Machine Translated by Google

Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.net/publication/332142874

Penghargaan Deming, Perjalanan Menuju Keunggulan Bisnis

Artikel · April 2019

KUTIPAN BACA

5 3.492

2 penulis, antara lain:

Sandeep Kudtarkar
Universitas Mumbai

15 PUBLIKASI 18 KUTIPAN

LIHAT PROFIL

Beberapa penulis publikasi ini juga mengerjakan proyek terkait berikut:

MANAJEMEN KUALITAS TOTAL, DEMING AWARD Lihat proyek

Semua konten yang mengikuti halaman ini diunggah oleh Sandeep Kudtarkar pada 02 April 2019.

Pengguna telah meminta peningkatan file yang diunduh.

Machine Translated by Google

IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) e-

ISSN: 2278-487X, p-ISSN: 2319-7668.
PP 01-09
www.iosrjournals.org

Penghargaan Deming, Perjalanan Menuju Keunggulan Bisnis

Prof.Sandeep G. Kudtarkar
Penunjukan: Asisten Profesor, Institut Manajemen & Riset Aruna Manharlal Shah, Mumbai.

Abstrak: Persepsi kata “kualitas” berbeda bagi setiap orang. Tetapi sebagian besar kualitas identik dengan
keunggulan, nilai bagi pelanggan, kesesuaian dengan spesifikasi dan standar, kesesuaian dengan persyaratan,
kesesuaian untuk digunakan, dan akhirnya kepuasan pelanggan.
Total Quality Management (TQM) mengacu pada jaminan kualitas seluruh perusahaan dari pemasok ke pelanggan menggunakan
pendekatan sistem dari serangkaian prosedur yang terdokumentasi dan pengendalian variabilitas proses dalam semangat tim
dengan komitmen manajemen puncak. TQM membuat seluruh organisasi memikirkan kembali dan mengerjakan kembali sistem,
proses, budaya, komunikasi, dan layanan pelanggan yang ada dengan pandangan untuk mengubah organisasi agar
memungkinkannya mengatasi konteks perubahan persaingan global dan menjadi organisasi yang digerakkan oleh orang, berfokus
pada pelanggan, dan berkomitmen pada kualitas. .
Penghargaan Deming disebut sebagai Hadiah Nobel di dunia manufaktur. Persatuan Ilmuwan dan Insinyur Jepang (JUSE) Memulai
hadiah Deming pada tahun 1951. Awalnya, hadiah ini terbuka hanya untuk industri Jepang, tetapi pada tahun 1985 terbuka untuk
seluruh dunia. Sejak tahun 1998 dan seterusnya, perusahaan India mulai memenangkan hadiah Deming.

Artikel penelitian ini berfokus pada mempelajari dan menganalisis perusahaan manufaktur India yang melayani berbagai sektor
industri, yang telah memenangkan penghargaan Deming dalam dekade terakhir dalam hal manajemen kualitas total, keunggulan
operasional, dan kinerja keuangan, serta pelajaran yang dapat dipetik dalam hal Manajemen Kualitas Total oleh pihak lain.
perusahaan manufaktur di India dari para pemenang Deming Award dari India ini.

I. Pendahuluan
1.1 Manajemen Kualitas Total Dalam
dunia yang berubah dengan cepat, entitas perusahaan harus selalu tanggap terhadap perubahan di pasar dengan
membuat perubahan dalam struktur, sistem, dan kebijakan mereka. Kualitas adalah bahasa yang dipahami secara global. TQM
adalah peningkatan dari cara tradisional melakukan bisnis. Ini adalah teknik yang telah terbukti untuk menjamin kelangsungan hidup
dalam kompetisi kelas dunia. TQM terdiri dari aktivitas berkelanjutan yang melibatkan setiap orang dalam organisasi dalam upaya
yang terintegrasi total untuk meningkatkan kinerja di setiap tingkatan. Peningkatan kinerja ini diarahkan untuk memenuhi tujuan
lintas fungsi seperti kualitas, biaya, jadwal, kebutuhan misi, dan kesesuaian. TQM mengintegrasikan teknik manajemen dasar,
upaya peningkatan yang ada, dan alat teknis di bawah pendekatan disiplin yang berfokus pada peningkatan proses yang
berkelanjutan.
TQM memiliki dua atribut utama. Pertama, pelanggan adalah hakim terakhir dari kualitas dan kedua, bahwa kualitas
dibangun ke dalam desain produk daripada hanya diperiksa setelah produk diproduksi. Tujuan utama TQM adalah kepuasan
pelanggan dengan produk dan layanan. TQM membawa konsep kualitas strategi manajemen global jangka panjang dan partisipasi
semua anggota organisasi untuk kepentingan organisasi itu sendiri, anggotanya, pelanggannya dan masyarakat sebagai
keseluruhan.TQM adalah konsep yang melampaui ISO 9000. Standar QMS ISO 9001:2008 memberikan dasar yang kuat dimana
organisasi dapat membangun budaya TQM dengan fokus pada pelanggan yang melibatkan semua karyawan dan menuntut
perbaikan terus-menerus. Orang Jepang adalah orang pertama yang menyadari pentingnya kualitas dan keseragaman dalam
produk.
JIT, KANBANS, 5S, KAIZEN, dan banyak alat lainnya dikembangkan untuk memastikan keseragaman dipertahankan di semua
produk. Kontribusi dari salah satu orang Amerika Mr. Deming sangat besar dalam hal ini untuk membawa Jepang seperti sekarang
ini.

1.2 W. Edward Deming & Deming Prize Prinsip-

prinsip Statically Quality Control (SQC) yang didefinisikan oleh Mr. W. Edwards Deming disempurnakan oleh orang
Jepang. Dikatakan bahwa ketika Mr. Deming dipanggil untuk mengajarkan isu-isu ini kepada perusahaan Jepang pada awal perang,
dia tersentuh oleh keinginan tuan rumahnya untuk belajar. Institusi tuan rumah Jepang membayarnya, tetapi Tuan Deming
mengembalikan uang itu meminta tuan rumahnya untuk menggunakannya untuk pengembangan peningkatan kualitas industri
Jepang. Ini sangat menyentuh orang Jepang sehingga mereka memutuskan untuk mengabadikan Tuan Deming dengan memberikan
penghargaan yang dinamai menurut namanya. Dr Deming adalah otoritas yang dihormati secara internasional di bidang statistik, khususnya

Konferensi Riset Bisnis Internasional ke-8 1 | Halaman

Sekolah Tinggi Manajemen dan Pusat Penelitian IES, Mumbai, India
Machine Translated by Google

IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) e-

ISSN: 2278-487X, p-ISSN: 2319-7668.
PP 01-09
www.iosrjournals.org

teori pengambilan sampel serta praktiknya dan merupakan salah satu pendiri pengendalian kualitas statistik di AS
Dari tahun 1950 dan seterusnya, Dr. Deming memberikan kontribusi yang cukup besar kepada Jepang pascaperang untuk mengembangkan
dan memajukan kontrol kualitas statistik di negara tersebut.
Penghargaan tersebut awalnya diumumkan untuk diberikan kepada perusahaan Jepang atas peningkatan kinerja yang konsisten
dalam kualitas dan profitabilitas. Selama beberapa waktu, banyak perusahaan di seluruh dunia mencoba memperjuangkan penghargaan ini.
Industri menganggap penghargaan Deming setara dengan Hadiah Nobel di bidang kualitas. Mereka yang Anda mengerti, mereka dihormati.
Sebagian besar tetap menjadi kekuatan Jepang dengan sesekali perusahaan AS dan Eropa yang berhasil masuk. India dengan hampir tidak
ada integrasi dengan ekonomi global jelas tidak dapat dipertanyakan.
Kontribusi India terhadap perdagangan global sangat kecil. Bahkan setelah liberalisasi, diperkirakan akan memakan waktu lama bagi perusahaan
India untuk menjadi lebih dekat, tetapi hanya tujuh tahun sejak liberalisasi, dunia sangat terkejut ketika Sundaram-Clayton Venu Srinivasan
mengejutkan semua orang untuk menjadi satu-satunya orang Asia dan (pertama perusahaan non-Jepang) untuk menghancurkan gerbang di
klub elit dengan hormat. Menariknya, India terus menjadi yang terbesar kedua dalam hal jumlah penerima di dunia, setelah Jepang.

