Manajemen Sumber Daya Manusia

merupakan kebutuhan dari semua aspek.

Oleh karena itu diperlukan perencanaan
dan langkah langkah untuk mengelola
sumber daya manusia tersebut.

Resume
Materi
Manajemen
Sumber Daya
Manusia
TRIO BAGUS NUGROHO
E12.2016.00923
 Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB I
PENDAHULUAN

• MSDM merupakan bidang manajemen yang mempelajari hubungan dan peranan manusia
yang diatur menurut urutan fungsi-fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan
tujuan organisasi perusahaan yang terdiri dari beberapa komponen yaitu Pengusaha,
Pemimpin, Karyawan.

• Perkem-bangan MSDM:

1. Kemajuan Peradaban & Teknologi

2. Pendidikan dan Pengetahuan

3. Tuntutan Daya Saing

4. Permasalahan: Ekonomis, Politis, Sosial

 Permasalahan SDM di Indonesia:

1. Jumlah Penduduk & Tenaga Kerja
2. Kualitas SDM Indonesia
 Indonesia memiliki karakteristik tenaga kerja:
1. Pendidikan rendah
2. Angka Pengangguran Cukup Tinggi
3. Kompetensi dan etos kerja yang masih rendah
4. Budaya kerja kultur agraris (perlu penyesuaian terhadap teknologi / otomatisasi
industri)
 Pendekatan MSDM
1. Pendekatan Mekanis
Titik berat pada spesialisasi, efektivitas, standardisasi, & ‘karyawan=mesin’
- Masalah yang dapat timbul:
a. Pengangguran Teknologis
b. Keamanan ekonomis
c. Organisasi buruh
d. Kebanggaan dalam pekerjaan

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

2. Pendekatan Paternalis
Manajer – bawahan = bapak – anak
- Masalah yang dapat timbul:
a. Karyawan manja
b. Karyawan malas
c. Produktivitas kerja turun
3. Pendekatan sistem sosial
- Hubungan harmonis, interaksi yang baik, saling menghargai, saling
membutuhkan, & saling mengisi sehingga menjadi sistem yang baik secara
keseluruhan
- Menekankan atas tugas & tanggung jawab individu maupun kelompok agar
kepuasan kerja karyawan meningkat dan tujuan organisasi tercapai
- Perlu “KOMUNIKASI”

 Fungsi Pokok MSDM

- Fungsi Perencanaan
- Fungsi Pengorganisasian
- Fungsi Pengarahan
- Fungsi Pengendalian
 Fungsi Operasional MSDM
- Pengadaan SDM
- Pengembangan SDM
- Pemeliharaan SDM
 Perspektif yang ada di dalam MSDM
- Perspektif POLITIK
- Perspektif EKONOMI
- Perspektif HUKUM
- Perspektif SOSIO-KULTURAL
- Perspektif ADMINISTRASI
- Perspektif TEKNOLOGI

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB II
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Perencanaan Sumber Daya manusia memiliki beberapa fungsi, yaitu sebagai:

• Alat pengurang ketidakpastian pada saat mendatang

• Alat pengarah jalannya organisasi pada saat kini

• Alat pengambil keputusan untuk mendayagunakan semua potensi sumber daya yang
dimilikinya secara efektif dan efisien.

Perencanaan SDM:

• Proses pembuatan keputusan berkaitan dengan akuisisi dan penggunaan SDM untuk
memenuhi tujuan strategik perusahaan

• proses sistematis untuk meramalkan permintaan (demand) dan penawaran (supply) SDM
di masa depan

• proses sistematis untuk mencocokkan pasokan karyawan internal dan eksternal dengan
lowongan-lowongan jabatan yang diperkirakan muncul dalam organisasi sepanjang
periode waktu tertentu

Peran Perencanaan SDM

• Pemahaman strategi organisasi secara keseluruhan dan menentukan bagaimana memberi

kontribusi kepada pengembangan strategi

• Fokus pada pencocokan ‘tenaga kerja’ atau manusia terhadap strategi bukan pencocokan
strategi terhadap ‘manusianya’

• Peran SDM dalam organisasi harus bersifat fleksibel dan lentur sehingga selalu bersifat
adaptif pada setiap perkembangan strategi

• Tujuan perencanaan SDM adalah menentukan jumlah SDM beserta karakteristiknya

masing-masing (usia, pendidikan, keahlian, sifat, dsb) yang dibutuhkan organisasi untuk
mencapai tujuan stratejik, operasional, dan fungsionalnya

Peramalan Kebutuhan

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

• Peramalan kebutuhan (requirement forecast) adalah aktivitas penentuan jumlah,

keterampilan, dan lokasi karyawan yang akan dibutuhkan organisasi di masa mendatang
dalam rangka mencapai tujuan-tujuannya.

