ANALISIS DAN

PILIHAN STRATEGI
ANGGOTA KELOMPOK

ARDHANA RIFKIDANANTO TRI NURDI PRILIANTO CHOIRUL ANAM

ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI
 Memperkenalkan konsep penting yang dapat membantu penyusunan strategi, membuat
alternative yang layak, mengevaluasi alternatif, serta memilih tindakan khusus.

 Dalam memformulasikan strategi aspek prilaku juga harus dipertimbangkan meliputi

politik, kultur, etika, dan pertanggung jawaban sosial.

 Peranan dewan direksi turut menjadi pertimbangan bagi sebuah perusahaan dalam
memformulasikan strategi.
Karakteristik dari Analisis Pilihan dan
Startegi
 Analisis Pilihan dan Startegi melakukan pencarian untuk menentukan tindakan alternatif
yang paling memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan tujuan dan misinya.

 Strategi perusahaan, tujuan, visi dan misi ditambah informasi audit internal & eksternal,
memberikan dasar untuk membuat dan mengevaluasi strategi alternatif yang layak.
 Proses  Penyusun strategi tidak perlu
mempertimbangkan semua alternatif yang

Membuat layak

dan  Seperangkat strategi alternatif yang paling

Memilih
menarik harus dikembangkan.
Keuntungan, kelemahan, trade-off, biaya,

Strategi dan manfaat dari strategi sebaiknya

ditentukan.
Kerangka Kerja Analitis Formulasi
Strategi
Teknik Formulasi
strategi
diintegrasikan dalam
tiga kerangka kerja
pembuatan
keputusan.
  Alat input mensyaratkan penyusun strategi untuk mengkuantifikasi

TAHAP secara subjektif selama tahap tahap awal proses formulasi Strategi.

INPUT  Membuat keputusan kecil dalam matriks input terkait kepentingan

relatif faktor internal dan eksternal memungkinkan penyususn strategi
membuat dan mengevaluasi strategi membuat dan mengevaluasi
strategi alternatif secara lebih efektif.
TAHAP
 Strategi terkadang didefinisikan sebagai pencocokan yang
dibuat organiassi antara sumber daya internal, kemampuan ,

PENCOCOKAN dan kesempatan serta resiko yang diciptakan oleh faktor

eksternalnya.

 Dalam tahap pencocokan terdapat 5 teknik yakni Matriks

SWOT, Matriks SPACE, Matris BCG, Matriks IE dan Matriks
Grand Strategy.
Matriks SWOT Strategi SO
( Strengths- Opportunities)

Dalam strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari
kesempatan eksternal

Contoh
Strenghts : Biaya Iklan Cetak Turun 10%
Opportunities : Warga senior Yang menggunakan Komputer naik 8%
Stategi WO : Mengirimkan Iklan Cetak Ke Warga Senior
Matriks SWOT Strategi WO
(Weaknesses- Opportunities)

Dalam strategi WO bertujuan unutk meningkatkan kelemahan internal dengan mengambil

keuntungan pada kesempatan eksternal.

Contoh
Weakness : Lokasi toko terancam Jalan TOL
Opportunities : Toko Pesaing di Pusat kota X berjarak 5 Mil
Strategi WO : Membeli tanah dan Membangun toko baru di pusat kota X
Matriks SWOT Strategi ST
( Strengths – Threats )

Dalam strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal.

Contoh
Strengths : Pendapatan dari Jasa perbaikan naik 16%
Threats : Harga bensin naik 8%
Strategi ST : Meningkatkan Pelayanan Panggilan keluar toko dari 60% menjadi 80%
Matriks SWOT Strategi WT
(Weakness- Threats)

Dalam Strategi WT adalah taktik defensif yang dilakukan untuk mengurangi kelemabahan internal
dan menghindari ancaman eksternal.

Contoh
Weakness : Proses check out konsumen terlalu lama
Threats : Mall baru yang dekat dibangun
Strategi WT : Memperkerjakan dua kasir baru
 Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weakness)
1. Keluar masuk persediaan 5,8 hingga 1. Lokasi toko terancam jalan tol

MATRIKS 2.
6,7
Promosi dalam toko meningkat 20%
2. Proses check out konsumen terlalu
lama.

