlaku, karena perusahaan-perusahaan terlepas dari ukuran,
industri atau lokasi mereka, dapat bersaing di pasar global atas dasar barang dan jasa
(Temtime dan Solomon, 2002). Namun, mereka menghadapi tekanan persaingan
Menjelajahi lembut versus keras
faktor

539
Diterima Desember 2004
Revisi Januari 2006
Diterima Maret 2006

Jurnal Internasional Manajemen Produktivitas dan Kinerja

Vol. 55 No. 7, 2006
Hal. 539-554
q Emerald Group Publishing Limited
1741-0401
DOI 10.1108/17410400610702142
IJPPM peningkatan kinerja (Forza dan Filippini, 1998). Banyak perusahaan telah mengambil
55,7 inisiatif untuk menggunakan standar kualitas yang berbeda (misalnya seri ISO 9000,
seri Z299 CSA dan SA 8000) dan berbagai penghargaan keunggulan kualitas
(misalnya Penghargaan Kualitas Eropa dan Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm
Baldrige) dalam berbagai bentuk untuk mendokumentasikan dan
mengimplementasikan praktik-praktik penjaminan kualitas serta memverifikasi
540 kepatuhan yang berkelanjutan (Pun dkk., 1999; Russell, 2000; Tummala dan Tang,
1996).
Konsep-konsep Total Quality Management (TQM) telah mengemuka akhir-akhir
ini, diadopsi oleh berbagai organisasi sebagai cara untuk memahami dan memenuhi
kebutuhan dan harapan pelanggan mereka (Pun, 2002). TQM m e r u p a k a n
pendekatan integratif untuk mengejar kepuasan pelanggan, dan telah menghasilkan
sejumlah b e s a r minat di berbagai sektor ekonomi seperti manufaktur, jasa,
pemerintah, dan pendidikan di banyak negara di seluruh dunia (Chin et al., 2001).
Meskipun beberapa studi empiris menunjukkan bahwa perusahaan TQM tidak
s e l a l u mengungguli perusahaan non-TQM, TQM telah menjadi kekuatan strategis
yang tak tertahankan dalam ekonomi industri saat ini (Powell, 1995). TQM mengacu
pada visi dasar tentang seperti apa seharusnya sebuah organisasi dan bagaimana
organisasi tersebut dikelola. Visi ini mencakup perspektif pemangku kepentingan,
orientasi pada pelanggan dan karyawan, serta tanggung jawab perusahaan (Pun, 2002;
van Schalkwyk, 1998). TQM menciptakan budaya organisasi yang mendorong
perbaikan terus menerus dalam segala hal oleh semua orang setiap saat, dan
membutuhkan perubahan dalam proses organisasi, prioritas strategis, kepercayaan,
sikap dan perilaku individu (Shin et al., 1998). Hal ini dapat menjadi signifikansi
strategis dalam memberikan keunggulan yang dibutuhkan perusahaan untuk bertahan
dalam lingkungan yang kompetitif saat ini (Chin et al., 2001). Meskipun penting,
pengetahuan tentang dampak praktik TQM pada UKM di negara berkembang sangat
terbatas (Temtime dan Solomon, 2002). Hal i n i mungkin disebabkan karena
meskipun merupakan pendekatan perbaikan operasi yang paling menonjol, TQM telah
memudar popularitasnya sejak awal tahun 1990-an (Krause, 1997). Sebuah studi
bersama tentang UKM yang dilakukan oleh Ernst & Young dan American Quality
Foundation (1992) mengungkapkan bahwa pada 60 hingga 70 persen perusahaan yang
diteliti, manajemen puncak merasa bahwa upaya peningkatan kualitas tidak
meningkatkan kemampuan bersaing mereka. Selain itu, mereka tidak dapat
menerapkan praktik-praktik yang terkait dengan TQM, yang pada akhirnya tercermin
dalam tidak adanya peningkatan yang signifikan dalam produk dan layanan mereka.
Shin dkk. (1998) berpendapat bahwa banyak inisiatif TQM yang gagal, bukan karena
ada kelemahan mendasar dalam prinsip-prinsipnya, tetapi karena
sistem yang efektif tidak diciptakan untuk menjalankan prinsip-prinsip TQM dengan baik.
Pergeseran dari manajemen tradisional ke TQM merupakan hal yang revolusioner
dan penerapan TQM memerlukan perubahan mendasar dalam cara menjalankan bisnis
(Pun, 2002). Secara umum, terdapat kekurangan informasi tentang sifat dan tahapan
implementasi TQM yang endemik di wilayah tertentu di dunia (Sila dan Ebrahimpour,
2002). Dilihat dari jumlah makalah tentang masalah ini, sebagian besar penelitian telah
meneliti praktek-praktek ini di perusahaan-perusahaan besar (Ghobadian dan Gallear,
1997; Temtime, 2003). Bukti menunjukkan bahwa kerangka kerja TQM yang ada
telah dikembangkan terutama untuk perusahaan besar dan terkemuka, dan lebih
berfokus pada konten (yaitu teknik, resep dan prosedur), daripada proses (yaitu
bagaimana melakukannya). Banyak penelitian yang gagal memberikan wawasan yang
mendalam dan data yang kaya mengenai TQM dalam prakteknya di dalam organisasi
(Leonard dan McAdam, 2001).
TQM menekankan kepemimpinan manajemen puncak, peningkatan berkelanjutan,
m ng, pemikiran jangka panjang, peningkatan keterlibatan karyawan dan kerja sama tim,
e desain ulang proses, tolok ukur kompetitif, berbasis tim
m
e
n
u
h
i