• Peramalan tersebut mencerminkan berbagai faktor, seperti perencanaan produksi dan

perubahan produktivitas.

• Peramalan kebutuhan akan menentukan besarnya permintaan akan SDM (the demand for
human resources).

Faktor Penyebab Permintaan SDM

• Eksternal: Ekonomi, Sosial-politik-hukum, Teknologi, Pesaing

• Organisasional: Rencana stratejik, Anggaran, Ramalan penjualan dan produksi,
Perusahaan baru, Desain organisasi dan jabatan

Metode Peramalan Kebutuhan SDM

 Zero-Base Forecasting: menggunakan tingkat kekaryawanan organisasi saat ini sebagai

titik awal untuk menentukan kebutuhan penyediaan staf (staffing) di masa depan.

 Bottom-Up Approach: setiap level yang berurutan dalam organisasi, mulai dari yang
terendah, meramalkan kebutuhannya, hingga akhirnya menghasilkan ramalan agregat
mengenai karyawan yang dibutuhkan.

 Hubungan antara Volume Penjualan dengan Jumlah Karyawan yang Dibutuhkan: Salah
satu prediktor tingkat kekaryawanan yang paling berguna adalah volume penjualan. Ada
hubungan positif antara permintaan produk dengan jumlah karyawan yang dubutuhkan.

 Model Simulasi: teknik peramalan dengan melakukan eksperimen mengenai situasi nyata
menggunakan model matematis.

Permalan Ketersediaan

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

• Peramalan ketersediaan (availability forecast) adalah aktivitas untuk memperkirakan

kemampuan perusahaan untuk mendapatkan karyawan-karyawan dengan keterampilan
yang dibutuhkan, dan dari mana sumbernya.

• Dalam rangka meramalkan ketersediaan (penawaran SDM), manajer sumber daya

manusia mengamati sumber-sumber internal (para karyawan yang dipekerjakan saat ini)
dan sumber-sumber eksternal (pasar tenaga kerja).

Metode untuk peramalan ketersediaan:

• Kemajuan teknologi telah menciptakan cara-cara mengelola dan menganalisis informasi.

Basis data saat ini mencakup informasi mengenai seluruh karyawan manajerial dan non-
manajerial.

• Sebelum dirasa perlu mencari sumber eksternal, perusahaan dapat menggunakan basis
data tersebut untuk meneliti dalam perusahaan itu sendiri guna melihat keberadaan para
karyawan dengan kualifikasi yang dibutuhkan.

• Tren yang meningkat adalah perusahaan secara otomatis memberitahukan adanya posisi-
posisi baru kepada para karyawan yang memenuhi syarat.

Alternatif Tindakan jika Diramalkan Defisit (Kekurangan) Karyawan

 Rekrutmen Kreatif: Pendekatan-pendekatan baru untuk merekrut. Organisasi mungkin

harus merekrut di wilayah-wilayah geografis yang berbeda dibandingkan pada masa lalu,
menggali metode-metode baru, dan mencari tipe-tipe kandidat yang berbeda.

 Insentif Kompensasi: Karena persaingan yang ketat dalam mendapatkan karyawan pada
situasi permintaan tinggi, perusahaan harus mengandalkan insentif kompensasi.

 Program Pelatihan: Program-program pelatihan khusus diperlukan untuk mempersiapkan

orang-orang yang sebelumnya belum mampu bekerja agar dapat mengisi posisi-posisi
dalam perusahaan.

 Standar Seleksi yang Berbeda: Memperendah standar-standar kekaryawanan agar cukup

banyak orang tersedia untuk mengisi jabatan-jabatan. .

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

Alternatif Tindakan jika Diramalkan Surplus (Kelebihan) Karyawan

• Penarikan Terbatas: Mengurangi angkatan kerja dengan tidak mengganti para karyawan
yang keluar.

• Pengurangan Jam Kerja: Perusahaan juga bisa menanggapi berkurangnya kebutuhan

beban kerja dengan mengurangi jumlah total waktu kerja.