Ada tiga model manajemen mutu yang sangat baik di dunia, yaitu DP di Jepang, penghargaan Malcolm Baldrige di AS dan
EOQaward di UE. Penghargaan Malcolm Baldrige dan European EOQ diberikan kepada perusahaan di setiap wilayah yang dipilih berdasarkan
persaingan di antara pelamar. DP terbuka untuk komunitas global dan diberikan kepada pelamar berdasarkan prestasi. Ini bukan penghargaan
untuk dimenangkan dengan bersaing dengan perusahaan lain. Deming Application Prize menguji penerapan TQM dalam sebuah perusahaan.
Kriteria tersebut meliputi: Tujuan dan strategi perusahaan dan apakah mereka menantang dan berfokus pada pelanggan, bagaimana TQM
telah diterapkan untuk mencapai tujuan tersebut, dan ketelitian, konsistensi, dan kedalaman penerapannya di seluruh organisasi. Fokusnya di
sini adalah pada aplikasi – metode dan kegiatan sistematis seperti apa yang telah diterapkan untuk mencapai tujuan dan strategi dan apa
pengaruhnya. Perbedaannya terletak pada fokus daripada konten.

Deming Prize adalah penghargaan tahunan yang diberikan kepada organisasi yang telah menerapkan TQM sesuai dengan filosofi
manajemen, ruang lingkup/jenis/skala bisnis, dan lingkungan manajemennya. Terlepas dari jenis bisnisnya, organisasi mana pun dapat
mengajukan Hadiah dalam kondisi tertentu.. Ujian Deming Prize tidak mengharuskan pelamar untuk menyesuaikan diri dengan model
manajemen mutu yang disediakan oleh Komite Hadiah Deming. Sebaliknya, pelamar diharapkan untuk memahami situasi mereka saat ini,
menetapkan tema dan tujuan mereka sendiri, serta meningkatkan dan mengubah diri mereka di seluruh organisasi. Tidak hanya hasil yang
dicapai dan proses yang digunakan, tetapi juga efektivitas yang diharapkan di masa depan menjadi subyek ujian.

Menurut kriteria penilaian, penguji menilai apakah tema yang ditetapkan oleh pelamar sepadan atau tidak dengan situasi mereka; apakah
kegiatan mereka sesuai dengan keadaan mereka atau tidak; dan apakah kegiatan mereka cenderung mencapai tujuan mereka yang lebih tinggi
di masa depan.

II. Tinjauan Literatur

Seminar empat hari yang diberikan Deming di Amerika selama 12 tahun, mulai tahun 1981, pada awalnya didasarkan pada 14 Poin
Manajemennya. Pedoman tersebut diberikan oleh buku Quality, Productivity and Competitive Position, yang diterbitkan pada tahun 1982, dan
Out of the Crisis, yang diterbitkan pada tahun 1986. Jadwal berubah secara progresif dari tahun 1989 dan seterusnya dan berfokus pada Sistem
Pengetahuan Mendalam, yang merupakan bentuk akhir dari filosofi Deming. Cara berpikir ini disajikan dalam The New Economics yang
diterbitkan pada tahun 1993.
Tesis utama Deming adalah bahwa dengan meningkatkan kualitas, dimungkinkan untuk meningkatkan produktivitas yang menghasilkan
peningkatan daya saing perusahaan bisnis. Menurut Deming, kualitas rendah menghasilkan biaya tinggi yang akan menyebabkan hilangnya
posisi kompetitif di pasar. Pendekatannya dapat dirangkum dalam program 14 poinnya. Komite Hadiah Deming mengikuti filosofi Deming – 14
poin Deming (Gaither & Frazier 1999, hal. 634). (i) Menciptakan keteguhan tujuan untuk peningkatan produk dan layanan(ii) Menolak untuk
membiarkan tingkat keterlambatan yang diterima secara umum karena kesalahan, bahan yang rusak, pengerjaan yang rusak(iii) Hentikan
ketergantungan pada inspeksi massal untuk mencapai kualitas(iv) Kurangi jumlah pemasok. Beli berdasarkan bukti statistik, bukan harga (v)
Secara konstan dan selamanya meningkatkan sistem biaya, kualitas, produktivitas, dan layanan (vi)

Melembagakan metode pelatihan kerja modern (vii) Fokuskan pengawasan pada membantu orang melakukan pekerjaan dengan lebih baik (viii)
Usir rasa takut (ix) Hancurkan penghalang antar departemen. Mendorong pemecahan masalah melalui kerja tim (x)
Hilangkan slogan tujuan numerik, poster untuk tenaga kerja(xi) Gunakan metode statistik untuk melanjutkan peningkatan kualitas dan
produktivitas dan hilangkan standar kerja yang menentukan kuota numerik(xii)
Hilangkan penghalang untuk kebanggaan akan karya(xiii) Melembagakan program pendidikan dan pelatihan yang giat(xiv)
Mendefinisikan dengan jelas komitmen permanen manajemen terhadap kualitas dan produktivitas.

Konferensi Riset Bisnis Internasional ke-8 2 | Halaman

Sekolah Tinggi Manajemen dan Pusat Penelitian IES, Mumbai, India
Machine Translated by Google

IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) e-ISSN:

2278-487X, p-ISSN: 2319-7668.
PP 01-09
www.iosrjournals.org

Sistem Pengetahuan Mendalam adalah puncak dari pekerjaan seumur hidup Dr. W. Edwards Deming. Ini adalah
teori manajemen yang efektif yang memberikan kerangka pemikiran dan tindakan bagi setiap pemimpin yang ingin mengubah
dan menciptakan organisasi yang berkembang, dengan tujuan agar semua orang menang. Dengan manajemen yang
menerapkan prinsip dan praktik SoPK secara tepat, bisnis dapat secara bersamaan mengurangi biaya melalui pengurangan
pemborosan, pengerjaan ulang, pengurangan staf dan litigasi, sekaligus meningkatkan kualitas, loyalitas pelanggan, kepuasan
pekerja, dan, pada akhirnya, profitabilitas. (The W. Edwards Deming Institute, www.deming.org/theman/theories, Bauer, Reiner
& Schamchale 2000, p.412). Bauer, Reiner and Schamschule (2000, p.412) menyatakan bahwa hari ini, apa yang sebelumnya
diketahui karena TQM telah berubah menjadi keunggulan bisnis. Dale, Carol dan Glen, penulis Total Quality Management
(Edisi Ketiga, 2013) menganalisis tiga kata sebagai: Total – Terdiri dari keseluruhan, Kualitas – Tingkat keunggulan produk atau
layanan yang diberikan, Manajemen – Tindakan, seni, atau cara penanganan, pengendalian, mengarahkan, dll. TQM adalah
seni mengelola keseluruhan untuk mencapai keunggulan. Studi oleh Pranav Mishra, Dr. KK Garg dan Dr. Amit Naru mengkaji
inisiatif kualitas yang diambil oleh Industri komponen otomotif India untuk memenangkan penghargaan Deming. Pengalaman
penerapan TQM perusahaan komponen otomotif dan persiapannya untuk memenangkan penghargaan dieksplorasi secara
mendetail. Makalah ini menemukan bahwa manajemen kualitas total (TQM) yang diterapkan dalam kerangka hadiah Deming
memiliki efek positif pada kinerja bisnis.