p
e
r
s
y
a
r
a
t
a
n

p
e
l
a
n
g
g
a
n
,

m
e
n
g
u
r
a
n
g
i

p
e
n
g
e
r
j
a
a
n

u
l
a
pemecahan masalah, pengukuran hasil yang konstan, dan hubungan yang lebih dekat Menjelajahi
dengan pemasok (Powell, 1995; Whitney dan Pavett, 1998). Faktor-faktor "lunak" lembut
seperti kepemimpinan, manajemen sumber daya manusia, hubungan dengan pemasok,
dan fokus pada pelanggan merupakan masalah jangka panjang dan tidak dapat versus
dinyalakan atau dimatikan. Faktor-faktor ini menjadi perhatian khusus bagi UKM keras
karena telah diketahui bahwa kemampuan mereka untuk mempertahankan faktor
pertumbuhan yang berkelanjutan tergantung pada karakteristik pendiri atau pengusaha
dan budaya karyawannya, di samping sifat alamiah UKM (Storey, 1994). Di sisi lain,
faktor "keras" adalah alat dan sistem yang memberikan dukungan pada pelaksanaan
faktor "lunak" (Black dan Porter, 1996; Oakland, 2000; Quazi et al., 1998). Dalam upaya 541
untuk mengkonsolidasikan pandangan terbaru tentang kriteria yang menentukan
keberhasilan implementasi TQM yang endemik pada UKM, makalah ini mengulas
faktor-faktor "lunak" versus "keras" TQM dan membahas hubungan antara prinsip-
prinsip manajemen kualitas dan persyaratan kepatuhan standar kualitas yang paling
umum (misalnya seri ISO 9000). Pentingnya relatif dari faktor-faktor kritis ini harus
ditentukan dengan memperhatikan:
● Jumlah artikel penelitian yang membahasnya.
● Pemenuhan persyaratan kepatuhan standar ISO 9001:2000.

Faktor-faktor penting yang mempengaruhi implementasi TQM

Menurut Ahire dan Ravichandran (2001), sebagian besar penelitian tentang
implementasi TQM "tidak didorong oleh teori, dan berfokus pada identifikasi
hubungan antara konstruk-konstruk TQM dan kemudian menginterpretasikan
hubungan ini dengan menggunakan berbagai lensa teori". Kekurangan ini sangat
relevan untuk menyelidiki implementasi TQM di UKM. Storey (1994) berpendapat
bahwa strategi perusahaan, karakteristik pengusaha dan karyawan merupakan
komponen yang membentuk kerangka kerja untuk implementasi TQM dalam setiap
organisasi. Komponen-komponen ini sebagian besar tergantung pada keselarasan
karakteristik yang melekat pada perusahaan (Maull et al., 2001). Selain itu, Sila dan
Ebrahimpour (2002) berpendapat bahwa kriteria yang berkaitan dengan implementasi
TQM tergantung pada negara (misalnya budaya) dan spesifik untuk setiap perusahaan
(misalnya ukuran dan jenis perusahaan).
Sebuah upaya dilakukan untuk mengkonsolidasikan daftar 46 kriteria implementasi
TQM yang berasal dari tinjauan literatur yang ada dan bukti empiris berdasarkan
refleksi para praktisi (lihat Tabel I). Tingkat kepentingan relatif dari kriteria-kriteria
ini dipetakan pada temuan-temuan dari sepuluh studi terbaru yang dilaporkan dalam
literatur (misalnya Antony dkk., 2002; Baidoun, 2003; Quazi dan Padibjo, 1998;
Tannock dkk., 2002). Studi-studi ini memiliki fokus UKM dan dilakukan di berbagai
negara dan wilayah, seperti Kosta Rika, Thailand, Indonesia, Palestina, Singapura,
Australia, Cina, dan Hong Kong. Meskipun bersifat eksploratif, analisis tersebut
memberikan beberapa indikasi pentingnya kriteria yang akan menentukan
keberhasilan implementasi TQM di UKM. Ditemukan 12 kriteria:
(1) Data dan pelaporan yang berkualitas.
(2) Kepuasan pelanggan.
(3) Pemanfaatan sumber daya manusia.
(4) Manajemen kualitas proses.
(5) Pelatihan dan pendidikan.
 di UKM
Kriteria penerapan TQM
Tabel I.

542

55,7
IJPPM
Antony. Quazi dan Dagu Lee dan Sohal dan Prasad Tannock Gotzamani Amar
et al. Padibjo dan Pun Zhou Terziovski et al. et al. dan Tsiotras dan Zain Baidoun Total
Item Kriteria TQM (2002) (1998) (2002) (2000) (2000) (1999) (2002) (2001) (2002) (2003) meng
hitun
g
1. Pelatihan dan † - - - 4
pendidikan
2. Data berkualitas dan † - - - - - 6
pelaporan
3. Manajemen † - - - 4
komitmen
4. Kepuasan pelanggan † - - - - - 6
5. Peran kualitas † 1
departemen
6. Komunikasi † - 2
7. Berkelanjutan † - - - 4
peningkatan
8. Kepemimpinan - - - - 4
9. Informasi dan - - - 3
analisis
10. Kualitas strategis - - - - 4
perencanaan
11. Sumber daya manusia - - - - - 5
pemanfaatan
12. Manajemen - - - - - 5
Kualitas proses
13. Hasil bisnis † 1
14. Kesadaran akan kualitas † 1
(lanjutan)
 Antony Quazi dan Chin Lee dan Sohal dan Prasad Tannock Gotzamani Amar
dkk. Padibjo dan Pun Zhou Terziovski dkk. dkk. dan Tsiotras dan Zain Baidoun Juml
Kriteria TQM Item (2002) (1998) (2002) (2000) (2000) (1999) (2002) (2001) (2002) (2003) ah
total

15. Meninjau status TQM † 1

adopsi
16. Pembentukan kemudi † 1
komite
17. Visi TQM † 1
18. Mengidentifikasi pendukung † 1
dan resistor
19. Rencana untuk † 1
implementasi
20. Menentukan † 1
proyek peningkatan
21. Proyek yang kompeten † 1
tim
22. Umpan balik pelanggan † † 2
23. Kinerja bisnis † † 2
internal
24. Kompetitif • 1
pembandingan
25. Memodifikasi struktur • 1
organisasi
26. Menyempurna • 1
kan ruang
lingkup, tujuan,
metodologi
27. Karakteristik perusahaan † 1
(lanjutan)

Menjelajahi
lembut
versus
Tabel I.

faktor
keras
543
 Tabel I.