• Pensiun Dini: Mendorong karyawan untuk pensiun lebih awal dengan total paket uang
pensiun yang cukup menarik.

• Perampingan (downsizing): juga dikenal sebagai restrukturisasi dan rightsizing, pada

dasarnya adalah kebalikan dari pertumbuhan perusahaan dan menyarankan perubahan
sekali waktu dalam organisasi dan jumlah karyawan yang dipekerjakan. Biasanya, baik
struktur organisasi maupun jumlah karyawan dalam organisasi tersebut menyusut.

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB III
ANALISIS PEKERJAAN

Pekerjaan merupakan pengelompokan dan tanggung jawab

Manajemen Frame work:

1. PERENCANAAN(Planning)

2. PENGORGANISASIAN (Organizing)

3. PENGKARYAAN (Staffing)

4. PENGARAHAN (Directing)

5. PENGENDALIAN (Controlling)

Analisis Pekerjaan:

• Definisi Job Analysis: Informasi tertulis mengenai pekerjaan apa saja yang harus
dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai (Hasibuan, 2000:29)

• Tahapan dalam Job Analysis:

1. Menentukan penggunaan hasil informasi Job Analysis
2. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang
3. Menyeleksi muwakal (orang yang akan diserahi) jabatan yang akan dianalisis
4. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan
5. Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan
6. Menyusun Job Description dan Job Spesification
7. Meramalkan/memperhitungkan perkembangan perusahaan

• Informasi yang dikumpulkan untuk Job Analysis: Aktivitas-aktivitas kerja (work

activities)  Bagaimana, mengapa, dan kapan aktivitas dikerjakan/dilakukan dan juga
perilaku manusia (sensing, communicating, Deciding, Writing, Job demands)/

• Metode Job Analysis

- Wawancara :
1. Siapa?

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Wawancara individual

b. Wawancara kelompok

c. Wawancara supervisor

2. Petunjuk wawancara

a. Gunakan kuesioner khusus

b. Membangun hubungan

c. Mengikuti pendekatan terstruktur

d. Menulis tugas secara urut sesuai kepentingan/frekuensi terjadinya

e. Meninjau dan menguji data

- Observasi
a. Dapat dikombinasikan dengan wawancara
b. Buat catatan yang lengkap
c. Berbicara dengan orang yang diobservasi – jelaskan apa yang terjadi dan
mengapa
d. Tanyakan pertanyaan-pertanyaan
- Logs/Diary
a. Menghabiskan waktu (Time-consuming)
b. Laporan diri (self-reporting)
c. Task reminder
- Quantitative Techniques
1. Kuesioner Analisis Posisi (Position Analysis Questionnaire/PAQ)
a. Pengumpulan data yang dapat dikuantifikasi: tugas, tanggung jawab
dari berbagai macam pekerjaan
b. Kelebihan: menyediakan skor kuantitatif / profil pekerjaan yang
dinilai dalam 5 kegiatan: (1) having responsibility to decision
making/communication; (2) skilled activies; (3) physical activities;
(4) tools/machine operation; (5) information processing
2. The U.S. Dept. Of Labor (DOL) Approach

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Metode terstandardisasi untuk menilai, mengklasifikasikan, &

membandingkan setiap jenis pekerjaan secara virtual berdasarkan
oada data, orang, dan sesuatu (things)
3. Analisis Jabatan Fungsional (Functional Job Analysis)
a. Metode untuk klasifikasi pekerjaan dengan menambahkan aspek
intruksi, alasan, pertimbangan, kemampuan mateatik dan verbal

• Produk utama dalam Job Analysis

1. Job Description
- Informasi tertulis yang menguraikan tugas & tanggung jawab, kondisi pekerjaan,
hubungan pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam
organisasi
- Uraian pekerjaan jelas dan mudah dipahami
- Tidak ada format standar, tetapi kebanyakan memuat bagian-bagian tentang:
a. Identifikasi pekerjaan / jabatan
b. Ringkasaan pekerjaan
c. Hubungan pekerjaan, tanggung jawab dan kewajiban
d. Standar wewenang terhadap tanggungjawab dan tugas
e. Standar kinerja
f. Kondisi kerja dan lingkungan fisik