AKU AKU AKU.

Metodologi Metodologi penelitian yang diadopsi dalam makalah ini adalah pengumpulan dan analisis data
spesifik perusahaan dari sumber sekunder seperti wawancara eksekutif manajemen puncak yang terlibat dalam
perjalanan penghargaan Deming yang diterbitkan di berbagai jurnal dan surat kabar, studi kasus dan situs web JUSE.
Studi juga dilakukan dengan menganalisis laporan tahunan perusahaan, situs web mereka dan studi kasus. Pedoman
dan literatur Deming Prize dipelajari secara rinci. Studi empiris dilakukan pada perusahaan pemenang penghargaan
Deming dari India.
Analisis Kualitatif Terperinci dilakukan untuk melihat koherensi penerapan TQM terhadap berbagai atribut yang
banyak digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan kinerja bisnis mereka di bawah persaingan yang ketat seperti Fokus
Pelanggan, NPD, Aspek Strategis dan kebijakan, Manajemen Rantai Pasokan, aktivitas TPM & QC, kesulitan yang dihadapi
dan manfaat yang dicapai melalui perjalanan dan pembelajaran keseluruhan berdasarkan pengalaman selama perjalanan
Deming. Evaluasi dilakukan dengan memperhatikan literatur (teoritis, studi kasus dan empiris). Kesimpulan diambil berdasarkan
temuan dari penelitian, konteks praktis, dan latar belakang literatur yang paling sesuai dengan teori akademik dan keadaan
praktis.

IV. Sekilas perusahaan

Grup terkenal India seperti Tata (Tata Steel), Mahindra & Mahindra (FES, Powerol), Reliance Industries (unit Hazira),
dan Birla (Birla Cellulosic, Indo Gulf Fertliser) telah memenangkan hadiah Deming.
Pencapaian yang cukup besar berasal dari perusahaan komponen otomotif. Grup Rane yang berkantor pusat di Chennai telah
mengkredit empat DP dan tiga hadiah utama Deming (DGP) yang sebelumnya dikenal sebagai Japan Quality Medal.Rane
Brake Lining Ltd.(2003),Rane Engine Valve limited(2005), Rane TRW Steering Systems limited-Steering gear division (2005),
dan Rane Madras Limited (2007) menerima DP. Kecuali untuk katup mesin Rane, semua perusahaan lain menerima DGP,
yang diberikan kepada perusahaan yang mempertahankan tingkat kualitas secara terus menerus selama lebih dari empat
bertahun-tahun. Berbagai perusahaan Grup TVS seperti TVS Motor Company, Sundaram Clayton, Lucas-TVS, Brakes India
telah memenangkan Deming Prize di bawah kepemimpinan Venu Shrinivasan.

V. Belajar dari perusahaan 5.1Fokus

Pelanggan & Kepuasan Pelanggan: Perusahaan pemenang penghargaan Deming mengadopsi manajemen TQM untuk
merespons pelanggan dengan cepat dengan kualitas yang baik, produk hemat biaya, dan layanan yang memuaskan. Mereka
menggunakan alat seperti survei kepuasan pelanggan, manajemen hubungan pelanggan, dan survei ekuitas merek. Mereka
melibatkan keterlibatan awal dengan pelanggan untuk desain produk. Mahindra& Mahindra, FES, telah memperkuat proses
untuk memahami kebutuhan pelanggan yang dinyatakan dan yang tersembunyi. Ini bekerja sama dengan tim pengembangan
produk untuk menerjemahkan kebutuhan pelanggan ke dalam konsep produk & mengikuti proses MNPD (Pengembangan
Produk Baru Mahindra) yang terstruktur memperkenalkan banyak produk baru yang sukses. Customer centrity kini telah
menjadi way of life yang merupakan transformasi terbesar yang dicapai. Merek Swaraj dan Mahindra menikmati perbedaan
sebagai No. 1 dan No. 2 dalam Kepuasan Pelanggan. FES menikmati pangsa pasar sebesar 40,6% di FY14. Pada periode ini,
Perusahaan menjual 268.487 traktor, (domestik plus ekspor), di bawah merek Mahindra dan merek Swaraj, dibandingkan
dengan 224.844 traktor yang terjual pada tahun sebelumnya, mencatatkan pertumbuhan sebesar 19,4%. Bagi Rane Group, survei kepuasan pelang

Konferensi Riset Bisnis Internasional ke-8 3 | Halaman

Sekolah Tinggi Manajemen dan Pusat Penelitian IES, Mumbai, India
Machine Translated by Google

IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) e-

ISSN: 2278-487X, p-ISSN: 2319-7668.
PP 01-09
www.iosrjournals.org

kelompok memahami masalah pelanggan dan mengambil tindakan korektif. Perjalanan tersebut membantu Lucas-TVS, yang
melihat tantangan serius untuk posisi kepemimpinannya dari pesaing MNC, menanamkan kesadaran pelanggan pada semua
karyawannya dan menyadarkan mereka bahwa dalam pasar yang sangat kompetitif satu-satunya cara untuk mengembangkan
bisnis adalah dengan memuaskan pelanggan. Sekarang pelanggannya mengharapkan peluncuran tanpa cela, kinerja yang
konsisten dalam kualitas, biaya, pengiriman dan keselamatan, serta kemitraan dengan mereka dalam NPD dan Program
pengurangan biaya. Perusahaan memiliki kesempatan untuk memperluas basis pelanggannya dengan menyertakan banyak OEM
global yang menuntut. Filosofi TQM mereka telah memungkinkan mereka untuk melaksanakan proyek-proyek yang menantang ini
untuk kepuasan pelanggan. Dalam kasus Brakes India, perusahaan telah mengalami perubahan yang signifikan dalam preferensi
pembelian pelanggannya, dengan ekspektasi pengurangan biaya yang dramatis dan tidak bertahap. Pelanggan mengharapkan
model bisnis baru dari perusahaan yang menyoroti infrastruktur, konfigurasi nilai, dan tawaran proposisi nilai baru.
5.2 Pengembangan Produk Baru: Perjalanan Deming telah menghadirkan peluang besar bagi perusahaan penerima dalam
Pengembangan Produk Baru (NPD). Ini telah membuat perusahaan mengembangkan teknologi canggih dan kemampuan
manajemen multi-proyek untuk mengembangkan produk baru untuk pasar India dan internasional, mencapai daya saing global
tingkat dalam biaya dan struktur biaya, melakukan analisis kesenjangan dan memperkuat R&D untuk kualitas yang lebih tinggi dan
meningkatkan tingkat keberhasilan produk baru. Untuk Brakes India, waktu NPD telah menyusut hingga 25% dari satu dekade
yang lalu. Karena peraturan dan teknologi yang muncul mencerminkan tuntutan baru untuk produk dan pelanggan, perusahaan
lebih menekankan pada nilai, kualitas, keamanan, dan proses ramah lingkungan. Konsep 'Green Products' dengan penekanan
pada product stewardship dan life-cycle management telah menjadi kebutuhan saat ini bagi perusahaan. Mengembangkan material/
paduan baru dengan mengadopsi metodologi terobosan memberikan peluang perusahaan di pasar baru. Perusahaan mengadopsi
pendekatan berkolaborasi dengan pelanggan pada NPD untuk menurunkan biaya, pada saat yang sama meningkatkan fitur
produk. Simulasi aliran pasir, aliran logam, dan pemadatan adalah fitur utama dari lingkungan virtual di departemen teknologi.Lucas
TVS bergerak menuju desain berbasis simulasi di mana sebanyak mungkin desain dan evaluasi awal dilakukan dalam bentuk
digital. Rapid prototyping memungkinkan visualisasi dan mendapatkan umpan balik pelanggan awal. Sementara arus utama NPD
dikhususkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan saat ini, perusahaan telah membentuk Bagian Rekayasa Lanjutan untuk
mengatasi kebutuhan terobosan pengembangan produk dengan teknologi baru untuk memenuhi kebutuhan pelanggan di masa
depan. Perusahaan berfokus pada produk yang dapat mengatasi masalah seperti emisi, efisiensi bahan bakar, keberlanjutan, dan
pembuangan akhir masa pakainya. Pengakuan tersebut membuat grup Rane lebih menekankan pada NPD. Secara proaktif,
karyawan yang bersangkutan terlibat dengan pelanggan dan memastikan bahwa pelanggan menyatakan dan kebutuhan laten
ditangkap dan diubah menjadi produk baru yang memuaskan mereka. Tahap peninjauan dibuat kuat untuk memastikan produk
pertama kali selalu benar. Melalui perbaikan berkelanjutan, lead time untuk NPD telah turun secara signifikan. Dalam kasus
Sundaram Clayton, organisasi yang sebagian besar berfokus pada manufaktur berubah menjadi organisasi 'pengembangan
produk' karena perusahaan mulai berinvestasi lebih banyak dalam mengembangkan produknya sendiri dan fasilitas jalur pengujian
mobil jauh sebelumnya.

5.3 Aspek Strategis & Kebijakan Manajemen: Di semua perusahaan ini, fokus utama manajemen puncak adalah pencapaian
bisnis jangka panjang melalui kepuasan pelanggan. Pemilik dan manajemen puncak tidak mendelegasikan dan menyerahkan
promosi TQM kepada bawahan mereka. Ada upaya yang sangat besar oleh manajemen dan karyawan, investasi dan rezeki yang
lebih tinggi. Dua parameter penting untuk melamar DP - dedikasi dan semangat yang tinggi adalah ciri umum dari perusahaan-
perusahaan ini. Evolusi TQM yang dipimpin oleh manajemen puncak di industri komponen mobil India memiliki visi magnetis yang
mencakup semua pemangku kepentingan. Manajemen puncak melakukan tinjauan berkala untuk memastikan bahwa visi mengalir
ke bawah melalui tujuan dan strategi jangka panjang dan jangka menengah, untuk menyelaraskan semua kegiatan di bawah
payung TQM. Selama perjalanan Deming, Tata Steel meninjau kembali balanced score card dan area yang dibutuhkan untuk
mengubah bisnis. Ini mengatasi tantangan membawa kualitas ke garis depan, dengan merumuskan tujuan dan strategi yang
berfokus pada pelanggan di berbagai divisi dan departemen. Brakes India sebelumnya 'mengoperasikan bisnis' dan sekarang
mengelola bisnis. Manajemen kebijakan sekarang menjadi landasan bisnis. Perusahaan sekarang mengalirkan visi ke bawah
melalui tujuan dan strategi, menyelaraskan semua aktivitas departemen dan individu untuk mewujudkannya. Perusahaan telah
melakukan perubahan mendasar menuju analisis sistematis, pra-perencanaan, dan cetak biru operasi dengan fokus pada
peningkatan kebiasaan dengan kontrol yang tertanam dalam sistem. National Engineering Industries (NRB) membuat perubahan
besar yang dilakukan dalam sistem, struktur, dan kebijakan, termasuk perubahan dari struktur manajemen tradisional menjadi
organisasi berbasis proses, di mana banyak fungsi digabungkan untuk menciptakan struktur fluida yang bergerak; dan sistem
diagnosis unik yang membantu organisasi bergerak ke tingkat kemampuan yang lebih tinggi.

5.4 Sumber Daya Manusia: Perusahaan telah menggunakan alat seperti Survei keterlibatan tenaga kerja, Pembelajaran Setiap
Saat, Skema saran, Fokus pada pelatihan pekerja, Akselerasi Kinerja dalam perubahan

Konferensi Riset Bisnis Internasional ke-8 4 | Halaman

Sekolah Tinggi Manajemen dan Pusat Penelitian IES, Mumbai, India
Machine Translated by Google

IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) e-

ISSN: 2278-487X, p-ISSN: 2319-7668.
PP 01-09
www.iosrjournals.org

Lingkungan. Pelatihan dan pengembangan adalah kunci untuk meningkatkan daya saing. Yang penting adalah
mengembangkan sikap positif, antusiasme, dan tekad dari eksekutif perusahaan dan karyawan di semua tingkatan untuk
konsep TQM yang jelas. Mendorong pembelajaran interaktif untuk mencapai operasi perusahaan yang lebih baik. Di
Mahindra, Martabat Individu adalah nilai inti. Manajemen talenta adalah prioritas strategis utama. Ada program
pengembangan terencana untuk semua karyawan. Selama peninjauan dan interaksi rutin, mereka mengidentifikasi
kebutuhan pembangunan dan merencanakan intervensi yang sesuai. Ini untuk 1.44.000 karyawan. Dalam pertemuan
komunikasi reguler untuk semua tim, mereka membahas pencapaian, prioritas, dan merayakan semua yang mereka
banggakan. Ada jenis budaya pintu terbuka, akses bebas ke pemimpin yang mengembangkan kepercayaan, akuntabilitas,
dan kredibilitas untuk setiap individu. Budaya berpusat pada karyawan yang kuat mengembangkan basis karyawan yang
bahagia, kredibel, dan beragam. Tata Steel melibatkan orang dalam memikirkan kegiatan peningkatan seperti lingkaran
kualitas, manajemen saran, manthan pengetahuan, dll. Kelompok Rane memandang sumber daya yang kompeten dan
terampil sebagai faktor pembeda dalam lingkungan yang kompetitif. Perusahaan memiliki budaya Kaizen dengan Total
Employee Involvement (TEI). Keterlibatan Sukarela dipastikan melalui saran, lingkaran kontrol kualitas (QCC), tim
peningkatan kualitas, dan tim lintas fungsi yang menangani proyek terkait bisnis.40% proyek terkait dengan kualitas.
Sekitar 1000 proyek QCC diselesaikan setiap tahun. Kegiatan keterlibatan karyawan lainnya dan pemberian tugas yang
menantang telah berkontribusi besar dalam retensi talenta kunci. Praktik TQM telah secara signifikan meningkatkan
budaya kerja dalam organisasi dengan orang-orang yang memiliki kejelasan total tentang peran dan tanggung jawab
mereka, selaras bersama dalam berkontribusi terhadap tujuan perusahaan .
Di Lucas-TVSBanyak praktik unik diterapkan seperti „Tim Kerja Sukarela Minggu,ÿ di mana 600 pekerja datang
pada hari Minggu, bekerja secara sukarela selama 4 hingga 5 jam dan mengambil banyak proyek peningkatan 5S,
keselamatan, kualitas, pergantian cepat, TPM, lingkungan, dll. Perusahaan saat ini sedang mengejar program untuk
meningkatkan keterampilan dan moral bagi pemberi kerja yang ramah – hubungan karyawan dan TEI. Perjalanan tersebut
telah membantu perusahaan untuk memperjelas peran dan tanggung jawab karyawan di berbagai tingkatan dan
mengajarkan perlunya untuk secara ketat mematuhi prosedur operasi standar untuk mempertahankan standar saat ini
dan meningkatkannya. Filosofi TQM dengan penekanannya pada 'perbaikan berkelanjutan' juga memfokuskan upaya
semua karyawan pada peningkatan proses bisnis untuk mencapai tingkat kepuasan pelanggan yang lebih tinggi. Deming
telah membantu NRB mengubah budayanya dalam hal TEI. Sekitar 40% pekerja di perusahaan yang membuat bantalan
dengan merek NBC telah memahami sistem tersebut, yang sebelumnya nol. Departemen yang dipisahkan oleh tembok
sebelumnya telah bekerja bersama, yang membantu mereka bangkit lebih cepat. Sambil berusaha mendapatkan
penghargaan mereka bekerja keras, tapi ada jeda setelah itu. Mereka menyadari hal ini dalam waktu tiga bulan dan
bertindak cepat, akhirnya mendapatkan momentum, yang membantu mereka melakukan audit lagi. Hal ini membuat
mereka menantang DGP. Hal utama yang tidak berwujud yang diperoleh organisasi, selain manfaat nyata bagi semua
pemangku kepentingan, adalah pemberdayaan karyawan. Orang-orang yang membuat keputusan sekarang adalah orang-
orang yang paling peduli dan mengetahui masalah ini, dan ini meningkatkan komitmen, motivasi, dan kepuasan secara
keseluruhan. ForBrakes India membantu menyusun kembali visinya untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja
karyawan, yang dianggap sebagai bagian dari keluarga besar perusahaan. Manajemen telah memberdayakan karyawan
dan menanamkan konsep kepemilikan dan akuntabilitas. Mereka bekerja untuk membentuk kumpulan bakat dengan
pekerja tradisional dan non-tradisional untuk menciptakan tenaga kerja yang fleksibel dan terlatih. Mereka berinvestasi
dalam pengembangan keterampilan jangka panjang dan bekerja menuju manajemen berbasis kompetensi. Dalam kasus
Sistem Pengarah Sona Koyo, seluruh organisasi bekerja secara kohesif menuju satu tujuan bersama. Ini menyemangati
orang-orang dan mengeluarkan yang terbaik dari mereka. Untuk Transmisi RBI, latihan Deming Award telah membatasi
tanggung jawab setiap individu untuk memuaskan tidak hanya pelanggan tetapi juga setiap pemangku kepentingan termasuk karyawan dan b
5.5 Aktivitas Total Productive Maintenance & QC : Tingkat kecacatan dalam proses manufaktur di industri komponen
otomotif menurun secara substansial dan pengembalian pelanggan turun sebagai akibat dari inisiatif kontrol kualitas ini.
Peralatan produksi NBC terdiri dari lebih dari 1500 mesin yang memproduksi dan memberikan yang terbaik -kualitas
produk di kelasnya bergantung pada proses pemeliharaan yang sempurna dengan kontrol dimensi yang akurat. NBC
dianugerahi penghargaan keunggulan TPM pada tahun 2002 untuk pemeliharaan sistem dan kesehatan mesin dan
peralatan. Di Rane Group, penekanannya adalah pada tindakan pencegahan; banyak pokeyokes pencegahan dan deteksi
diimplementasikan. Banyak pabriknya telah mencapai ppm penolakan lini pelanggan satu digit. Sundaram Clayton(Wabco)
merestrukturisasi sel manufakturnya dan memperkenalkan TPM dan alat manufaktur ramping, membangun kompetensi
dan mengurangi pengerjaan ulang, memo proses dan kerusakan mesin. Di Mahindra kerusakan mesin hampir nol,
penghematan produktivitas berlipat ganda, pengurangan biaya produksi tiga kali lipat, Kepatuhan jadwal hampir 100%,
pengurangan keluhan lapangan tiga kali lipat. Teluk Indo, dengan kapasitas yang dinilai ulang sebesar 8,64,600 mtpa,
adalah satu-satunya unit pupuk di India untuk mengadopsi praktik TPM yang terkenal di dunia di bawah bimbingan Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM). Itu telah memenangkan penghargaan seperti penghargaan keunggulan TPM, Keunggulan dalam TPM y

Konferensi Riset Bisnis Internasional ke-8 5 | Halaman

Sekolah Tinggi Manajemen dan Pusat Penelitian IES, Mumbai, India
Machine Translated by Google

IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) e-

ISSN: 2278-487X, p-ISSN: 2319-7668.
PP 01-09
www.iosrjournals.org

penghargaan, International Asia Pacific Quality Award dan Deming Application Prize, perusahaan pertama yang memperkenalkan
prinsip Six Sigma di bidang pertanian. Mereka telah memelopori konsep demonstrasi Six Sigma di bidang pertanian di mana kalender
kegiatan disiapkan dan pertanian dilakukan sesuai dengan itu, untuk memberikan hasil yang lebih tinggi kepada para petani.

5.6 Manajemen Rantai Pasokan: Tantangan sebenarnya adalah meningkatkan kemampuan pemasok dan dealer. Di NRB, pemilihan
Pemasok adalah proses empat langkah intensif: Penilaian pemilihan, persetujuan Teknis, persetujuan Komersial, dan persetujuan
PPAP. Hanya Pemasok yang mencapai peringkat penilaian pemilihan lebih dari 80% yang dipilih untuk persediaan suku cadang.
Pemasok diukur untuk kinerja kualitas pada tiga tingkat: Penolakan penerimaan, Penolakan Toko, dan Penolakan pelanggan. Semua
pemasok dievaluasi setiap kuartal terhadap 8 parameter kualitas dan diberikan peringkat kinerja. Pemasok dinilai dalam kategori A, B
dan C. „Aÿ mendekati kinerja cacat nol yang mensertifikasi mereka dengan status Direct Online Supply dimana konsistensi mereka
diverifikasi melalui program 6 gerbang yang ketat. Kategori B dan C dipantau secara tajam untuk meningkatkan kinerja yang sesuai
dengan standar kualitas NBC. Mereka memperluas metodologi TQM ke pemasok mereka untuk meningkatkan keseluruhan rantai nilai.