544

55,7
IJPPM
Antony. Quazi dan Dagu Lee dan Sohal dan Prasad Tannock Gotzamani Amar
et al. Padibjo dan Pun Zhou Terziovski et al. et al. dan Tsiotras dan Zain Baidoun Total
Kriteria TQM Item (2002) (1998) (2002) (2000) (2000) (1999) (2002) (2001) (2002) (2003) meng
hitun
g
28. Bisnis - 1
karakteristik
29. Tanggung jawab sosial - - - 3
30. Strategi kompetitif - 1
31. Proses strategi - 1
32. Ukuran kinerja - - - - 4
33. Sikap positif - 1
menuju kualitas
34. Pelatihan - - - 3
kepemimpinan
35. Mengintegrasikan suara - 1
dari pelanggan dan
pemasok
36. Penghargaan kinerja - 1
37. Fokus pada - - - - 4
pelanggan
38. Hasil operasional - 1
39. Struktur - 1
40. Prosedur - 1
41. Perilaku - 1
42. Kontak dengan - - - - 4
pemasok
dan profesional
rekanan
43. Hambatan budaya - 1
44. Hambatan - 1
keuangan
45. Desain kualitas produk - 1
46. Manajemen sumber - 1
daya
Catatan: †Dianjurkan oleh beberapa studi TQM terpilih
 (6) Komitmen manajemen. Menjelajahi
(7) Peningkatan berkelanjutan. lembut
(8) Kepemimpinan. versus
(9) Perencanaan kualitas strategis. keras
(10) Pengukuran kinerja. faktor
(11) Fokus pada pelanggan.
(12) Kontak dengan pemasok dan rekan profesional, dianjurkan oleh banyak
peneliti dalam studi mereka. 545
Sebagian besar kriteria utama ini bersifat "lunak", dan dinilai tinggi dalam hal
kekritisan dan penekanannya dalam proses implementasi TQM (Quazi et al., 1998).
Sila dan Ebrahimpour (2002) mengidentifikasi 25 faktor kritis (CF) dengan
menggunakan analisis faktor dari 347 artikel jurnal. Faktor-faktor tersebut terdiri dari
faktor "lunak" dan "keras" dari TQM. Faktor-faktor "lunak" umumnya sulit untuk
diukur dan dinilai (Gotzamani dan Tsiotras, 2001; Samson dan Terziovski, 1999),
sedangkan faktor-faktor "keras" adalah faktor-faktor yang lebih berorientasi pada
sistem (Oakland, 2000; Samson dan Terziovski, 1999). Upaya lain yang dilakukan
adalah membandingkan persamaan dan perbedaan dari 25 faktor ini dengan daftar 46
kriteria. Tabel II menggambarkan pencocokan masing-masing CF dengan kriteria
yang sesuai. CF ini diurutkan berdasarkan frekuensi kemunculannya dalam jumlah
artikel. Dua kelompok yang terdiri dari 13 faktor "lunak" dan 12 faktor "keras" dapat
dikategorikan sehubungan dengan analisis pencocokan CF dan kriteria. Hal ini
menunjukkan bahwa sepuluh CF teratas terdiri dari tujuh faktor "lunak" dan tiga
faktor "keras". Fokus dan kepuasan pelanggan memiliki cakupan tertinggi (yaitu 82,1
persen), diikuti oleh pelatihan karyawan (yaitu 74,9 persen), komitmen manajemen
puncak (yaitu 70,3 persen), kerja sama tim (yaitu 66,6 persen), keterlibatan karyawan
(yaitu 63,4 persen), perbaikan berkelanjutan dan inovasi (yaitu 63,4 persen).4 persen),
perbaikan dan inovasi berkelanjutan (yaitu 62,2 persen), informasi dan pengukuran
kinerja (yaitu 61,4 persen), manajemen pemasok (yaitu 60,5 persen), komunikasi (yaitu
60,2 persen), dan manajemen proses (yaitu 55,0 persen). Hal ini mengindikasikan
bahwa banyak peneliti menekankan pentingnya faktor-faktor "lunak" dari TQM.
Peringkat tersebut sesuai dengan faktor penentu umum implementasi TQM.

Menyelaraskan faktor-faktor penting dengan persyaratan ISO 9000

Magh dan Curry (2003) melakukan tinjauan kritis terhadap literatur untuk
menentukan apakah TQM dan ISO 9000 saling melengkapi atau bertentangan. ISO
9000, yang merupakan serangkaian standar internasional untuk jaminan kualitas dan
praktik manajemen, berfokus pada jaminan operasi perusahaan yang efisien pada
status quo. ISO 9000 merupakan dasar bagi TQM yang membantu manajemen untuk
meninjau dan meningkatkan kualitas produk dan jasa perusahaan secara terus
menerus melalui perubahan secara bertahap (Lee dan Palmer, 1999; Chin et al.,
2001). Magh dan Curry (2003) berpendapat bahwa ISO 9000 merupakan bagian
penting dari TQM, dan penerapan kedua pendekatan tersebut secara bersama-sama
akan menghasilkan kesuksesan organisasi dan keunggulan kompetitif. Kesimpulan
utama yang dapat ditarik dari rangkuman berbagai pandangan yang berbeda dari
literatur (misalnya Carlsson dan Carlsson, 1996; Russell, 2000; Stephens, 1997;
Williams, 1997) adalah bahwa keefektifan jangka panjang dan nilai nyata ISO 9000
tidak didasarkan pada isi dan persyaratannya, tetapi pada cara bagaimana ISO 9000
tersebut diadopsi dan diimplementasikan.
 kriteria kritis TQM
Peringkat faktor dan
Tabel II.