• Job Spesification
- Uraian persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat
menjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten
- Uraian informasi:
a. Tingkat pendidikan
b. Jenis kelamin
c. Pengetahuan dan kecakapan

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

d. Pengalaman
e. Batas Umur
f. Status
g. Minat
h. Emosi & sikap
• Job Analysis in a “Jobless” world
- From spesialized to enlarged jobs
a. Job enlargement: menugaskan karyawan dengan tambahan kegiatan-
kegiatan di tingkat yang sama
b. Job rotation: secara sistematik memindahkan karyawan dari satu
pekerjaan ke pekerjaan yang lain
c. Job Enrichment: mendesain kembali pekerjaan dimana kesempatan
karyawan ditingkatkan untuk mendapatkan pengalaman rasa
tanggungjawab, pencapaian, berkembang, dan pengakuan
- Why managers are “de-jobbing” their companies
a. Dejobbing: meluaskan tanggungjawab pekerjaan perusahaan, dan
mendorong karyawan tidak membatasi diri mereka dengan apa yang ada
pada deskripsi pekerjaan mereka

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB IV
REKRUITMENT & SELEKTION

• Rekrutmen adalah proses menemukan dan menarik para pelamar yang memenuhi syarat
untuk dipekerjakan

• Proses rekrutmen dimulai dari pencarian para pelamar dan diakhiri dengan masuknya
surat lamaran dari para pelamar.

• Hasil proses rekrutmen adalah sekumpulan pelamar yang siap untuk diseleksi.

Peran Rekrutmen:

• Tanggungjawab untuk rekruitmen berada di tangan departemen personalia

• Tanggungjawab ini memiliki peran yang sangat penting, karena kualitas SDM organisasi
tergantung pada kualitas rekruitmennya

Isu Strategis dalam Rekrutmen:

• Proses rekrutmen harus konsisten dengan strategi, visi, dan nilai-nilai organisasi.

• Proses rekrutmen harus bisa dilaksanakan secara efisien dan efektif.

• Proses rekrutmen harus dibarengi dengan kemampuan organisasi dalam mempertahankan

para karyawan terbaik

Sumber dan Metode Rekrutmen:

• Sumber-sumber rekrutmen adalah tempat di mana para kandidat yang memenuhi syarat
berada, seperti perguruan-perguruan tinggi dan perusahaan-perusahaan pesaing.

• Metode-metode rekrutmen adalah cara-cara spesifik yang digunakan untuk menarik para
karyawan potensial ke dalam perusahaan, seperti rekrutmen online.

Metode Rekrutmen Internal

• Promosi

• Transfer/mutasi

• Penarikan Kembali (Rehire)

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

• Pengumuman Lowongan Jabatan (Job Posting)

• Persediaan Bakat (Talent Inventory)

• Pengajuan lamaran jabatan (job bidding)

• Referensi Karyawan

Metode Rekrutmen Eksternal

• Pelamar yang datang (walk-ins) dan surat lamaran yang masuk (Write-ins).

• Rekomendasi karyawan

• Iklan

• Agen tenaga kerja/perusahaan jasa rekrutmen

• Lembaga pendidikan

• Asosiasi profesional/Organisasi ketenagakerjaan

• Open house/job fair

• Internet

• Merjer dan akuisisi

• Rekrutmen internasional

Metode Rekrutmen Online

• Perekrut Internet (Internet recruiter): Orang yang pekerjaan utamanya menjalankan

proses rekrutmen melalui Internet, disebut juga sebagai perekrut maya (cyber recruiter)

• Bursa kerja vitual (virtual job fair):Metode perekrutan online yang dilakukan oleh satu
pemberi kerja atau sekelompok pemberi kerja untuk menarik sejumlah besar pelamar.

• Situs Web karir perusahaan (corporate career Websites): Situs kerja yang dapat diakses
dari homepage perusahaan yang menampilkan daftar posisi-posisi yang tersedia di
perusahaan dan memfasilitasi para pelamar untuk melamar kerja pada jabatan-jabatan
tetentu.