5.7 Kontrol Proses: Analisis akar penyebab, Pelatihan, pemahaman dan penggunaan Teknik Statistik, siklus PDCA adalah alat dan
teknik yang digunakan untuk selalu fokus pada tujuan. Tetapi alat & Teknik (mis. 6 sigma / CFT / Quality Circle dll.) harus digunakan
sebagai "Pengaktif" dan harus memastikan bahwa teknik itu sendiri tidak boleh menjadi tujuan. Di NBC, proses yang kuat memastikan
hasil yang konsisten, dan para ahli terus meningkatkan kemampuan proses operasi perusahaan. Sistem manajemen mutu yang kuat
dan mapan ditopang oleh pemantauan parameter proses secara terus-menerus di semua tahap operasi. Prinsip kualitas proses yang
terkenal sedang bekerja di seluruh lini rantai pasokan. Teknik seperti Poka yokes, SOP, SPC, Automation, Single piece flow, Kanban,
antara lain, diadopsi secara luas untuk parameter 'Critical to Quality'. Kontrol kualitas dalam proses telah menjadi sistem terkuat di
NBC. Karakteristik produk diukur dan dikontrol secara ekstensif dalam tingkat submikron. Kelas dunia, instrumen pengukuran canggih,
alat pengukur dan peralatan digunakan untuk memastikan presisi dalam dimensi produk. Proses NBC disertifikasi untuk Manajemen
Mutu & Sistem Manajemen Lingkungan. Di Mahindra, Penerapan kebijakan, manajemen pekerjaan harian, Standarisasi, Siklus PDCA,
Konsep pemecahan masalah sistematis digunakan dalam penjualan dan pemasaran misalnya Sistem Penjualan Mahindra yang
Mengukur rasio kritis seperti Cakupan, rasio hit dan loyalitas, Analisis kerugian menang membantu organisasi untuk melakukan akar
penyebab menganalisis dan menerapkan tindakan pencegahan untuk meningkatkan pangsa pasar dari 25% menjadi 29% dari tahun
2004 hingga 2012. Di Lucas-TVS, Kaizen (Perbaikan berkelanjutan) adalah cara hidup di semua tingkatan fungsi untuk mempertahankan
standar kinerja yang ada dan terus meningkatkan standar yang lebih baik untuk mengatasi harapan pelanggan yang semakin meningkat
dan daya saing bisnis.

5.8 Manfaat bagi perusahaan: Perusahaan komponen mobil melihat banyak manfaat nyata dan tidak nyata dalam perjalanan TQM
mereka. Ada peningkatan menyeluruh dalam kepuasan pelanggan, pengembangan produk baru, kepuasan pemasok, kepuasan
karyawan dan keluarga mereka, pencapaian terobosan dalam hasil bisnis.
Bagi Mahindra, dampak jangka pendeknya adalah perjalanan dan penghargaan tersebut telah menggembleng organisasi. Orang-orang
telah berkumpul di belakang tujuan memenangkan hadiah Deming dan banyak kegiatan peningkatan telah disempurnakan lebih lanjut.
Pada dasarnya, yang berubah adalah pendekatan mereka, bagaimana mereka menerapkan TQM untuk mencapai target bisnis mereka.
Mereka melihat lebih dari dua kali lipat peningkatan yang telah mereka capai dalam beberapa tahun terakhir. Melalui proses Deming,
Tata Steel menemukan makna yang lebih dalam dari TQM.Tata Steel menyiapkan hadiah ini selama kurang lebih empat tahun. Pada
tahun 2005, mereka melakukan diagnosa TQM bersama dengan tim JUSE; yang memberi mereka status implementasi TQM mereka
dan membantu mereka mengungkap banyak area yang memerlukan perbaikan baik dalam proses maupun budaya mereka. Diagnosis
TQM memberi mereka pemahaman dan kejelasan yang lebih dalam tentang pendekatan mereka terhadap kualitas dan bidang apa
yang harus difokuskan. Dampak jangka panjangnya adalah mereka mampu mendorong kemajuan dalam perjalanan keunggulan
mereka. Lebih penting lagi, mereka telah menerapkan beberapa pendekatan mendasar dalam organisasi yang akan membantu mereka
memanfaatkannya untuk peningkatan kinerja Tata Steel.
Karena bukan MNC, NRB selalu dianggap sebagai urutan kedua dalam hal preferensi pelanggan. Setelah mendapatkan
penghargaan, mereka mulai memandang perusahaan dengan lebih baik. Ekspor sebagai persentase omzet telah meningkat dari
kurang dari 2% sebelum tahun 2010 menjadi sekitar 17% pada tahun 2013. Perjalanan tersebut telah membantu mereka karena sistem
pemasok kini telah disederhanakan. Saat ini, sekitar 10% vendor memasok langsung ke lantai toko tanpa pemeriksaan kualitas dari
pihak mereka, dari nol sebelumnya. Ekspor Sona-Koyo dapat diabaikan sebelum tahun 2000. Setelah menerima penghargaan,
perusahaan mampu memposisikan diri sebagai perusahaan yang berkualitas bahkan jika India tidak dikenal dengan produk berkualitas
pada masa itu. Pasca 2003, ekspor Sona-Koyo melonjak, dengan masuknya ke pasar AS. Masuknya ini menjadi mudah karena
Demingaward. Perjalanan tersebut menyoroti perubahan budaya pengiriman RSB Transmission India Limited kepada pelanggan dalam
hal kualitas, waktu, volume, dan urutan yang tepat. Itu

Konferensi Riset Bisnis Internasional ke-8 6 | Halaman

Sekolah Tinggi Manajemen dan Pusat Penelitian IES, Mumbai, India
Machine Translated by Google

IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM)

e-ISSN: 2278-487X, p-ISSN: 2319-7668.
PP 01-09
www.iosrjournals.org

penghargaan mendidik pelanggan tentang perubahan ini, untuk mengharapkan hanya produk kelas atas dari mereka. Mereka sudah
mulai mengerjakan tahap selanjutnya dari Deming. Proses tersebut telah mengubah pola pikir karyawan kelompok Rane.
Operasi manufaktur selalu dilihat dari segi memenuhi persyaratan pelanggan dengan perbaikan terus-menerus dan keterlibatan
total karyawan. Fokusnya adalah pada peningkatan dan transformasi proses untuk mencapai hasil yang lebih baik dalam hal
produktivitas, kualitas, biaya, pengiriman, keselamatan dan moral. Penghargaan Deming memotivasi Sundaram Clayton untuk
melakukan perbaikan berkelanjutan setiap hari. TQM menyentuh semua proses, produk, dan layanan mereka melalui keterlibatan
total karyawan. Hasilnya, mereka menyadari peningkatan kepuasan pelanggan, pangsa pasar, loyalitas pelanggan, dan hasil bisnis
yang lebih baik. Bagi SonaKoya Steering System, efeknya tidak terbatas pada manufaktur, tetapi meluas ke pengembangan produk,
pengembangan sumber daya manusia, serta pemasaran.