546

55,7
IJPPM
Faktor lunak Faktor keras
Peringkat Faktor-faktor kritisa Kriteria TQMb Peringkat Faktor-faktor kritisa Kriteria TQMb

1 Fokus dan kepuasan Kepuasan pelanggan, umpan
pelanggan (82,1 persen) balik pelanggan; fokus pada
pelanggan
2 Pelatihan orang (74,9 persen) Pelatihan dan pendidikan;
peningkatan
kesadaran; pelatihan
kepemimpinan
3 Manajemen puncak Kepemimpinan; visi TQM;
Komitmen (70,3 persen) memodifikasi struktur
organisasi; komitmen
manajemen; kinerja bisnis
internal; hambatan keuangan
4 Kerja sama tim (66,6 persen) Membentuk komite pengarah;
proyek
tim
5 Keterlibatan karyawan (63,4 Pemanfaatan sumber daya manusia
persen)
8Manajemen pemasok (60,5 Kontak dengan pemasok
persen) dan rekanan profesional;
mengintegrasikan suara
pelanggan dan pemasok
6Peningkatan dan inovasi yang Meninjau status adopsi TQM;
berkelanjutan (62,2 persen) menyempurnakan ruang lingkup,
tujuan, dan metodologi
7Informasi dan pengukuran Data dan pelaporan yang
kinerja (61,4 persen) berkualitas; informasi dan
analisis; ukuran kinerja; hasil
operasional
10Manajemen proses (55,0 Prosedur; manajemen kualitas
persen) proses
11Perencanaan strategis (52,2 persen)Perencanaan kualitas strategis;
rencana
untuk implementasi; menentukan
proyek peningkatan; tanggung
jawab sosial; strategi kompetitif;
proses strategi
12Pengendalian proses (47,3 persen) Prosedur
15Desain produk dan layanan Desain kualitas produk
(38,0 persen)
(lanjutan)
 Faktor lunak Faktor keras
Peringkat Faktor-faktor kritisa Kriteria TQMb Peringkat Faktor-faktor kritisa Kriteria TQMb

9 Komunikasi (60,2 persen) Komunikasi 17 Pembandingan (36,9 persen) Pembandingan kompetitif

13 Penghargaan dan pengakuan Penghargaan kinerja 20 Fleksibilitas (30,5 persen) Prosedur
(40,6 persen)
14Manajemen sumber daya manusia Mengidentifikasi pendukung 21Sistem yang berkualitas (28,8 persen) Struktur
(40,6 persen) dan penentang; manajemen
sumber daya
16 Pemberdayaan karyawan (37,8 Pemanfaatan sumber daya manusia 22 Jaminan kualitas (21,6 persen) Prosedur
persen)
18 Budaya kualitas (32,3 persen) Karakteristik perusahaan; positif 23 Tepat waktu (19,9 persen) Manajemen kualitas proses
sikap terhadap kualitas;
perilaku; hambatan budaya
19 Kepuasan karyawan (30,9 Pemanfaatan sumber daya manusia25 Nol cacat (12,4 persen
persen)
24 Tanggung jawab sosial
(16,1 persen) Manajemenkualitas proses Tanggung jawab sosial

Catatan: a Persentase dinyatakan berdasarkan temuan studi Sila dan Ebrahimpour (2002) (n ¼ 347);b Kriteria yang sesuai disarikan dari Tabel I

Menjelajahi
lembut
Tabel II.