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

• Weblogs (disingkat blogs)

• Situs Web Ketenagakerjaan Umum

Seleksi

• Merupakan proses memilih seseorang dari kelompok pelamar yang paling cocok/mampu
menduduki posisi tertentu dan untuk organisasi melalui perekrutan

• Mendapatkan “the right man on the right job”

• Mengurangi tingkat absensi dan turnover karyawan

Fungsi Seleksi

• Penentuan tuntutan pekerjaan & kebutuhan perusahaan

– Analisis tuntutan pekerjaan yang akan dilakukan calon pegawai, melalui

informasi analisis jabatan (job description, job specification, dan job performance
standard)

• Penentuan jenis orang yang dibutuhkan

– KSAO (Knowledge, skill, ability, others-kepribadian, kesehatan, dll)

• Penentuan alat & langkah-langkah/prosedur seleksi

Sistem dan Produksi Seleksi

• Sistem Seleksi

– Succesive-Hurdles

– Compensatory-Approach

• Prosedur (proses): langkah-langkah pelaksanaan seleksi berdasarkan asas efisiensi untuk

memperoleh karyawan yang qualified dengan penempatan yang tepat

Tahapan Seleksi

• Penerimaan Lamaran Pekerjaan

• Mengetes Pelamar

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

• Wawancara Seleksi

• Pemeriksaan Referensi & Latar Belakang

• Evaluasi Kesehatan

• Wawancara Personalia

• Peninjauan Pekerjaan Realistik

• Keputusan Penerimaan

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB V
PRODUKTIVITAS

Produktivitas memilki arti yang sangat penting bagi pribadi, keluarga, perusahaan, dll. Tingkat
produktivitas tergantung pada tingkat kemampuan memanfaatkan sumber daya yang dimiliki,
secara optimal yang terdiri dari unsur manusia, bahan, uang, alat, metode pasar, manajemen,
waktu, lingkungan.

• KEPEMIMPINAN

- KATA DASAR : PEMIMPIN

- KEPEMIMPINAN : KEMAMPUAN SESEORANG UNTUK

MEMIMPIN

• EFEKTIF : MAMPU MENCAPAI SASARAN DENGAN BAIK

• EFISIEN : DENGAN “PENGORBANAN” YANG SESEDIKITPUN

MUNGKIN SASARAN DAPAT DICAPAI DENGAN BAIK

Adapun faktor-faktor determinan produktifitas yaitu knowledge, skills, abilities, attitudes,

behaviors.

Produktivitas telah menjadi perhatian dan kepentingan utama di dalam sektor publik dikarenakan
penggabungan nilai dengan nilai daya tanggap politik dan juga dikarenakan kondisi-kondisi
ekonomi yang merugikan,memperlemah semangat semula untuk produktif.

Konsep Efektivitas Organisasi:

• Suatu organisasi yang efektif adalah yang dapat membuat laporan tentang dirinya dan
aktivitas-aktivitasnya.

• Pengamatan terhadap lingkungan yang terus menerus guna menjamin bahwa output-
output organisasi yang dicapai oleh seorang anggota kelompok dianggap cocok.

Pemimpin harus mampu:

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

1. MEMPENGARUHI PARA PEMBANTUNYA UNTUK MELAKSANAKAN

SESUATU YANG DIKEHENDAKINYA
2. MEMPENGARUHI PARA PEMBANTUNYA UNTUK BEKERJASAMA DENGAN
DIRINYA DAN DENGAN TEMAN SEKERJANYA

Sumbangan utama seorang pemimpin

1. PEMBERIAN TUGAS CUKUP JELAS

2. PEMBANTU FAHAM BENAR HUBUNGAN ANTARA SASARANNYA DENGAN
SASARAN KESELURUHAN
3. MEMBERIKAN FASILITAS KEERJA BAGI PARA PEMBANTU
4. MENETAPKAN DAN MENYEDIAKAN YANG DIPERLUKAN
5. MEMANFAATKAN KEMAMPUAN/KEKUATAN UNTUK MENJAMIN
KELANCARAN KERJA
6. MELAKSANAKAN PENGENDALIAN KEGIATAN UNTUK MENCAPAI
SASARAN
7. MEMANFAATKAN KEMAMPUAN/KEKUATAN UNTUK MENJAMIN
KELANCARAN KERJA

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB VI
PERFORMANCE APPRAISAL

 Penilaian kinerja adalah proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi hasil kerja
para karyawannya. (Werther & Davis 1996)

 Penilaian kinerja adalah sistem formal untuk meninjau dan mengevaluasi kinerja para
individu atau tim dalam menjalankan tugasnya. (Mondy 2008)