SWOT
3. Biaya iklan cetak turun 10% 3. Karpet dan cat belum diperbaiki.
4. Pendapatan dari jasa perbaikan naik 4. Toko tidak memiliki situs web
16%

Kesempatan (Opportunities) Strategi SO Strategi WO

1. Warga senior yang menggunakan 1. Mengirimkan selembaran ke warga 1. Membeli tanah dan membangun
komputer naik 8% senior (S3,O1) toko baru (W1,O2)
2. Toko rival berjarak 1 mil 2. Menambah dua tenaga perbaikan 2. Memperbaiki karpet dan cat
3. Populasi Kota naik 10 % dan pelayanan (S4,O1) (W3,O3)
4. Permintaan situs web naik 18% 3. Membuat layanan web (W4,O4)

Ancaman (Threats) Strategi ST Strategi WT

1. Harga bensin naik 8% 1. Meningkatkan pelayanan panggilan 1. Memperkerjakan dua kasir baru
2. mall baru yang dekat dibangun luar toko dari 60% menjadi 80% (W2,T2)
(S4,T1)
Matriks Strategic Posistion And Action
Evaluation (SPACE)
Matriks posisi strategis dan evaluasi tindakan adalah alat pencocokan tahap 2. Memiliki 4 kuadran
yang mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif,defensif, dan kompetititf yang paling
sesuai untuk organisasi.

Perpotongan pada matriks SPACE memrepresntasikan dua dimensi internal ( Posisi Keuangan (
financial Position – FP ) dan Kompetitif ( Competitive posistion – CP) ) serta dua dimensi eksternal (
posisi stabilitas ( Stability Posistion – PS ) dan posisi industri ( Industry posistion – IP )
Langkah langkah membuat Matriks
SPACE
1. Memilih seperangkat variable untuk mendifinisikan posisi keuangan FP, Posisi Kompetitif CP, Posisi
Stabilitas SP, Posisi Industri
2. Memberikan angka numerik yang berjangka +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk Variable dimensi IP
dan FP. Berikan Angka -1 (Terbaik) hingga -7 (terbutuk) untuk setiap variable dimensi SP dan CP.
3. Hitung skor rata rata untuk FP,CP,IP dan SP dengan menjumlahkan nilai dari masing masing variable lalu
di bagi dengan jumlah variable.
4. Letakan skor rata rata untuk 4 variable pada perpotongan yang sesuai dengan sesuai dengan matriks
SPACE
5. Tambahkan dua skor pada perpotongan X dan letakan pada poin X. tambahkan dua skor Y dan letakan
poin pada resultan Y.
6. Gambar garis vector direksionaldari asal matriks space lewat poin perpotongan baru.
 Analisis Internal Analisis Eksternal
Posisi Keuangan ( FP) Stabilitas Posisi (SP)
Tingkat pengembalian investasi 1 Tingkat inflasi -2
Leveraged 4 Perubahan Teknologi -6
Likuiditas 2 Elastisitas Permintaan -3
Modal kerja 1 Tekanan Kompetitif -7
Arus Kas 2 Hambatan Masuk Pasar -4
Rata- rata Posisi Keuangan (10:5) 2 Rata Rata Posisi Stabilitas (22:5) -4,4
Posisi Kompetitif (CP) Posisi Industri (IP)
Pembagian Pasar -7 Potensi Pertumbuhan 6
Kualitas Produk -2 Stabilitas Pertumbuhan 2
Loyalitas Konsumen -3 Kemudahan Masuk Pasar 4
Teknologi tahu bagaimana -4 Pemanfaatan Sumber daya 1
Kontrol Pemasok/Distributor -5 Potensi laba 2
Rata Rata Posisi Kompetitif ( 21:5) -4,2 Rata Rata Potensi Industri (15:5) 3,0
Sehingga
2,0 + (-4,4) = -2,4 Perpotongan Y
3,3 + (-4,2) = -1,2 Perpotongan X
Matriks Boston Consulting Group
(BCG)
menggambarkan perbedaan antar divisi dalam pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri

memungkinkan perusahaan organisasi multidimensi untuk mengelola portofolio bisnisnya

dengan menguji posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri relatif untuk semua
divisi lain dalam organisasi
Matriks Boston Consulting Group
(BCG)
Ukuran lingkaran berhubungan dengan
proporsi pendapatan perusahaan yang
didapatkan dari unit bisnis.