versus
faktor
keras
547
IJPPM Menurut Survei ISO tahun 2003, lebih dari 561.000 sertifikat "kesesuaian dengan"
55,7 telah dikeluarkan untuk sekitar 159 negara (NQA, 2004). Standar ISO 9001:2000
didasarkan pada delapan prinsip manajemen mutu (QMP) yang berasal dari
pengalaman dan pengetahuan kolektif para ahli internasional yang berpartisipasi
dalam Komite Teknis ISO, ISO/TC 176, yang bertanggung jawab untuk
mengembangkan dan memelihara seri standar ISO 9000 (ISO, 2004). Prinsip-prinsip
548 ini merupakan aturan dan keyakinan mendasar yang dapat digunakan oleh manajemen
senior sebagai kerangka kerja untuk memandu organisasi mereka menuju kinerja yang
lebih baik. Aturan dan keyakinan ini bertujuan untuk terus meningkatkan kinerja
dalam jangka panjang dengan berfokus pada pelanggan sambil memenuhi kebutuhan
para pemangku kepentingan lainnya (ISO, 2004; Russell, 2000). Delapan QMP
diuraikan sehubungan dengan implementasi TQM di UKM, sebagai berikut:
(1) Fokus pada pelanggan: Harus memahami bahwa kesuksesan mereka sangat
bergantung pada pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan harus memahami dan
menentukan kebutuhan pelanggan dengan memenuhi persyaratan mereka dan
berusaha untuk melebihi harapan mereka.
(2) Kepemimpinan: Manajemen puncak harus membangun kesatuan tujuan dan
arah. Mereka harus menciptakan dan memelihara lingkungan internal di mana
orang-orang dapat terlibat penuh dalam mencapai tujuan organisasi.
(3) Keterlibatan karyawan: Karyawan di semua tingkatan harus diakui sebagai
esensi dari organisasi, dan strategi harus diterapkan untuk memastikan
keterlibatan mereka secara penuh, sehingga organisasi dapat memperoleh
manfaat maksimal dari kemampuan mereka.
(4) Pendekatan proses: Hasil yang diinginkan dapat dicapai dengan lebih efisien
jika sumber daya dan aktivitas terkait dikelola sebagai sebuah proses.
(5) Pendekatan sistem terhadap manajemen: Mengidentifikasi, memahami, dan
mengelola sistem proses yang saling terkait untuk tujuan tertentu akan
meningkatkan efektivitas dan efisiensi operasional perusahaan.
(6) Peningkatan berkelanjutan: Siklus "Plan-Do-Check-Act" diterapkan pada
proses. "Plan" menetapkan tujuan dan proses yang diperlukan untuk
memberikan hasil sesuai dengan persyaratan pelanggan dan kebijakan
organisasi; "Do" mengimplementasikan proses: "Check" memantau dan
mengukur proses dan produk terhadap kebijakan, tujuan, dan persyaratan serta
melaporkan hasilnya; dan "Act" mengambil tindakan untuk terus
meningkatkan kinerja proses dan sistem.
(7) Pendekatan faktual untuk pengambilan keputusan: Keputusan yang efektif
didasarkan pada analisis data dan informasi.
(8) Hubungan pemasok yang saling menguntungkan: Perusahaan dan pemasok
mereka saling bergantung, dan hubungan yang saling menguntungkan akan
meningkatkan kemampuan keduanya untuk menciptakan nilai.
QMP ini terdiri dari persyaratan kepatuhan standar ISO 9001:2000. Setiap persyaratan
dapat berhubungan dengan satu atau kombinasi QMP. Tabel III menggambarkan
panduan referensi yang menjelaskan hubungan antara QMP dengan persyaratan
pemenuhan standar. Terlihat bahwa ada distribusi yang tidak merata dalam hal jumlah
persyaratan kepatuhan yang terkait dengan setiap QMP. Memetakan QMP dengan
fokus
 Menjelajahi
ISO 9001: QMP
C L I P S U D O CFM
SAFPPAM ODS
lembut
2000 Klausul Persyaratan kepatuhan IMR versus
keras
faktor
4 Sistem manajemen mutu
4.1 Persyaratan umum † †††
4.2 Persyaratan dokumentasi 549
4.2.1 Umum † † †
4.2.2 Panduan kualitas ††
4.2.3 Pengendalian dokumen ††
4.2.4 Pengendalian catatan ††
5 Tanggung jawab manajemen
5.1 Komitmen manajemen † †† †††
5.2 Fokus pada pelanggan ††
5.3 Kebijakan kualitas † †† ††† † †
5.4 Umum
5.4.1 Perencanaan: sasaran mutu † †† † †† †
5.4.2 Perencanaan: perencanaan sistem manajemen mutu † †
5.5 Tanggung jawab, wewenang, dan komunikasi
5.5.1 Tanggung jawab dan wewenang ††††
5.5.2 Perwakilan manajemen †† †† ††
5.5.3 Komunikasi internal ††††
5.6 Tinjauan manajemen
5.6.1 Umum † †† †
5.6.2 Masukan tinjauan †† †† ††
5.6.3 Tinjau keluaran † †† † †† †
6 Manajemen sumber daya
6.1 Penyediaan sumber daya † ††
6.2 Sumber daya manusia
6.2.1 Umum †
6.2.2 Kompetensi, kesadaran dan pelatihan † †† †
6.3 Infrastruktur †
6.4 Lingkungan kerja †
7 Realisasi produk
7.1 Perencanaan realisasi produk ††††
7.2 Proses yang berhubungan dengan pelanggan † †
7.2.1 Penentuan persyaratan yang terkait dengan produk † †
7.2.2 Peninjauan persyaratan yang terkait dengan produk † †
7.2.3 Komunikasi pelanggan † †
7.3 Desain dan pengembangan
7.3.1 Perencanaan desain dan pengembangan † † †
.3. 2 Masukan desain dan pengembangan †
†
7.3.3 Hasil desain dan pengembangan † †
7.3.4 Tinjauan desain dan pengembangan †††††
7.3.5 Verifikasi desain dan pengembangan †† †
7.3.6 Validasi desain dan pengembangan † †
7.3.7 Perubahan desain dan pengembangan † †
7.4 Pembelian
7.4.1 Proses pembelian †† †† † Tabel III.
7.4.2 Informasi pembelian † †† †† Pemetaan QMP dengan
7.4.3 Verifikasi produk yang dibeli † †† †† persyaratan kepatuhan
7.5 Produksi dan penyediaan layanan dari ISO
(lanjutan) 9000
IJPPM C L I P S U D O CFM
55,7 ISO 9001: QMP SAFPPAM ODS
2000 Klausul Persyaratan kepatuhan IMR

7.5.1 Pengendalian produksi dan penyediaan layanan - - - -

7.5.2 Validasi proses untuk produksi dan layanan
550 ketentuan - -
7.5.3 Identifikasi dan ketertelusuran - -
7.5.4 Properti pelanggan - -
7.5.5 Pengawetan produk
7.6 Kontrol perangkat pemantauan dan pengukuran -
8 Pengukuran, analisis, dan peningkatan
8.1 Umum - - -
8.2 Pemantauan dan pengukuran
8.2.1 Kepuasan pelanggan - - -
8.2.2 Audit internal - -
8.2.3 Pemantauan dan pengukuran proses - -
8.2.4 Pemantauan dan pengukuran produk - -
8.3 Pengendalian produk yang tidak sesuai - -
8.4 Analisis data - - - - - -
8.5 Peningkatan
8.5.1 Peningkatan berkelanjutan - -
8.5.2 Tindakan korektif - - -
8.5.3 Tindakan pencegahan - - -
Tabel III. Catatan: †Elemen persyaratan kepatuhan yang terkait dengan QMP