 Penilaian kinerja melibatkan evaluasi kinerja yang didasarkan pada penilaian dan
pendapat dari para bawahan, rekan kerja, atasan, manajer lainnya, dan bahkan karyawan
itu sendiri. (Schuler & Jackson 2006)

Ruang Lingkup Penilaian Kinerja:

1. Who
a. Penilai
• Penilai Informal (tanpa authority)
• Penilai Formal
- Penilai Individual
- Penilai Kolektif
b. Syarat-syarat penilai formal (appraiser)
- Jujur, adil, objektif, memiliki pengetahuan mendalam thdp unsur yg dinilai
- Penilaian: ‘benar/salah’, ‘baik/buruk’
- Mengetahui uraian pekerjaan dari karyawan yg dinilai
- Mempunyai kewenangan formal
2. What
a. Standar penilaian: tolok ukur prestasi kerja
- Tangible standard: fisik (kuantitas, kualitas, waktu) dan uang (biaya, penghasilan,
investasi)
- Intangible standard: perilaku, kesetiaan, partisipasi, loyalitas, dedikasi, kreativitas,
kerjasama, kepemimpinan, kepribadian, kejujuran, prakarsa, tanggung jawab
b. Prinsip SMART dalam penetapan standar kinerja:
- Specific: Jelas dan rinci

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

- Measurable: Dapat diukur

- Achievable: Dapat dicapai (berdasarkan kesepakatan antara karyawan dengan
atasannya).
- Result oriented: Berorientasi pada hasil
- Time framed: Jelas jangka waktu pencapaiannya.
3. Why
- MEMELIHARA POTENSI KERJA
- MENGUKUR & MENINGKATKAN PRESTASI KERJA
- MENENTUKAN KEBUTUHAN AKAN PELATIHAN
- DASAR PENGEMBANGAN KARIR
- DASAR PEMBERIAN DAN PENINGKATAN BALAS JASA
- MEMBANTU PROGRAM PENGADAAN TENAGA KERJA
- MEMBANTU MEKANISME UMPAN BALIK DAN KOMUNIKASI
- KRITERIA PENENTUAN SELEKSI DAN PENEMPATAN KARYAWAN
- ALAT UNTUK MEMPERBAIKI DAN MENGEMBANGKAN KECAKAPAN
KARYAWAN
- DASAR UNTUK MEMPERBAIKI DAN MENGEMBANGKAN URAIAN
PEKERJAAN

4. When
a. FORMAL :
- SETIAP TAHUN
- SETIAP SEMESTER
- SETIAP KUARTAL
b. INFORMAL :
- SETIAP MINGGU
- SETIAP HARI
- SECARA TERUS MENERUS
5. Where
a. ON THE JOB APPRAISAL
- KANTOR ATASAN

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

- LOKASI KERJA
- TEMPAT KHUSUS DALAM ORGANISASI
b. OFF THE JOB APPRAISAL :
- KANTOR KONSULTAN
- DALAM MASYARAKAT ATAU TEMPAT LAIN DI LUAR ORGANISASI
6. How
a. METODE TRADISIONAL:
1. RATING SCALE :
* GRAFHIC SCALE
* MULTIPLE STEPS
* BEHAVIOR SCALE
2. EMPLOYEE COMPARISON :
* ALTERNATION BANKING
* FAIRED COMPARISON
* FORCED DISTRIBUTION
3. CHEKLIST :
* WEIGHT CHECKLIST
* FORCED CHOISE
4. FRESSFORM ESSAY
5. INTERVIEW
6. CRITICAL INCIDENT
b. METODE MODERN :
1. ASSESSMENT CENTRE
2. MANAJEMEN BY OBJECTIVE (MBO)
3. HUMAN ASSET ACCOUNTING

Metode Penelitian Tradisional:

• Rating Scale
– Menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

– Penilaian kinerja dalam skala dari beberapa kategori, biasanya dalam angka 5
sampai 7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti luar biasa, memenuhi
harapan, atau butuh perbaikan.
– Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi:
• Faktor yang berhubungan dengan jabatan (job-related)
• Karakteristik-karakteristik pribadi
• Checklist
– Penilai memberikan masukan/informasi bagi penilaian yg dilakukan oleh HRD
– Penilai memilih kalimat/kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan
karakteristik individu karyawan kemudian melaporkan kepada HRD untuk
menetapkan bobot nilai, indeks nilai, dan kebijaksanaan selanjutnya bagi
karyawan tsb
• Employee Comparation
– Alternation Ranking
• Metode penilaian dengan mengurut peringkat (ranking) karyawan dimulai
dari terendah sampai tertinggi atau mulai dari bawahan sampai tertinggi &
berdasarkan kemampuan yg dimiliki
– Paired Comparation
• Metode penilaian dengan membandingkan karyawan satu dengan
karyawan yang lain, sehingga terdapat berbagai alternatif keputusan yang
akan diambil
• Digunakan untuk jumlah karyawan yang sedikit
n(n−1)
• Jumlah yang dibandingkan dengan rumus
2