5.9 Profitabilitas: Meskipun ada manfaat yang sangat besar dalam hal kepuasan dan kepercayaan pelanggan, profitabilitaslah
yang akan membuat perusahaan tetap sehat. Bahkan dalam situasi ekonomi saat ini Lucas-TVS mampu mempertahankan
keuntungan yang dinikmati sejauh ini karena pendekatan TQM. Keterlibatan orang dan penyebaran tujuan melalui organisasi telah
membantu meningkatkan efisiensi dan keselarasan secara keseluruhan. Profitabilitas telah berlipat ganda dan mereka telah muncul
sebagai pakaian skala dan substansi. Untuk grup Rane Karena TQM ada pengurangan biaya dan Capex. Dalam kasus Sona Koyo
profitabilitas terkikis sejak tahun 1998 karena persaingan di industri otomotif yang terjadi pasca liberalisasi. Namun tren ini dibalik
dengan cara yang kuat, berkat upaya habis-habisan oleh anggota perusahaan saat mereka bekerja menuju Deming. Laba sebelum
pajak sebagai persentase omzet telah meningkat dari 5,4% di FY99 menjadi 8% di FY14.

5.10 Kesulitan: Bagi Mahindra, bagian tersulit dari perjalanan kualitas adalah mendaftarkan semua pemangku kepentingan ke
dalam visi kualitas. Jika pemangku kepentingan tidak melihat nilai apa pun dalam memulai perjalanan kualitas, sangat kecil
kemungkinannya dia akan mengerahkan seluruh energinya untuk tujuan tersebut. Dengan tidak adanya keuntungan materi dan
ekonomi yang nyata, sangat sulit untuk mendapatkan dukungan sepenuh hati. Menciptakan proposisi nilai Kualitas untuk setiap
pemangku kepentingan adalah hal yang sulit. Tantangan paling mendasar bagi Tata Steel adalah menciptakan pola pikir yang
memandang aktivitas perbaikan sebagai hal yang penting untuk mencapai target dan sasaran. Di sinilah penguji fokus. Tantangan
terbesar adalah dalam menciptakan pemahaman ini di seluruh organisasi, berurusan dengan 35.000 karyawan, secara eksplisit
menyatakan dan mendokumentasikan target peningkatan dan bagaimana cara mencapainya secara sistematis, dalam menstandarkan
pendekatan dan menciptakan keselarasan dengan keuntungan.
5.11 Kekurangan: Terkadang karyawan berpikir dengan meraih penghargaan ini, kita telah mencapai standar kualitas global
padahal ini hanyalah tonggak sejarah dalam perjalanan panjang. Sedangkan Deming memberikan beberapa manfaat; itu membuat
perusahaan selalu waspada. Meskipun mungkin merupakan pendorong untuk perjalanan yang sukses, sampai batas tertentu hal itu
membuat beberapa perusahaan gelisah. Kemerosotan dan konsekuensi melambatnya ekonomi global disertai dengan kebangkrutan
profil tinggi, pemanfaatan yang buruk dan kehilangan pekerjaan di tempat lain telah benar-benar menutupi pencapaian luar biasa
dalam meningkatkan kualitas dan produktivitas tanpa kenaikan harga.

VI. Perhatian – Jumlah perusahaan berkurang

Terlepas dari beberapa manfaat TQM, jumlah perusahaan yang mengajukan penghargaan semakin berkurang. Dari total
23 perusahaan di India, 7 perusahaan memperoleh tingkat berikutnya –Deming Grand Prize (DGP). Perusahaan mana pun dapat
mengajukan DGP setelah sekitar empat tahun mendapatkan DP. Dengan demikian, pada tahun 2009, India memiliki 20 penerima DP.
Namun hanya 7 perusahaan yang naik ke level berikutnya, Sundaram, M&M, sistem kemudi Rane TRW, Tata Steel, Lucas-TVS,
Rane Madras dan Rane Brake lining.
Seperti namanya, DP adalah hadiah yang diberikan untuk tahun tertentu. Namun, penerima tidak memenuhi syarat untuk
disebut sebagai perusahaan Deming, seperti yang dilakukan di India. Ini berlaku untuk tahun penilaian tertentu, dan diterapkan
sekali dalam lima tahun. Kejatuhan itu karena kurangnya semangat dan dedikasi. Karena TQM berorientasi pada proses, selain
mengembangkan budaya organisasi, juga menghabiskan banyak waktu dan uang. Oleh karena itu, keterlibatan perusahaan turun.
Dibutuhkan sekitar lima tahun untuk menantang Deming dari penilaian awal. Juga, harganya sekitar Rs. 3 crore sekarang, yang
dibatasi hingga Rs. 75 lakh pada tahun 2001. Selanjutnya, pelamar harus berhasil dalam kegiatan CSR, sebagai bagian dari kriteria.
Selain itu, beberapa kelompok bisnis memiliki prosesnya sendiri untuk mengidentifikasi keunggulan, sehingga mereka tidak
menunjukkan minat pada Deming.

VII. Jalan lurus

Jalan ke depan bagi penerima Deming adalah untuk mempertahankan tingkat kinerja dan berusaha untuk
meningkatkan standar secara terus menerus. Sasaran kualitas adalah target yang bergerak. Masa depan terletak pada
peningkatan lebih lanjut kualitas produk dan produktivitas seiring dengan pengurangan biaya dan penerapan sistem
manufaktur ramping dan grup TPM.Rane membujuk keunggulan bisnis melalui TQM.Menuju ini mereka merenungkan
inisiatif tertentu yang akan 8th International Business 7 | Halaman
Research Conference IES Management College and Research Centre, Mumbai, India
Machine Translated by Google

IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) e-ISSN:

2278-487X, p-ISSN: 2319-7668.
PP 01-09
www.iosrjournals.org

membantu mereka mencapai hal yang sama. Berdasarkan pembelajaran & pengalaman di FES, grup Mahindra telah mengembangkan
"Cara Mahindra" yang merupakan model Kualitas komprehensif untuk 115 perusahaan grup mereka. Setiap tahun 25 grup perusahaan
dan fungsi menjalani penilaian dari auditor internal dan eksternal melalui model ini. Memulai TPM di departemen otomotif. Model Mahindra
Excellence didasarkan pada pedoman Deming dan hadiah utama Deming. Lucas-TVS telah menetapkan target yang menantang di bawah
Vision 2017 di mana ia akan memastikan pelaksanaan tindakan yang efisien yang muncul dari strategi efektif yang diidentifikasi. Mereka
juga berencana untuk secara agresif memperluas kehadiran mereka di pasar ekspor di tahun-tahun mendatang, selain perkembangan
yang terjadi di pasar lokal. Fokus ke depan Brakes India terdiri dari banyak pilihan termasuk menekankan pada pengambilan keputusan
yang digerakkan oleh data, manufaktur dan reformasi proses, dan manajemen risiko terintegrasi. Selain itu, perusahaan akan melakukan
simulasi untuk melihat yang ghaib dan siap dengan responnya. Fokus utama akan energi hijau, proses dan produk. Sona Koyo memutuskan
untuk mengejar metode terobosan manajemen baru. Selain metode kontrol dan peningkatan berkelanjutan dari TQM, perusahaan
menerapkan paradigma baru dalam inovasi.

Beberapa hasil dari inisiatif ini adalah penciptaan produk baru dan akuisisi pasar baru.