Penekanan ISO 9000 membantu UKM untuk mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan mereka serta area-area yang perlu ditingkatkan.
Kriteria yang terkait dengan QMP dapat diidentifikasi dan dimasukkan ke dalam
rencana implementasi. Tabel IV mengatur QMP dalam urutan menurun sehubungan
dengan jumlah persyaratan kepatuhan. Empat QMP utama adalah Pendekatan sistem
terhadap manajemen (yaitu SAM ¼ 35), Pendekatan faktual terhadap pengambilan
keputusan (yaitu FDM ¼ 31), Pendekatan proses (yaitu PSA ¼ 28), dan Peningkatan
berkelanjutan (yaitu COI ¼ 24). QMP ini dapat diklasifikasikan sebagai faktor
"keras", yang menunjukkan bahwa standar ini lebih menekankan pada faktor-faktor
TQM yang lebih berorientasi pada sistem. Faktor "lunak" teratas (yaitu fokus dan
kepuasan pelanggan) yang analog dengan Fokus pelanggan hanya berada di peringkat
kelima (yaitu CUF ¼ 15). Faktor-faktor "lunak" lainnya, seperti pelatihan karyawan,
kerja sama tim, keterlibatan karyawan, komunikasi, penghargaan dan pengakuan,
pemberdayaan karyawan, kepuasan karyawan, budaya kualitas, manajemen sumber
daya manusia, dan tanggung jawab sosial dikelompokkan di bawah Keterlibatan
karyawan dan menduduki peringkat keenam (IOP ¼ 12). Selain itu, Kepemimpinan
(LDP) terdiri dari dua faktor "lunak" (yaitu komitmen manajemen puncak dan
perencanaan strategis) dan menduduki peringkat ketujuh. Hubungan pemasok yang
saling menguntungkan (MSR) dengan manajemen pemasok berada di peringkat
terakhir. Hasil ini berlawanan dengan hasil analisis literatur sebelumnya, di mana
lebih banyak penekanan diberikan pada faktor "lunak" daripada faktor "keras" TQM.

Kesimpulan
Makalah ini telah mengeksplorasi faktor-faktor "lunak" dan "keras" dari TQM yang
endemik bagi UKM. Sebuah sintesis dari berbagai studi mengidentifikasi 46 kriteria yang
relevan untuk memastikan keberhasilan
 Menjelajahi
Jumlah
kepatuhan lembut
Prinsip-prinsip manajemen mutu persyaratan Faktor lunak dan keras versus
TQM
Pendekatan Sistem terhadap keras
Manajemen (SAM) 35Sistem kualitas ; jaminan faktor
Pendekatan Faktual untuk kualitas; fleksibilitas
Pengambilan Keputusan (FDM) 31 Pembandingan; Tepat Waktu: tanpa cacat

Pendekatan Proses (PSA)
Perbaikan Berkesinambungan (COI)
Fokus pada Pelanggan (CUF)
kerja sama tim; karyawan
Kepemimpinan (LDP)
Pemasok yang Saling
Menguntungkan
Hubungan (MSR)
551
28 Manajemen proses ; informasi
dan pengukuran kinerja
24Peningkatan dan inovasi yang berkelanjutan;
desain produk dan layanan
12Fokus dan kepuasan pelanggan
Keterlibatan Orang (IOP) 15Pelatihan orang;
keterlibatan; komunikasi; penghargaan dan
pengakuan; pemberdayaan karyawan;
kepuasan karyawan; budaya kualitas;
tanggung jawab sosial; manajemen sumber Tabel IV.
daya manusia Kontras di antara
11 Komitmen manajemen puncak ;
perencanaan strategis
6 Manajemen suplai QMP, CF, dan
persyaratan kepatuhan

Implementasi TQM. Kriteria-kriteria ini diurutkan berdasarkan jumlah artikel terpilih

yang membahasnya. Kriteria-kriteria ini dikelompokkan ke dalam 13 kriteria "lunak"
dan
12 faktor "keras" yang diperoleh dari penelitian berbasis TQM. Faktor-faktor "lunak"
adalah faktor-faktor yang tidak berwujud dan sulit diukur, sementara faktor-faktor
"keras" lebih berorientasi pada sistem. Meskipun bersifat eksploratif, bukti
menunjukkan bahwa faktor-faktor kritis TQM untuk UKM di negara berkembang
sangat mirip dengan yang ditemukan dalam literatur.
Berdasarkan temuan dari tinjauan literatur, CF yang paling sering dibahas
dianggap mewakili faktor-faktor "lunak". Fokus dan kepuasan pelanggan memiliki
cakupan tertinggi diikuti oleh isu-isu yang berkaitan dengan pelatihan sumber daya
manusia, komitmen manajemen puncak, kerja sama tim, keterlibatan karyawan,
peningkatan dan inovasi yang berkesinambungan, informasi dan pengukuran kinerja.
Penekanan yang diberikan oleh standar ISO 9001:2000 dinilai berdasarkan jumlah
persyaratan kepatuhan yang sesuai dengan QMP. Prinsip-prinsip ini mewakili aturan
dan keyakinan yang bertujuan untuk mencapai peningkatan kinerja yang
berkelanjutan dalam jangka panjang. Setiap persyaratan kepatuhan mewakili satu atau
kombinasi QMP. Dengan membandingkan QMP, CF dan persyaratan kepatuhan ISO
9001:2000, hal ini menunjukkan bahwa standar ini lebih menekankan pentingnya
faktor "keras" daripada faktor "lunak". Hal ini menunjukkan bahwa ada pandangan
yang berbeda terhadap pentingnya faktor "lunak" dan "keras" dari TQM seperti yang
dianjurkan dalam literatur dan seperti yang dipersyaratkan oleh standar ISO
9001:2000.
UKM yang mengadopsi standar ISO 9001:2000 sebagai sarana untuk implementasi
TQM harus memasukkan faktor-faktor penting ke dalam persyaratan kepatuhan.
Pendekatan holistik dengan memasukkan faktor "lunak" dan "keras" yang paling
penting ke dalam QMP harus ditekankan. Hal ini akan membantu UKM untuk
mencapai kepatuhan dan peningkatan yang berkesinambungan dari
IJPPM manusia, produk dan proses. Sehubungan dengan hal ini, kemungkinan untuk
55,7 memperkaya teori dan praktik penerapan TQM dan memperluas pengetahuan dan
aplikasi faktor "lunak" dan "keras" perlu dieksplorasi. Membandingkan delapan QMP
ISO 9001:2000 dengan kriteria evaluasi penghargaan keunggulan kualitas (misalnya
European Quality Award dan Malcolm Baldrige National Quality Award) perlu
diperhatikan. Penelitian di masa depan dapat memvalidasi faktor-faktor kritis dan
552 kriteria yang diidentifikasi untuk UKM dengan sifat operasional yang berbeda. Untuk
mengungkapkan karakteristik khusus sektoral, studi kasus dan evaluasi komparatif
implementasi TQM di UKM harus dilakukan di berbagai sektor industri di negara-
negara berkembang.