– Porced Compartion (Grading) – Distribusi yang dipaksakan

• Mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang dalam sebuah
kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi
frekuensi normal
• Kategori misalnya: baik sekali, memuaskan, kurang memuaskan
• Freeform Essay
– Penilai menulis narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan.

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

– Cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan karyawan alih-alih

kinerja rutin harian
– Penilaian bergantung pada kemampuan si penilai dalam menulis
– Critical Incident
– Metode penilaian kinerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-dokumen
tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif dan sangat
negatif.
– Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis, mempengaruhi efektivitas
departemen sacara signifikan, secara positif ataupun negatif, manajer
mencatatnya.
– Pada akhir periode penilaian, penilai menggunakan catatan-catatan tersebut
bersama dengan data-data lainnya untuk mengevaluasi kinerja karyawan.

Metode Peneliitian Modern

• Assessment Centre
– Pembentukan tim penilai khusus (dari luar, dalam, atau kombinasi keduanya)
– Penilaian lebih obyektif dan indeks prestasi sesuai fakta
– Cara penilaian: wawancara, permainan bisnis, dll
– Nilai indeks prestasi = rata-rata bobot dari tim penilai
– Human Asset Accounting
– Faktor pekerja dinilai sebagai individu modal jangka panjang
– Sumber tenaga kerja dinilai dengan membandingkan terhadap variabel-variabel
yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan
• Management by Objective (MBO)
– Di masa lalu merupakan suatu bentuk manajemen berdasarkan tujuan
(management by objectives).
– Manajer dan bawahan secara bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan untuk
periode penilaian berikutnya.
– Ciri-ciri MBO
• Adanya interaksi langsung atasan-bawahan
• Atasan bersama bawahan menentukan sasaran & kriteria pekerjaan

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

• Menekankankan masa sekarang dan masa mendatang

• Menekankan pada hasil yang hendak dicapai
– Kelemahan MBO
• Individualistis dalam menetapkan tujuan dan kerjasama dlm penilaian
• Jika tidak hati-hati, sasaran satu dapat menghabat sasaran lain
• Sulit menetapkan sasaran yang tingkat kesulitannya sama

Masalah Potensial dalam penelitian

• Hallo effect: kesalahan penilai, karena cenderung memberikan IP baik baigi karyawan
yang dikenal / sahabat
• Leniency: penilai cenderung memberikan nilai tinggi terhadap karyawan
• Strictness: Penilai cenderung memberikan nilairendah kepada karyawan yg dinilai
• Central tendency: penilai cenderung memberikan nilai sedang
• Personal bias: penilaian yang terjadi akibat adanya prasangka-prasangkan sebelumnya
baik positif maupun negatif

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB VII
EVALUASI JABATAN & KOMPENSASI
• Proses analisis dan penaksiran isi pekerjaan dalam suatu jabatan, untuk menempatkan
jabatan tersebut dalam urutan peringkat, yang dapat dipakai sebagai dasar sistem
remunerasi(pembayaran gaji/upah)
• Teknik yang didesain untuk pengembangan struktur pembayaran dengan menetapkan
relativitas di antara pekerjaan-pekerjaan yang ada pada basis yang konsisten dan
sistematis
• Mengingat penggunaan evaluasi jabatan lebih banyak untuk pengembangan struktur
pembayaran, pemahaman tentang komponen-komponen dalam total remunerasi sangat
diperlukan.