VIII. Kesimpulan dan Saran Sistem TQM

memerlukan pemikiran ulang dan pengerjaan ulang proses, posisi, postur, dan sikap organisasi yang ada dengan
pandangan untuk mengubah organisasi agar memungkinkannya mengatasi perubahan konteks bisnis, di mana pelanggan adalah
raja. TQM pada dasarnya tentang perubahan. Untuk beberapa organisasi hal ini mungkin sangat kecil, mungkin hanya menggeser
penekanannya. Untuk organisasi lain, perubahannya mungkin sangat besar. Total Quality Management adalah menuntut, disiplin
namun manusiawi cara mengelola organisasi.
Perusahaan India telah memberikan prioritas tertinggi untuk memperoleh sertifikasi ISO, tetapi jika klausul ISO tidak diterapkan
dengan serius, perusahaan mungkin menipu diri sendiri. Inti masalahnya adalah filosofi kualitas apa pun yang diikuti perusahaan, baik itu
TQM, Six Sigma, ISO9000, harus memiliki semangat yang terus menerus dan niat serius untuk meningkatkan kualitas produk dan
layanannya. Disarankan bagi organisasi untuk terlebih dahulu menyediakan kerangka kualitas formal dalam bentuk standar SMM ISO
9001:2008 untuk menciptakan stabilitas dalam organisasi dan mencapai konsistensi dalam kualitas. Ketika sistem sudah terpasang dengan
baik dan telah memperoleh sertifikasi, organisasi dapat memulai Perjalanan Deming mereka. Tetapi tujuan penerapan TQM harus selalu
berupa perbaikan terlebih dahulu, baru kemudian penghargaan. Perusahaan penerima Deming dapat gagal dalam bisnis jika mereka tidak
melanjutkan praktik tersebut. perusahaan mungkin mengalami pasang surut, tetapi yang berkomitmen tetap melakukan perjalanan.

Perusahaan India harus belajar bagaimana menerapkan praktik TQM untuk menjalankan bisnis dengan cara yang kompetitif
untuk mengatasi pasar internasional. Perusahaan harus mengatasi ketidaknormalan untuk mempertahankan pergerakan kualitas, yang
pada akhirnya menjaga indeks kepuasan pelanggan tetap tinggi. TQM meningkatkan kemampuan karyawan, waktu rata-rata antara
kegagalan dan respons, ketersediaan mesin, dan kerja tim. Perusahaan juga menggunakannya sebagai sarana untuk membawa perubahan
budaya dalam organisasi dengan fokus pada kualitas, pengembangan dan keterlibatan pelanggan dan manusia.

Industri India menghadapi persaingan ketat dari saingan seperti, Cina, Korea, dan banyak negara lainnya. Sudah saatnya untuk
fokus pada pencapaian standar kelas dunia dalam hal kualitas produk dan layanannya. Perusahaan India telah menunjukkan keberhasilan
di bidang ini dengan memenangkan hadiah Deming. Meski perusahaan telah menang di kandang sendiri, perang masih belum berakhir
selama mereka tidak membuat kubu di kancah internasional. Kecuali menjadi gerakan nasional seperti di Jepang, untuk mengembangkan
kualitas, tidak mungkin membuat perusahaan masuk ke dalam gerakan ini. Saatnya India tidak menjadi pemain volume seperti China
tetapi menjadi pemain berkualitas seperti Jepang.

Referensi
[1]. Bauer A, Reiner G & Schamschule 2000, "Pengembangan sistem organisasi dan kualitas: analisis melalui model simulasi
dinamis", Total Quality Management, vol. 11. tidak. 4/5&6, hlm. 410-416.
[2]. Dale H.Besterfield, Carol Besterfield-Michna, Glen H.Besterfield 2013 , “Total Quality Management” edisi ke-3 cetak ulang 2013.
[3]. Deming WE1993, “Keluar dari Krisis – Kualitas, Produktivitas, dan Posisi Kompetitif”, Cambridge University Press, Madras, India.
[4]. Gaither N & Frazier G 1999, “Manajemen Produksi dan Operasi”, edisi ke-8. South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio.

[5]. Institut Deming2014, "Teori dan ajaran Dr. W. Edward Deming tidak lain dari Transformasi dalam semangat dan praktik",
www.deming.org/theman/theories.
[6]. JUSE 2014, “Panduan aplikasi Deming Grand Prize 2014 untuk perusahaan dan organisasi di luar negeri”
www.juse.or.jp/e/deming/171/attachs/01_Guide_DemingGP2014.pdf.
[7]. JUSE 2013, “Mahindra Rise” Wawancara dengan Mr.Ashok Sharma, Strategi Otomotif dan Peralatan Pertanian Strategi Otomotif
dan Peralatan Pertanian, Wawancara Manajemen Puncak JUSE, Vol.3- Mahindra & Mahindra Limited.2013. www.juse.or.jp/
e/information/211/Topinterview-M&MFS2013.

Konferensi Riset Bisnis Internasional ke-8 8 | Halaman

Sekolah Tinggi Manajemen dan Pusat Penelitian IES, Mumbai, India
Machine Translated by Google

IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) e-ISSN:

2278-487X, p-ISSN: 2319-7668.
PP 01-09
www.iosrjournals.org

[8]. Kamat Gayatri 2009,” Winning the Deming Prize-Interview of Avneesh Gupta of Tata Steel”, Januari 2009, http://www.tata.co.in/media/interviewsinside.

[9]. Kumar Madhu Ranjan2005, "Manajemen kualitas total sebagai dasar transformasi organisasi Kereta Api India: studi dalam penelitian tindakan", tesis
doktoral, Southern Cross University.
[10]. Mahadevan B. 2005,”Journey to the Deming: Implications for Corporate Transformation and Competitiveness”, IIMB Management review, Volume 17,
Number 2 Article, Juni, 2005.
[11]. Mishra Pranav, Garg KK, Naru Amit 2013, "The Deming Prize-the route to improve performance", International Journal of
Penelitian Lanjutan dalam Manajemen dan Ilmu Sosial, Vol. 2 | No.9 | September 2013.
[12]. Murrali T.2014, “Is Deming Exclusive”, Auto Components India, Mei 2014(halaman 16-21).
[13]. Rajashekharaiah Jagdeesh 2014, "Pemimpin Berkualitas - Belajar dari Para pemenang Hadiah Deming di India", Jurnal Internasional untuk
Penelitian Berkualitas 8(3) 431-446.
[14]. Reeda Richard, Lemark David, Meroc Neal, 2000, "Manajemen kualitas total dan keunggulan kompetitif berkelanjutan", Journal of
manajemen kualitas, volume 5, edisi 1.
[15]. Shukla Kamlesh 2012,” Experiences during Manufacturing Excellence Journey at ESP, L&T, Ahmednagar”, National Center for Quality Management, vol
XII, Juli-September 2012.
[16]. Singhal Keshav Ram, 2012, "Berjuang untuk Keunggulan", Pusat Manajemen Kualitas Nasional" Vol. XII Juli - September 2012
Nomor 2.

[17]. Somindu.S, 2012,”Pelabuhan Panggilan India: Pentingnya ekosistem yang subur dan pelajaran untuk Gujarat”,Desh Gujrat,20 Mei 2012.
**************************************************** *************************

Konferensi Riset Bisnis Internasional ke-8 9 | Halaman

Sekolah Tinggi Manajemen dan Pusat Penelitian IES, Mumbai, India

Lihat statistik publikasi