Referensi
Ahire, S.L. dan Ravichandran, T. (2001), "Sebuah model difusi inovasi implementasi TQM",
IEE Transactions on Engineering Management, Vol. 48 No. 4, pp. 445-64.
Amar, K. dan Zain, Z.M. (2002), "Hambatan-hambatan dalam menerapkan TQM di organisasi
manufaktur Indonesia", Majalah TQM, Vol. 14 No. 6, hal. 367-72.
Antony, J., Leung, K., Knowles, G. dan Gosh, S. (2002), "Faktor-faktor keberhasilan kritis
implementasi TQM di industri Hong Kong", International Journal of Quality &
Reliability Management, Vol. 19 No. 5, pp. 551-66.
Baidoun, S. (2003), "Sebuah studi empiris mengenai faktor-faktor kritis TQM dalam organisasi
Palestina",
Manajemen Informasi Logistik, Vol. 16 No. 2, hal. 156-71.
Black, S.A. dan Porter, L.J. (1996), "Identifikasi faktor-faktor kritis TQM", Decision Science, Vol.
27 No. 1, Musim Dingin, hal. 1-21.
Carlsson, M. dan Carlsson, D. (1996), "Pengalaman penerapan ISO 9000 di industri Swedia",
International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 13 No. 7,
hal. 36-47.
Chin, K.S. dan Pun, K.F. (2002), "Kerangka kerja yang diusulkan untuk mengimplementasikan
TQM di organisasi Cina", International Journal of Quality & Reliability Management,
Vol. 19 No. 3,
hal. 272-94.
Chin, K.S., Pun, K.F. dan Hua, H.M. (2001), "Konsolidasi upaya transformasi kualitas di Cina:
sebuah tinjauan", International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 18 No. 8,
Hal. 836-53.
Ernst and Young dan American Quality Foundation (1992), Studi Kualitas Internasional: Studi
Definitif tentang Praktik Manajemen Mutu Internasional Terbaik: Temuan-temuan
Utama, Ernest & Young, Cleveland, OH.
Forza, C. dan Filippini, R. (1998), "Dampak TQM terhadap kesesuaian kualitas dan kepuasan
pelanggan: sebuah model kausalitas", International Journal of Production Economics,
Vol. 55,
hal. 1-50.
Ghobadian, A. dan Gallear, D. (1997), "TQM and organization size", International Journal of
Quality & Reliability Management, Vol. 17 No. 3, pp. 121-63.
Gotzamani, K.D. dan Tsiotras, G.D. (2001), "Sebuah studi empiris mengenai kontribusi standar
ISO 9000 terhadap manajemen kualitas total", International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 21 No. 10, pp. 1326-42.
Hill, J., Nancorrow, C. dan Wright, L.T. (2002), "Siklus hidup dan titik krisis di UKM: sebuah
pendekatan kasus", Marketing Intelligence & Planning, Vol. 20 No. 6, hal. 361-9.
ISO (2004), Prinsip-prinsip Manajemen Mutu, Organisasi Internasional untuk Standardisasi,
tersedia di: www.iso.org/iso/en/iso9000-14000/iso9000/qmp.html (diakses pada bulan
Desember 2004).
Krause, KR (1997), Proses Keselamatan Berbasis Perilaku: Mengelola Keterlibatan untuk Menjelajahi
Budaya Bebas Cedera, edisi ke-2, John Wiley & Sons, Inc, New York, NY.
lembut
NQA (2004), ISO Survey 2003, tersedia di: www.nqa.com/priso.html (diakses pada tanggal 1
Desember 2004). versus
Lee, C.Y. dan Zhou, X. (2000), "Manajemen kualitas dan strategi manufaktur di Cina", keras
Jurnal Internasional Manajemen Kualitas & Keandalan, Vol. 17 No. 8, hlm. 876-99. faktor
Lee, K.S. dan Palmer, E. (1999), "Pemeriksaan empiris terhadap sistem mutu ISO 9000 di
Selandia Baru", Total Quality Management, Vol. 10 No. 6, hal. 887-99.
Leonard, D. dan McAdam, R. (2001), "Metodologi grounded theory dan refleksivitas praktisi 553
dalam penelitian TQM", International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 18
No. 2,
Hal. 180-94.
Magh, H. dan Curry, A. (2003), "ISO 9000 dan TQM: apakah mereka saling melengkapi atau
saling bertentangan?", Majalah TQM, Vol. 15 No. 4, hal. 244-56.
Maull, R., Brown, P. dan Cliffe, R. (2001), "Budaya organisasi dan gerakan kualitas",
Jurnal Internasional Manajemen Operasi & Produksi, Vol. 21 No. 3, hal. 302-26. Oakland,
J. (2000), Manajemen Kualitas Total: Teks dengan Kasus, edisi ke-2, Butterworth-Heinemann,
London.
Powell, T.C. (1995), "Manajemen kualitas total sebagai keunggulan kompetitif: sebuah tinjauan
dan studi empiris", Strategic Management Journal, Vol. 13 No. 2, pp. 119-34.
Prasad, S., Motwani, J. dan Tata, J. (1999), "Praktik-praktik TQM di perusahaan-perusahaan
Kosta Rika", Work Study, Vol. 48 No. 7, hal. 250-6.
Pun, K.F. (2002), "Pengembangan TQM terpadu dan sistem pengukuran kinerja untuk penilaian
mandiri: sebuah metode", Total Quality Management, Vol. 13 No. 6, hal. 759-77.
Pun, K.F., Chin, K.S. dan Lau, H. (1999), "Sistem manajemen kualitas yang dinilai sendiri
berdasarkan integrasi MBNQA/ISO 9000/ISO 14000", International Journal of Quality &
Reliability Management, Vol. 16 No. 6, pp. 606-29.
Quazi, H.A. dan Padibjo, S.R. (1998), "Perjalanan menuju manajemen kualitas total melalui
sertifikasi ISO 9000: sebuah studi pada perusahaan kecil dan menengah di Singapura",
International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 15 No. 5, pp. 489-508.
Quazi, H.A., Jemangin, J., Low, W.K. dan Chin, L.K. (1998), "Faktor-faktor kritis dalam
manajemen kualitas dan pedoman untuk penilaian diri: kasus Singapura", Total Quality
Management, Vol. 9 No. 1, hal. 35-55.
Russell, S. (2000), "ISO 9000:2000 dan model keunggulan EFQM: kompetisi atau kerjasama",
Total Quality Management, Vol. 11 No. 4/6, hal. 657-65.
Samson, D. dan Terziovski, M. (1999), "Hubungan antara praktik manajemen kualitas total dan
kinerja operasional", Journal of Operations Management, Vol. 17,
Hal. 393-409.
Shin, D., Kalinowski, J.K. dan El-Enein, G.A. (1998), "Isu-isu implementasi kritis dalam
manajemen kualitas total", SAM Advanced Management Journal, Vol. 63 No. 1, hal. 10-
14.
Sila, I. dan Ebrahimpour, M. (2002), "Investigasi terhadap penelitian berbasis survei
manajemen kualitas total yang diterbitkan antara tahun 1989 dan 2000", International
Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 19 No. 7, hal. 902-70.
Sohal, A.S. dan Terziovski, M. (2000), "TQM dalam manufaktur Australia: faktor-faktor yang
sangat penting bagi keberhasilan", International Journal of Quality & Reliability
Management, Vol. 17 No. 2,
hal. 158-68.
IJPPM Stephens, B. (1997), "Implementasi ISO 9000 atau penghargaan Q1 Ford: pengaruhnya
terhadap pengetahuan organisasi dan penerapan prinsip-prinsip TQM serta alat bantu
55,7 kualitas", Majalah TQM, Vol. 9 No. 3, hal. 190-200.
Storey, D. (1994), Understanding the Small Business Sector (Memahami Sektor Usaha Kecil), Routledge,
London.
Tannock, J., Krasachol, L. dan Ruangpermpool, S. (2002), "Pengembangan manajemen kualitas
554 total di UKM manufaktur Thailand: pendekatan studi kasus", International Journal of
Quality & Reliability Management, Vol. 19 No. 4, pp. 380-95.
Temtime, T.Z. (2003), "Dampak moderasi dari perencanaan bisnis dan ukuran perusahaan
terhadap praktik manajemen kualitas total", Majalah TQM, Vol. 15 No. 1, hal. 52-60.
Temtime, T.Z. dan Solomon, G.H. (2002), "Total quality management and the planning
behavior of SMEs in developing countries", The TQM Magazine, Vol. 14 No. 3, pp. 181-
91.
Tummala, V.M.R. dan Tang, C.L. (1996), "Manajemen kualitas strategis: Malcolm Baldrige
dan penghargaan kualitas Eropa dan sertifikasi ISO 9000: konsep inti dan analisis
komparatif", International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 13 No. 4, hal.
8-38.
van Schalkwyk, J.C. (1998), "Total quality management and the performance measurement
barrier", The TQM Magazine, Vol. 10 No. 2, pp. 124-31.
Whitney, G. dan Pavett, C. (1998), "Total quality management sebagai perubahan organisasi:
prediktor keberhasilan implementasi", Quality Management Journal, Vol. 5 No. 4,
hal. 9-22.
Williams, A. (1997), "ISO 9000 sebagai jalan menuju TQM di perusahaan kecil dan menengah:
ular tangga?", Majalah TQM, Vol. 9 No. 1, hal. 8-13.