1. Batasan
• KOMPENSASI ADALAH SEMUA PENDAPATAN YANG BERBENTUK UANG
/ BARANG LANGSUNG / TAK LANGSUNG YANG DITERIMA KARYAWAN
SEBAGAI IMBALAN ATAS JASA YANG DIBERIKAN KEPADA
PERUSAHAAN ( Hasibuan, 1994)
• KOMPENSASI ADALAH APA YANG SESEORANG PEKERJA TERIMA
SEBAGAI BALASAN DARI PEKERJAAN YANG DIBERIKANNYA. (Keith
Davis, 1996 ).
2. Tujuan Kompensasi
• Ikatan kerjasama
• Kepuasan kerja
• Pengadaan efektif
• Motivasi
• Stabilitas Karyawan
• Disiplin
• Pengaruh Serikat Buruh
• Pengaruh pemerintah
3. Metode Kompensasi

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

Metode Tunggal
• Metode penetapan gaji pokok hanya berdasarkan ijazah formal
Metode Jamak
• Metode penetapan gaji pokok berdasarkan atas beberapa pertimbangan, antara
lain ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, bahkan hubungan keluarga
4. Sistem Kompensasi
a. Sistem Waktu
- Kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar waktu (jam, minggu,
bulan)
- Ditetapkan jika prestasi kerja sulit diukur per unit
- Kelebihan: administrasi pengupahan mudah, dan besarnya tetap
- Kelemahan: pekerja malas, kompensasinya tetap
b. Sistem Hasil (Output)
- Kompensasi ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan (per potong, meter,
liter, dsb)
- Ditetapkan berdasarkan output, bukan lama kerja
- Kelebihan: memberikan kesempatan pekerja untuk berprestasi
- Kelemahan: kualitas yang dihasilkan terkadang kurang optimal
c. Sistem Borongan
- Cara pengupahan yg penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan
dan lama mengerjakan
- Sistem borongan pekerja mendapat balas jasa besaratau kecil, tergantung atas
kecermatan kalkulasi mereka
5. Kompesasi dibedakan menjadi
a. Direct Compensation: GAJI, UPAH, UPAH INSENTIF
b. Indirect compensation: KESEJAHTERAAN KARYAWAN
6. Teori Upah Insentif
a. Piece Rate
- Upah per potong proporsional
- Upah per potong Taylor
- Upah per potong kelompok

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

Contoh:

Standar kelompok untuk 3 pekerja adalah 50 unit per jam, atau 400 unit per hari
kerja (8 jam kerja). Tarif per unit adalah Rp 2,00. Tarif per jam untuk 3 jabatan
adalah A=Rp 31,25; B=Rp 18,75; C=Rp 12,50

Standar produksi kelompok 500 unit dalam satu hari kerja (8 jam), maka
penerimaan keseluruhan untuk 3 orang tersebut adl 500 x Rp 2,00 = Rp 1.000,00.
Sedangkan upah berdasarkan jam kerja:

A : 8 x Rp 31,25 = Rp 250,00

B : 8 x Rp 18,75 = Rp 150,00

C : 8 x Rp 12,50 = Rp 100,00

Jumlah = Rp 500,00

Membagi selisih antara Rp 1.000,00 dengan Rp 500,00 (sebesar Rp 500,00).

Selanjutnya dengan membagi sama rata untuk ke-3 pekerja yaitu (500:3) = Rp
166,67 per orang. Jadi setiap kary. Mendapat:

A = Rp 250,00 + 166,67 = Rp 416,67

B = Rp 150,00 + 166,67 = Rp 316,67

C = Rp 100,00 + 166,67 = Rp 216,67

b. Time Bonuses
• Premi berdasarkan waktu yang dihemat
- Halsey Plan
- 100% time premium plan
• Premi berdasarkan waktu pengerjaan
- Rowan plan
- Emerson plan
• Upah insentif kombinasi

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro

 Manajemen Sumber Daya Manusia

Contoh: standar produksi 8 jam kerja = 500 unit. Tarif per unit Rp 2,00 dan per
jam kerja Rp 62,50 (per hari sebesar Rp 500,00). Kary. A menghasilkan 600 unit
*Menggunakan Halsey Plan, maka upah yang diterima:
Upah pokok = 8 jam x Rp 62,50 = Rp 500,00
Premi = 50% x Rp 500,00 = Rp 250,00
Upah yang diterima = Rp 750,00
*Menggunakan 100% time premium plan, maka upah yang diterima:
Upah pokok = 8 jam x Rp 62,50 = Rp 500,00
Premi = 75% x Rp 500,00 = Rp 375,00
Upah yang diterima = Rp 875,00

Fakultas Teknik - Universitas Dian Nuswantoro