Divisi yang berlokasi pada kuadran I dalam

matriks BCG disebut “Tanda Tanya”, yang
belokasi pada kuadran II disebut “Bintang”,
pada kuadran III disebut “Sapi Perah” dan
pada kuadran IV disebut “Anjing”
Matriks Boston Consulting Group
(BCG)
Kuadran I ( Tanda Tanya )
 memiliki posisi pasar yang relatif
rendah, namun mereka pesaing pada
industri yang tumbuh tinggi
 organisasi harus menentukan apakah
akan memperkuat dengan mengejar
strategi intensif atau menjualnya
Kuadran II ( Bintang )
 Mempresentasikan kesempatan jangka panjang
perusahaan terhadap pertumbuhan dan
profitabilitas
 Divisi-divisi dengan pangsa pasar yang relatif
tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang
tinggi sebaiknya menerima investasi substansial
untuk mempertahankan atau memperkuat posisi
dominan mereka.
Matriks Boston Consulting Group
(BCG)
Kuadran III ( Sapi Perah ) Kuadran IV ( Anjing )
 memiliki posisi pasar yang relatif  Divisi yang memiliki posisi pembagian pasar
tinggi, namun pesaing pada industri yang relatif rendah dan pesaing dalam
dengan pertumbuhan rendah industri dengan pasar pertumbuhan yang
 Pengembangan atau diversifikasi lamban atau tidak tumbuh.
produk menjadi strategi yang baik
untuk sapi perah yang kuat.
Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks Internal-Eksternal memposisikan berbagai divisi di organisasi dalam tampilan Sembilan-

sel.
Matriks IE sama dengan matriks BCG dalam hal pelibatan perencanaan divisi organisasi dalam
diagram skematik. Selain itu ukuran setiap lingkaran mempresentasikan persentase kontribusi
penjualan setiap divisi, dan irisan pai mengungkapkan persentase kontribusi laba dalam setiap
divisi
Matriks Internal Eksternal (IE)
Skor Total Tertimbang IFE
Skor Tertimbang
Total EFE
Matriks IE tiga bagian dengan
implikasi strategi yang berbeda
 Pertama, rumus untuk divisi yang berada di dalam sel I, II, atau IV diartikan sebagai tumbuh
dan dibangun. Strategi intensif atau integrative paling sesuai untuk divisi-divisi ini
 Kedua divisi yang berada di dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan strategi ditahan
dan dijaga. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum
digunakan
 Ketiga divisi yang berada di sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi
Matriks Grand Strategy

 Matriks Grand Strategy menjadi suatu alat yang populer untuk memformulasikan strategi
alternatif selain dari matriks SWOT, matriks SPACE, matriks BCG, dan matriks IE.
 Matriks ini didasarkan kepada dua dimensi evaluative yaitu : posisi bersaing dan pertumbuhan
pasar.
 Strategi yang dapat dipertimbangkan oleh suatu organisasi disusun berdasarkan urutan daya
tariknya dalam setiap kuadran matriks.
TAHAP
 Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat
keputusan formulasi strategi.

KEPUTUSAN  Strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan

dapat ditambahkan ke daftar opsi alternatif layak
 Kemudian di peringkat pada skala 1-4 sehingga daftar prioritas
terbaik dapat diperoleh.
Quantitive Strategic Planning Matrix
(QSPM)
 Teknik analistis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan
alternatif yang layak. Teknik
 Teknik ini secara objektif akan mengindikasikan strategi alternatif terbaik
Quantitive Strategic Planning Matrix
(QSPM)
 Teknik analistis yang didesain untuk
menentukan daya tarik relatif dari
tindakan alternatif yang layak. Teknik
 Teknik ini secara objektif akan
mengindikasikan strategi alternatif
terbaik
Langkah-langkah dalam
mengembangkan QSPM
Langkah 1:
Membuat daftar kesempatan dan
ancaman dari perusahaan kunci, juga
kelemahan serta kekuatan internal di
kolom kiri QSPM
Langkah-langkah dalam
mengembangkan QSPM
Langkah 2:
Masukkan bobot untuk setiap faktor kunci
internal dan eksternal
Langkah-langkah dalam
mengembangkan QSPM
Langkah 3:
Menguji matriks-matriks di tahap 2, dan
mengidentifikasi strategi alternatif yang
sebaiknya dipertimbangkan
implementasinya
Langkah-langkah dalam
mengembangkan QSPM
Langkah 4:
Menentukan skor daya tarik
Langkah-langkah dalam
mengembangkan QSPM
Langkah 5:
Hitung Skor daya tarik total
Langkah-langkah dalam
mengembangkan QSPM
Langkah 6:
Menghitung jumlah skor daya tarik total
Aspek-aspek Budaya Dalam
Pemilihaan Strategi
 merupakan dimensi manusia yang menciptakan solidaritas dan makna dalam suatu
organisasi
 pengimplementasian perubahan strategi dapat berjalan dengan mudah didukung oleh
produk budaya
 jika tidak didukung strategi menjadi tidak efektif, bahkan kontraproduktif
Politik Pemilihan Strategi

 Politik internal memengaruhi pilihan strategi dalam semua organisasi

 Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah mengarahkan perkembangan koalisi,
menjaga konsep tim secara keseluruhan, memperoleh dukungan dari individu dan
kelompok kunci