Tentang penulis
W.G. Lewis adalah Dosen Senior dan Kepala Departemen di Departemen Teknik Mesin dan
Manufaktur di University of the West Indies. Lewis adalah seorang Insinyur Profesional
Terdaftar, peneliti dan konsultan di Trinidad dan Tobago. Minat penelitiannya adalah di bidang
teknik metalurgi dan teknik mesin, teknologi manufaktur, ergonomi dan desain fasilitas, serta
manajemen lingkungan dan kualitas.
K.F. Pun adalah Profesor Teknik Industri di Departemen Teknik Mesin dan Manufaktur di
University of the West Indies. Profesor Pun memiliki status Insinyur Profesional
Tersertifikasi/Daftar di Inggris, Eropa, Australia, Hong Kong, dan Trinidad dan Tobago. Minat
penelitiannya adalah di bidang teknik industri, sistem dan manajemen kualitas, dan manajemen
teknik. Beliau adalah penulis korespondensi dan dapat dihubungi di: kfpun@eng.uwi.tt
T.R.M. Lalla adalah Asisten Peneliti di Departemen Teknik Mesin dan Manufaktur di
University of the West Indies. Minat penelitiannya adalah di bidang strategi manufaktur,
pengukuran kinerja, sistem kualitas dan manajemen.

Untuk membeli cetak ulang artikel ini, silakan kirim email ke: reprints@emeraldinsight.com
Atau kunjungi situs web kami untuk i n f o r m a s i lebih lanjut: www.emeraldinsight.com/reprints